1、淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的幾個重點階段幾個重點階段目錄目錄一、什么是管理一、什么是管理二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理三、前期開發(fā)成本及控制簡述三、前期開發(fā)成本及控制簡述四、設計階段對建安成本的管控四、設計階段對建安成本的管控五、招標階段對建安成本的管控五、招標階段對建安成本的管控一、什么是管理一、什么是管理管理管理是指使活動完成得更有效的過程。這里的過程表示管理者發(fā)揮的職能，概括地稱為計劃、組織、領導、控制計劃、組織、領導、控制。效率效率是管理極其重要的組成部分。管理還必須使活動的實現(xiàn)預定的目標，即追求活動的效果效果。對成本的基本認識對成

2、本的基本認識集團性地產(chǎn)公司的成本管理體系集團性地產(chǎn)公司的成本管理體系集團性地產(chǎn)公司的成本管理思路集團性地產(chǎn)公司的成本管理思路二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理（1）房地產(chǎn)的全成本房地產(chǎn)的全成本概念和范圍概念和范圍 （一）對成本的基本認識（一）對成本的基本認識（2）房地產(chǎn)成本房地產(chǎn)成本管理的特點管理的特點（1 1）房地產(chǎn)項目的全成本概念和范圍）房地產(chǎn)項目的全成本概念和范圍房地產(chǎn)項目的成本可以理解為以建造商品房為目的，從購買土地、前期策劃、設計、施工到竣工入伙為止的房地產(chǎn)開發(fā)全過程所支付的相關費用的總和。 （1 1）房地產(chǎn)項目的全成本概念和范圍）房地產(chǎn)項目的全成本概念和范圍項

3、目的開發(fā)成本基本可以分為六大部分六大部分: 1、土地成本；2、工程成本；3、營銷成本；4、管理成本；5、財務成本。 工程成本是我們在項目開發(fā)過程中進行成本管理的重點。（2 2）房地產(chǎn)項目成本管理的特點）房地產(chǎn)項目成本管理的特點1、房地產(chǎn)項目的特點、房地產(chǎn)項目的特點唯一性唯一性2、房地產(chǎn)項目成本的特點、房地產(chǎn)項目成本的特點個性大于共性還是共性大于個性？個性大于共性還是共性大于個性？影響因素有哪些？影響因素有哪些？3、房地產(chǎn)項目成本管理的特點、房地產(chǎn)項目成本管理的特點大家思考大家思考（二）集團性地產(chǎn)公司的成本管理體系（二）集團性地產(chǎn)公司的成本管理體系1、成本管理架構2、成本管理制度1 1、成本管理

4、架構、成本管理架構在總部成立項目成本在總部成立項目成本管理工作小組管理工作小組總部發(fā)展管理部為項目總部發(fā)展管理部為項目成本管理日常工作機構成本管理日常工作機構總部各部門的職責分工總部各部門的職責分工建立總部組織架構財務資金部財務資金部投資管理部投資管理部規(guī)劃設計中心規(guī)劃設計中心發(fā)展管理部發(fā)展管理部營銷策劃中心營銷策劃中心總部總部1 1、成本管理架構、成本管理架構( () )2022/6/14萬達組織機構副總裁副總裁商業(yè)規(guī)劃研究院發(fā)展部商務部辦公室人力資源部信息工程部企業(yè)文化部各地項目公司各地商業(yè)管理公司各地影城各地百貨公司董事會董事長總裁副總裁副總裁影視投資公司成本控制部項目管理中心商業(yè)管理公

