1、營銷總綱寫作 一、前言今天我們講營銷總綱寫作。營銷總綱是做什么用的呢？就是制定營銷策略的方案。而營銷策略就是在營銷方面的戰(zhàn)略。我們先說個(gè)引子，策劃是從什么時(shí)候開始的呢？有一種說法，策劃的祖師爺是鬼谷子老先生，而鬼谷子老先生的兩位學(xué)生：一個(gè)蘇秦，一個(gè)張儀。開創(chuàng)了戰(zhàn)國時(shí)代的合縱連橫。那么所謂策略，連橫就是秦國太強(qiáng)大了，狼子野心，不弄死他，咱么六國早晚被他弄死，先下手為強(qiáng)，六國聯(lián)合起來弄死他，這就是策略，簡單到了極致；合縱呢，這六國聯(lián)合起來了，咱們秦國就找合作伙伴，分裂六國，策略就是這么簡單而實(shí)際，而天下在鬼谷子老先生的兩個(gè)學(xué)生之股掌中，所以策略是從形勢而來，而策略本身是很簡單的，幾個(gè)字就可以概括。

2、戰(zhàn)國之后，三國最厲害的策劃大師登場了諸葛先生，劉備三顧茅廬。諸葛先生給了劉備同學(xué)一個(gè)營銷總綱三分天下。先分析了下天下大勢，黃巾黨還在，天下大亂，在房地產(chǎn)方面來說就是市場有點(diǎn)亂，有的開發(fā)商亂降價(jià)。然后，分析了幾個(gè)競爭對(duì)手第一個(gè)曹操，這家公司最大，實(shí)力最強(qiáng)，手里還有個(gè)皇帝；第二個(gè)公司孫權(quán)，這家公司依靠著長江天險(xiǎn)，靠上一代積累的人脈資金，混的不錯(cuò)，這兩家都整不動(dòng)；袁術(shù)、袁紹都不是領(lǐng)袖級(jí)的，早晚得死。然后SWOT了一下優(yōu)勢，客戶還是很認(rèn)老劉家這個(gè)品牌的，劉皇叔你的粉絲還是不少；劣勢呢，沒地盤，缺兵少糧，資金不足，底子薄；機(jī)會(huì)呢，現(xiàn)在蜀中劉璋比較弱，找機(jī)會(huì)把他干掉，咱們兄弟把四川占了，不就三分天下了嗎。

3、所以，所謂隆中對(duì)，就是一個(gè)策劃大師，在一個(gè)夜晚，給一個(gè)老板，提案的過程，只不過這個(gè)方案由諸葛先生口述，道具是當(dāng)時(shí)的地圖，沒做成PPT的方案而已。而策略就是那么簡單三分天下，而后謀統(tǒng)一，兩步走。而后終劉關(guān)張、諸葛亮之一生都是在執(zhí)行這個(gè)策略，可惜的是只完成了第一步，最后是出師未捷身先死！這就是策略，除非遇到大的變化，否則策略不變，而方法是可以變的，七出岐山也好，八出岐山也好，都沒有關(guān)系；另外，還有一策略就是聯(lián)吳抗曹，這個(gè)策略在執(zhí)行的時(shí)候被關(guān)羽破壞了，而關(guān)羽也付出了腦袋的代價(jià)。所以，策略是方向是核心，而執(zhí)行即使諸葛亮，也難以保障所有執(zhí)行都能到位。策略是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最重要的核心思想，行為指南。策略是需要長

4、時(shí)間的思索和推理的結(jié)果。所以，策略在戰(zhàn)爭中至關(guān)重要。在企業(yè)當(dāng)中的策劃部就是軍隊(duì)中的參謀部。在企業(yè)的最高層面，就是策略。一個(gè)項(xiàng)目的操作的最高層面也是策略，所以思維不可以被禁錮，否則無法思考一個(gè)正確的策略。而一個(gè)策略的推導(dǎo)是要簡化到極致，就像合縱和連橫的道理那么的簡單秦國要吞并我們六國，我們六國不聯(lián)合起來，等他一個(gè)一個(gè)弄死我們嗎？秦國方面呢，六國聯(lián)合起來了，我就遠(yuǎn)交進(jìn)攻，各個(gè)擊破。我們的項(xiàng)目，你看到你身邊的六國了嗎？你是最小的燕國，還是強(qiáng)大的秦國，燕國還知道在最后時(shí)候派出個(gè)刺客，你是不是還沒想到派刺客，就被滅了。2015開始，就是戰(zhàn)國時(shí)代的開啟；2014年，是春秋時(shí)代的結(jié)束。商戰(zhàn)之無情，我們很容易

5、關(guān)注坦克之間的對(duì)決，槍對(duì)槍的對(duì)射。而在戰(zhàn)爭的核心層面，是戰(zhàn)略的勝負(fù)，而勝負(fù)是在未戰(zhàn)之前。我們先看下這張圖購買行為過程流程，如下：在后期營銷這個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)際上是策劃人員在上面這個(gè)循環(huán)當(dāng)中的把控。在這個(gè)流程中，我們觀察，從產(chǎn)品到欲望之間我們所有的營銷活動(dòng)的目的都是為了激起客戶產(chǎn)生購買欲望。我們在各種媒體投放廣告，做各種各樣的活動(dòng)都是為了這個(gè)目的。而在這個(gè)當(dāng)中有個(gè)嚴(yán)重的誤區(qū)，是什么？就是策劃同學(xué)最容易進(jìn)入的誤區(qū)，包括低級(jí)開發(fā)商老板、管理人員最容易進(jìn)入的誤區(qū)，就是他要看到直接的效果。比如，明星代言，就會(huì)有人問，我請這個(gè)明星能帶來客戶嗎？有客戶因?yàn)檫@個(gè)明星而買房嗎？ 所有的營銷手段是一個(gè)綜合的力量。有哪位

6、將軍會(huì)問：轟炸機(jī)飛行員，你這發(fā)炮彈扔下去，能炸死幾個(gè)人？如果一個(gè)人炸不死呢？如果一個(gè)炸不死，你就不要發(fā)射這發(fā)炮彈。一次戰(zhàn)爭是海陸空三軍的配合，會(huì)有無數(shù)的子彈和炮彈是浪費(fèi)的，是打不到人的。命中的幾率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們的來訪成交率，所有的營銷活動(dòng)是為了引起客戶的共鳴和形成購買欲望。他是被你發(fā)射出的哪一發(fā)炮彈擊中的，客戶自己都不知道。那么在這個(gè)從產(chǎn)品到客戶的欲望之間有一個(gè)變化就是從前在一線城市只需要樹高炮，主流報(bào)紙打廣告，就差不多，這是房地產(chǎn)，其他行業(yè)，比如白酒，央視搶個(gè)標(biāo)王就可以了。可是現(xiàn)在，硬性廣告的力量越來弱了，為什么？靠簡單的廣告已經(jīng)在難以引起客戶的共鳴、刺激客戶的購買欲望了，是因?yàn)楦偁幾兊酶蛹?/p>

7、烈，企業(yè)提供的產(chǎn)品在不斷的升級(jí)，而客戶被教育的比我們的專業(yè)人士還專業(yè)，在某些方面，一個(gè)炒過幾套房的婦女同志專業(yè)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們新入行的銷售人員，所以，在策劃的環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品與客戶之間軟性的溝通，精神層面的共鳴越來越重要，這就是已經(jīng)開始的營銷的方向。整個(gè)營銷的核心的都在這里，我們看這張圖顧客導(dǎo)向組織圖，這張圖是一個(gè)營銷的基本的東西，但是這張圖，是說現(xiàn)在企業(yè)的整個(gè)鏈條是倒三角，也就是企業(yè)的高層的作用是支持中層人員的作用，而不是指揮。因?yàn)橐痪€的銷售才最接近客戶。在這個(gè)圖中大家能不能看到有趣的事情？大家能回答下，跟各位的工作相關(guān)，有人有興趣回答下嗎？上圖可以看出兩點(diǎn)：一、顧客很喜歡和職位高的人談話，他們

8、感覺和越有權(quán)利的人談話，自己得到的優(yōu)惠以及認(rèn)可越多。二、策劃人員在這個(gè)構(gòu)架中會(huì)接觸到每一層的人員，要跟每一層的人物打交道，這就是策劃工作的特殊之處要和客戶溝通，了解客戶的想法；要和銷售人員溝通銷售情況；要和中層溝通計(jì)劃、行動(dòng)，一直到開發(fā)商老板。一般銷售員，基本上很少會(huì)有跟開發(fā)商老板這一層甚至中層的溝通的，而策劃人員貫穿所有層面，哪怕你是剛?cè)胄械牟邉澲恚袑又钡阶罡邔用娑夹枰獪贤ǎ憧梢蕴岢鼋ㄗh，并且會(huì)受到重視。所以，策劃是一個(gè)特殊的職業(yè)。在這個(gè)構(gòu)架中，最重要的是客戶層面的溝通。也就是我們講過的3C的第一個(gè)C了解客戶才有發(fā)言權(quán)，所以策劃人員必須保持對(duì)市場的嗅覺。如果你不能保持出對(duì)客戶的把握，

