1、萬通地產成本管理簡介萬通地產成本管理簡介北京萬通地產股分有限公司北京萬通地產股分有限公司成本管理中心成本管理中心 第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業務管理組織第三部分：萬通地產業務管理模式與任務第四部分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業務階段的相關制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向目目錄錄一、萬通地產概況一、萬通地產概況萬通地產目前下設萬通地產目前下設5 5個控股子公司，均為房地產開發公司。個控股子公司，均為房地產開發公司。萬通地產總股本萬通地產總股本2.882.88億股，總資產億股，總資產46.2646.26億元，凈資產億

2、元，凈資產9.749.74億元。億元。萬通地產的業務集中在京津地區，絕大部分產品已經成為萬通地產的業務集中在京津地區，絕大部分產品已經成為區域地標和名流物業。區域地標和名流物業。截止截止20072007年年3 3季度，共擁有的北京和天津兩個核心區域共季度，共擁有的北京和天津兩個核心區域共計計210210萬萬m m2 2，預計未來，預計未來4 4年在北京、天津區域每年新增年在北京、天津區域每年新增150150萬萬m m2 2以上的住宅或商用土地儲備。以上的住宅或商用土地儲備。萬通地產組織機構萬通地產組織機構第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業務管理組織第三部分：萬通地產業務管理模式與任務第

3、四部分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業務階段的相關制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向目目錄錄二、萬通地產業務管理組織二、萬通地產業務管理組織萬通業務模式調整，優化經營資源配置。萬通業務模式調整，優化經營資源配置。三大事業部：三大事業部：住宅開發、商用物業和定住宅開發、商用物業和定制服務三大業務體系，開發與運營并重。制服務三大業務體系，開發與運營并重。四大中心：四大中心：設計中心、工程管理中心、設計中心、工程管理中心、成本管理中心、采購中心四大業務支持成本管理中心、采購中心四大業務支持系統。系統。萬通地產管理組織架構萬通地產管理組織

4、架構第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業務管理組織第三部分：萬通地產業務管理模式與任務第四部分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業務階段的相關制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向目目錄錄三、萬通地產業務管理模式與任務三、萬通地產業務管理模式與任務追求制衡與專業化基礎上的系統運營與重點把控。追求制衡與專業化基礎上的系統運營與重點把控。所謂系統運營：所謂系統運營：指按戰略規劃形成三年運營目標、指按戰略規劃形成三年運營目標、年度運營計劃，通過年度運營計劃，通過KPIKPI等指標的層層分解形成財等指標的層層分解形成財務目標及成本目標與激勵

5、約束氛圍。務目標及成本目標與激勵約束氛圍。所謂重點把控：所謂重點把控：指通過獨立監督、系統管理、風險指通過獨立監督、系統管理、風險控制、危機管理等諸多手段，對公司層面的決策優控制、危機管理等諸多手段，對公司層面的決策優化、風險管理及對管理層面的內部運營化、風險管理及對管理層面的內部運營 、外部協、外部協調等內容進行重點管理調等內容進行重點管理 。而這一切都是基于有結構保證的而這一切都是基于有結構保證的管理制度管理制度的制衡與的制衡與提高管理層和執行層的專業素質。提高管理層和執行層的專業素質。首要任務：首要任務：狠抓制度建設，提升公司核心競爭力。狠抓制度建設，提升公司核心競爭力。萬通地產項目開發

6、萬通地產項目開發6個業務階段主要工作分解及目標個業務階段主要工作分解及目標第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業務管理組織第三部分：萬通地產業務管理模式與任務第四部分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業務階段的相關制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向目目錄錄四、總部和項目公司的權責關系四、總部和項目公司的權責關系組織機構示意圖直線指揮、匯報匯報、督促、協調四、總部和項目公司的權責關系四、總部和項目公司的權責關系總部職能部門的定位總部職能部門的定位規范規范監控監控參與參與支持支持四、總部和項目公司的權責關系四、總部和項目公司的權責關系

7、總部職能部門的定位規范規范對萬通總部和項目公司專業工作進行規范化和專業化管對萬通總部和項目公司專業工作進行規范化和專業化管理理規范涉及設計、采購專業、施工過程、成本等各個方面規范涉及設計、采購專業、施工過程、成本等各個方面包括管理規程、流程、操作指引的制定、完善和落實。包括管理規程、流程、操作指引的制定、完善和落實。四、總部和項目公司的權責關系四、總部和項目公司的權責關系總部職能部門的定位監控監控對項目公司專業工作狀況進行的監控，確保制度得到落對項目公司專業工作狀況進行的監控，確保制度得到落實，品質得到保障。實，品質得到保障。四、總部和項目公司的權責關系四、總部和項目公司的權責關系總部職能部門

