1、基于素質能力的招聘流程及面試技巧基于素質能力的招聘流程及面試技巧 龍湖地產龍湖地產內容提要內容提要1招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程2龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程3面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法4面試技巧面試技巧應用聯系應用聯系貫穿于各部分貫穿于各部分練習：比較你的面試態度與專家的面試態度內容1招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程2龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程3面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法4面試技巧面試技巧招聘中的常見誤區n招聘的事情全權交給人事部，我們忙業

2、務吧；n公司中誰閑著誰就去面試吧；n招聘選人憑感覺就可以了；n現在市場上勞動力富余得很，缺人登個廣告就可以了，隨時都應者如潮；n招聘中可以標準低一點，進來后不勝任可以再去招；n招聘面試的問題翻來覆去就那么幾個，簡單的很；n基于對有著成功招聘體系和實踐公司的研究可以總結出招聘基于對有著成功招聘體系和實踐公司的研究可以總結出招聘體系成功的驅動要素和原則體系成功的驅動要素和原則成功的招聘體系成功的招聘體系堅信好的招聘至關重要：如果一個公司希望有管理的優勢就必須有有效的招聘知道你在尋找什么：那些認同公司的目標、文化并擁有成功的關鍵素質的人知道到哪里去找到合適的候選人確保招聘活動和決策z在高績效的一線經

3、理的帶領之下成功的讓他人了解本公司的價值定位：我們能提供什么？內容提要內容提要1招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程2龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程3面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法4面試技巧面試技巧龍湖的甄選流程包括從簡歷篩選開始，經過初試、復試、性格測試及進行背景調查，到正式錄用全過程人力資源部進行簡歷的初步篩選根據需要，初步篩選人員填寫應聘申請表人力資源部綜合判斷是否進入面試初試初試由主管或以上人員作為面試官初試為部分考察，考察的要素為通用素質模型的四個方面初試可以由1-2人進行，時間在30分鐘左右初試主要給出是否進行復試的結

4、論復試由部門經理或以上的2-4人進行復試為全面考察，考察的要素為通用素質+職能素質，也要考慮專業經驗技能水平復試要做出是否錄用的決定吳總可以作為復試人員之一或復試之后進行簡單面試通過初試的人員可安排進行性格測試并根據專業情況進行筆試性格測試和筆試的結果作為復試考官的參考依據，不獨立作為面試決策的依據對于重要崗位的人員、以及對面試中相關信息有疑問的人員，由人力資源部組織進行背景調查決定錄用的崗位、薪酬水平等向錄用者發送錄用通知書包括職位、薪酬、福利、職業發展等信息，加強錄用者對公司信心篩選簡歷篩選簡歷進行初試進行初試進行復試進行復試性格測試、性格測試、筆試等筆試等背景調查背景調查正式錄用正式錄用

5、明確初試及復試，區分不同的評估重點n初試：部分評估n復試：全面評估n對于某些級別崗位，可以不經過初試n初試評估幾個重要的通用素質n問題：n是不是某些素質比另外的更重要？n將面試分為初試和復試有什么好處？龍湖地產素質能力、職能素質能力組成，其中通用素質能力分為三個層次通用素質能力職能通用素質能力高層管理人員通用素質能力工程采購投資發展銷售項目研發管理人員通用素質能力全員通用素質能力通用素質能力包括高層管理人員、管理人員和全員通用素質能力通用素質能力高層管理人員通用素質能力管理人員通用素質能力全員通用素質能力哲學思辨戰略思考變革管理領導能力自適能力理性創新團隊管理系統性分析及解決問題發展他人影響能

6、力盡職敬業學習及專業能力客戶導向 團隊協作 有效溝通 邏輯分析判斷創造性執行內容提要內容提要1招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程2龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程3面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法4面試技巧面試技巧將不同層級的素質能力按其內在關系縱向聯系起來就成為了招聘、面試的基礎通用素質能力 管理自己 管理任務 管理他人高層管理人員通用素質能力管理人員通用素質能力全員通用素質能力哲學思辨 戰略思考 變革管理 領導能力自適能力 理性創新 系統性分析 及解決問題有效溝通影響能力 團隊管理 發展他人盡職敬業學習及專 業能力創造性執行邏輯

7、思維判斷客戶導向團隊協作盡職敬業及自適能力 學習創新能力 思考及解決問題能力溝通影響能力協作及領導能力不同的人員甄選評估方法有不同的效度，面試只是一種評估方法，不是全部，必須與其它方法結合在一起完美的預測綜合評價中心（以內部發展提升為目的）360度反饋評估能力測試/工作案例實操綜合評價中心（以甄選招聘為目的）工作相關的個性測試/結構化行為面試他人介紹非結構化面試/經驗年限/教育背景年齡、星象學、筆跡法、隨機挑選 興趣 注：這里所講的評價中心一般包括性格測試、情景模擬、結構化面試等手段Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(1987)1.0.90.80.70