9、那你干脆每天接待一組客戶，然后，你才可能提出一個(gè)完整的方案和真正有的放矢的思路。而思路就是一個(gè)營銷戰(zhàn)略的核心，你想清楚了，比你寫成100多P廢話的報(bào)告重要的多，那么一個(gè)報(bào)告的核心能有多復(fù)雜呢？如果三分天下，隆中對(duì)兩頁紙就寫完了，我們看了也就明白了一個(gè)項(xiàng)目的策劃能有多復(fù)雜。剛才所說的就是說明一個(gè)問題客戶導(dǎo)向，客戶才是真理，老板是狗屁，而不是相反。所以決策層最重要的決策就是來源于策劃部門的建議，而營銷總綱就是要拿出整體的營銷的方案，和三分天下的思路是一樣一樣的，只不過是分析我們的項(xiàng)目。二、目標(biāo)、核心問題的推導(dǎo)核心：這五個(gè)環(huán)節(jié)是整個(gè)營銷報(bào)告的核心思路。首先對(duì)問題的界定，一般來說，角色是指開發(fā)商的決策

10、層，大的開發(fā)公司會(huì)好些，中小開發(fā)商一般就是董事長和總經(jīng)理這兩個(gè)角色。這兩個(gè)角色的目標(biāo)和想法往往不同，所以對(duì)決策層的目標(biāo)，必須有一個(gè)清楚的界定。第二塊是核心問題的結(jié)構(gòu)。我們先從一個(gè)故事開始諾基亞。當(dāng)諾基亞現(xiàn)任CEO約瑪奧利拉在記者招待會(huì)上公布，同意微軟收購時(shí)最后說了一句話：我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了。說完，連同他在內(nèi)的幾十名諾基亞高管不禁落淚。這件事情過去了也很久了。我們作為專業(yè)的營銷人士從這段話里面能看出什么呢？有句話叫做“死都不知道怎么死的”，這就是諾基亞的高管們在完敗事后的總結(jié)。在新聞發(fā)布會(huì)的說法翻譯過來就是這么說的：“對(duì)不起各位同學(xué)，我們也不知道我們是怎么死的，我們也沒干

11、什么壞事”，然后，蕭然淚下。剛才是翻譯成了白話，我們在另外翻譯一下，翻譯成營銷語言就是對(duì)不起各位同學(xué)，我們被收購了，被蘋果擊敗了，可是我們不知道問題在哪里，我們沒有做錯(cuò)什么。最關(guān)鍵的問題是什么，問題在哪里。不了解問題的所在就是最大的問題。在企業(yè)運(yùn)作的核心環(huán)節(jié)，找到核心問題就是最關(guān)鍵的步驟之一。而營銷戰(zhàn)略總綱的第一步就是要找到核心問題。找到核心問題是整個(gè)營銷環(huán)節(jié)或者運(yùn)營環(huán)節(jié)的最關(guān)鍵之處。如果沒有找到核心問題，像諾基亞，就像沖向懸崖的火車，也無法找到解決方案。這就是一個(gè)簡單的邏輯樹。邏輯樹有三種類型，其中有一種類型叫做問題樹，我們可以用問題樹的方法來找到問題。這就是問題樹。問題樹是我們分析問題，找

12、到問題的一種方法。我們舉例，某項(xiàng)目當(dāng)時(shí)的問題是來訪量不足，我們用問題樹的方法就可以分解問題。我們通過項(xiàng)目分析出這些子問題。那么這些問題可以繼續(xù)細(xì)分，在項(xiàng)目通常的運(yùn)作階段，任何一個(gè)環(huán)節(jié)所遇到的問題，我們都可以通過問題樹的分析方法來分析和解決問題，而營銷總綱，我們有更具體的分析方法和邏輯。在營銷總綱中我們是一個(gè)這樣的邏輯推導(dǎo)順序。第一步，找到目標(biāo)，這里簡單再講下一個(gè)基本的概念：問題就是矛盾。而矛盾是什么，就是目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)的差距。所以問題的來源是目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)的矛盾，回過來，就是目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)的反差。那么一個(gè)項(xiàng)目的營銷目標(biāo)一般是有三個(gè)方面的目標(biāo)：第一個(gè)目標(biāo)就是數(shù)量；第二個(gè)目標(biāo)就是速度；第三個(gè)目標(biāo)是品牌。所以，

13、要找到問題的前提，就是首先要明確目標(biāo)。我們基本上是制定一年的銷售目標(biāo)，那么這個(gè)具體的銷售目標(biāo)，是比較快速的目標(biāo)，還是一個(gè)普通速度的目標(biāo)會(huì)決定我們對(duì)問題的判斷。目標(biāo)之后就是項(xiàng)目的背景條件，也就是現(xiàn)實(shí)條件，這塊我們就要用到我們之前所講的3C的分析模型工具。我們簡單回顧下3C模型：第一個(gè)C是指項(xiàng)目自身，第二個(gè)C是指競爭，第三個(gè)C是指客戶。我們應(yīng)用3C的方法就可以梳理出來項(xiàng)目的核心問題所在。我們剛才講到的案例就會(huì)發(fā)現(xiàn)是第一個(gè)C，也就是項(xiàng)目本身存在的問題比較多。他的核心問題是區(qū)域抗性和自身推廣。有個(gè)做廬山的旅游地產(chǎn)項(xiàng)目可以看到，問題主要在客戶層面，項(xiàng)目找不到客源，不知道客戶在哪里。還項(xiàng)目是自身產(chǎn)品定位環(huán)

14、節(jié)的問題，戶型過大，總價(jià)過高。另外一個(gè)藥廠項(xiàng)目，我們最終發(fā)現(xiàn)，問題出現(xiàn)在競爭環(huán)節(jié)，來自競爭對(duì)手刻意的攻擊。使用3C的方法，一個(gè)項(xiàng)目所遇到的問題不會(huì)在這三個(gè)方面之外。我們最后回過頭來，再看看諾基亞，諾基亞最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就在于高科技行業(yè)激烈而殘酷的競爭，“我們沒做錯(cuò)什么”。實(shí)際上是諾基亞在分析自身。運(yùn)用3C的方法是分析問題的一個(gè)方面，也就是現(xiàn)實(shí)或者叫做背景條件，目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)沖突推導(dǎo)出問題，這就是問題界定的邏輯。目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)，這個(gè)實(shí)際上麥肯錫也有兩個(gè)字母的代號(hào)，目標(biāo)是R，現(xiàn)實(shí)是S，也就是RS的沖突，就是問題的導(dǎo)出，找到真正的核心問題，才能找到解決問題的方法。諾基亞找不到自己的問題所在，就注定消亡。三、如何

15、利用3C模型找到項(xiàng)目核心問題接下來我們講如何用3C模型來分析背景條件，在3C模型之外，我們放在背景條件里面還有一塊就是市場分析，他是在3C之外的，但是是我們分析的一個(gè)要素。先說市場分析這塊：1、宏觀政策2、市場走勢3、經(jīng)濟(jì)走勢4、區(qū)域市場5、地方規(guī)劃發(fā)展。一般情況下，由這五塊構(gòu)成。1、宏觀政策。如這里的貨幣政策或者限購政策，這里面我們分析政策一定是要能夠得到一個(gè)我們需要用的結(jié)論，而不是把這個(gè)政策放在這里或比如限購政策，對(duì)限購城市的銷售的影響，都會(huì)影響到項(xiàng)目的銷售環(huán)節(jié)、市場走勢。2、市場走勢一般來說，在市場向上的階段這個(gè)不太重要，但是當(dāng)市場向下的階段，對(duì)趨勢的判斷就非常重要。那么下降的趨勢，后續(xù)