5、司審計部電影院線公司酒店建設公司投資證券部華夏時報傳媒公司萬千百貨公司各地產(chǎn)物業(yè)公司各地酒店股東大會監(jiān)事會董事會秘書財務部各公司財務部商業(yè)地產(chǎn)研究部法律事務部安全監(jiān)督及客戶服務部各公司成本部1 1、成本管理架構、成本管理架構( (萬達萬達) )萬達成本控制部萬達成本控制部成本目標組成本目標組招標合約組招標合約組過程控制組過程控制組集中采購組集中采購組指導檢查組指導檢查組1 1、成本管理架構、成本管理架構( (萬達萬達) )1 1、成本管理架構、成本管理架構投資管理部投資管理部負責土地相關費用的管理，包括地價、拆遷費、契稅、交易手續(xù)費等費用的目標控制值的審核和過程監(jiān)控，負責審核監(jiān)控項目投資回報水

6、平不低于可行性研究階段確立的標準。 規(guī)劃設計中心規(guī)劃設計中心 負責勘察設計相關費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監(jiān)控。同時，對影響建安成本的主要設計指標（如鋼筋含量、混凝土含量等）的合理性和經(jīng)濟性提出專業(yè)意見。營銷策劃中心營銷策劃中心 負責營銷相關費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監(jiān)控。 財務資金部財務資金部 負責利息費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監(jiān)控。 發(fā)展管理部發(fā)展管理部 負責總成本、建安費用與主要經(jīng)濟技術指標、大配套工程等的管理，進行目標控制值的審核和過程監(jiān)控。 1 1、成本管理架構（）、成本管理架構（）財務負責人統(tǒng)領本公司的成本管理工作財務負責人統(tǒng)領本公司的成本管理工作

7、各地區(qū)公司應根據(jù)本公司架構和部門各地區(qū)公司應根據(jù)本公司架構和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理分工，建立有效的部門成本歸口管理責任制，把目標成本分解落實到相應責任制，把目標成本分解落實到相應部門。部門。執(zhí)行統(tǒng)一成本科目執(zhí)行統(tǒng)一成本科目建立地區(qū)公司組織架構1 1、成本管理架構（萬達）、成本管理架構（萬達）成本負責人統(tǒng)領本公司的成本管理工作成本負責人統(tǒng)領本公司的成本管理工作各城市公司應根據(jù)本公司架構和部門各城市公司應根據(jù)本公司架構和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理分工，建立有效的部門成本歸口管理責任制，把目標成本分解落實到相應責任制，把目標成本分解落實到相應部門。部門。執(zhí)行統(tǒng)一成本管理制度執(zhí)

8、行統(tǒng)一成本管理制度建立城市公司組織架構2 2、成本管理制度、成本管理制度1、的成本管理制度2、萬達的成本管理制度萬達材料萬達成本管理制度-文字稿.doc材料合約管理地區(qū)公司工程合約管理制度（定稿）萬達材料成本審批權限和時限.xls萬達材料成本管理操作手冊.doc（三）集團性地產(chǎn)公司的成本管理思路（三）集團性地產(chǎn)公司的成本管理思路1、全過程成本管理2、動態(tài)成本管理1 1、全過程目標成本管理（）全過程目標成本管理（）可研階段可研階段市場定位階段市場定位階段規(guī)劃設計階段規(guī)劃設計階段施工階段施工階段初步設計完成后，地區(qū)公司應在15個工作日內(nèi)按照設計結果進行成本盈利預測，作為施工階段的成本控制目標。批復

9、定位報告后15個工作日內(nèi)，地區(qū)公司應按照所確定的物業(yè)類型和檔次做出相應的成本盈利預測，各小組成員按照分工進行審核，作為規(guī)劃設計階段選擇方案的成本控制目標。完成土地吸納后10個工作日內(nèi)各類表格，經(jīng)確認審批后作為市場定位階段選擇方案的成本控制目標。在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準）、項目竣工驗收后的15個工作日內(nèi)，編報項目建安成本預測明細表，作為項目竣工結算的建安成本控制目標。上上報資料：料： 項目成本盈利預測表、建安成本目標控制表、 項目現(xiàn)金流量預測表、 項目建安成本預測明細表。1 1、全過程目標成本管理（萬達）全過程目標成本管理（萬達） 可研目標成本土地招拍掛（拿地）前完成 原則上不

