1、物業調研報告物業調研報告第 2 頁4關關于于服服務模式模式品品質管控及客管控及客戶關關系管理系管理重大重大變革革地地產與與物物業關關系系5123目目目目 錄錄錄錄社社區區經營管理管理人才建人才建設6 67關于關于BRIEF 物業作為中國物業管理行業品牌創新的領跑者，物業作為中國物業管理行業品牌創新的領跑者，多年來始終堅持多年來始終堅持“服務至誠，精益求精，管理規范，進服務至誠，精益求精，管理規范，進取創新取創新 的質量方針，運用超前的管理理念和創造性的思的質量方針，運用超前的管理理念和創造性的思維，不斷探索物業管理新模式，在推動物業管理行業發維，不斷探索物業管理新模式，在推動物業管理行業發展、

2、引領行業進步方面做出了積極貢獻。展、引領行業進步方面做出了積極貢獻。l企業名稱：物業服務有限公司企業名稱：物業服務有限公司l成立時間：成立時間：19921992年年1 1月月l上屬機構：企業股份有限公司上屬機構：企業股份有限公司l分支機構：北京、天津、上海、蘇州、無錫、沈陽、大連、成都、分支機構：北京、天津、上海、蘇州、無錫、沈陽、大連、成都、武漢、長春、南昌、東莞、珠海、中山、廣州、佛山、廈門、杭武漢、長春、南昌、東莞、珠海、中山、廣州、佛山、廈門、杭州、西安、重慶等全國州、西安、重慶等全國4242個大中城市個大中城市 l管理面積：近管理面積：近50005000萬平方米萬平方米 l服務客戶：

3、服務客戶：3030余萬戶余萬戶l項目類型：高層、多層住宅、別墅、寫字樓、社區商業、政府公項目類型：高層、多層住宅、別墅、寫字樓、社區商業、政府公共物業等多種類型共物業等多種類型物業涉及領域物業涉及領域物業自創建以來歷經四個發展階段。第一階段第一階段（1990-1992） 穩步成長 規范化探索 持續發展 規范化進程第二階段第二階段（1993-1999）第三階段第三階段（2000-2007） 戰略調整 市場化運作第四階段第四階段（2008） 建立初期 漸進型嘗試物業發展歷程物業發展歷程物業發展歷程物業發展歷程 物業第一階段：19901992物業發展歷程物業發展歷程 物業第二階段：19931999物

4、業發展歷程物業發展歷程 物業第三階段：20002007物業發展歷程物業發展歷程 物業第三階段：20002007物業發展歷程物業發展歷程 物業第四階段：2008 物業組織架構物業組織架構物業事業本部規劃發展部財務及運營管理部各專業委員會業務管理部人力資源企劃品質管理綜合體商業管理設備設施管理各區域業務督導財務管理經營管理品質專委會客戶專家組安全專家組設備專家組綠化專家組前介專委會各地區一線物業公司物業組織構架：物業組織架構物業組織架構物業組織架構物業組織架構一線物業公司架構：項目經理客服主管客服專員工程主管保潔主管秩序主管綜合事務主管技工保潔員園藝工秩序維護員園藝主管行政助理財務助理勤務助理第一

5、副經理（品質主管）第二副經理（訓練主管）物業組織架構物業組織架構管理處架構：物業管控模式變遷：1、2002至2004年，物業開始進行區域化管理探索；2、2006年，秉承地產區域化運作模式，物業開始“3+X”區域管理模式；形成深圳、上海、北京三大區域，武漢、成都兩個城市公司管理模式；3、2008年7月，地產與物業完成行政隸屬關系的分離（建管分離）；4、2009年1月18日，集團進行物業系統組織變革，物業調整”3+X“區域管理模式，取消三大區域物業部和集團物業管理部設置， 設立由物業事業本部及一線物業公司組成的物業事業部, 成為集團獨立事業單元。物業財務管控模式：1、各地區一線物業公司需簽訂的招投