8、的定位總部職能部門的定位參與參與設計中心、采購中心設計中心、采購中心直接參與了項目的開發過程直接參與了項目的開發過程即是管理制度的制定者，更是制度的執行者即是管理制度的制定者，更是制度的執行者項目是最主要的利潤來源，為項目提供服務、保障項目開發依照計項目是最主要的利潤來源，為項目提供服務、保障項目開發依照計劃和質量要求完成，是兩個中心最重要的工作內容之一劃和質量要求完成，是兩個中心最重要的工作內容之一部門的業務工作服從項目開發要求。部門的業務工作服從項目開發要求。工程管理中心和成本管理中心工程管理中心和成本管理中心同樣要參與項目的管理工作，為項目公司提供專業支持和服務。同樣要參與項目的管理工作

9、，為項目公司提供專業支持和服務。四、總部和項目公司的權責關系四、總部和項目公司的權責關系總部職能部門的定位總部職能部門的定位支持支持及時協助解決項目公司遇到的相關專業問題。及時協助解決項目公司遇到的相關專業問題。四、總部和項目公司的權責關系四、總部和項目公司的權責關系總部職能部門的權責總部職能部門的權責設計中心：設計中心：負責萬通地產所有項目的設計管理、部門建設負責萬通地產所有項目的設計管理、部門建設和施工配合工作，對設計成果和設計進度負全面責任。和施工配合工作，對設計成果和設計進度負全面責任。采購中心：采購中心：負責萬通地產所有項目的采購管理工作，經辦負責萬通地產所有項目的采購管理工作，經辦

10、集中采購，并對集中采購成果和集中采購進度負全面責任。集中采購，并對集中采購成果和集中采購進度負全面責任。對項目公司的采購結果負管理責任。對項目公司的采購結果負管理責任。成本管理中心：成本管理中心：負責萬通地產所有項目的成本管理工作，負責萬通地產所有項目的成本管理工作，直接經辦項目前期的成本控制工作。對其參與的事項的結果直接經辦項目前期的成本控制工作。對其參與的事項的結果負連帶責任。負連帶責任。工程管理中心：工程管理中心：負責對各個項目的施工管理工作的監督、負責對各個項目的施工管理工作的監督、審查，對其參與的事項的結果負連帶責任，對質量的系統偏審查，對其參與的事項的結果負連帶責任，對質量的系統偏

11、差負直接責任。差負直接責任。四、總部和項目公司的權責關系四、總部和項目公司的權責關系項目公司權責項目公司權責負責全面統籌、協調項目的操作，對項目的結負責全面統籌、協調項目的操作，對項目的結果負全面責任。果負全面責任。如經事業部授權，項目公司負責項目的市場和如經事業部授權，項目公司負責項目的市場和產品定位工作，并對其結果負責。產品定位工作，并對其結果負責。負責項目的報批、市政報裝，并對其結果負全負責項目的報批、市政報裝，并對其結果負全部責任。部責任。對項目的工程成本控制負直接和主要責任對項目的工程成本控制負直接和主要責任對施工的進度、質量和安全文明施工負直接和對施工的進度、質量和安全文明施工負直

12、接和主要責任。主要責任。第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業務管理組織第三部分：萬通地產業務管理模式與任務第四部分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業務階段的相關制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向目目錄錄五、各業務階段的相關制度及流程介紹五、各業務階段的相關制度及流程介紹萬通開發總流程圖.vsd項目管理手冊體系說明.施工過程管理流程圖.vsd成本管理流程圖.vsd成本管理的緊迫性認知及應對措施成本管理的緊迫性認知及應對措施緊迫性緊迫性房地產開發企業間競爭不斷加房地產開發企業間競爭不斷加劇劇有效的土地資源不斷減少，土有效的土地資源

13、不斷減少，土地成本越來越高。地成本越來越高。客戶成熟、期望及要求越來越客戶成熟、期望及要求越來越高高項目開發成本的不斷攀升，從項目開發成本的不斷攀升，從而使項目開發風險加大。而使項目開發風險加大。上市公司對股東的承諾上市公司對股東的承諾應對措施應對措施合理有效控制開發成本合理有效控制開發成本貫穿項目投資決策階段、設計貫穿項目投資決策階段、設計階段、項目發包和實施階段的階段、項目發包和實施階段的系統管理系統管理全員性和全過程性的特點。全員性和全過程性的特點。建立系統完善的管理制度建立系統完善的管理制度抓住管理重點，解決主要矛盾抓住管理重點，解決主要矛盾萬通地產成本管理的過去和未來愿景萬通地產成本