8、.60.50.40.30.20.10 .0-.10效度內容提要內容提要1招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程2龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程3面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法4面試技巧面試技巧應用練習應用練習貫穿于個部分貫穿于個部分面試是什么及不是什么面試本身首要是一個信息收集的過程面試是一個雙向信息交流的過程面試是工作，不是娛樂面試是業務經理的本職工作，而不是額外工作也不只是人力資源部的工作。面試是艱苦而有樂趣的工作，而不是輕松而乏味的工作。面試是個談話，但不是閑聊。面試是甄選的一部分，而不是全部。四、面試技巧 面試前 面試中 面

9、試后 其他面試官的選擇及責任分配一般是求職者應聘崗位的商界或同級人員在多人共同對一人進行面試的時候要確定主面試官下級人員可以參與但不應作為主面試官面試一個人時，最多可以有幾個人一起對其進行面試？面試前的閱讀簡歷和應聘申請表時整個篩選過程中的重要環節1.可以大大減少面試中的時間浪費（不然面試中會去問一些簡歷中本來有的信息）。2.可以有的放失地設計問題，提高在面試中信息收集的效率。3.簡歷及應聘申請表中的“硬”信息可靠度較高。4.至少可以保證面試有一個良好的開端。5.通過閱讀簡歷及應聘申請表，可以建立一個對應聘者的初步印象。這個印象與實際見面時的感覺差距是寶貴的問題來源。6.對應聘者來說也是個尊重

10、。7.對于幾個人同時面試一個人的情況，大家共同討論一下簡歷和應聘申請表更有必要。可以避免在面試中發生信息收集的方向性差異。隨著業務經理人力資源技能的提高，篩選簡歷及應聘申請表將不僅是人力資源部的職責應聘者不是很多的情況：二分法明顯不合適的可進一步考察的應聘者很多的情況：三分法（如在學校招聘中）明顯不合適的非常有希望的有待研究的/邊緣的審閱簡歷及應聘申請表后可以設計面試初試問題至少可以設計開始的問題（在開場白之后的第一、二個有針對性的問題）。良好的開端是成功的一半。在簡歷上將需進一步澄清的事情標注出來，比如說不熟悉的公司，求職者學習過程或工作中的間斷，職業方向的改變，跳槽記錄等。標出那些很可能提

11、供判斷依據的工作經歷及個人愛好，在面試中進一步挖掘，用于判斷求職者是否有我們所要求的優秀品質。標出有關能力、業績、個性等方面的信息，面試時重點考察。同時也要規劃大致的面試時間。面試過程中獲取信息的時間有限，要合理分配時間 開場白建立默契 2分鐘 2分鐘 3分鐘 3分鐘 收集信息 23分鐘 35分鐘 47分鐘 72分鐘 提供信息/結束語 5分鐘 8分鐘 10分鐘 15分鐘 30分鐘 45分鐘 60分鐘 90分鐘 四、面試技巧 面試前 面試中 面試后 其他開場白的目的是營造輕松的面談氛圍并讓求職者了解面試的進程每個人可以將自己的開場白標準化問候求職者建立并保持目光接觸可以驗證求職者的姓名介紹自己及

12、他人（可以通過名片，多人參與面試可以由主面試官介紹）微笑,放松向求職者介紹面試時間如何分配，并建立面試時由公司方主導來收集信息的基調向求職者介紹不同面試官的身份告訴求職者你會做簡單的記錄建立對求職者回答問題方式的期望（如希望你以實際的例子來回答） 當然這種方式不適合于那種非正式的面試 問題：面試是要正式一點還是非正式一點好？開場白樣例 你好，請坐，你是吧，歡迎來到參加今天的面試。我是，職務是（如果有其他人的話，這是，職務是，這是，職務是）。 我們今天的面試大約分鐘。面試的目的是為了更多地收集關于你的信息以判斷你是否合適面試的過程中會由我來主要問問題，其它幾位會不時地問一些問題。我們會在面試結束

13、前留幾分鐘給你來問問題。 在回答問題的時候，我希望您能盡量用具體的、您實際發生過的實例來回答問題。我們會適當記錄，請您不必介意。 我們問的有些問題可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的問題你聽得不太理解，請直接提出來。 那我們就開始吧。從你的簡歷里，我們看到 在面試進行的過程中，面試官需要遵循一些基本原則使求職者感覺輕松自然。問問題要有的放失，直接明確。尊重并鼓勵求職者。傾聽，做出積極反應。少說多聽，但要控制面試進程。面試過程中只是收集信息，不做綜合判斷。記錄重要信息。面試的核心是要收集信息，收集信息的兩個關鍵觀念是：關鍵行為事件面試，追問關鍵行為事件法(Critical Beh

14、avior Event Interview) - Car (context, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 當時的情形，你采取的行動，取得的結果 - 關鍵追問probing - 就是刨根問底 - 詳細地了解“當時的情形，你采取的行動，取得的結果”完整的關鍵行為事件實例應該包括3個方面信息，它通常需要通過追問才能實現當時的情況怎么樣？CONTEXT/SITUATIONG & TASK - 為什么要這么做？什么時候？在哪里？ - 主要的問題和困難在哪里？ - 有什么數字可以衡量當時的情況嗎？ - 是你主動發現的這