10、同階段 的目標成本小于可研究目標成本是審核商業(yè)計劃書的依據(jù) 預目標成本 開工前30天完成確定工程成本是審批工程招標的依據(jù) 計劃目標成本 成立項目公司前完成 用以指導項目的規(guī)劃方案設計評審方案設計的依據(jù)之一 目標控制成本 規(guī)劃、建筑方案經(jīng)政府批準30天內(nèi)完成 是指導初步設計和施工圖設計的依據(jù)方案設方案設計階段計階段項目可項目可研階段研階段項目開項目開工前工前項目開盤項目開盤前前初步設計初步設計和施工和施工圖設計圖設計階段階段 目標成本 開盤前30天完成 確定所有非工程成本 是簽訂該項目經(jīng)營管理責任書的依據(jù)2 2、動態(tài)成本管理、動態(tài)成本管理 實時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關部門及實時反應

11、目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制必須建立詳細的時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制必須建立詳細的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。 模式：以模式：以ERPERP項目管理系統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部項目管理系統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部各相關部門和各地區(qū)公司應根據(jù)管理所需的細化程度對不同各相關部門和各地區(qū)公司應根據(jù)管理所需的細化程度對不同科目級次設立預警和控制參數(shù)，確保預警信息的及時反饋和科目級次設立預警和控制參數(shù)，確保預警信息的及時反饋和對超支情況的有效控制。對超支情況的有效控制。2 2、動態(tài)成本管

12、理、動態(tài)成本管理 （1）在項目的可行性研究、市場定位、規(guī)劃設計、施工等各個階段，分別建立成本控制目標，實行全過程目標成本管理。（2）對處在不同階段的項目，地區(qū)公司應編制并上報成本、盈利測算資料,確定為下一階段成本控制的目標值。2 2、動態(tài)成本管理、動態(tài)成本管理（3 3）. .成本預警成本預警 項目施工階段出現(xiàn)總成本預計超支項目施工階段出現(xiàn)總成本預計超支2 2或建安成本超支或建安成本超支5%5%的情況時，的情況時，應及時上應及時上項目成本超支審批表項目成本超支審批表或或建安成本超支審批表建安成本超支審批表，并附上，并附上成本超支分析告，說明超支的具體內(nèi)容、原因、超支成本的消化途徑、成本超支分析告

13、，說明超支的具體內(nèi)容、原因、超支成本的消化途徑、應汲取的教訓和改進的措施，批準后相應調(diào)整成本控制目標。應汲取的教訓和改進的措施，批準后相應調(diào)整成本控制目標。2 2、動態(tài)成本管理、動態(tài)成本管理過程監(jiān)督控制過程監(jiān)督控制 總部對地區(qū)公司的工程物資合同有監(jiān)管的權利和責任，并直接參與大額工程物資合同（超過500萬以上的合同）的招標、定標等工作； 總部通過ERP系統(tǒng)對工程合同的增補實行審批管理。 固定總價的工程合同，其增補合同額累計每達到：主包合同200萬元、其他合同100萬元，應上報總部發(fā)展管理部履行審批手續(xù)，經(jīng)審批后的增補合同方能辦理款項支付； 暫定總價的工程合同,暫定總價達到100萬元的,地區(qū)公司應

14、在簽訂合同前上報總部發(fā)展管理部核定暫定總價，暫定總價未轉(zhuǎn)換為固定總價前，該合同不得確認增補合同；2 2、動態(tài)成本管理、動態(tài)成本管理過程監(jiān)督控制過程監(jiān)督控制 總部對地區(qū)公司的大額工程物資付款（超過200萬）實行審批管理；總部對地區(qū)公司的合約安排模式作出統(tǒng)一規(guī)定：包括合約策劃、工程分判模式、報價及定標、甲供材管理、進度款支付等。（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的思路（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的思路 成本管理總思路：以成本管理總思路：以統(tǒng)一成本科目統(tǒng)一成本科目為前提，為前提，以以全過程成本管理全過程成本管理為主線，以為主線，以建安成本動態(tài)監(jiān)控建安成本動態(tài)監(jiān)控為重點，以為重點，以建立成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫建立成