14、管理的過去和未來愿景公司的過去：公司的過去：制度不健全、不統一制度不健全、不統一 總部與項目的分界不清晰總部與項目的分界不清晰成本目標成本目標不明確不明確成本超支成本超支不可控不可控項目間成本項目間成本不可比不可比基礎資料基礎資料不規范不規范管理信息管理信息不共享不共享公司的未來公司的未來規范、統一的制度流程規范、統一的制度流程總部參與、監控、指導總部參與、監控、指導目標成本目標成本剛性控制指標剛性控制指標動態成本動態成本-實時監測實時監測統一標準、動態成本報告統一標準、動態成本報告規范作業流程規范作業流程后期評估、總結、整合成后期評估、總結、整合成本數據本數據管理制度制定的特點管理制度制定的

15、特點層次清晰：層次清晰：管理規程管理規程操作指引操作指引相關表單相關表單 示范文本示范文本針對性強：針對性強：弊端弊端對策對策可操作性：可操作性：把握管理脈絡，具有針對性把握管理脈絡，具有針對性管理重點：管理重點：重心前置、目標成本剛性重心前置、目標成本剛性一條主線：一條主線：項目開發全過程的順序，預測項目開發全過程的順序，預測-計劃計劃-目標目標-核算核算-檢查檢查-預警預警-結算結算-總結分析總結分析三部曲：三部曲：事前、事中、事后事前、事中、事后數據分析與儲存數據分析與儲存新項目發展規劃設計合約規劃與招標施工管理合同結算動態反饋動態反饋及時結算及時結算事前定價事前定價亦步亦趨亦步亦趨準確

16、測算準確測算工作的重心工作的重心根據估算條件不斷審核判斷當前估算是否超過目標成本根據估算條件不斷審核判斷當前估算是否超過目標成本 提出提出準確測算準確測算、亦步亦趨、事前定價、動態反饋、及時結算亦步亦趨、事前定價、動態反饋、及時結算 20字成本管理方針字成本管理方針成本管理指針成本管理指針成本管理指針成本管理指針萬通地產成本管理規程體系萬通地產成本管理規程體系萬通地產成本管理規程體系萬通地產成本管理規程體系萬通地產成本管理規程體系萬通地產成本管理規程體系萬通地產成本管理規程體系萬通地產成本管理規程體系第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業務管理組織第三部分：萬通地產業務管理模式與任務第四部

17、分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業務階段的相關制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向目目錄錄解決方案解決方案資料準備：資料準備：市場研究、調查市場研究、調查大市政配套條件、技術經濟大市政配套條件、技術經濟指標、產品定位、標準化指標、產品定位、標準化成本估算成本估算 ：估算科目劃分、估算科目劃分、技術經濟指標及品控標準假技術經濟指標及品控標準假設條件的制定、倒逼成本設條件的制定、倒逼成本動態調整、修正：動態調整、修正：投資評審投資評審委員會委員會共性問題共性問題估算條件不足或差異估算條件不足或差異估算的適用性偏差估算的適用性偏差估算成本

18、與實際情況相去甚估算成本與實際情況相去甚遠遠各階段成本管理的共性問題與解決方案各階段成本管理的共性問題與解決方案倒逼目標成本原則倒逼目標成本原則1、投資決策項目投資可行性報告售價-成本=盈利檢視項目投資可行性可研目標成本可研目標成本2、項目策劃 項目定位：概念性方案設計售價-盈利=成本檢視概念性方案符合投資目標可研目標成本修可研目標成本修正正3、方案設計 確定產品標準檢視方案設計 符合上階段目標計劃目標成本計劃目標成本4、初步設計 分部、專業標準檢視初步設計 符合上階段目標目標控制成本目標控制成本5、施工圖設計 檢視施工圖設計符合上階段目標目標成本目標成本投資估算投資估算概念性方案概算概念性方

19、案概算方案設計概算方案設計概算初步設計概算初步設計概算施工圖預算施工圖預算倒逼成本指標倒逼成本指標倒逼目標成本實施過程示意圖倒逼目標成本實施過程示意圖糾偏及調整建議糾偏及調整建議糾偏及調整建議糾偏及調整建議糾偏及調整建議糾偏及調整建議共性問題共性問題易忽視設計階段成本控制易忽視設計階段成本控制設計階段成本失控：概算超估設計階段成本失控：概算超估算，預算超概算，結算超預算算，預算超概算，結算超預算現象嚴重現象嚴重 限額設計方法不當、操作性不限額設計方法不當、操作性不強強 解決方案解決方案成本管理重心前置，有效干預、成本管理重心前置，有效干預、動態控制動態控制三階段設計應用價值工程管理，三階段設計

20、應用價值工程管理，明確的成本目標明確的成本目標優化重點優化重點- -控制低效資產比例控制低效資產比例可研目標成本修正，形成計劃可研目標成本修正，形成計劃目標成本目標成本系統定位、各專業設計優化、系統定位、各專業設計優化、品控標準，形成目標控制成本品控標準，形成目標控制成本各階段成本管理的共性問題與解決方案各階段成本管理的共性問題與解決方案確定目標成本的基本原則：確定目標成本的基本原則：標桿瞄準標桿瞄準市場研究、成本標桿；市場研究、成本標桿；產品定位、系統標準的定性、定量化描述；產品定位、系統標準的定性、定量化描述；倒逼成本倒逼成本-合理預期稅前盈利額倒逼項目總目標成本合理預期稅前盈利額倒逼項目