15、個問題還是領導交代的任務？你做了什么？ACTION - 你是怎么分析的？與誰一起做？ - 這個決定需要誰批準？你是怎么說服其接受的？ - 你個人具體做了什么？ - 花費了多長時間？主要客服了哪些困難？結果怎么樣？RESULT - 有什么數字衡量？ - 客戶有什么反應？有沒有提供后續服務？ - 有沒有總結經驗教訓？行為事件問題和假設性問題聯系：以下問題是行為事件問題還是假設性問題1.請給我們一個例子，說明貴公司某項業績若你未參與其中的話就不會取得。2.如果你可以成為某種動物的話，你想成為什么動物？3.如果B和C向你反饋關于A的評價相互矛盾，你會怎么辦？4.你為什么選擇歷史作為專業？5.請給我講一

16、個你為自己設立的可實現的目標或正在為之努力的目標。6.你是怎樣被提升為銷售總監職位的？7.請舉一例，說明你要深入分析某個問題，判斷什么是錯誤的，并采取一些行動。8.十年之后，你希望做到什么職位？9.當你處于某個領導職位時，你覺得獲得他人合作的最有效的方法是什么？10.你的大學經歷對你的職業發展有何作用？11.作為銷售總監，你的主要責任是什么？12.你認為你的最大的弱點是什么？13.進入龍湖這樣的公司里，你覺得需要多長時間才可以取得成功。對于面試官來說，面試過程中正確的使用身體語言也很重要應當采用的身體語言目光接觸向前傾斜距離適中、位置合適（面試官應與求職者坐得距離多遠比較合適？）應避免的身體語

17、言翹二郎腿打哈欠，伸懶腰將手摟著頭后雙臂交叉于胸前來回抖動大腿當然有時也可以有策略地運用這些身體語言及情緒去向求職者傳遞一些信息幾種 需要注意到提問方式（1） 求職者能用“是”，“不是”，“對”等封閉式的回答 舉例: 面試官：你是不是在XX上的大學？ 求職者：是的。 面試官：你在學校里是不是參加過一些課外活動？ 求職者：是的。 面試官：你在課外有沒有做過一些零工？ 求職者：沒有。 問題引導求職者給出希望得到的答案（只要其不是“木頭”，一定不會答錯） 舉例: 面試官：你應該知道，這種工作要求一個人很強的主動性，我們尋找具有積極進取精神和發展潛力的人才，你覺得自己是不是很有進取精神呢？ 求職者：是

18、的。 面試官：在你所在的集體中，你是不是擔任過領導職務？ 求職者：是的。 封閉式問題已經給出答案的問題/誘導式問題幾種需要注意到提問方式（2）連珠炮，同時問幾個相關的問題，可用作求職者相當放松的情況下，因為他/她得記得回答幾個問題。舉例：在你任職期間，你的主要責任和主要任務是什么？哪項是關鍵職責？多重性問題為收集素質相關的信息做最后的努力舉例：我們需要具有領導能力的人才，請你選一個最能說明你領導能力的例子講一講。“絕望式”問題與“絕望式”問題相似。在面試即將結束時，給求職者最后一個機會。同時暗示面試即將結束。舉例：在接下來的兩分鐘里，你能不能談一些我沒有談到，但你認為我應該知道的你所取得的關鍵

19、成績。收尾問題不應該犯的兩個錯誤 面試官說得太多面試官占用率大部分時間：聽得少（面試官非常健談；）習慣于處在支配、權威的地位；不習慣于聆聽他人；不知道該怎樣面試 不贊成求職者的觀點 不贊成意味著：“你說得不對” 舉例： 面試官：你為什么選擇了這所大學 求職者：我父母都是這所大學畢業的，他們鼓勵我報考它，所以我就選擇了它 面試官：我覺得要是你根據這所大學的教育質量，而不是父母的意愿來選擇，也許會更好些收集信息過程中要記錄能夠表現素質能力的重要行為信息，作為評估判斷的依據要確認你為關鍵能力素質收集到了足夠依據，并已經記錄。盡量為每項“素質能力”收集2個以上實例根據。面試初試：至少確保考察收集到3項

20、素質（盡職敬業/自適應力、思考及解決問題能力、協作及領導能力）的行為信息，如果可能也可以順便收集其它素質相關的證據。面試復試：確保收集到所有素質的行為信息：通用素質+職能素質。如果記錄技巧不足，影響面試進程，可以只做簡單記錄。如果你記性好，可以面試結束后再記錄。在多人面試的時候，非主面試官應多做記錄。有效傳達公司的信息，以增加對求職者尤其是有希望的求職者的吸引力也很重要合上文件以正式表明你已問完問題詢問求職者需要一些什么信息以幫助他/她判斷本公司是不是他們想工作的地方一些標準的、基本信息應該在面試前就讓求職者知道（如公司歷史、工作責任、薪酬福利制度、職業發展機會）這是向極有希望被供職的求職者透