15、本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫為支撐，以為支撐，以統(tǒng)一統(tǒng)一合約安排模式及合約安排模式及ERPERP項目管理項目管理為手段，構建有效的為手段，構建有效的成本管理體系。成本管理體系。房地產(chǎn)開房地產(chǎn)開項目成本項目成本管理的總管理的總思路思路建立成本管理目標公司成立成本管理小組設計是成本管理的關鍵嚴格規(guī)范工程分判程度，及早進行招標策劃完善設計變更、現(xiàn)場簽證程序開源節(jié)流，嚴格控制各項管理費用開支（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的思路（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的思路三、前期開發(fā)成本及控制簡述三、前期開發(fā)成本及控制簡述土地費用勘察費用報建費用前期開前期開發(fā)成本發(fā)成本土地土地成本成本管理管理設計設計費用費用管理管理前期成本分類前

16、期成本分類（一）土地成本管理（一）土地成本管理 土地成本（約占項目總成本的20-80%左右均有可能），主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。概念（二）設計費用管理（二）設計費用管理 設計費用（約占項目總成本的設計費用（約占項目總成本的1%左右），主左右），主要包括了項目開發(fā)前期各專項的設計費用，如施工要包括了項目開發(fā)前期各專項的設計費用，如施工圖設計費、環(huán)境設計費、裝飾設計費等。圖設計費、環(huán)境設計費、裝飾設計費等。概念（二）設計費用管理（二）設計費用管理 對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制： （1

17、1）無論是規(guī)劃設計還是一般的裝修設計，均采取多單位、多輪）無論是規(guī)劃設計還是一般的裝修設計，均采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；次招標，以爭取最佳的性價比； （2 2）嚴格控制設計質(zhì)量，在項目前期即盡可能確定有關技術經(jīng)濟指）嚴格控制設計質(zhì)量，在項目前期即盡可能確定有關技術經(jīng)濟指標參數(shù)，防止因設計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾樱O計費用的審核、支標參數(shù)，防止因設計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾樱O計費用的審核、支付亦與之掛鉤；付亦與之掛鉤； （3 3）在滿足設計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計）在滿足設計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計等對工程造價影響大的內(nèi)容；等對工程造價

18、影響大的內(nèi)容； （4 4）在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工）在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。程造價的影響。 （5 5）對設計費用進行限額控制。）對設計費用進行限額控制。2011版-房地產(chǎn)營銷策劃大全移動硬盤版！策劃人士必備資料庫！貨到驗貨后付款房策網(wǎng) 海量房地產(chǎn)資料免費下載 0755-83513598 QQ:69031789 （三）（三）對設計費用進行限額控制對設計費用進行限額控制設計費總額超過批復值設計費總額超過批復值10%的，地區(qū)公司需重新上報審批。的，地區(qū)公司需重新上報審批。（三）對設計費用進行限額控制（三）對設計費用進行限額控制

19、 一方面，合約及項目應積極配合參與結構選型設計、基一方面，合約及項目應積極配合參與結構選型設計、基礎設計等的評估，參與材料、設備的經(jīng)濟性評價，盡可能為礎設計等的評估，參與材料、設備的經(jīng)濟性評價，盡可能為設計提供全面客觀的經(jīng)濟性建議；另一方面，設計部門自身設計提供全面客觀的經(jīng)濟性建議；另一方面，設計部門自身應以項目定位為原則，在保證設計質(zhì)量的前提下盡可能做到應以項目定位為原則，在保證設計質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的設計修改、多選樣、多分析、避免完工