16、的下降的趨勢的判斷、推斷就非常重要，決定我們在營銷上面的策略，這就是市場走勢的影響。3、經(jīng)濟(jì)走勢整體經(jīng)濟(jì)的走勢對(duì)房地產(chǎn)的影響會(huì)越來越大，那么對(duì)經(jīng)濟(jì)走勢的分析直接在戰(zhàn)略層面影響了各企業(yè)的長期戰(zhàn)略，而企業(yè)的長期戰(zhàn)略會(huì)直接反饋到一線銷售環(huán)節(jié)、GDP、人口、CPI，我們一般要考慮的一些基本的數(shù)據(jù)。這三塊是最重要的數(shù)據(jù)。4、區(qū)域市場包括：土地供應(yīng)、開工量、年度去化套數(shù)、庫存區(qū)域市場的這些數(shù)據(jù)都是我們判斷一個(gè)區(qū)域的市場情況的基本資料，我們由此基本上可以判斷一個(gè)區(qū)域市場的情況。5、地方規(guī)劃發(fā)展包括：地方產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、地方遠(yuǎn)景規(guī)劃、地方人口規(guī)劃第五塊主要是地方的長遠(yuǎn)規(guī)劃。這個(gè)是對(duì)項(xiàng)目會(huì)起到一個(gè)比較深遠(yuǎn)的作用。那么

17、，這五塊如果有些需要在市場這個(gè)環(huán)節(jié)得到一個(gè)有效的結(jié)論，如果這里面沒有我們需要的結(jié)論可以不寫。下面我們說下3C的模型里面怎么樣來分析每一個(gè)環(huán)節(jié)。第一個(gè)環(huán)節(jié)，本體分析。我們最常用的是SWOT模型。或者我們只分析優(yōu)劣勢也可以。通常情況下，項(xiàng)目的最大的劣勢或者某方面的特點(diǎn)，就是項(xiàng)目的核心問題所在。比如，陌生區(qū)大盤就是一類最常規(guī)的核心問題。如果我們完整的描述這個(gè)問題就是如何化解區(qū)域抗性，完成大盤立勢，快速去化。萬科中糧長陽半島項(xiàng)目，位于北京市房山區(qū)，115萬大盤，這個(gè)項(xiàng)目我們就很容易分析到他的核心問題。第一個(gè)問題，項(xiàng)目在陌生區(qū)，一片荒涼；第二個(gè)問題，超大盤115萬，這么大盤怎么快速去化？由超大體量而產(chǎn)生

18、的問題，這就是由本體來找到項(xiàng)目的核心問題。一般情況下，新盤的核心問題都是從自身而來，也就是說大部分的核心問題是從本體推導(dǎo)出來的。3C的第二個(gè)C，就是競爭環(huán)節(jié)。補(bǔ)充一個(gè)問題，就是在第一個(gè)C本體的環(huán)節(jié)會(huì)出現(xiàn)的一個(gè)核心問題就是產(chǎn)品定位失誤，而工程已經(jīng)啟動(dòng)，營銷已經(jīng)啟動(dòng)的時(shí)候，象內(nèi)丘項(xiàng)目香墅里，就是產(chǎn)品戶型過大，總價(jià)過高，這也是來自項(xiàng)目本體的問題。產(chǎn)品定位失誤的項(xiàng)目必須及時(shí)調(diào)整。我們繼續(xù)講第二塊，競爭環(huán)節(jié)。在這個(gè)環(huán)節(jié)的問題，主要是來自競爭對(duì)手的狙擊，那么這個(gè)環(huán)節(jié)的核心問題一般是在推廣階段中會(huì)出現(xiàn)。比如某藥廠旁項(xiàng)目的案例就是來自對(duì)手兩方面的攻擊，一方面本項(xiàng)目漲價(jià)，而對(duì)手暗降，進(jìn)行價(jià)格狙擊。另外一方面，對(duì)

19、手制造藥廠有害的言論，和藥廠不會(huì)搬遷的輿論。當(dāng)核心問題在競爭對(duì)手層面出現(xiàn)的時(shí)候，有時(shí)候是很不容易發(fā)現(xiàn)的。所以，在競爭環(huán)節(jié)最重要的事情，就是必須了解競爭對(duì)手的動(dòng)向。這個(gè)實(shí)際上有一個(gè)規(guī)范的東西，就是市場分析周報(bào)，每天要跟蹤競爭對(duì)手動(dòng)向，每周要有一個(gè)關(guān)于競爭對(duì)手的周報(bào)：對(duì)手做了哪些廣告、什么活動(dòng)、價(jià)格變化，這個(gè)是很多公司都沒有做的，而這個(gè)是整個(gè)營銷環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)。就像戰(zhàn)場上，如果你不知對(duì)手的動(dòng)作和意圖就只有等死了。在競爭這個(gè)環(huán)節(jié)通常有四種情況：第一種情況，品牌優(yōu)勢未得到發(fā)揮。第二種情況，對(duì)手降價(jià)。這種情況是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)，我們必須做好應(yīng)對(duì)的策略。而應(yīng)對(duì)策略是由市場環(huán)境，自身項(xiàng)目情況等情況而做出

20、的判斷；第三種情況，競爭樓盤攻擊本項(xiàng)目弱點(diǎn)。這種情況，關(guān)于弱點(diǎn)，萬科的常規(guī)手法萬科在銷講的第一個(gè)環(huán)節(jié)就是必須告訴客戶本項(xiàng)目紅線外和紅線內(nèi)的不利因素。比如，客戶一來首先就會(huì)告訴客戶，我們這個(gè)項(xiàng)目后面是一個(gè)垃圾廠。為什么這么做呢？很多項(xiàng)目都采取隱瞞或者欺騙的手法，這個(gè)就是有一個(gè)原理叫做缺點(diǎn)暴露效應(yīng)，就是如果你主動(dòng)坦誠的缺點(diǎn)，在客戶那里缺點(diǎn)就會(huì)變?nèi)酢Ｄ阍绞请[瞞的東西越會(huì)增加客戶的懷疑和不信任，客戶會(huì)想，不知道還有什么沒告訴我呢？就是基于此，萬科采取了這樣的一個(gè)策略。第四種，比較常見的情況一般在大品牌之間會(huì)產(chǎn)生，就是在區(qū)域中爭奪制高點(diǎn)，比如萬科遇到保利，最近這些年這種情況太多了，兩個(gè)項(xiàng)目的策略都是成為

21、區(qū)域內(nèi)的老大，都要搶占第一這個(gè)位置。這個(gè)來自競爭對(duì)手的攻擊，洪七公遇到歐陽鋒就猶如，就看誰的內(nèi)力更深厚吧。那么一些中小開發(fā)商會(huì)遇到的問題，就是會(huì)被搶走老大的問題。在這種情況的競爭會(huì)非常復(fù)雜，也是一種常見的競爭成為核心問題的情況。在進(jìn)入推廣階段后，競爭的問題就最有可能成為項(xiàng)目在營銷方面的核心問題。3C的第三個(gè)C，就是客戶。那么最常用的客戶分析模型：年齡、地域、職業(yè)、收入、家庭、用途，基本上是從這六個(gè)方面來做分析，那么這種分析只是對(duì)客戶進(jìn)行了素描或者定位。而客戶分析最關(guān)鍵的是找到客戶對(duì)項(xiàng)目的真正的關(guān)注程度、了解程度，也就是項(xiàng)目在客戶心智中的位置。營銷之戰(zhàn)，其實(shí)就是在客戶心中的心智之戰(zhàn)，誰占領(lǐng)了客戶

22、的心智，誰就會(huì)取得勝利。所以，在這個(gè)環(huán)節(jié)大部分報(bào)告都是簡單分析下客群就結(jié)束了。那么，這是結(jié)論嗎？只是描述出來了有什么意義，真正了解客戶的需求、客戶的想法才是知道我們營銷策略的核心。舉一個(gè)簡單的例子，就是大品牌開發(fā)商的知名度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們的想象。在三線城市，有客戶分不清萬科和萬達(dá)，有客戶根本沒聽說過中鐵，這才是我們在實(shí)戰(zhàn)中要了解的真正問題，在客戶心智層面對(duì)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)知。不只是大品牌，同樣，小公司，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)小公司在當(dāng)?shù)貙?shí)際上也是有一定品牌的，但是并沒有發(fā)揮到真正品牌的作用。在客戶層面，首先就是品牌認(rèn)知程度。在這個(gè)層面，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，都存在這樣的問題并沒有充分發(fā)揮自己的品牌優(yōu)勢。這

23、個(gè)在客戶層面，第一個(gè)最常見的問題。第二個(gè)比較常見的問題，就是客戶的觀望態(tài)度。一般來說，這種情況都是出現(xiàn)在大勢不太好的階段。08年是地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷過最大的一次，目前，各地也都出現(xiàn)了這種情況。第三種情況，客戶產(chǎn)品抗性。這種抗性最常見的，比如，高層在一些四線城市經(jīng)常會(huì)遇到，客戶不接受高層產(chǎn)品，還有情況就是戶型抗性。一些地區(qū)，比如對(duì)大平層戶型接受程度低。這種產(chǎn)品的抗性，一般情況下，應(yīng)該在產(chǎn)品定位階段來盡量避免。如果產(chǎn)品已經(jīng)成型，就必須引導(dǎo)和灌輸新的理念，象高層這種情況，一般隨著高層項(xiàng)目增多和不斷地理念灌輸，相對(duì)容易化解，而戶型抗性要盡量避免，象億城這樣以大平層為風(fēng)格的企業(yè)在進(jìn)入城市的時(shí)候，就必須注意這個(gè)