21、露意向的好機會，但注意不要承諾任何事，面試只是獲取有效的信息四、面試技巧 面試前 面試中 面試后面試過程只是收集信息的重要環節之一，要和其它途徑收集到的信息做出綜合判斷個人簡歷、應聘申請表面試初試、復試筆試、性格測試等背景調查評估依據的主要來源：綜合各方面的依據再做判斷如果是小組面試，需要各自獨立評估后再討論作出一致的決定忘掉不同面試官的級別，確保是多人評估而不是一個人評估提高每個面試官的獨立判斷能力如果你不試著去做判斷，你的判斷能力就不會提高！招聘甄選是個主觀的過程，加之面試官面試技能不一定非常純熟，難免會做出不盡客觀的決策一些典型的決策錯誤：光環效應中庸無意識的偏見（還不如有意識到偏見）倉

22、促做出決定共同經歷（面試官與應試者有相同的經歷或相似的背景）！保持清醒、明智的態度，確保你是最評估求職者的真實能力招收比我們更優秀的人！龍湖人力資源基礎體系龍湖人力資源基礎體系溝通及培訓溝通及培訓公公司司治治理理結結構構公司公司策略策略規劃規劃人力人力資源資源策略策略組織組織結構結構企業企業文化文化人力資源及組織結構人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統統邏輯順序30246665489712全面薪酬體系全面薪酬體系1. 薪酬理念及哲學2. 全面薪酬結構3. 高管薪酬4. 長期激勵保留績效管理績效管理1. 績效管理理念及流程2. 關鍵績效指標體系3. 績效，績效+潛力評估4.

23、低績效管理工作分析工作分析1. 職業分析及描述2. 職業序列及等級3. 職務及職稱體系4. 人力資源規劃培訓與發展體系培訓與發展體系1. 培訓發展理念及策略2. 晉升輪崗體系3. 入職培訓體系4. 知識管理體系招聘及人員配置招聘及人員配置1. 招聘及人員配置策略2. 雇主形象定位3. 招聘流程及方法人員標準人員標準1. 通用素質能力2. 職能通用素質3. 關鍵崗位素質4. 領導力定義建議龍湖在建議龍湖在6個月內采取的行動（個月內采取的行動（040622報告）報告）溝通及培訓溝通及培訓公司公司戰略戰略規劃規劃人力資源策人力資源策略：略：在明確發展策略的基礎上選擇合適的人力資源策略組織結構：組織結

24、構：在明確發展策略的基礎上選擇合適的組織結構（層級不應過多）企業文化：企業文化：延長勞動合同期限；明確相應標準;澄清工作壓力問題招聘及人員配置體系：招聘及人員配置體系：1. 引入基于素質模型的人員甄選辦法2. 指定雇主形象宣傳的策略和計劃3. 招聘流程及方法人力資源組織保障;對管理人員進行人力資源管理觀念培訓人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統統邏輯順序工作分析：工作分析：明確崗位描述的寫法、用法，撰寫必要的（著重于基層員工）崗位0素質模型：素質模型：建立人才標準（素質模型）31245培訓與發展體系：培訓與發展體系：建立職業等級體系；對員工進行基于素質能力的人員發展需求評估

25、（職業興趣、優缺點、發展計劃），建立基于素質能力的培訓課程體系，開發龍湖特有的關鍵課程（人員管理、領導力等）67669績效管理體系：績效管理體系：利用素質模型對員工進行績效管理（正規的360度反饋方法）全面薪酬體系：全面薪酬體系：改善與中層經理就薪酬、獎金進行的溝通建議龍湖在建議龍湖在6個月至兩年內采取的行動（個月至兩年內采取的行動（040622報告）報告）溝通及培訓溝通及培訓公司公司戰略戰略規劃規劃人力資源策人力資源策略：略：組織結構：組織結構：企業文化：企業文化：引進更有效的員工敬業度/滿意度調查工具人力資源及組織保障：培養合格的人力資源總監人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息

26、系系 統統邏輯順序工作分析：工作分析：引入崗位評估方法對崗位內部相對價值進行評估，形成崗位等級體系0素質模型：素質模型：31245培訓與發展體系：培訓與發展體系： 改進員工入職培訓及早期發展體系 引進科學有效的培訓需求分析方法 對高層引進領導力教練69績效管理體系：績效管理體系：規范績效管理體系（引入關鍵績效指標，改進績效與薪酬的掛鉤方式）；引入工作和發展計劃制度全面薪酬體系：全面薪酬體系：規范薪酬體系（建立基于職業等級體系的薪酬體系）；改善對于薪酬、獎金的溝通方法；引入有特色的福利項目招聘及人員配置體系：招聘及人員配置體系： 執行雇主形象宣傳的策略和計劃6786在過去三年里我們做了一些什么？

27、在過去三年里我們做了一些什么？1.人力資源管理現狀評估（04年第二季度）2.人員標準及人力資源盤點（04年第三季度）3.仕官生的招聘體系（04、05、06年三次）4.中高層人員外聘體系（05年年中到現在）5.集團組織架構的建立（06年初到現在）6.領導團隊更替（06年初到現在）7.企業文化更新（06年中）8.職業等級體系的引入及基于職業等級體系薪酬體系的改革（06年初正式實施）9.績效考核體系的引入（06年下半年開始引入）10.人力資源策略的明確（07年上半年）11.人員標準的二次更新（現在）內容1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述2.職業等級體系職業等