20、后的返工及不必要的成本浪費。成本浪費。控制設計的意義四、設計階段的成本管控四、設計階段的成本管控 房地產(chǎn)項目成本管理的主要過程在于房地產(chǎn)項目成本管理的主要過程在于初步設計階段初步設計階段、采采購分包階段購分包階段、項目建造施工階段項目建造施工階段、竣工結算階段竣工結算階段。 成本管理最有效是在初步設計階段，項目成本確定比重成本管理最有效是在初步設計階段，項目成本確定比重最大的發(fā)生在招標階段，成本管理最復雜、變更工作量最大最大的發(fā)生在招標階段，成本管理最復雜、變更工作量最大的發(fā)生在項目施工階段，竣工結算階段則是確定項目最后收的發(fā)生在項目施工階段，竣工結算階段則是確定項目最后收入和成本的階段。入和

21、成本的階段。四、設計階段的工程成本管控四、設計階段的工程成本管控初步設計階段的成本管理開展限額設計，有效控制造價采用合同措施，有效控制造價設計階段設計階段成本管控成本管控 設計方案經(jīng)濟性比較是指在多方案選擇的情況下，由設計人員提出滿足業(yè)主要求的多種設計思路，成本控制人員進行經(jīng)濟比較，尋找造價最低的設計方案。 多種設計方案多種設計方案經(jīng)濟性比較經(jīng)濟性比較。推行限額設計推行限額設計 （一）初步設計階段的工程成本控制（一）初步設計階段的工程成本控制 （一）初步設計階段的工程成本控制（一）初步設計階段的工程成本控制 通過設計方案的經(jīng)濟性比較從而降低工程造價是發(fā)揮項目優(yōu)勢的一個主要方式。 具體操作方法大

22、體的思路是：規(guī)劃設計中心負責總體規(guī)劃，在仔細研究營銷和客服提交市場調(diào)研和客戶反饋意見的基礎上，找出可進行多方案設計的專業(yè)和環(huán)節(jié)，根據(jù)初步設計專業(yè)分工，明確多方案設計的專業(yè)和人員。由規(guī)劃設計中心（結合營銷和客服）向設計單位提出主要方案和可替代方案，成本控制中心負責根據(jù)這些方案進行造價比較，確定費用最低的設計方案。成本控制中心向規(guī)劃設計中心提出成本控制建議，考慮最低造價方案的可行性。（二）開展限額設計，有效控制工程成本（二）開展限額設計，有效控制工程成本 材料成本經(jīng)驗數(shù)據(jù).ppt 材料全過程成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)及分析.ppt地產(chǎn)限額設計標準：（1）項目檔次界定超高檔：售價為當?shù)仄骄績r200%以上的項目。

23、 高檔：售價為當?shù)仄骄績r140%以上的項目。 中檔：售價為當?shù)仄骄績r80140%的項目。 低檔：售價為當?shù)仄骄績r80%以下的項目。 別墅項目，以與當?shù)貏e墅的平均房價相對比，參照上述標準確定檔次。（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價（2）推行限量與限額設計1、結構設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價（2）推行限量與限額設計2、外立面門窗設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價（2）推行限量與限額設計3、外立面裝飾設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價（2）推行限量與限額設計

24、3、外立面裝飾設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價（2）推行限量與限額設計4、公共部位裝飾設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價（2）推行限量與限額設計4、公共部位裝飾設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價（2）推行限量與限額設計4、公共部位裝飾設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價（2）推行限量與限額設計5、電梯選型（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價（2）推行限量與限額設計6、安防功能和其他附加功能推行限量與限額設計推行限量與限額設計 7、室