24、抗性。另外象綠城，實(shí)際上綠城自己并沒有意識(shí)到，自己也在莫種程度上遭遇了戶型上的抗性。產(chǎn)品抗性的情況出現(xiàn)是比較麻煩的，即使能夠用營銷的手段解決，也需要很長的時(shí)間。因此，要在產(chǎn)品定位階段做出深入的調(diào)研和分析來避免抗性的發(fā)生。第四種情況，價(jià)格抗性。這種情況也是比較常見的就是開發(fā)商盲目漲價(jià)，超過市場漲幅的平均速度或者單次漲幅過大都會(huì)引起客戶的抗性。這種情況的出現(xiàn)，一般都會(huì)導(dǎo)致銷售速度急速下跌，甚至死盤。這種情況就是開發(fā)商過度追求利潤的結(jié)果。我們講過開發(fā)商目標(biāo)：速度、利潤和品牌。速度在函數(shù)關(guān)系上基本上是一個(gè)反比的關(guān)系，速度和利潤的變量關(guān)系，所以一個(gè)項(xiàng)目的價(jià)格策略，都要作為一個(gè)單獨(dú)的策略部分，做好明確的規(guī)

25、劃。我們通過3C的模型，基本上從本體、競爭、客戶這三個(gè)環(huán)節(jié)和目標(biāo)的沖突，就可以找到核心問題所在。在3C的三個(gè)環(huán)節(jié)都必須找到最關(guān)鍵的問題，得出相應(yīng)的結(jié)論是通過論據(jù)得到結(jié)論，而不是簡單的分析，競爭對(duì)手是誰、客戶是誰、本體怎么樣，這是營銷報(bào)告最重要的關(guān)鍵點(diǎn)要得到結(jié)論，要有論點(diǎn)以及論據(jù)。在這三個(gè)方面，以某項(xiàng)目為例，分析得出：第一個(gè)方面本體，項(xiàng)目本體是一個(gè)四線城市的陌生區(qū)大盤，屬于一個(gè)比較常見的問題；第二個(gè)方面，他的競爭對(duì)手這樣的核心競爭對(duì)手，采取了哪些手段，如何超越了本項(xiàng)目，就是在競爭層面的核心問題；第三個(gè)方面，客戶。因?yàn)樽C件不全而引起的觀望。而公司的目標(biāo)是快速回款，支持公司現(xiàn)金流，那么我們從這里面就

26、能得到核心問題：小品牌開發(fā)商陌生區(qū)大盤、形象樹立不清、證件不全條件下，如何快速銷售的問題。大家試著做下自己項(xiàng)目的營銷總綱。另外，這也是策劃人員從策劃助理職位走向正式的策劃職位的必經(jīng)之路，也是銷售層面的人員、銷售層面的管理人員、銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)無法回避的一個(gè)關(guān)鍵。策劃的第一道大門就在這里。四、營銷策略制定在核心問題確定之后，在策略環(huán)節(jié)，在某種意義上和中醫(yī)相似，或者和醫(yī)院相似，進(jìn)醫(yī)院要先檢查，我們要做市調(diào)，醫(yī)院檢查之后，要確診，對(duì)醫(yī)院來說，確診是最重要的一步，確診之后才能確定這個(gè)病怎么治，大病要專家開個(gè)會(huì)研究這個(gè)病怎么治，我們呢？要確定核心問題，然后才能根據(jù)問題，提出相應(yīng)的解決方案和策略。不懂得

27、確診的醫(yī)生能叫醫(yī)生嗎？可是不懂得找到核心問題的策劃卻比比皆是。有多少項(xiàng)目茫然不知錯(cuò)在哪里，問題在哪里，慢慢陷入絕境呢？即使在最火爆的年代，這樣的情況也到處都是。根本的原因就是從來沒有給項(xiàng)目確診過，胃疼當(dāng)做肝炎治，只會(huì)越治越重。一、競爭策略所以這是個(gè)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，我們上章講了一些問題的情況和具體的分類，那么核心策略的提出，案例一：萬科中糧長陽半島，打造第一明星樓盤，營造核心價(jià)值（品牌-城鐵-教育），迅速立勢，針對(duì)他的核心問題提出的核心策略；案例二：河北項(xiàng)目，重塑項(xiàng)目形象，塑造區(qū)域價(jià)值，從新立勢，打造品牌優(yōu)勢。案例三：哈爾濱項(xiàng)目，加大推廣促銷力度，化解客戶觀望，強(qiáng)推快速去化；案例四：山東項(xiàng)目，調(diào)整

28、產(chǎn)品定位；案例五：廣西尾盤，利用價(jià)格優(yōu)勢，分解銷售。有專門的案例分享課（后四個(gè)）。一個(gè)項(xiàng)目在找到核心問題之后并提出了核心策略，基本上就是執(zhí)行的問題了。就是勝負(fù)在戰(zhàn)爭之前已定，當(dāng)諸葛亮在茅屋中，隆中對(duì)，三分天下之時(shí)，天下已三分；在艾森豪威爾謀定諾曼底登陸之時(shí)，希特勒已經(jīng)失敗。所以，策略是最重要的，后續(xù)執(zhí)行的時(shí)候，所有的行動(dòng)都要圍繞核心策略展開。而在具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)則可以相應(yīng)變化。劉備娶孫權(quán)的妹妹，是為了連吳抗曹這一策略服務(wù)，而關(guān)羽據(jù)婚則違背了這一核心策略。而策略是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，目標(biāo)三分天下而后并吞天下。在核心策略提出之后，要有相應(yīng)的各項(xiàng)分解的策略：第一個(gè)，競爭策略。我們上章講了在競爭環(huán)節(jié)的四種情

29、況：第1種情況，品牌優(yōu)勢未得到發(fā)揮。這種情況下的策略是加大品牌建設(shè)力度，在一線公司基本上都有自己的獨(dú)立的品牌部門，但是能夠比較落實(shí)到操作環(huán)節(jié)的公司也不多。第2種情況，競爭對(duì)手降價(jià)。這種情況以后會(huì)成為大家遇到的一個(gè)常態(tài)，也是最核心的一個(gè)問題，將成為營銷環(huán)節(jié)最核心的問題，這里有三種應(yīng)對(duì)的策略：第一個(gè)策略，干擾戰(zhàn)術(shù)，用小部分的特價(jià)房或者其他優(yōu)惠來干擾對(duì)方。這種戰(zhàn)術(shù)是一個(gè)短期的戰(zhàn)術(shù)，敵駐我擾、敵疲我打，不斷的干擾對(duì)方，讓對(duì)方不堪其擾，然后忙中出錯(cuò)。講一個(gè)簡單案例：A項(xiàng)目突然降價(jià)，B項(xiàng)目需要判斷哪些方面？第一個(gè)方面，市場大勢會(huì)否繼續(xù)回暖？當(dāng)時(shí)的判斷是會(huì)繼續(xù)回暖。第二個(gè)方面，對(duì)手突然降價(jià)的原因，找到深層的

30、原因，對(duì)手因?yàn)殚_盤后業(yè)績不佳，代理公司有被解約的壓力，所以狗急跳墻提出這樣的一個(gè)策略，緩解銷售壓力，代理公司主導(dǎo)。第三個(gè)方面，對(duì)手的后續(xù)動(dòng)作。對(duì)手會(huì)繼續(xù)降價(jià)還是短期行為，對(duì)手是代理公司迫于壓力的一時(shí)之舉，從開發(fā)商高管也得到證實(shí)，并非長期策略。B項(xiàng)目通過這三個(gè)方面基本上很容易確定應(yīng)對(duì)的策略：拿出部分特價(jià)房源，精裝價(jià)格和對(duì)手毛坯價(jià)格相同，并且在對(duì)手簽約的頭幾天釋放，干擾對(duì)手的成交這樣一個(gè)簡單的戰(zhàn)術(shù)。第一個(gè)結(jié)果，對(duì)手的認(rèn)購不理想，受到B項(xiàng)目的狙擊；第二個(gè)結(jié)果，前期客戶來砸售樓處，開發(fā)商高層震怒；第三個(gè)結(jié)果，代理公司很快就被換掉，這是個(gè)真實(shí)的案例，而且交戰(zhàn)雙方是一線品牌公司。抓蛇在七寸，再復(fù)雜的事情，