28、級體系3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型4.招聘體系招聘體系5.全面薪酬體系全面薪酬體系6.績效管理體系績效管理體系7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系8.政策管理政策管理9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統10.組織管理組織管理11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通附件一：集團職業等級體系內容1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述2.職業等級體系職業等級體系3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型4.招聘體系招聘體系5.全面薪酬體系全面薪酬體系6.績效管理體系績效管理體

29、系7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系8.政策管理政策管理9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統10.組織管理組織管理11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通素質能力比知識技能更能預測高績效，管理素質能力比管理動機、性格更可操作容易判斷，可以培訓改進，但難以預測高績效（尤其是對管理及中高層人員）可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導發展，與高績效高度正相關有很隱蔽的權變性，難以評估，難以改變，與搞績效無必然聯系技能技能知識知識行為習慣行為習慣動機動機/價值觀價值觀個人特質個人特質/性格特征性格特征素質模型的素質模型的重點

30、表現形重點表現形式式素質模型建立的框架現有現有/ /未來優秀員工素質未來優秀員工素質領導人期望領導人期望素質能力分類素質能力分類體系及素質能力庫體系及素質能力庫龍湖地產素質模型龍湖地產素質模型外部基準比較外部基準比較戰略與文化需求戰略與文化需求23514引入素質模型的價值素質模型的價值素質模型的價值將少數人擁有的智慧轉將少數人擁有的智慧轉化為大多數人可操控的化為大多數人可操控的管理工具管理工具明確、統一、全面化人明確、統一、全面化人才語言才語言提高員工自我認知提高員工自我認知在企業文化與個人績效在企業文化與個人績效之間搭建具體的聯系之間搭建具體的聯系提高招聘的有效性、培提高招聘的有效性、培訓的

31、針對性訓的針對性提高人員管理及績效管理的提高人員管理及績效管理的 有效性有效性通用素質能力要求分為：全員通用，管理及中高級專業人員，高層領導三個層次通用素質能力通用素質能力“有企業家精神的職業經理人有企業家精神的職業經理人” 自適應力自適應力 系統性系統性分析及解決問題分析及解決問題 改進創新能力改進創新能力 發展他人發展他人 團隊管理團隊管理 影響能影響能力力 盡職敬業盡職敬業 結果導結果導向及創造性執行向及創造性執行 學習能力學習能力 團隊協團隊協作作 客戶導向客戶導向 有效溝有效溝通通高層領導高層領導管理及中高管理及中高級專業技術級專業技術人員通用人員通用全員通用全員通用素質能力素質能力

32、每個職能還會有1-3個通用素質能力職能通用素質能力職能通用素質能力行政行政計財計財工程工程造價采購造價采購發展發展營銷營銷研發研發甲方能力甲方能力工程師工程師精神精神導演能力導演能力甲方能力甲方能力研究精神研究精神附件二：通用素質能力培訓版附件三：龍湖地產員工通用素質能力手冊內容1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述2.職業等級體系職業等級體系3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型4.招聘體系招聘體系5.全面薪酬體系全面薪酬體系6.績效管理體系績效管理體系7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系8.政策管理政策管理9.人力資源組織體系及人力資

33、源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統10.組織管理組織管理11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通素質模型在招聘體系中的體系通用素質能力通用素質能力 管理自己 管理任務 管理他人有企業家精神的職業經理人有企業家精神的職業經理人高層領導人高層領導人員通用素質員通用素質能力能力管理及中高管理及中高級專業技術級專業技術人員通用人員通用全員通用全員通用素質能力素質能力自適應力自適應力 改進創新改進創新系統性系統性分析及解分析及解決問題決問題影響影響能力能力團隊管理團隊管理發展他人發展他人盡職敬業盡職敬業 學習能力學習能力結果導結果導向及創造向及創造性執行性執行客戶導向客戶

34、導向有效有效溝通溝通團隊協作團隊協作盡職敬業/自適應力思考及解決問題能力學習創新能力客戶向導溝通影響能力協作及領導能力附件四：招聘面試評估表示例附件五：面試評分對照表示例內容1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述2.職業等級體系職業等級體系3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型4.招聘體系招聘體系5.全面薪酬體系全面薪酬體系6.績效管理體系績效管理體系7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系8.政策管理政策管理9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統10.組織管理組織管理11.企業文化、員工關系及溝通企