25、外工程設計7.1 應重點關注園林設計。注意軟景與硬景的比例搭配。7.2限額指標：推行限量與限額設計推行限量與限額設計8、精裝修工程 精裝修工程必須先行制定物料配置清單，并經(jīng)內(nèi)部充分討論確定后執(zhí)行，切忌一味追求奢華。對于高檔非別墅類物業(yè)，其室內(nèi)精裝修單方造價（以室內(nèi)裝飾面積計算，不包括空調(diào)系統(tǒng)）應控制在1,500元m2以下；中檔應控制在700800元m2。萬達建造標準萬達建造標準萬達材料萬達建造標準.doc 2011版-房地產(chǎn)營銷策劃大全移動硬盤版！策劃人士必備資料庫！貨到驗貨后付款房策網(wǎng) 海量房地產(chǎn)資料免費下載 0755-83513598 QQ:69031789二、工程成本科目介紹二、工程成本

26、科目介紹 （2 2）建安成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)及控制要點）建安成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)及控制要點 按總建筑面積計算的單方造價，非別墅物業(yè)類型建安成本造價一般約在1,7001,700元元m2m22,1002,100元元m2m2左右（毛胚房），別墅類型普遍在2,3002,300元元/m2/m2以上。1 1、前期工程、前期工程 價格水平：按建筑面積計算，單方造價在價格水平：按建筑面積計算，單方造價在20-5020-50元元m2m2。 與設計環(huán)節(jié)無關，與項目占地面積大小有關，與總建筑與設計環(huán)節(jié)無關，與項目占地面積大小有關，與總建筑面積的關聯(lián)不大。場地的現(xiàn)狀，直接決定成本水平。面積的關聯(lián)不大。場地的現(xiàn)狀，直接決定成本水平。

27、前期工程中需注意兩項，一是場地土方工程，另一個注前期工程中需注意兩項，一是場地土方工程，另一個注 意點就是圍墻。意點就是圍墻。2 2、基礎工程、基礎工程 以總建筑面積為單位計算，目前的造價水平是以總建筑面積為單位計算，目前的造價水平是80120元元m2。以建筑物基底計算的樁基礎工程，其造價為。以建筑物基底計算的樁基礎工程，其造價為600800元元m2。2.1地基處理：完全與場地的地質(zhì)條件有關。2.2樁基礎：造價水平與樁的種類有關。樁的長度是影響造價的重要原因。3 3、地下室地下室 地下室工程的造價，一般是地下室工程的造價，一般是2,2003,000元元m2。 影響地下室造價的因素：影響地下室造

28、價的因素：3.1地下室面積地下室面積3.2地下室的層數(shù)地下室的層數(shù)3.3設計的經(jīng)濟性設計的經(jīng)濟性 目前的水平是鋼筋目前的水平是鋼筋140200kg/m2，砼是，砼是1.0m3/m2以上。以上。3.4頂板覆土頂板覆土3.6土方工程土方工程3.8人防工程人防工程 3.5基坑支護基坑支護3.7地下室的裝修標準地下室的裝修標準3.9防水工程防水工程地下室哪些部位在設計上做法上可以優(yōu)化呢？地下室哪些部位在設計上做法上可以優(yōu)化呢？方柱比圓柱便宜。 1 1墻柱面在用涂料時，可以考慮將膩子工序省略，只刷涂料。 2 2天花不要抹灰，直接做涂料。 3 3如果能做成自然通風的地下室，那么在機電工程上，將會節(jié)省相當?shù)?/p>

29、費用。 4 4地下室的機電工程。 5 5地下室機電工程地下室機電工程a. 做好管線綜合平衡，防止不必要的設計變更和現(xiàn)場修改，以致造成浪費；b. 對于電氣部分，有條件的機電圖紙最好能和電力設計院的外電設計相匹配（至少需要機電設計單位了解電力設計院當?shù)刈龇ǎ@樣防止兩者之間的差異較大，而使機電成本無法控制；c. 合理設置水泵房、消防等控制中心位置，以最適合的位置以減少各管路長度；d. 合理選用各管材。 4 4、地面以上建筑地面以上建筑4.1建筑工程目前的水平，鋼筋4560kg/m2，砼0.35-0.45m3m2。目前鋼筋的施工單價約為5.50-6.00元kg，每節(jié)約5kg的鋼筋，就可以節(jié)省成本約