6、標合同金額在50萬以下的由各地區一線物業公司按照集團工作指引進行，合同金額超過50萬的報物業事業本部審批；2、日常財務管理權下放在各地一線物業公司；3、集團對各地一線物業公司第一負責人的監控主要方式：每年要求總經理強制休假1個月進行在職審計以及總經理輪換時的離任審計等，對各地區物業公司第一負責人的廉潔自律進行審計監察；4、各地區一線物業公司與各地區地產簽訂的各類服務合同只需按照集團工作指引自行協商簽訂，不需報集團物業事業本部審批。物業人事管控模式：1、各地區一線物業公司的部門經理、物業服務中心經理等正職由物業事業本部發文任命，集團物業事業本部對各地一線公司的部門正職的任免一方面會做調查，更多還

7、是聽取各地區一線物業公司的意見；2、各地區一線物業公司的部門副職及以下職位由各地區一線物業公司發文任命；3、集團物業事業本部任命的部門正職任然必須按照各地一線物業公司的要求執行工作指令，其考核主要以各地區一線物業公司考核為準。物業其他職能管控模式：1、制定統一的工作指引、建立統一工作標準；2、對各地一線物業公司的相關人員進行專業培訓和指導；3、對各地一線物業公司對集團工作指引及工作標準執行和落實情況進行督察；4、結合集團統一發展規劃，規劃和擬定集團物業事業部的中長期目標及愿景；5、整合集團物業事業部全局資源創新研發新的服務產品； 6、組織全集團內包括但不限于客戶滿意度在內的半年及年終考評。服務

8、服務模式模式BRIEF服務模式無人化無人化專業化、智能專業化、智能化發揮、零干化發揮、零干擾擾酒店式酒店式酒店服務與商酒店服務與商住物業服務相住物業服務相結合結合個性化、鄰個性化、鄰里守望、金里守望、金鑰匙、五步鑰匙、五步一法一法共管式服務主體從背后推至前臺五步一法：認識客戶了解客戶幫助客戶理解客戶，進而“感動客戶”和“成就客戶 品質管控及客品質管控及客戶關系管理戶關系管理BRIEF內部管控模型內部管控模型待改進 優秀依據規章制度進行評估依據規章制度進行評估推圈人：集團公司物業管理部（每年）區域（城市）公司品質圈區域（城市）公司品質圈管理處品質圈管理處品質圈推圈人：品質主管（每周）；專業主管（

9、每天）內容：內容：安全安全衛生衛生設施設施客服、社區文客服、社區文化化正常正常待改進待改進貼心服務，始終如一 收集信息，了解需求 定期回訪、業主懇談會 為客戶排憂解難，親如一家服務熱線、對講、專線、信箱、論壇通暢 物業采用“精益流程”方法和工具，總結和提煉出具有物業特色的DS安全管理模式，通過全面、系統識別危險源，將小區的“物防技防人防” 手段科學結合，為業主的居家生活編織一張無形但可靠的安全防范網絡 。物業服務報告物業服務報告制度制度投訴制度投訴制度第三方滿意第三方滿意調查制度調查制度質量體系質量體系質量體系質量體系CI識別、識別、VI視覺識別、視覺識別、MI理念、理念、BI系統系統品質保障

10、品質保障規范運作規范運作IT服務平臺 運用集團開發的專業軟件進行客戶報事處理、業務監控、費用收取分析、帳務處理、資金監控、費用報銷、預算管理、人員錄用、考核、培訓、工資計算等一系列日常工作，從而大大提高了運營工作效率。 通過持續優化公司的業務流程，整合運營管理平臺、財務系統、人事系統、資金系統、預算管理系統，知識管理系統，深化運用物業管控系統，打通各業務系統的數據流，消滅信息孤島，將先進的管理思想，管理理念融合信息平臺，充分利用IT系統驅動標準化和規模優勢，從而最終給公司帶來了商業價值。品質管控“金鑰匙”服務為例客戶關系管理重大重大變革變革BRIEF物業的重大變革物業的重大變革從物業的發展歷程