35、業文化、員工關系及溝通附件六：基于職業等級體系的全面薪酬體系全面報酬體系構成元素總回報總收入現金薪酬福利長期激勵非財政回報員工薪酬構成明細年保障收入薪資加扣項浮動薪酬各種補貼年保障收入可能通過以下形式發放：月基本工資年終發放的年保障收入半年獎金（部分業務單元有）加班費（3級以下人員適用）月度獎金（4級以下人員適用）扣處罰月效益獎（部分業務單元有）年效益獎其它獎項車貼交通補貼通訊補貼誤餐補貼構成因素構成因素影響因素影響因素管理要素管理要素年保障薪酬浮動薪酬基本福利補充、獎勵福利非現金激勵市場市場崗位、職級績效+潛力公司效益公司效益員工績效達標水平市場慣例市場慣例崗位、職級、司齡政府政策政府政策公

36、司文化、策略公司文化、策略員工參與及榮譽感崗位設置外部競爭力績效+潛力評估公司獲利能力員工績效慣例合法性外部競爭力獲利能力文化及價值觀認同度龍湖全面薪酬管理理念通過內部職業等級體系來實現內部公平性保持實現“選人先于優于育人”策略的外部競爭性“績效+潛力決定保障收入水平”體現投資員工發展的遠見性“績效評估決定浮動收入”體現策略執行和員工激勵的有效性對中高層人員及骨干操心員工的長期激勵性促成集團、地區、業態、團隊、個人的協作性現在未來+優優化化人人力力資資本本效效益益內容1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述2.職業等級體系職業等級體系3.領導力定義及素質模型

37、領導力定義及素質模型4.招聘體系招聘體系5.全面薪酬體系全面薪酬體系6.績效管理體系績效管理體系7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系8.政策管理政策管理9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統10.組織管理組織管理11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通附件七：地區公司績效指標體系績效評估（及貢獻評估）的共同語言“績效+潛力決定保障收入水平“體現投資員工的遠見性績效不佳者，15-20%，警告，明確改進要求，評估是否其它工作或環境更加適合中堅力量，15-20%謹慎規劃下個崗位，多給予指導、點撥，確保薪酬競爭力最佳者，10-15%計

38、劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚績效不佳者，15-20%，警告，明確改進要求，無迅速改進者應剝離出組織或降級表現尚可者，25-30%保持在原地原級，應減少管理職責，可考慮剝離出組織表現尚可者，25-30%應重點開發、培訓，精化為中堅力量失敗者，-5%盡快剝離出組織表現尚可者，25-30%保持在原地原級，給予認可，可用平移等方法來保持工作積極性中堅力量，15-20%給予可促進其發展的崗位或職責，確保薪酬競爭力2414333622高 中 低555能力潛力低 中 高績效現狀附件八：紅綠燈圖示意版本新舊薪酬結構體系實例調整前的薪酬體系調整前的薪酬體系調整后的薪酬體系調整后的薪酬體系1級2級3

39、級員工年保障收入調整機理調薪矩陣示意圖p 員工個人調整時要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，調薪比例越高。p調薪矩陣中的百分比指的是公司當時下達指導調薪比例的倍數，如：某員工年度綜合評價結果為2，CR值為80%，所在組織的指導調薪比例為10%，那么該員工的個人調薪比例為：10%x160%=16%。p根據調薪矩陣和指導比例計算出來的個人調薪比例是一個參考值，原則上我們會再設置一個浮動范圍，比如設定為上下20%，那么針對上面員工的指導調薪比例為16%x（120%）。效益獎主要取決于績效評估結果（示例）績效系數配置一般來說，績效等級越高，績效系數越大。為了管理需要，5級以上員工和4級以下員

40、工可以分別配置績效系數。地 區 總 經 理職 能 負 責 人1.制定5級及以上員工的薪酬計劃2.給出4級及以下員工調薪分配比例3.審批4級及以下員工的調薪結果職能模塊負責人地區人力資源負責人集團人力資源負責人集 團 總 經 理1.制定本職能4級及以下及員工的薪酬計劃2.應總經理要求參與5級及以上員工的薪酬計劃制定1.應職能負責人要求參與4級及以下員工的薪酬計劃制定1.協助總經理制定5級及以上員工的薪酬計劃2.協助總經理給出4級及以下員工調薪分配比例1.審核5級及以上全體員工和集團總部4級及以下員工的薪酬計劃2.協助集團總經理經理制定各類人員的調薪分配比例3.定期回顧各地區的薪酬結構，并做年度調

41、整建議1.審批5級及以上全體員工的薪酬計劃2.審批各類人員的薪酬結構變化內容1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述2.職業等級體系職業等級體系3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型4.招聘體系招聘體系5.全面薪酬體系全面薪酬體系6.績效管理體系績效管理體系7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系8.政策管理政策管理9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統10.組織管理組織管理11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通因為行業不同等原因，學習發展體系在不同企業會稍有差異，但優秀企業的高效學習發

42、展體系都具有下列共同特征1.公司提供清晰的標準、路徑及政策，員工自動自發2.內部的造血機制能自動地、源源不斷地產生有競爭力的高層領導者3.最優秀的人員能夠保留在公司內部4.絕大部分員工都在其所勝任的崗位上5.人才標準不斷提高，并與公司策略緊密相關6.人員決策是基于明確的人才標準，摒除論資排及裙帶關系7.形成了大量自有的、專有的知識沉淀培訓發展策略長期選拔先于重于培訓，先精心選拔，后重點培訓、發展選拔先于重于培訓，先精心選拔，后重點培訓、發展1注重事業心的選拔、維護和發展注重事業心的選拔、維護和發展2適速發展，運用適中、有市場競爭力的節奏適速發展，運用適中、有市場競爭力的節奏3職業發展方向的早期