21、總目標成本 目標成本編制的責任界定：目標成本編制的責任界定：不同階段的目標成本編制責任、審核、審批權限。不同階段的目標成本編制責任、審核、審批權限。目標成本科目劃分原則：目標成本科目劃分原則：一級科目固定不變，二、三級科目依據合約規劃編制一級科目固定不變，二、三級科目依據合約規劃編制各階段目標的定義與作用：各階段目標的定義與作用：可研論證決策可研論證決策-可研目標成本；可研目標成本；方案設計方案設計-計劃目標成本；計劃目標成本；初步設計初步設計-目標控制成本；目標控制成本；施工圖施工圖-目標成本目標成本各階段成本管理的共性問題與解決方案各階段成本管理的共性問題與解決方案共性問題共性問題目標成本

22、的準確性目標成本的準確性目標成本分解的合理性目標成本分解的合理性目標成本對各階段設計、招標、目標成本對各階段設計、招標、采購及施工管理的指導意義采購及施工管理的指導意義目標成本的動態修正或調整，目標成本的動態修正或調整，審核、審批審核、審批解決方案解決方案遵循誰實施、誰受控、誰負責遵循誰實施、誰受控、誰負責原則原則按使用功能及專業系統進行目按使用功能及專業系統進行目標成本分解，力求合理、準確標成本分解，力求合理、準確目標成本一經確立，即維護其目標成本一經確立，即維護其嚴肅性。嚴肅性。重大變更導致目標成本調整，重大變更導致目標成本調整，由總部審核審批。由總部審核審批。各階段成本管理的共性問題與解

23、決方案各階段成本管理的共性問題與解決方案對策及解決方案對策及解決方案合理確定合約規劃、一步到位：合理確定合約規劃、一步到位：充分考慮施工特點、效率最大化要求，充分考慮施工特點、效率最大化要求，根據合約管理層次、標段劃分、工期要根據合約管理層次、標段劃分、工期要求、工序搭接及技術經濟合理性等要求求、工序搭接及技術經濟合理性等要求合理制定標段、合同包、合約關系、合合理制定標段、合同包、合約關系、合約范圍、合同條款。約范圍、合同條款。 施工及設備、材料進場計劃：施工及設備、材料進場計劃：依依據工程總控進度計劃及合約規劃編制，據工程總控進度計劃及合約規劃編制，作為采購中心編制招標采購計劃的依據作為采購

24、中心編制招標采購計劃的依據工作程序：工作程序：資料準備、合約規劃編制、資料準備、合約規劃編制、建議審批建議審批共性問題共性問題過去沒有合約規劃或規劃不細，缺過去沒有合約規劃或規劃不細，缺乏管理的計劃性和針對性乏管理的計劃性和針對性隨意肢解工程或在施工中隨意改變隨意肢解工程或在施工中隨意改變合同范圍合同范圍招標采購方式和結果的盲目性招標采購方式和結果的盲目性管理層、執行層充當消防隊救火，管理層、執行層充當消防隊救火，增加管理難度和復雜性增加管理難度和復雜性不利于集中采購的進行及有效控制不利于集中采購的進行及有效控制成本成本無法形成統一的成本評估體系無法形成統一的成本評估體系各階段成本管理的共性問

25、題與解決方案各階段成本管理的共性問題與解決方案動態成本的核心動態成本的核心-實時性，動態指的是在報告期，實時掌握項目最新的成實時性，動態指的是在報告期，實時掌握項目最新的成本狀態。強調在項目執行過程中對項目的預期成本進行實時核算，避免木已本狀態。強調在項目執行過程中對項目的預期成本進行實時核算，避免木已成舟，死后驗尸，失去糾偏的時機。成舟，死后驗尸，失去糾偏的時機。一個中心，三條主線：一個中心，三條主線：一個中心：一個中心：動態成本動態成本= =合同性成本非合同性成本待發生成本。合同性成合同性成本非合同性成本待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其高變動性決定了它是成本控制的重中

26、本是動態成本中變動性最大的部分，其高變動性決定了它是成本控制的重中之重。而之重。而“非合同性成本非合同性成本”，如，如“政府報批報建費用政府報批報建費用”等，則相對容易控制。等，則相對容易控制。正是因為工程招標采購與合約執行管理結果的不確定性，導致了成本控制的正是因為工程招標采購與合約執行管理結果的不確定性，導致了成本控制的復雜性，表現為復雜性，表現為“變更黑洞變更黑洞”、“款項超付款項超付”等成本失控現象。我們在成本等成本失控現象。我們在成本管理中必須管理中必須“以合同為中心以合同為中心”。三條主線：三條主線：“動態成本動態成本”、“實際發生成本實際發生成本”、“實付成本實付成本”。“動態成