11、看，物業歷經了多次變革，值得我們高度關注的是2007年9月集團在引進仲量聯行亞太區董事和資產管理總監許國鴻先生后所發生的重大變革。本次變革的主要舉措有：變革舉措之一：2007年地產與物業實現建管分離，物業脫離與地產的行政隸屬關系；變革舉措之二：2008年撤銷集團物業管理部，將全國所有地區一線物業公司集中統一歸屬到集團物業事業部，形成集團一個獨立的事業單元；變革舉措之三：確定集團物業事業部下屬所有一線物業公司3年內扭虧的目標并制定詳細的執行計劃。物業的重大變革物業的重大變革變革所產生的主要結果有：結果之一：物業在實現建管分離，脫離與地產的行政隸屬關系之后，自我生存能力得到了一定的提升，如：搞活副

12、營業務增強了物業的造血功能；結果之二：截至2009年底，在兩年多的時間內，集團物業事業部下屬各地一線物業公司基本實現了扭虧，并初見經濟效益1.4億元利潤；結果之三：2009年度業主滿意度調查中發現業主滿意度較之變革以前下降了10多個點；結果之四：實施改革兩年間物業系統的中高層管理人員流失十分嚴重，對物業骨干管理團隊的穩定性產生了較大的負面影響。物業的重大變革物業的重大變革系統部分高管人士看的這一變革：1、許國鴻的變革更多的是想的更長遠的未來，隨著集團規模的擴大，物業終究不能全靠地產也靠不住，想法應該是不錯的；2、許國鴻大力度扭虧，針對以前靠地產補貼的物業要在3年內扭虧，在沒有地產補貼的情況下，

13、立竿見影的辦法就是減人和節能降耗，這必然影響業主的直觀感受，業主滿意度直線下降便毫不意外；3、業主滿意度直線下降很快就反應到地產的銷售上，用1.4億元利潤來換取業主10多個點的滿意度下降，這是與集團價值鏈相悖的事情，因為集團的決策層很清晰的知道集團再花2個1.4億也買不回業主的10多個點的滿意度；4、物業是地產品牌的一個支撐，是地產品牌不可或缺的一部分，因為物業好，所以品牌好，所以銷售好，物業的價值需要從地產的收益中得到有效回饋和體現，建管分離后，這種回饋鏈條就斷裂了，物業享受不到這種利益回饋，斷掉以后，物業人的成就感沒有了，收益、地位低下，自然留不住優秀的人才； 5、許國鴻發起的物業變革，其

14、本身不是不好，只是沒有把握好時機與火候，沒有弄清楚集團的價值鏈傳遞的規律，故其未能成功在所難免，其轉崗也就成了必然。地產與物業地產與物業BRIEF地產與物業關系地產與物業關系地產與物業在集團物業系統重大變革前后其關系發生了明顯變化，主要分三個階段：第一階段：變革前，物業從行政關系上講隸屬于地產，此階段可謂“父子關系”，俗話說“肉爛了爛在鍋里”，物業主要依靠地產進行各種形式的補貼，來維持其高水平的物業服務品質；第二階段：變革期，物業從與地產的行政隸屬關系中分離出來即實現了“建管分離”，“父子”一夜之間變成了兄弟，俗話說得好“親兄弟要明算賬”，自此地產除了過渡期的“品牌支持費”幾乎不再對物業進行經

15、濟補貼，物業的服務水平隨著其扭虧為盈明顯下降，兄弟之間的不協調開始凸顯；第三階段：變革后，地產和物業“兄弟關系”依舊，但經歷了不成功的變革陣痛后，“兄弟”之間深切認識到“唇亡齒寒”的道理，地產開始通過不同的變通方式幫助物業提升其物業服務品質和業主滿意度，從新的高度開始了集團價值鏈的有效傳遞。地產與物業關系地產與物業關系變革后，地產對物業予以支持的主要形式或途徑：1、地產對物業每年均支付“品牌支持費”，其計算辦法：品牌支持費=上一年度地區銷售額*補貼比例*客戶滿意度（08年成都區300萬）。2、地產與物業簽訂一些委托服務合同（如：地產辦公區、賣場管理服務等），向物業支付一定的費用，針對新建公司采