43、確定，大部分員工在職能方向發展職業發展方向的早期確定，大部分員工在職能方向發展4中高層人才集團范圍內統一選拔、培養、配置中高層人才集團范圍內統一選拔、培養、配置5工業企業習慣將其職能分為核心職能與支持職能，這兩種職能對培養人來說起著不同的作用注：核心不等于更重要是價值鏈的一個環節是形成核心競爭力能力主體沒有這個職能，公司不可能運作投資發展、研發、工程、營銷、造價采購的一部分、物業、項目負責人。總經理必須了解所有環節并對其中部分環節有深度了解。核心職能核心職能貫穿于整個價值鏈或價值鏈中很長部分必須依賴于核心職能才可以形成核心競爭能力有了這個職能，公司可以運作的更好財務、人力資源行政、IT、總公辦

44、、造價采購的一部分總經理需要了解但不一定親身經歷支持職能支持職能從價值鏈角度從價值鏈角度來看來看從核心競爭能從核心競爭能力角度來看力角度來看從對運作的影從對運作的影響角度來看響角度來看從部門角度來從部門角度來看看從培養總經理從培養總經理的角度來看的角度來看注：即使是在核心職能里有支持性的工作。地區公司高層人員的發展要求地區公司總經理職業發展路徑設計：主修+輔修+達到基本水平的支持職能能力（HR+FA+PA等）；主修+輔修的必須是核心職能；在職業發展的前8年內要經歷第二個職能（2年以上）；最好有不同地域的工作經驗；總體工作經驗10年左右。副總：主修+輔修；主管的領域必須是主修。發展路徑示例：工程

45、管理方向人員的發展路徑工程項目管理能力是成為工程部經理及工程副總的必要條件最低在級年限3.5-4年2.5-3年1.5-2年1.5-2年在工作9-11后具備做工程副總/總監的能力在工作5.5-7.5年具備做高級項目經理及高級工程經理的能力在工作3-4年的時候具備做項目經理的能力在工作1.5-2年的時候具備管理項目模塊的能力工程副總輔修職能高級項目經理工程總監（大地區公司）輔修職能4.44.3輔修職能輔修職能項目經理項目主管工程經理（小分公司）大項目副經理或小項目經理輔修職能輔修職能專業工程師4.14.14.23.32.42.21.21.12.13.13.43.276543/2360度評估反饋是一

46、種從各個層面的人員中收集反饋信息，從多個視角對員工進行綜合反饋評估的方法 由被評估者本人及與其有密切工作關系的人員，包括被評估者的上級、同事、下級和內、外部客戶供應商，分別從各自角度對被評估者進行全方位的評估，然后將該結果與被評估者的自我評估相比較，并將結果與被評估者進行交流。再上級直接上級被評估者直接下級間接下級外部客戶（參考）工作小組成員平級同事內部客戶附件9：員工綜合評估及發展計劃表附件10：員工綜合評估及發展計劃表案例附件11：郭靖360度反饋匯總表案例（搞笑版）內容1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述2.職業等級體系職業等級體系3.領導力定義及

47、素質模型領導力定義及素質模型4.招聘體系招聘體系5.全面薪酬體系全面薪酬體系6.績效管理體系績效管理體系7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系8.政策管理政策管理9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統10.組織管理組織管理11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通附件12：人力資源及行政制度、流程、指引匯編內容1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述2.職業等級體系職業等級體系3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型4.招聘體系招聘體系5.全面薪酬體系全面薪酬體系6.績效管理體系績效管理體系

48、7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系8.政策管理政策管理9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統10.組織管理組織管理11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通人力資源組織結構 人力資源體系人員在全集團范圍內流動和發展（跨業務板塊，跨地域，集團總部和地區公司之間）。 業務單元人力資源負責人雙向匯報。內容1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述2.職業等級體系職業等級體系3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型4.招聘體系招聘體系5.全面薪酬體系全面薪酬體系6.績效管理體系績效管理體系7.學習

49、發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系8.政策管理政策管理9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統10.組織管理組織管理11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通附件13.1：組織職等職位及職務名稱設置管理辦法附件13.2：職務名稱管理辦法公告版本內容1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述2.職業等級體系職業等級體系3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型4.招聘體系招聘體系5.全面薪酬體系全面薪酬體系6.績效管理體系績效管理體系7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系8.政策管理政策管理9

50、.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統10.組織管理組織管理11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通附件14：原企業文化描述附件15：06年中企業文化更新版問題與回答問題與回答 聯想集團組織結構的發展與變革 指導教師：王鳳彬 教授 第二小組：叢曉萌、魏曉彬、高祥振、唐旭、趙興兵一、歷史背景介紹n聯想集團是一家有著先進的經營管理思想先進的經營管理思想的計算機及IT公司n柳傳志是企業界的名人，被譽為中關村的教父n柳傳志有許多企業經營管理思想：“貿工技”的產業化發展道路；“搭班子，定戰略，帶隊伍”的管理三要素；等等。二、新聞背景介紹n2003年4