27、動態成本本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；“實際發生成本實際發生成本”指的是項指的是項目當前已審定的工程量，與目當前已審定的工程量，與“動態成本動態成本”對比可反映出項目整體進度；對比可反映出項目整體進度；“實實付成本付成本”指的是實際已支付的款項，與指的是實際已支付的款項，與“實際發生成本實際發生成本”對比反映出款項的對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。行的全貌。各階段成本管理的共性問題與解決方案各階段成本管理的共性問題與解決

28、方案動態成本管理系統動態成本管理系統管理目標成本管理目標成本/ /動態成本的重要工具動態成本的重要工具實時統計動態成本相關數據，進行成本核算。實時統計動態成本相關數據，進行成本核算。實時反映項目成本的動態信息實時反映項目成本的動態信息, ,輔助建立成本結構體系、規范操作流輔助建立成本結構體系、規范操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展。程、實時記錄跟蹤核心業務進展。整個系統的核心是圍繞合同管理進行，包括估算成本、目標成本、合整個系統的核心是圍繞合同管理進行，包括估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、支付管理、資金計劃、動態成本核算同臺帳、合同變更、合同結算、支付管理、資金計劃、動態成本

29、核算等功能。等功能。透明和實時查詢，讓相關人員提高效率并且對項目進行動態監控。透明和實時查詢，讓相關人員提高效率并且對項目進行動態監控。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，并及時提出糾偏建議，系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，并及時提出糾偏建議，大幅提升企業對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業的核大幅提升企業對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業的核心競爭力。心競爭力。 月度動態成本報表及報告：月度動態成本報表及報告：1.1.項目成本部每月根據編制的動態成本月度報表，分析總結截至報項目成本部每月根據編制的動態成本月度報表，分析總結截至報告期的成本狀況，作出報告期動態

30、成本與目標成本之間差異的分析性告期的成本狀況，作出報告期動態成本與目標成本之間差異的分析性結論，分析差異產生的原因及彌補建議性意見。結論，分析差異產生的原因及彌補建議性意見。2.2.成本中心在審閱分析各項目的月度成本報告后綜合提出獨立分析報告，成本中心在審閱分析各項目的月度成本報告后綜合提出獨立分析報告，針對可能突破目標成本的風險因素提出預警，提出具體解決建議針對可能突破目標成本的風險因素提出預警，提出具體解決建議. .糾偏措施糾偏措施：1. 1. 如果動態成本可能出現超過目標成本的原因是由于采購招標結果偏高，如果動態成本可能出現超過目標成本的原因是由于采購招標結果偏高，需要分析具體原因，檢討

31、采購招標的技術標準的適用性并提出調整招需要分析具體原因，檢討采購招標的技術標準的適用性并提出調整招標采購策略的具體辦法。標采購策略的具體辦法。2. 2. 如果動態成本可能出現超過目標成本的原因是由于工程管理計劃性不如果動態成本可能出現超過目標成本的原因是由于工程管理計劃性不強、造成工程洽商或設計變更偏多，工程管理中心、設計中心需要針強、造成工程洽商或設計變更偏多，工程管理中心、設計中心需要針對實際情況，采取糾偏措施及時堵住漏洞對實際情況，采取糾偏措施及時堵住漏洞 動態成本核算動態成本核算1.1.成本差異分析表是進行成本核算及經濟活動分析的主要文件，提成本差異分析表是進行成本核算及經濟活動分析的

32、主要文件，提出工程成本和非工程成本的成本核算意見，供經濟活動分析使用，出工程成本和非工程成本的成本核算意見，供經濟活動分析使用，其主要內容應包括：其主要內容應包括：1 1） 各成本科目上季度的總體變動情況（超支或節省）及趨勢判斷。各成本科目上季度的總體變動情況（超支或節省）及趨勢判斷。2 2） 工程成本在上季度發生較大變動（超支或節省）的成本細項的變動工程成本在上季度發生較大變動（超支或節省）的成本細項的變動情況及趨勢判斷。情況及趨勢判斷。3 3）實際發生成本與目標成本的比較和說明及控制成本的建議。）實際發生成本與目標成本的比較和說明及控制成本的建議。 動態成本分析動態成本分析1.1.工程經濟