30、30元m2。C30砼的價格約為350元m3，每節(jié)約0.1m3/m2砼的用量，也可以省35元m2。4.2防水工程此項攤至地上建筑面積一般約為20-30元/m2（僅廚衛(wèi)與屋面） 以住宅層的單體造價為例，目前一般是1,6501,850元m2（不含戶內(nèi)裝飾）。4 4、地面以上建筑地面以上建筑4.3入戶門目前來講一般均價在2,000-3,000元/樘，高檔一點的可能一樘門的一套鎖都需要1,500元/樘。4.4門窗窗積比，約為0.25-0.3（北方一般在0.25左右）。目前普通型材、粉末噴涂、雙玻、較好的五金配件，門窗的平均單價是350元m2；斷橋隔熱大約是500元m2左右，塑鋼門窗（雙玻）大約在350-

31、400元/m2左右。4.5保溫工程每平方米建筑面積的造價在80100元m2。4 4、地面以上建筑地面以上建筑4.6外立面裝飾一是外立面裝飾面積與建筑面積之比，我們稱為“墻積比”，普遍的數(shù)字是11.3；二是裝飾的檔次，就是用料。4.7欄桿常規(guī)來講欄桿每延米造價約在300-450元/米范圍內(nèi)，而整項欄桿工程的造價攤至建筑面積約為30-40元/m2。4.8大堂裝飾地產(chǎn)限額設計的檔次標準是3,500、2,500、1,500元/m2，此項的單方指標受層數(shù)的影響較大，但一般在10-20元/m2，最高不超過25元/m2。4 4、地面以上建筑地面以上建筑4.9公共部位 裝飾造價水平是5060元m2總建筑面積。

32、以公共部位的面積來計，造價水平約為980元m2。4.10機電合計約為200元m2以下，不包括特殊地區(qū)的采暖、中水等系統(tǒng)。4.11直飲水目前的造價水平每戶是1,0001,500元不等，分攤到總建筑面積里去，相當于10元m2。4 4、地面以上建筑地面以上建筑4.12安防工程造價有相當?shù)膹椥裕饕憩F(xiàn)在功能上。 4.13電梯目前對于100米高層住宅來說，住宅層電梯造價50元m2是正常的。4.14泛光照明成本較小，但浪費嚴重！配套設施及配套工程配套設施及配套工程5 5、配套設施、配套設施：標準是學校約1,600元m2全包，會所3,5004,000元m2全包（含建造與裝修）。6 6、配套工程、配套工程：

33、具備一些彈性的項目是變配電工程，以KVA為指標，每一單位的成本是2,000元KVA左右。a.高低壓柜和元器件在品牌和廠家選擇上很重要b.電纜的設計c.發(fā)電機房的位置7 7、室外工程、室外工程7.1景觀工程 目前室外工程的造價水平，我們一般控制在每平方米建筑面積100120元m2，以空地面積來計，整個室外工程的造價水平是400500元m2。如何控制景觀工程的造價：a.軟的多，硬的少；b.普通的多，名貴的少；c.控制水景。7.2小區(qū)圍墻工程 合約策劃合約策劃承建商管理承建商管理招標過程管理招標過程管理甲供物資管理甲供物資管理五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控五五 招標階段的工程成本

34、管控招標階段的工程成本管控（1 1）合約策劃）合約策劃五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控（1 1）合約策劃）合約策劃五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控（1 1）合約策劃）合約策劃五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控（1 1）合約管理策劃）合約管理策劃五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控（2 2）承建商管理）承建商管理五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控（2 2）合格供方管理）合格供方管理五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控（3 3）招標過程管理）招標過程管理五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控