51、月 聯想集團換標 Lenovo，預示著國際化進軍的構想n2004年3月聯想集團與國際奧委克簽署全球合作伙伴協議，所謂TOP贊助計劃，預示著國際化進軍又邁進了一步n2004年3月28日 聯想集團總裁兼CEO楊元慶接受面對面王志的采訪，其中，楊元慶談到，2003年業績比2001年和2002年下降了，2004年3月裁員5%，要進行戰略調整和組織結構調整組織結構調整，以提高效率。三、案例討論題1、請概述聯想在各發展時期的組織結構特點及演變動因，分析各時期中層單位的自主權及與總部的關系？ 組織結構演變的主要原因：n1 組織內部變化和規模發展； n2 適應外部環境的變化；n3 組織資源的有效應用和整合；n

52、4 組織業務調整的需要；n5 組織戰略調整的需要。企業生命周期： 克服成長危機的組織結構領導危機自主危機文牘主義戰略調整簡單型職能型事業部矩陣型控股型 創業時期 成長時期 規范化時期 協作時期 分拆時期n1 資本層面的戰略決策權n2 業務層面的戰略決策權n3 具體產供銷經營權n4 具體操作權小結：n1 在不同的發展時期，導致組織結構演變的幾種原因所起作用的大小不一樣；n2 隨著公司的發展，組織結構演變，公司實行的是一個逐步放權的過程；n3 發展時期及相應的組織結構的劃分是人為的，其實是一個連續的，漸變的過程；n4 作為公司的“硬件”,組織結構是至關重要的（企業文化是公司的“軟件”） 。2、你認

53、為聯想從2000年開始實行的矩陣模式是否會在“平臺體制”下繼續運行下去？中央區華東區北方區西北區西南區海外區商用技術部消費市場部大客戶市場國際市場部技術服務部商務部經營管理部總經理室企管辦臺式電腦事業部服務器網絡事業部筆記本電腦事業部軟件事業部OEM產品事業部北方制造廠南方制造廠發展規劃部客戶關系部品牌推廣部人力資源部財務監控部信息管理部行政后勤部平臺管理部中南區圖圖8-8 1998年電腦公司組織結構圖年電腦公司組織結構圖圖8-13 聯想集團公司最新組織結構圖8-（2002年）n1998年，電腦公司分為四大系統：1、產品事業部；2、七個大區和細分市場的部門；3、生產管理部門；4、企業管理系統。

54、n2000年，電腦公司整合為兩大系統：1、事業部；2、增值部門（直接增值部門和間接增值部門）n2002年，新聯想組織體制為三大體制：1、業務群體制；2、平臺體制；3、市場體制。（我們認為可以稱為三大平臺：1、業務群體平臺；2、市場平臺；3、支持和協調平臺）n1998年，四維管理組織結構n2000年，二維管理組織結構（矩陣結構）n2002年，三維管理組織結構n之所以有變化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合資源；3、更貼近客戶。n我們認為會繼續下去。3、聯想進入新世紀后策劃設立業務群組，這體現組織設計的什么原理？聯想擬實行的業務群組結構與國外公司的“超事業部制”或“戰略經營單位（SBUs

55、）”有何異同？業務群組作為什么性質的利潤責任中心或投資責任中心單位？n細分客戶，更加貼近客戶，從而在所有的市場遍地開花n聯想的業務群體結構：以細分客戶市場的客戶需求為導向n事業群部，又叫超事業部或戰略經營單位：以資源配置戰略和產品戰略為導向n利潤責任中心：真實利潤責任中心和模擬利潤責任中心（領導者與現代企業組織P157)n投資責任中心：投資使用中心和投資決策中心（領導者與現代企業組織P159）n業務群組：模擬利潤責任中心、投資決策中心4、聯想設立業務群組結構與分拆神州數碼公司，這兩種做法有何聯系和區別？n這個問題不僅僅是一個組織結構設計問題，更是一個戰略問題。n聯系：一個目的擴大業務和市場，做大做強n區別：n業務群體：以電腦市場（硬件和軟件）為市場，進行細分，盡量占領各個細分市場（聯想的過去留給了楊元慶）n神州數碼：進入一個新的市場（數字化產業）（聯想的未來交給了郭為）5、聯想應以什么樣的方式組織研發、生產、制造、銷售活動，才能更好適應“服務經濟”時代的經營形勢和要求？n產品經濟時代：關注企業能提供什么產品n應用經濟時代：關注客戶用這些產品干什么（商務類客戶（大客戶/小客戶）和消費類客戶（家庭/個人）n服務經濟時代：關注客戶要什么以及客戶需求水平的不斷升級n設立客戶需求研究與開發平臺客戶需求研究與開發平臺支持、指導和協調整個公司研產銷 歡迎大家提問，我們來共同探討！ 謝謝大家！