16、用實報實銷補足收支差額部分，以保證物業能為地產提供優質的物業服務，從而有效地支持地區地產的銷售； 3、地產新建樓宇交付業主前戶內的細部查驗，由地產以合同形式委托物業實施，付費標準一般是4元/ ，地區不同有少許差異；4、地產將在建項目中樓宇智能化安防工程施工、園林施工、苗木養護等工程，通過合同方式委托給物業，并給予合理利潤安排；地產目前主要通過上述方式使得物業享受到優質物業服務所創造的價值在集團價值鏈傳遞中的利益回饋。地產與物業關系地產與物業關系變革后，地產還通過以下形式或途徑對物業予以支持：1、工程整改、業主索賠處理：已入伙項目，無論是清水還是精裝修，針對工程遺留問題，地產均在每一個物業服務中

17、心設有獨立的“地產保修中心”，具體負責項目工程質量的整改、成品保護和對業主的賠付談判和處理，讓物業全身心投入到物業管理的專業工作中去，全力提升業主滿意度；2、項目清潔開荒：針對擬入伙項目，地產均會由客戶服務部或工程管理部負責組織項目清潔開荒，最終以符合交付業主的標準交付給物業，再由物業交付給業主；3、社區文化活動：地產會均會支持和配合物業搞活與業主的聯誼和各種具有特色社區文化節等，共同提高業主滿意度。人才人才建設建設BRIEF以人為本，激發潛能以人為本，激發潛能 人才是的資本，物業相信：先有滿意的員工，后有滿意的客戶。為有效支撐物業服務品質，兼顧員工成長與發展，物業在員工培訓、考核與激勵及人才

18、梯隊建設方面不遺余力，打造了一支成熟、專業的高素質職業團隊。 目前，物業擁有專職管理和技術人員近目前，物業擁有專職管理和技術人員近53005300人，中高級職稱人員近人，中高級職稱人員近20002000人；中高層管理人員中，大專及以上學歷的比例高達人；中高層管理人員中，大專及以上學歷的比例高達91%91%。l人才梯隊建設： “人才是的資本人才是的資本”，“德才兼備，以德為先德才兼備，以德為先”，鮮明、獨特的人才觀是，鮮明、獨特的人才觀是物業企業文化的特有標識。人才培養作為企業發展的驅動力，是物物業企業文化的特有標識。人才培養作為企業發展的驅動力，是物業人才發展戰略的重中之重，也是客戶享受業人才

19、發展戰略的重中之重，也是客戶享受“高尚物業、精致管理高尚物業、精致管理”服服務的根本保障。務的根本保障。l（1 1）“物業新動力”與“常青藤”計劃：人才引進不拘一格。20062006年物業開始試點“物業新動力（NPNP）”計劃，從高等院校直接招聘應屆畢業生，幾年來已為公司培養了一大批管理和專業技術骨干；物業“常青藤”計劃，是近兩年組織的跨行業招聘與人才引進模式，通過廣泛發掘綜合管理人才，充實高層管理隊伍。l（2）物業資質模型：2006年物業總結多年人才培養經驗，獨創了“項目經理資質模型”，并借助“360反饋”工具對項目經理進行資質評估、反饋和針對性培訓提升，有效提升項目經理綜合素質和管理能力。

20、建立物業評價中心，在新經理培訓、TPP/MPP梯隊選拔過程中充分運用資質模型。初步建立了物業中層通用資質模型，以確保未來業務多元化人才標準的統一。l（3 3）CIHCIH國際認證：物業是中國大陸率先引進Chartered Institute of Chartered Institute of HousingHousing（英國特許房屋經理協會- -在國際物業管理界是世界最有影響力的專業組織）認證的物業管理企業，截至目前物業已有3535位高級管理人員獲得該協會的認證。l（4 4）“NP/TPP/MPP/LPP”NP/TPP/MPP/LPP”全方位人才培養體系：涵蓋從新動力全方位人才培養體系：涵蓋