35、（3 3）招標過程管理）招標過程管理五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控（3 3）招標過程管理）招標過程管理五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控（3 3）招標過程管理）招標過程管理五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控（3 3）招標過程管理）招標過程管理五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控（3 3）招標過程管理）招標過程管理為什么要甲供物資？為什么要甲供物資？房地產(chǎn)項目甲供房地產(chǎn)項目甲供物資的種類？物資的種類？如何控制甲供物如何控制甲供物資成本？資成本？（4 4）甲供物資管理）甲供物資管理一是能較好的控制工成本，能通過甲方集中購買及利用甲方

36、付款方面的優(yōu)勢達到降低成本的目的；為什么要甲供物資？為什么要甲供物資？（4 4）甲供物資管理）甲供物資管理二就是能較好的控制材料質(zhì)量，滿足甲方設計要求（如各類裝飾性材料，石材、墻地磚等）。三就是如果采用乙供，無法包死單價，或即使合同包死單價，但當材料漲價時施工單位因無能力承受而重新討價還價，并影響工期。五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控（4 4）甲供物資管理）甲供物資管理備注：其中紅色物資為集團集中采購物資備注：其中紅色物資為集團集中采購物資五五 招標階段的工程成本管控招標階段的工程成本管控（4 4）甲供物資管理）甲供物資管理3 3、甲供物資的控制要點、甲供物資的控制要點3.1

37、3.1甲供材應供量管理甲供材應供量管理3.1.13.1.1在施工過程中甲供材必須有應供量，并作為控制超供在施工過程中甲供材必須有應供量，并作為控制超供的依據(jù)，嚴禁拖延到結算時才計算應供量的現(xiàn)象。的依據(jù)，嚴禁拖延到結算時才計算應供量的現(xiàn)象。3.1.23.1.2合理確定甲供材的損耗率：甲供材損耗應計入應供量合理確定甲供材的損耗率：甲供材損耗應計入應供量中，實物工程量或報價中不得再計算損耗。中，實物工程量或報價中不得再計算損耗。 3 3、甲供物資的控制要點、甲供物資的控制要點3.23.2甲供材節(jié)超管理甲供材節(jié)超管理3.2.13.2.1甲供材在施工過程中應按照應供量進行超供控制，如甲供材在施工過程中應

38、按照應供量進行超供控制，如果出現(xiàn)超供，應在最近一期工程進度款中予以扣回。果出現(xiàn)超供，應在最近一期工程進度款中予以扣回。3.2.23.2.2甲供材節(jié)約應在完工結算時計算確認。甲供材節(jié)約應在完工結算時計算確認。3.2.33.2.3超供扣款和節(jié)約補款的計價應在合同中約定，為平衡超供扣款和節(jié)約補款的計價應在合同中約定，為平衡風險。風險。 3 3、甲供物資的控制要點、甲供物資的控制要點3.33.3樣板選型管理樣板選型管理3.3.13.3.1結合項目定位。結合項目定位。3.3.23.3.2根據(jù)項目發(fā)展的市場定位標準和設計管理部的具體要求，開展根據(jù)項目發(fā)展的市場定位標準和設計管理部的具體要求，開展選板工作。

39、選板工作。3.3.33.3.3設計挑選樣板，應參考項目成本計劃，同時兼顧招標的可操作設計挑選樣板，應參考項目成本計劃，同時兼顧招標的可操作性，選擇適合本項目的產(chǎn)品。性，選擇適合本項目的產(chǎn)品。3.3.43.3.4采購樣板應確認三套。采購樣板應確認三套。3 3、甲供物資的控制要點、甲供物資的控制要點3.4現(xiàn)場領料管理3.4.1現(xiàn)場卸貨及看管：應明確規(guī)定卸貨的責任單位、卸貨的方式、卸貨的時間要求、卸貨的地點。3.4.2物資需求計劃：承建商須對其提出的物資需求數(shù)量的準確性負責。3.4.3物資的驗收、接收：物資驗收重點是檢查包裝是否完整、包裝所示的物資外觀特征與采購要求是否相符、包裝如有損壞是否影響物資的完整等，此外清點本批物資數(shù)量。 The End 謝 謝！淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理