33、活動分析的主要內容：工程成本增減情況分析，包括設計工程經濟活動分析的主要內容：工程成本增減情況分析，包括設計變更、現場簽證、材料差異調整、工程補充協議、指定供應材料價變更、現場簽證、材料差異調整、工程補充協議、指定供應材料價格變動等方面的控制情況。格變動等方面的控制情況。2.2.對超支或即將發生超支的成本細項，分析找出原因，制訂相應的控對超支或即將發生超支的成本細項，分析找出原因，制訂相應的控制成本措施。制成本措施。 3.3.針對節省成本的成本細項，總結經驗教訓，為下一步的成本控制工針對節省成本的成本細項，總結經驗教訓，為下一步的成本控制工作提供指導。作提供指導。4.4.完成工程成本核算及經濟

34、活動分析報告，該報告應對項目目標成本完成工程成本核算及經濟活動分析報告，該報告應對項目目標成本和效益的影響做出評估，并同時下達下成本管理工作指引，明確成和效益的影響做出評估，并同時下達下成本管理工作指引，明確成本控制重點和主要措施。本控制重點和主要措施。成本細項超支報警范圍和要求成本細項超支報警范圍和要求1.1.只要某個成本細項即將發生超支或很大可能超支（如已訂經濟合同只要某個成本細項即將發生超支或很大可能超支（如已訂經濟合同總價已超支，變更設計測算已超支等）就必須報警，而不是成本科總價已超支，變更設計測算已超支等）就必須報警，而不是成本科目超支再報警。目超支再報警。2.2.成本部經理是工程成

35、本超支的報警責任人。成本部經理是工程成本超支的報警責任人。3.3.工程成本細項，針對每一開發項目由成本部按合約規劃及施工計劃工程成本細項，針對每一開發項目由成本部按合約規劃及施工計劃將目標成本分解設置階段控制目標，若某個階段成本超該階段成本將目標成本分解設置階段控制目標，若某個階段成本超該階段成本控制目標，就等于超成本細項，成本控制部進行成本報警。控制目標，就等于超成本細項，成本控制部進行成本報警。4.4.所有成本報警均應填寫所有成本報警均應填寫項目成本細項超支預警報批表項目成本細項超支預警報批表并按表中并按表中程序進行審批。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭報警，但程序進行審批。情況緊急時

36、（如工程事故處理）可先口頭報警，但必須在三日內補辦書面審批文件必須在三日內補辦書面審批文件 成本超支報警處理成本超支報警處理 1.1.成本細項的超支報警由項目公司提出處理意見，由總部各相關中心成本細項的超支報警由項目公司提出處理意見，由總部各相關中心審核，一般情況可以分別選擇以下三種方式：審核，一般情況可以分別選擇以下三種方式：1 1） 不使用預備費，需按不使用預備費，需按項目成本細項超支預警報批表項目成本細項超支預警報批表的要求，超的要求，超出細項目標成本出細項目標成本10%10%以內的（含以內的（含1010），報成本中心審核。超出細），報成本中心審核。超出細項目標成本項目標成本10%10%

37、以外的，報成本中心審核后，報公司主管副總經理以外的，報成本中心審核后，報公司主管副總經理批準。同時需在備注中明確超支部分成本來源（成本細項）批準。同時需在備注中明確超支部分成本來源（成本細項）2 2） 使用預備費，需按使用預備費，需按項目成本細項超支預警報批表項目成本細項超支預警報批表的要求，且項的要求，且項目公司須報送詳細的相關依據資料。報總部成本中心審核，由公司目公司須報送詳細的相關依據資料。報總部成本中心審核，由公司主管副總經理批準，在主管副總經理批準，在成本動態控制表成本動態控制表中列出具體的調整明細。中列出具體的調整明細。經批準后的工程類報成本中心備案。經批準后的工程類報成本中心備案

38、。 共性問題共性問題先干后簽，成本失控。先干后簽，成本失控。“低價中標、高價索賠低價中標、高價索賠”簽字權限界定不清，誰都管等簽字權限界定不清，誰都管等于誰都不管。于誰都不管。責任心不強，人情交易。責任心不強，人情交易。責任不清，相互推委。責任不清，相互推委。忙中出錯，受制于人。忙中出錯，受制于人。魚目混珠，有效洽商魚目混珠，有效洽商VSVS技術洽技術洽商商 解決方案解決方案變更三步曲變更三步曲 ：變更審批、變更變更審批、變更通知、變更確認通知、變更確認 分類分級分金額審批分類分級分金額審批強化變更管理原則及審批權限強化變更管理原則及審批權限加強合約管理，杜絕成本漏洞加強合約管理，杜絕成本漏洞