31、他的核心部分都是簡單的，治大國如烹小鮮。這是騷擾戰(zhàn)術(shù)，這個(gè)戰(zhàn)術(shù)，如果繼續(xù)下去的話，那么B項(xiàng)目還是會(huì)繼續(xù)騷擾A項(xiàng)目，然后讓他犯錯(cuò)，直到對(duì)手疲憊不堪；另外就是用了一個(gè)田忌賽馬的策略，B項(xiàng)目拿出來的房源都是最差賣不掉的房源，這樣正好又順勢解決了一部分廋狗戶型；第二種策略，緊跟戰(zhàn)術(shù)，這種戰(zhàn)術(shù)就是，我的價(jià)格始終比較低，始終占據(jù)價(jià)格優(yōu)勢。你降200，我也降200，你再降200，我也再降200，這是一種策略，在IT業(yè)是常見的策略，甚至一些制造業(yè)都是常見的價(jià)格血戰(zhàn)。但是，在房地產(chǎn)業(yè)從未出現(xiàn)過。不過很快我們就能看到了，這種方式是在特殊市場環(huán)境下的一種情況，華山之上洪七公遇到歐陽鋒，最后看誰內(nèi)力更深吧。第3種情況

32、，競爭對(duì)手攻擊項(xiàng)目弱點(diǎn)。我們上章講過了，要公示弱點(diǎn)和缺點(diǎn)暴露效應(yīng)，另外就是注意要防守自己的弱點(diǎn)，不懂得防守的策劃不是一個(gè)好廚師。在項(xiàng)目初始階段就應(yīng)該設(shè)計(jì)好弱點(diǎn)的防護(hù)，講一個(gè)案例：萬科的一個(gè)項(xiàng)目，邊上有一個(gè)垃圾廠。這個(gè)垃圾廠公示給客戶，銷講先講這個(gè)，我們這后邊是個(gè)垃圾廠哦，但是，這個(gè)項(xiàng)目的精裝修價(jià)格比附近的項(xiàng)目毛坯還便宜，客戶怎么說“哎呀，這個(gè)垃圾廠小意思啦”。在產(chǎn)品和價(jià)格環(huán)節(jié)早已經(jīng)計(jì)算出超越性的優(yōu)勢，這點(diǎn)瑕疵在項(xiàng)目開始之前就已經(jīng)不存在了，問題要在行動(dòng)之前解決，在行動(dòng)之后遇到的問題用十倍的代價(jià)未必能挽回。第4種情況，搶占制高點(diǎn)。這種情況實(shí)際上不止會(huì)發(fā)生在大品牌之間，大品牌和地方性品牌都可能出現(xiàn)。

33、我們看加多寶在和王老吉分家之后的廣告瘋狂的投入，是為什么？就是為了搶占這個(gè)制高點(diǎn)。一線品牌項(xiàng)目的一個(gè)最核心的問題就是他必須占領(lǐng)制高點(diǎn)，失去制高點(diǎn)就會(huì)很被動(dòng)，搶占制高點(diǎn)第一個(gè)原則，先下手為強(qiáng)；第二個(gè)原則，狹路相逢勇者勝，必須投入超過對(duì)方的兵力；第三個(gè)原則，階段性封鎖。二、客戶策略 客戶策略，這塊比較特別的方式就是行銷模式，實(shí)際上這種行銷模式在其他行業(yè)基本上都是行銷模式，就是銷售人員出去找客戶。房地產(chǎn)行業(yè)比較特殊，我們的主要模式是打廣告，把客戶吸引到現(xiàn)場在成交。 我們講下這種行銷模式幾種基本的類型：第一種類型，大規(guī)模傳單，這是我們常用的手段，實(shí)際上是一種初級(jí)的行銷模式，這個(gè)大家都常用；第二種模式，

34、發(fā)傳單同時(shí)邀請客戶，在特殊地點(diǎn)設(shè)置看房班車或者流動(dòng)班車，這個(gè)時(shí)候傳單員同時(shí)也承擔(dān)了半個(gè)銷售人員的職責(zé)，盡量把客戶直接能吸引到現(xiàn)場。一般在一二線城市偏遠(yuǎn)的項(xiàng)目會(huì)這樣做，三四線的話，一般可以設(shè)定流動(dòng)班車的模式；第三種模式，分展場或巡展。設(shè)定分展場，實(shí)際上是相當(dāng)于設(shè)定一個(gè)小的分銷點(diǎn)；第四種模式，客戶團(tuán)購，也是比較常用的一種方式；第五種模式，公關(guān)模式。這種模式比較特殊，象星河灣和SOHO中國都采取了這種模式。星河灣采用了所謂海軍團(tuán)隊(duì)，招聘的人員直接招聘一些資深的公關(guān)人員，對(duì)高端客戶進(jìn)行高端滲透。SOHO中國潘石屹的團(tuán)隊(duì)是直接到山西這樣的地方，也就是煤老板聚集的地方，通過產(chǎn)品展示會(huì)、宴請等方式，銷售人員

35、直接和客戶建立更深層的關(guān)系。類似廣告公司的人，公關(guān)各位策劃負(fù)責(zé)人員的模式。而宴請的層級(jí)直接到潘石屹會(huì)親自參加這些活動(dòng)或則宴會(huì)，這樣建立的客戶關(guān)系，進(jìn)入圈層之后，會(huì)有很強(qiáng)的連帶作用，另外就是客戶的忠誠度比較高，基本上SOHO的項(xiàng)目就是有這樣的一批比較忠實(shí)的客戶一直跟著SOHO的項(xiàng)目做投資。實(shí)際上這就是一種渠道模式，在其他行業(yè)是比較常見的。三、形象定位策略形象定位策略，后面我們有專門的課程講形象定位。形象定位的八個(gè)要素以及FAB模型。四、推售策略推售策略主要是需要注意以下幾個(gè)方面：第一個(gè)方面，與競爭對(duì)手的競爭。要根據(jù)競爭的情況來確定推售產(chǎn)品，推出的產(chǎn)品要保持對(duì)競爭對(duì)手的優(yōu)勢，或者利用推售的產(chǎn)品來攻

36、擊對(duì)方，比如推出一批精裝修戶型，來攻擊對(duì)手的毛坯房，或者相反；第二個(gè)方面，從工程角度出發(fā)。推售的產(chǎn)品在不同階段注意不要受到工程環(huán)節(jié)的影響，比如開盤階段，推售的產(chǎn)品，最好能夠推售示范區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品或者能夠先完工的產(chǎn)品；另外就是工程對(duì)動(dòng)線的影響，動(dòng)線盡量離施工環(huán)境遠(yuǎn)一些；第三個(gè)方面，開盤立勢階段。如果要達(dá)成有氣勢的開盤，推售產(chǎn)品最好在示范區(qū)內(nèi)；第四個(gè)方面，戶型和總價(jià)。一般來說都是采取由低到高的順序，也就是先開小戶型再推大戶型，然后價(jià)格提高之后總價(jià)也逐漸提高。五、啟動(dòng)區(qū)策略啟動(dòng)區(qū)策略，后面我們有專門的課程講。五、關(guān)鍵執(zhí)行點(diǎn)關(guān)鍵執(zhí)行點(diǎn)：第一個(gè)，關(guān)鍵媒體。一般來說，在以前是是戶外和報(bào)廣是最重要的，現(xiàn)在報(bào)廣越

37、來越差了。但是戶外還是很重要，戶外的費(fèi)用也比較高，所以這個(gè)在營銷總綱里面可以做出來一個(gè)初步的選擇：在那些位置，大概的價(jià)格和預(yù)算這個(gè)要做出來。各地不同，如果有什么特殊的媒體或特殊投放也做出來就可以了；第二個(gè)，活動(dòng)。一個(gè)是開盤活動(dòng)，然后是強(qiáng)推期的重要活動(dòng)，這些重要的活動(dòng)初步的思路和想法要做出來。在總綱里的這些關(guān)鍵點(diǎn)并不一定是最后的執(zhí)行，在后續(xù)的方案里還要進(jìn)一步細(xì)化和調(diào)整；第三，售樓處包裝。一個(gè)是如果沒有售樓處，那么一般選擇會(huì)所的比較多，里面的基本的規(guī)劃這個(gè)要做出來；第四，行銷。在行銷方面，如果有特殊的行動(dòng)或者有些代理公司有自己的特長這個(gè)要寫出來，比如基本的操作思路和經(jīng)驗(yàn)；第五，銷售團(tuán)隊(duì)，這個(gè)就是樣