21、從新動力”(NP)(NP)、潛力、潛力人員人員(TPP)(TPP)、中高級管理人員、中高級管理人員(MPP/LPP)(MPP/LPP)各個層面，并輔以相匹配的培養、考各個層面，并輔以相匹配的培養、考核、晉升體系，創建了一支動態平衡的、具有一定規模的、穩定的后備人才核、晉升體系，創建了一支動態平衡的、具有一定規模的、穩定的后備人才梯隊，同時營造一種積極、持續、互動的學習文化，以激勵并最終實現員工梯隊，同時營造一種積極、持續、互動的學習文化，以激勵并最終實現員工與公司的共同可持續發展。與公司的共同可持續發展。l員工培訓： 物業內部已開發近千門培訓課程，搭建起了適應員工不同發展階段的層階培訓體系，各

22、星級講師八百余名，幫助員工學習和發展的同時， “學習是一種生活方式”的企業理念也已深入人心。培訓特色如：入職引導人 V-learning平臺 星級講師通過等級考核、崗位競聘等人才選拔和績效評價的方式，打造了專業發展和管理提升兩條發展通道。 考核與激勵 在平凡崗位踐行“英雄哲學”，設立了一年一度的“崗位英雄”評選，樹立愛崗敬業的“崗位英雄”文化，持續提升員工士氣，表彰在普通的崗位上兢兢業業，做出不平凡業績的員工。崗位英雄多維度職業發展通道 考核與激勵企業經營績效的人才激勵策略 物業實行項目經營管理責任書形式確定項目管理目標，年度考核。回歸物業行業和市場特點，不斷變革、調整經營考核和激勵導向，并建

23、立了與之相匹配的獎勵制度，薪酬激勵體系也隨之發生重大變革。（工資階梯制、等級制、待遇優）每年薪酬調研評估員工崗位價值，因崗而異、以崗定薪 ，建立物業崗位職級體系，并與薪酬福利體系相配套 社區社區商務商務BRIEF2007年以后，緊跟地產業績的快速增長，物業進入了一個高速發展期。2007年到2009年，物業項目管理面積依次為1562萬平米、2678萬平米，4375萬平米；實現營業收入依次為6.66億，11.35億，15.49億元；發生營業成本依次為5.46億元、8.99億元、12.24億元；并最終產生凈利潤依次為3573萬元、8346萬元、12930萬元，。伴隨著規模的不斷擴張，物業營業收入、凈

24、利潤的增長水平均遠超行業平均水平，呈現出積極健康、跨越式的增長態勢。 2009年，是物業推行運營管理精細化、經營舉措不斷推陳出新的一年。這一年里，物業實現了經營預算的動態管理，通過預算控制每項成本費用的發生，在任何時點，公司的經營情況都盡在掌握。經營意識不斷得到強化，“少花錢多辦事，花小錢辦大事”蔚然成風。通過智能化管理手段的普及，結合測算特殊項目服務需求的峰谷，人工成本得到更精細的控制；“創新帶來低成本，低成本進行創新”，這一良性循環換來了公司2009年度驕人的經營業績。2009年，公司實現毛利率15.45%，凈利率8.35%，同比增加1%。 在公司業務高速增長的同時，物業人力增速相對平穩，使人均效率大幅提升，2009年，物業實現人均產值9.67萬元。多種經營智能化安防設計及施工 綠化工程設備維保物業服務顧問會所經營資產管理維修和居家軟裝合同能源工程新媒體渠道經營商業平臺搭建專業整合專業整合工程部工程部 保潔部保潔部設備維護部設備維護部綠化部綠化部房產經濟 從事全方位代理業主租、售、處理房屋各項事宜，為業主提供一條龍式資產保值、增值管理服務。 商業平臺搭建THE ENDTHE END