39、各階段成本管理的共性問題與解決方案各階段成本管理的共性問題與解決方案工程變更分類工程變更分類 A A類類由于客戶要求、銷售要求提出的變更：由于客戶要求、銷售要求提出的變更：指在售樓時為了滿足客戶提出的特殊要求而進行的設計變更或合同外增項，指在售樓時為了滿足客戶提出的特殊要求而進行的設計變更或合同外增項，由此發生的費用可以在售樓條件和售價中解決或由于情況需要而必須付出的由此發生的費用可以在售樓條件和售價中解決或由于情況需要而必須付出的成本，此項不列入正常的工程成本考核的范圍。成本，此項不列入正常的工程成本考核的范圍。B B類甲方要求之變更：類甲方要求之變更：指甲方根據自身的需要及從工程實際情況出

40、發，對原設計提出的優化變更，指甲方根據自身的需要及從工程實際情況出發，對原設計提出的優化變更，或甲方根據現場情況指定做法而引發的變更。或甲方根據現場情況指定做法而引發的變更。C C類各專業間配合引發的變更：類各專業間配合引發的變更：指由于總包招標時為擴初圖招標，后出施工圖配合專業與原招標圖之間的差指由于總包招標時為擴初圖招標，后出施工圖配合專業與原招標圖之間的差異或深化及補充；異或深化及補充；因各專業分包各專業深化設計后總包或其它專業分包的補充設計或修改設計、因各專業分包各專業深化設計后總包或其它專業分包的補充設計或修改設計、對原設計不滿足各專業實際施工的要求發生的補充設計或修改設計。對原設計

41、不滿足各專業實際施工的要求發生的補充設計或修改設計。配合其他專業設計變更而進行的設計變更。配合其他專業設計變更而進行的設計變更。D D類配合現場情況進行設計變更：類配合現場情況進行設計變更：指由于現場實際情況發生變化而引發的變更，包括為了施工方便，為了施工指由于現場實際情況發生變化而引發的變更，包括為了施工方便，為了施工安全或加強結構的安全，為保證施工進度，根據現場情況承包方提出的合理安全或加強結構的安全，為保證施工進度，根據現場情況承包方提出的合理化建議，現場發生不可預見或不可避免的情況發生的變更。化建議，現場發生不可預見或不可避免的情況發生的變更。E E類設計修改及深化：類設計修改及深化：

42、設計院發出的變更，包括原設計漏項、原設計失誤、設計院各專業不交圈、設計院發出的變更，包括原設計漏項、原設計失誤、設計院各專業不交圈、對原設計的深化、設計修改、設計補充等發生的變更對原設計的深化、設計修改、設計補充等發生的變更 設計變更分類：設計變更分類：第一類為產品設計變更，第二類為其他設計變更第一類為產品設計變更，第二類為其他設計變更 1.1.第一類設計變更是指變更將影響經審批的規劃、建筑方案、擴初、景觀環第一類設計變更是指變更將影響經審批的規劃、建筑方案、擴初、景觀環境引起的變更。如原規劃方案經審批后，用地界限或用地性質等涉及到規境引起的變更。如原規劃方案經審批后，用地界限或用地性質等涉及

43、到規劃設計條件改變的規劃調整；建筑布局及道路系統等發生改變的規劃調整；劃設計條件改變的規劃調整；建筑布局及道路系統等發生改變的規劃調整；豎向設計變更；建筑單體方案涉及到外立面（材料豎向設計變更；建筑單體方案涉及到外立面（材料/ /色彩色彩/ /構件）效果的變構件）效果的變更；功能要求改變引起的平面布局調整。影響整體效果的景觀平面布局變更；功能要求改變引起的平面布局調整。影響整體效果的景觀平面布局變化，或其他可能導致銷售法律糾紛的設計變更化，或其他可能導致銷售法律糾紛的設計變更 2.2.第二類設計變更是指：除第一類設計變更以外的一切設計變更。包括但不第二類設計變更是指：除第一類設計變更以外的一切

44、設計變更。包括但不限于：售樓協議文件引起的設計變更（如前述限于：售樓協議文件引起的設計變更（如前述A A類）；設計問題引起的設計類）；設計問題引起的設計變更（如前述變更（如前述B B、E E類）；配合施工需要引起的設計變更（如前述類）；配合施工需要引起的設計變更（如前述D D類）；配類）；配合設計優化需要引起的設計變更（如前述合設計優化需要引起的設計變更（如前述C C類）等類）等 現場簽證分類現場簽證分類1.1.特急類現場簽證：特急類現場簽證：不能做到事前控制，同時又必須立即執行，而且延緩不能做到事前控制，同時又必須立即執行，而且延緩實施會造成更大損失的現場簽證實施會造成更大損失的現場簽證。

45、2.2.正常類現場簽證正常類現場簽證：可做到事前控制，能遵循可做到事前控制，能遵循“先估價后施工先估價后施工”原則的現原則的現場簽證。場簽證。 設計變設計變更金更金額額有效有效簽簽字人（共同字人（共同簽簽署）署）責責任人任人第一類不分金額設計中心、成本中心、項目公司總經理、項目公司總經理第二類5萬元以下設計中心、項目公司工程部、成本部項目公司主管工程副總經理510萬元設計中心、項目公司工程部、成本部、項目公司主管工程副總經理項目公司主管工程副總經理10萬元及以上設計中心、工程中心、成本中心、采購中心、項目公司工程部、成本部、項目公司主管工程副總經理、總經理項目公司總經理設計變更審批權限設計變更