38、子了。六、全局把控、費(fèi)用控制整個(gè)營銷總綱本身是一個(gè)思路，是一個(gè)通盤考慮的戰(zhàn)略計(jì)劃，整個(gè)后面如何打仗，都是在這個(gè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下，所以總綱是指路的，是確定基本路線的憲法，是“三分天下”的謀略思想。通過一張圖和一張表來把握整體的營銷環(huán)節(jié)和費(fèi)用控制營銷總控圖。就是這樣的一張圖，在應(yīng)用的時(shí)候，可以自己根據(jù)項(xiàng)目修改和變形。這張圖是對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的綜合的把控，在時(shí)間節(jié)點(diǎn)上面對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的控制和配合。在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，就是軍事路演，提前推演戰(zhàn)爭的進(jìn)程。這樣一張圖，我們才能站在全局的高度來控制和把握整個(gè)營銷的進(jìn)程，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和控制。最后是這個(gè)營銷預(yù)算，在整個(gè)營銷環(huán)節(jié)，包括售樓處和樣板間的話一般控制在3-4%，如果不包括

39、控制在1.5到2。一般大公司會(huì)比較規(guī)范，小公司的問題就是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這個(gè)水平，或者老板也根本就不知道，往往導(dǎo)致推廣費(fèi)用不足。開發(fā)商其實(shí)只做兩件事：一件事是蓋房子，一件事是賣房子。經(jīng)常都是這樣，花幾個(gè)億去蓋房子，卻不愿意花幾百萬賣房子。在營銷環(huán)節(jié)，基本上已經(jīng)形成了比較完整的系統(tǒng)，但是，瞎打誤撞的項(xiàng)目依然比比皆是。在整個(gè)營銷環(huán)節(jié)，首先最重要的報(bào)告就是營銷總綱，劉備在遇到諸葛亮隆中對(duì)之前，一直是風(fēng)雨飄搖、顛沛流離，沒有戰(zhàn)略的公司，還是團(tuán)隊(duì)都是沒有方向的。七、案例這個(gè)總控圖，可以根據(jù)需要進(jìn)行變化，也就是你的關(guān)注點(diǎn)，但是整體上是差不多的。這個(gè)總控圖是一個(gè)項(xiàng)目在營銷環(huán)節(jié)的一個(gè)整體把控，通過這張圖，是把整個(gè)營

40、銷過程的把握和計(jì)劃都囊括在里面的，大家可以嘗試用這張圖，來做下自己目前所做的項(xiàng)目對(duì)應(yīng)下來，就能比較容易的把握這張圖。營銷費(fèi)用應(yīng)該首先確定整個(gè)項(xiàng)目的營銷費(fèi)用，然后在確定年度的費(fèi)用，然后在逐月，按事項(xiàng)審批，只有不超過預(yù)算就可以。如果超過預(yù)算再另外申請或者項(xiàng)目經(jīng)理來用其他的費(fèi)用彌補(bǔ)也可以。有些大的企業(yè)，比如出差必須住四星級(jí)以上酒店，比如一些大的公司，其實(shí)政府機(jī)構(gòu)現(xiàn)在也是這樣，每年的營銷費(fèi)用，你必須花完，花不完也是能力有問題，為什么這樣的思路呢？就是有些地方的錢是必須花的，錢花不到位事情就做不到位，就是這樣一個(gè)邏輯。就是這兩塊，營銷預(yù)算這塊在總預(yù)算也盡量做到越細(xì)越好，這樣大家再看看這個(gè)報(bào)告，理解下他后

41、面這兩項(xiàng)，其實(shí)都是比較簡單的事情，做起來并不難。第一塊：目標(biāo)解析目標(biāo)都是一樣的模式，其實(shí)就是一個(gè)速度目標(biāo)，這個(gè)項(xiàng)目只做了年度目標(biāo)，如果總銷額是15億，每年是5億，那么目標(biāo)分解出來，就是第一年時(shí)間段5億，第二年5億，第三年5億，這樣一個(gè)目標(biāo)，也就是整體目標(biāo)和年度目標(biāo)，這個(gè)是必須有的，必須分解。因?yàn)槟繕?biāo)就是任務(wù)，任務(wù)是和你的推廣對(duì)應(yīng)的。我們一般也比較常見就是把目標(biāo)分解也放在這個(gè)總控圖里面，到幾月完成多少億的銷售目標(biāo)這樣就對(duì)應(yīng)起來。目標(biāo)分解這塊，這塊不難理解。但是，是一個(gè)死穴，再出發(fā)之后，很多開發(fā)商就忘了這個(gè)目標(biāo)或者開始也沒有定目標(biāo)，就出現(xiàn)比較盲目的情況，最常見的：盲目漲價(jià)，把項(xiàng)目就漲死了，這樣的情

42、況很多在目標(biāo)之后就是3C的分析我們看下在3C的分析之前我們一般要加上兩塊：一塊是宏觀市場分析，一塊是微觀市場分析。宏觀市場分析如圖：先說第一塊，這個(gè)為什么說難呢？宏觀市場的數(shù)據(jù)很多網(wǎng)站都能查到數(shù)據(jù)。那么這塊最重要的是我們對(duì)市場的推斷和對(duì)市場的一個(gè)預(yù)判、對(duì)政策走勢、對(duì)市場走勢的一個(gè)預(yù)判。然后這些宏觀上的東西對(duì)本項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生哪些影響？也就是說宏觀的東西對(duì)你的項(xiàng)目會(huì)造成什么樣的影響？而你的應(yīng)對(duì)是什么？這才是最重要的。而這個(gè)是一個(gè)思考的過程不是數(shù)據(jù)羅列的過程，因?yàn)楹芏鄨?bào)告是給領(lǐng)導(dǎo)看的，搞得很玄乎，這個(gè)寫報(bào)告的一個(gè)誤區(qū)把問題復(fù)雜化，一個(gè)報(bào)告，只不過是把你思考的過程和得到的結(jié)論，用一個(gè)PPT的模式表現(xiàn)出來而

43、已。我們舉個(gè)簡單的例子：諸葛亮在分析天下大勢的時(shí)候，隆中對(duì)，我們看總共也沒說多少句：天下的大勢無非是亂而又亂什么黃巾怎么樣怎們樣。其中有兩個(gè)家伙比較厲害，一個(gè)曹操、一個(gè)孫權(quán)。如果我們要把隆中對(duì)寫一個(gè)報(bào)告就需要寫清楚曹操有多少軍隊(duì)、有多少火炮、多少將領(lǐng)、地盤有多大、人口有多少，這個(gè)報(bào)告得寫三個(gè)月，還不好調(diào)研，整不好，當(dāng)間諜被抓住了。所以東方的文化思考模式是定性的，西方的科學(xué)是講究數(shù)據(jù)的，我們對(duì)兩種模式都需要了解。數(shù)據(jù)和報(bào)表對(duì)于初步接觸策劃的人都是挺頭痛的事情。但是如果這些數(shù)據(jù)都是用來支撐你的論點(diǎn)的，就變得很簡單。數(shù)據(jù)的作用是支撐你的論點(diǎn)：曹操這家伙不好搞為什么呢？手下大將68員，謀士126各，軍

44、隊(duì)150萬人，飛機(jī)好幾百架，這個(gè)數(shù)據(jù)干嘛呢，都是說他不好搞嗎？如果天下人都知道他不好搞，劉備也清楚你就不用說這些數(shù)字，領(lǐng)導(dǎo)也不是傻子，寫報(bào)告不要把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)傻子，這是個(gè)原則。現(xiàn)在宏觀大勢不好，誰都清楚。你說老板：咱們小開發(fā)商沒錢，這個(gè)項(xiàng)目趕緊差不多跑路了，這就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略從來都不是幾百個(gè)PPT的高大上，戰(zhàn)略都是很簡單的。“農(nóng)村包圍城市”多簡單，為什么？城市打不動(dòng)嗎？是不是農(nóng)村好打？營銷總綱是偏重于戰(zhàn)略的一個(gè)報(bào)告，通過你的分析決定你的策略是什么。宏觀之后就是微觀市場。微觀市場就是你所在這個(gè)縣城或城市是什么樣的一個(gè)情況。全國都不好，你這邊風(fēng)景獨(dú)秀也沒什么不可能。你這個(gè)城市的微觀市場都是有一些特殊的特點(diǎn)

45、。每個(gè)城市都有些特點(diǎn)，有個(gè)30萬平米的項(xiàng)目，城市人口才幾萬人，30萬的住宅銷售都是問題，還搞了好幾萬的商業(yè)，這不是作死嗎？開發(fā)商往往不顧及市場情況盲目開發(fā)，出問題就沒法解決，所以對(duì)市場的把握都是為了確定你的戰(zhàn)略。再回到三國，這個(gè)市場，不太好搞，四川有個(gè)家伙比較弱，咱們把他干掉，去那里立足，再說，這就是三分天下。這兩塊一般來說我們是要把他放在3C分析之前。這兩塊不是必須的，如果領(lǐng)導(dǎo)很清楚，市場也正常，你不寫也無所謂。然后是3C。這里面，我們再說下：3C一個(gè)是客戶、一個(gè)是競爭、一個(gè)是本體。一般我們先把本體放在前面，我們看融科天城那個(gè)報(bào)告。這些基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、位置、交通、周邊，本體的數(shù)據(jù)都理出來就可

46、以。然后你要找到本體里面最重要的問題，你可以用SWOT工具在本體分析里，比較常用這個(gè)。項(xiàng)目：安徽的別墅項(xiàng)目，我們看下本體就很容易總結(jié)他的幾個(gè)問題：第一個(gè)問題陌生區(qū)；第二個(gè)問題戶型偏小，設(shè)計(jì)有缺陷；第三個(gè)問題別墅區(qū)和現(xiàn)場的外觀。其實(shí)作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人都是很清楚自身項(xiàng)目的問題，你總結(jié)出來就可以了，不一定要多復(fù)雜的報(bào)告，這也是為什么一旦銷售經(jīng)理會(huì)寫報(bào)告了，比策劃寫的報(bào)告接地氣的多。這是本體，然后是客戶。如果我們了解客戶的話，客戶就是那么些人，城里的、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，職業(yè)也就是那些公務(wù)員、老板、教師等，最重要的不是對(duì)客戶的劃分，我們很清楚是哪些人，最重要的是客戶的需求。問題是很多同學(xué)不是很了解客戶。安徽項(xiàng)目，客

47、戶對(duì)項(xiàng)目的反饋都是必須很清楚的。這種產(chǎn)品定位的錯(cuò)位，在銷售中很容易就反映出來，還有客戶對(duì)價(jià)格的判斷和感受是整個(gè)營銷環(huán)節(jié)人員必須很清楚的，是在銷售過程中用價(jià)格杠桿推動(dòng)銷售的基礎(chǔ)。現(xiàn)在的市場情況下，你這個(gè)市場，客戶觀望，怎么觀望？觀望到什么時(shí)候？這些都需要有個(gè)認(rèn)識(shí)。營銷總綱的構(gòu)架，我用這個(gè)文字來表述出來，大家看著可能更加清晰。上面講到了3C中的本體和競爭，我們接著講，這塊我們都在強(qiáng)調(diào)下本體，本體的產(chǎn)品調(diào)整。這個(gè)是在營銷過程中要不斷的調(diào)整的，尤其是戶型都要根據(jù)市場的反饋不斷地調(diào)整。因?yàn)橹挥性阡N售過程中，才能不斷深入的了解客戶需求。有些項(xiàng)目不作調(diào)整的，競爭不太激烈的時(shí)候還可以；另外就是產(chǎn)品定位及其準(zhǔn)確

48、的項(xiàng)目可能也可以，但是這個(gè)東西得清楚。另外就是為什么小開發(fā)商可能調(diào)整起來有困難，是因?yàn)楹芏嚅_發(fā)公司也沒有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，那么調(diào)整起來會(huì)比較麻煩。如果一個(gè)開發(fā)商也不注重廣告，也不愿意投入營銷，也不重視技術(shù)，那么還重視什么呢？只想賺錢的，就是跳樓最快的。另外，就是競爭。競爭最主要是要分析核心競爭對(duì)手，也就是跟你最直接的競爭對(duì)手；另外一塊就是分析板塊之間的競爭。我們以安徽別墅項(xiàng)目說，它的核心競爭對(duì)手在本區(qū)域內(nèi)沒有。而板塊之間的競爭成為一個(gè)核心的競爭，在銷售中，本地人認(rèn)為加1000元就可以在城東買房，就不愿意在本地買，因?yàn)楸镜厥潜容^偏僻。那么板塊之間的競爭成為最主要的競爭，也就是說我們最重要的是要抓住

49、最關(guān)鍵最核心的矛盾，那么這個(gè)競爭是項(xiàng)目滯銷很大的一個(gè)原因。因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品和價(jià)格無法吸引本地人，同樣也吸引不了城里面的人來，這是最根本的原因所在。所以在項(xiàng)目產(chǎn)品定位階段，在郊區(qū)或者這樣的陌生區(qū)，一般是有兩種操盤的方法：其一，低總價(jià)策略，即以比較低的價(jià)格取得板塊競爭的優(yōu)勢。安徽別墅項(xiàng)目雖然便宜了1000元，但是這個(gè)優(yōu)勢無法打動(dòng)客戶。那么如果當(dāng)時(shí)產(chǎn)品不設(shè)定為高端洋房，設(shè)定為普通住宅，同時(shí)價(jià)格取得更大的優(yōu)勢，這是一個(gè)常規(guī)的手法。這種手法，在一二線城市，因?yàn)檫@些城市價(jià)格比較高，因此價(jià)格的差距可以拉的很大，燕郊的項(xiàng)目幾千元，而北京已經(jīng)幾萬了。在三線操作的時(shí)候就必須注意，因此價(jià)格的差距可以拉的很大。因?yàn)榉績r(jià)太

50、低，3000多和4000的房價(jià)，總價(jià)上面的差距并不大，這樣你的價(jià)格優(yōu)勢就不夠，就很難吸引客戶，這是第一種常見的策略。價(jià)格和總價(jià)的控制是核心和關(guān)鍵。第二種常見的策略，就是做高端產(chǎn)品，常見的就是別墅了，去郊區(qū)買別墅，高端改善，這個(gè)很容易理解了。另外一塊就是，可能大家接觸的不多，就是大平層產(chǎn)品。其實(shí)很多這樣的項(xiàng)目，實(shí)際上就是個(gè)類別墅的產(chǎn)品，另外就是大的LOFT。大平層的居住舒適感甚至超過別墅的居住舒適感，這個(gè)大平層呢，其實(shí)星河灣就是代表了。星河灣的戶型更大，200多平算小的，一般都是好幾百平。別墅產(chǎn)品搭配大平層產(chǎn)品是比較常見的一種模式。也就是說，應(yīng)對(duì)板塊之間的競爭有兩種方式：一種是低價(jià)把低端客戶吸引

51、過來，一種是做高端產(chǎn)品把高端客戶吸引過來，這是競爭這塊。第三個(gè)C就是客戶，客戶是最重要的一個(gè)C。“得人心者得天下”，房地產(chǎn)開發(fā)商那個(gè)擁有最多粉絲呢萬科，所以萬科是老大。那么具體到一個(gè)項(xiàng)目也一樣，首先是客戶的定位，我們必須很清楚客戶是誰。房子都蓋好了還不知道賣給誰，這多可怕。一個(gè)要清楚賣給誰，另外就是必須清楚這個(gè)客戶的痛點(diǎn)。北京郊區(qū)的項(xiàng)目，客戶定位就是年輕白領(lǐng)。這些人的痛點(diǎn)是什么呢？一年的工資只能買一平米，怎么買房呢？這就是痛點(diǎn)。所以北京燕郊的項(xiàng)目很快就火起來，雖然離北京遠(yuǎn)，最初的時(shí)候才賣3000多就很火爆。燕郊項(xiàng)目定位失敗的案例，就正好相反，在湖邊上做了大平層，單價(jià)總價(jià)都很高，賣給誰呢，跟北京

52、的別墅快一個(gè)價(jià)了，是跑河北來買個(gè)普通住宅樓盤呢？還是多花百8十萬買北京的別墅。所以客戶是靶心，出大問題的項(xiàng)目都是這個(gè)靶心沒找準(zhǔn)，后續(xù)就很難調(diào)整。所有的報(bào)告都不要是要高高在上，紙上談兵，是建立在調(diào)研的基礎(chǔ)之上，是建立在對(duì)事實(shí)的尊重和充分的分析之上，我們滿眼所見，開發(fā)商全都是犯的低級(jí)錯(cuò)誤。真是還沒見到哪個(gè)開發(fā)商犯了一個(gè)比較高級(jí)的錯(cuò)誤。賣房子未必比街頭擺攤賣東西復(fù)雜多少，但是你要知道城管來了得跑。這是這三塊，也就是3C分析，其實(shí)是整個(gè)報(bào)告中最重要，任何一個(gè)項(xiàng)目也都是這三個(gè)方面，只不過客戶不同，或者競爭形勢不同而已。3C是什么呢？實(shí)際上就是項(xiàng)目的背景條件或者叫做限制條件。我們還是講講劉皇叔，三顧茅廬的