46、審批權限 現場簽證現場簽證金金額額有效有效簽簽字人（共同字人（共同簽簽署）署）責責任人任人2萬元以下監理單位、項目公司工程部、成本部、項目公司主管工程副總經理項目公司主管工程副總經理25萬元監理單位、項目公司工程部、成本部、項目公司主管工程副總經理、總經理項目公司主管工程副總經理、總經理510萬元監理單位、項目公司工程部、成本部、項目公司主管工程副總經理、總經理項目公司總經理10萬元以上監理單位、項目公司工程部、成本部、項目公司主管工程副總經理、總經理、設計中心、工程中心、成本中心、采購中心項目公司總經理現場簽證審批權限現場簽證審批權限 設計變更及現場簽證執行原則設計變更及現場簽證執行原則1.

47、1.多級審核原則：多級審核原則：至少要經過二級及以上的審核。至少要經過二級及以上的審核。 2.2.權利限制原則：權利限制原則：實行嚴格的權限規定，并在施工合同是明確，不在權限范圍之實行嚴格的權限規定，并在施工合同是明確，不在權限范圍之內的簽字一律無效。內的簽字一律無效。3.3.原件結算原則：原件結算原則：必須要有齊備、有效的原件作為結算依據。必須要有齊備、有效的原件作為結算依據。4.4.標準表格原則：標準表格原則：采用標準的格式。采用標準的格式。5.5.法律約束原則：法律約束原則：項目公司與施工單位簽訂合同時，應按規定約定工作流程及設項目公司與施工單位簽訂合同時，應按規定約定工作流程及設計變更

48、、現場簽證的有效簽發人。計變更、現場簽證的有效簽發人。6.6.歸口管理原則：歸口管理原則：工程部負責確認事實和審核工程量，成本部負責判斷變更的有工程部負責確認事實和審核工程量，成本部負責判斷變更的有效性及審定價格。效性及審定價格。7.7.時間限制原則：時間限制原則：實行嚴格的時間限制，實行一單一算，嚴禁事后補辦。實行嚴格的時間限制，實行一單一算，嚴禁事后補辦。8.8.專人跟進原則：專人跟進原則：設計中心、工程部、成本部應專人負責設計變更、現場簽證跟設計中心、工程部、成本部應專人負責設計變更、現場簽證跟進工作。進工作。 第一部分：萬通地產概況第二部分：萬通地產業務管理組織第三部分：萬通地產業務管

49、理模式與任務第四部分：總部和項目公司的權責關系第五部分：各業務階段的相關制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案第七部分：簡述集中采購的價值取向目目錄錄集中采購的價值取向集中采購的價值取向采購供應鏈伙伴的價值取向采購的價值從成本節約、產品創新、促進營銷三個方面體現價值鏈管理的理念：整合內外、上下游價值鏈體系，價值增值流程優化、降低價值鏈總體成本為宗旨通過與供方一體化管理達到價值最大化幫助供應鏈伙伴提高利潤從而降低成本，而不是靠降低自己內部的成本而降低成本，或是純粹壓榨供應鏈伙伴的單價來降低成本。健康的采購供應伙伴制度，實施的方法集權采購、分權管理。建立網絡采購平臺，促進公平競

50、爭和透明管理與監督流程加強操作規范經減少重復犯同樣錯誤的機率，共同提高采購產品的質量，內外信息共享以提高 效率供應商資源整合及關系管理將發展成為公司的核心競爭力之一在產品研究階段就對供應商合作伙伴的合作給予額外的關注 ！供應商管理成了供應鏈伙伴管理 ，采購的不再是產品而是供應商。為提高采購效率，在產品設計階段就進行價值分析，提高標準化，評估生命周期成本。與供應鏈伙伴定期培訓，發展“單一”而非“唯一”的供應 鏈伙伴。運用其專長與之分享機會及風險分析，和供應鏈伙伴共同成長。集中采購的價值取向集中采購的價值取向結束語結束語我帶著萬通人渴望學習同行先進經驗的心情來參我帶著萬通人渴望學習同行先進經驗的心情來參加今天的交流會。加今天的交流會。我們清醒地看到：萬通仍有許多問題和不足，我我們清醒地看到：萬通仍有許多問題和不足，我們衷心地希望通過這樣的交流會，向同行學習、們衷心地希望通過這樣的交流會，向同行學習、取長補短。取長補短。 謝謝大家！謝謝大家！謝謝！謝謝！