53、時(shí)候，自身就兩兄弟關(guān)羽、張飛，兵沒幾個(gè)，還沒地盤；競爭曹操，兵多將廣，雄才大略，挾天子以令諸侯；孫權(quán)，距長江天險(xiǎn)，人才濟(jì)濟(jì)；那時(shí)候還有袁紹兄弟；客戶這個(gè)是劉皇兄的優(yōu)勢，天下人心還是向著劉氏，綜上這是劉備的3C。那么劉皇兄的目標(biāo)是什么呢？就是統(tǒng)一天下。就這德行，要兵沒兵，（自身），群狼環(huán)視（競爭），怎么統(tǒng)一天下？這就是核心問題所在，沒有根據(jù)地，競爭對(duì)手太強(qiáng)，唯一的優(yōu)勢“民心所向”，這就是核心問題的推導(dǎo)。換成項(xiàng)目，競爭，戶型不好，位置偏僻，價(jià)格沒有優(yōu)勢，剛才講到的板塊競爭，也就是說在3C和目標(biāo)的沖突中，我們找到核心的問題所在，這是最重要的環(huán)節(jié)，猶如醫(yī)生的確診，找到問題所在，我們才能夠根據(jù)問題，提出

54、應(yīng)對(duì)的策略和具體的方案。同學(xué)們都可以試著用這部分內(nèi)容，來分析下自身項(xiàng)目。營銷人員，在方案階段，重要的在于清晰的思路和準(zhǔn)確的判斷。報(bào)告只是我們的根據(jù)，能否寫出一個(gè)完整的策略報(bào)告，是策劃入門的分水嶺，能夠?qū)懗鰻I銷總綱，才算初步進(jìn)入了策劃的門檻。所以這個(gè)課講得很多，因?yàn)檫@個(gè)是其他報(bào)告的基礎(chǔ)，這個(gè)學(xué)會(huì)了，其他報(bào)告就沒問題了。在問題導(dǎo)出之后下一步是案例借鑒。我們先講下什么是案例借鑒？大企業(yè)戰(zhàn)略里提到過樹立標(biāo)桿的方法，萬科以帕爾迪為標(biāo)桿，世聯(lián)以麥肯錫為標(biāo)桿，萬通以萬科為標(biāo)桿，說白了就是模仿，但是這是個(gè)最基本的方法，換到項(xiàng)目上是一樣的方法就是案例借鑒，借鑒比較成功的案例，從中找到好的方法，規(guī)避別人犯過的錯(cuò)誤

55、，這就是案例借鑒。比如廣西尾盤項(xiàng)目，大家在遇到類似的情況就可以借鑒這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)操作的方法；比如河北項(xiàng)目還有河南某藥廠旁的項(xiàng)目，在操作上面都能給我們提供一個(gè)很好的借鑒的案例。我們看到這個(gè)報(bào)告里面借鑒了3個(gè)案例。借鑒案例的選擇：第一要選擇跟自己類似的項(xiàng)目；第二要選擇在某些方面獨(dú)到的成功之處是在后續(xù)的執(zhí)行過程中要借鑒的東西；第三盡量選擇2個(gè)以上的案例。那么，大公司的產(chǎn)品線實(shí)際上就是復(fù)制自己的成功案例，碧桂園把自己的產(chǎn)品定位、營銷模式基本上完整的復(fù)制到各地；萬科在產(chǎn)品線上，有很清晰的產(chǎn)品系列。很多小開發(fā)商遇到的問題是什么呢？既沒有經(jīng)驗(yàn)又不借鑒成功的案例就很容易出問題，尤其是商業(yè)項(xiàng)目，自己拍腦門搞個(gè)很大

56、的項(xiàng)目，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的很古怪。小公司沒有實(shí)力去試錯(cuò)，卻往往敢于創(chuàng)新，好聽點(diǎn)說。大公司都是在不斷的復(fù)制自己的成功，在其他行業(yè)那就很明顯，比如服裝，化妝品這類的東西，套路就是完全的模仿西方的套路。這里是通過萬科假日風(fēng)景的借鑒來確定界定區(qū)域價(jià)值的戰(zhàn)略。大家了解到這個(gè)構(gòu)架然后應(yīng)用到自己項(xiàng)目中是最重要的。比如你要做一個(gè)中式項(xiàng)目，那么你可以借鑒觀唐、第五園、清華坊、芙蓉古城啊這些項(xiàng)目，而對(duì)這些案例的借鑒是最重要的，這些項(xiàng)目的成功之處和缺點(diǎn)，哪些要借鑒、哪些要規(guī)避都要清楚。我們再說下，比如安徽別墅案例,他們一個(gè)什么問題呢？就是沒有自己的借鑒案例和參考案例，這種別墅加洋房的案例很多，但是洋房這塊作成這樣小戶型的，

57、就很少了。所以一個(gè)項(xiàng)目必須有所借鑒，才更容易成功。案例在整個(gè)營銷中，其實(shí)是最重要的環(huán)節(jié)。我們知道哈佛的商學(xué)院的案例教學(xué)，就是從案例中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)來傳授商業(yè)知識(shí)。案例中的成功與失敗、沉沉與浮浮都有很多我們能夠借鑒的地方。在核心問題導(dǎo)出之后，通過案例的借鑒，從而導(dǎo)出本項(xiàng)目的核心策略。在案例之后針對(duì)核心問題，通過案例借鑒導(dǎo)出了核心策略，這個(gè)核心策略不一定要搞這么復(fù)雜，用3句話以內(nèi)概括就可以，比如安徽項(xiàng)目，我們可以簡單的說：調(diào)整產(chǎn)品線，化解區(qū)域抗性，重新樹立形象，加大推廣力度。在核心策略之后的這些分解策略，不是要每個(gè)策略都寫出來，只要寫最重要的策略就可以。另外就是每個(gè)策略都可以寫單獨(dú)的一個(gè)報(bào)告，這個(gè)

58、就是一個(gè)個(gè)人習(xí)慣的問題。當(dāng)然總綱如果是代理公司給甲方提報(bào)，那么要注意甲方的關(guān)注點(diǎn)和甲方的弱項(xiàng)。比如形象定位，一般都做在這個(gè)報(bào)告里可以，推售策略一般獨(dú)立在后面具體在寫一個(gè)獨(dú)立的報(bào)告。從問題導(dǎo)出開始到案例借鑒，然后導(dǎo)出核心策略，分解策略，基本上最重要的任務(wù)就完成了。因?yàn)檫@個(gè)報(bào)告就是一個(gè)偏重于策略的報(bào)告，重要執(zhí)行點(diǎn)像這樣比較重要的活動(dòng)要做出來，然后重要一些重要的媒體，一般比較大頭的主要是戶外和報(bào)廣，另外就是其他媒體這些確定方向就可以。在一塊就是現(xiàn)場的展示、包裝，然后一些基本的VI。VI這塊有個(gè)基本的調(diào)性就可以。如果寫報(bào)告的階段還沒有不寫也可以，有些報(bào)告后面20多頁全是VI那不行。總共50頁報(bào)告，一半

59、是VI也不行。另外重要執(zhí)行點(diǎn)還有一塊就是如果銷售方面有行銷的計(jì)劃，也要把這塊基本的思路寫進(jìn)去。這樣最后一個(gè)環(huán)節(jié)總控和預(yù)算，單獨(dú)講過的，也沒什么難度，就不在重復(fù)了。整個(gè)總綱最難的是核心問題的導(dǎo)出，一個(gè)項(xiàng)目如果抓不住核心問題，那就會(huì)整個(gè)處于一個(gè)盲目的狀態(tài)，就象人被蒙住了眼睛，再好的武功也沒用。市場上大部分失敗的項(xiàng)目或者現(xiàn)在還在苦苦掙扎的項(xiàng)目，基本上都是這個(gè)原因造成的，找不到核心問題所在，沒有成功案例借鑒，盲目的開發(fā)，運(yùn)氣好還好，運(yùn)氣不好，就只會(huì)掉在溝里。總綱就象憲法，它起到了一個(gè)核心思量、統(tǒng)控全局的作用。判罪犯的也許是刑法，也許是民法，但是最重要的都是背后的這個(gè)憲法。一個(gè)國家沒有憲法有多可怕，可是沒有策略總綱的項(xiàng)目或者企業(yè)卻比比皆是。這個(gè)報(bào)告是策劃以及營銷管理人員繞不過去的死穴。如果你想往更高處發(fā)展，這個(gè)報(bào)告是必須過的一個(gè)關(guān)，希望大家能重視。這也是為什么這個(gè)報(bào)告，又從具體的幾個(gè)報(bào)告繼續(xù)在深入講一下的原因。如果能用幾天的時(shí)間好好寫下自己項(xiàng)目的總綱，比你開一年的會(huì)，熬一年的夜都有用的多。營銷總綱就講到這里，謝謝大家！THANKS成城顧問愿與您共創(chuàng)美好明天！