1、運營總監(jiān)管理手冊應知應會成本總監(jiān)管理手冊應知應會目 錄12成本合約體系介紹成本合約管控要點3項目職責定位4項目工作提示 1成本合約體系介紹 成本合約體系體系建設溝通機制 組織架構(gòu)圖總監(jiān)管理手冊架構(gòu)：總部/區(qū)域/地區(qū)崗位架構(gòu)：6/5/5 總 部：三中心六崗 區(qū) 域：四組五崗 地 區(qū)：三組五崗檢查機制組織架構(gòu) 成本合約體系體系建設溝通機制檢查機制組織架構(gòu)總部成本總監(jiān)管理手冊部：是制度及流程編制、修訂者，負責業(yè)務標準化工作、信息化體系建設等，其發(fā)出制度是職能線最高“憲法”。檢查中心：半年檢、專項檢、日常檢區(qū)域成本總監(jiān)管理手冊部：負責區(qū)域內(nèi)業(yè)務線建設，是專業(yè)模塊實施細則和操作指引的編制、修訂者檢查組：

2、季度檢、專項檢、日常檢地區(qū)合約總監(jiān)管理手冊部：是總部、區(qū)域各項制度及實施細則、標準化要求、信息化系統(tǒng)的執(zhí)行主體。 成本合約體系體系建設溝通機制檢查機制組織架構(gòu)制度層級（4個一級制度， 2017年09月發(fā)布）【成本合約職能線總則制度】【項目成本總監(jiān)管理手冊辦法】、【工程合約總監(jiān)管理手冊辦法】、【物資總監(jiān)管理手冊辦法】專業(yè)層級（21個三級指引， 9項專業(yè)指引、 9項崗位指引、 3項管控指引，2017年12月發(fā)布第一批）成本業(yè)務：【成本總監(jiān)管理手冊工作指引】、【區(qū)域成本總監(jiān)管理手冊崗崗位指引】合約業(yè)務：【QDSS總監(jiān)管理手冊工作指引】、【合同總監(jiān)管理手冊工作指引】、【重要分包招標指引】等物資業(yè)務：【

3、集中采購招標工作指引】、【集采外物資詢價工作指引】等檢查業(yè)務：【檢查工作指引】文檔業(yè)務：【文檔總監(jiān)管理手冊工作指引】標準化（ 6類標準模板，成本科目/分判口徑/合同標準化/清單標準化統(tǒng)一）【成本合約標準表格】、【合約策劃標準模板】、【定標報告模板】、【招標及合同標準模板】、【結(jié)算標準模板】、【集采招標及定標標準模板】 成本合約體系體系建設溝通機制檢查機制組織架構(gòu)成本招標結(jié)算物資 V1可研階段成本 預備會（V2成本） 啟動會（V2成本） 竣工階段（V4成本） 成本追加 超大額投標單位 超大額定標會 直接議標 超大額結(jié)算 部分物資合同審批 集采合同外/非標審批提示成本合約業(yè)務線需要溝通的工作很多，

4、成本合約業(yè)務線需要溝通的工作很多，務必提前啟動，充分預留時間！務必提前啟動，充分預留時間！需要到集團溝通的工作 權(quán)限分級管控，各級高效協(xié)同部門成本投標、中標、定標（萬元）合同評審、簽署（萬元）變更評審、價款審批（萬元）支付（萬元）結(jié)算（萬元）工程非集采物資工程非集采物資工程設計工程非集采物資工程非集采物資總部V1V2V4追加5000部分專業(yè)除外1000/工程合同額5000萬，超300萬-區(qū)域V3V3.2V5500且5000部分專業(yè)除外200且10005002002020200200合同額500超10%或超20；500且5000超5%或超100；5000，超200超10%或20地區(qū)/500200

5、5002002020200200不超限不超限成本合約體系體系建設溝通機制檢查機制組織架構(gòu) 地區(qū)考核、過程評價、職能線評價，構(gòu)建職能線穩(wěn)固考評模式。成本合約體系體系建設溝通機制檢查機制組織架構(gòu)業(yè)務實質(zhì)外延業(yè)務專項檢半年評分檢查成績半年日常檢日常 情況登記月度 梳理總結(jié)日常檢半年評分專項檢集中檢年終 集中檢查集中檢年終評分檢查成績年終重點難點以點帶面專業(yè)加強導向糾偏全面綜合深入夯實 2成本合約管控要點 宗旨：成本可控適配合約規(guī)范有序物資整合全面檢查體系獨立 成本管控要點AQD管控要點B招標管控要點C合約管控要點D集采管控要點E2成本合約管控要點 成本管控要點全過程成本總監(jiān)管理手冊目標成本總監(jiān)管理手

6、冊 成本科目一級二級三級責任部門項目全成本01 土地成本02 前期費用03 建安成本 投資總監(jiān)管理手冊部調(diào)研評估費設計費勘探測繪費報建費 合約總監(jiān)管理手冊部 設計總監(jiān)管理手冊部項目管理手冊部 報建部可行性研究費營銷定位調(diào)研費環(huán)境評估費設計定位調(diào)研費創(chuàng)新業(yè)務調(diào)研費投資總監(jiān)管理手冊部營銷總監(jiān)管理手冊部/商業(yè)公司研策中心報建部設計總監(jiān)管理手冊部創(chuàng)新業(yè)務部合約總監(jiān)管理手冊部是建安成本責任部門總部發(fā)布的2017年版房地產(chǎn)開發(fā)項目成本科目，包括項目開發(fā)過程八個一級科目，并明確各末級科目主要責任部門。工程總監(jiān)管理手冊費工程總監(jiān)管理手冊費工程保險費、預決算編審費工程水電費、檢驗試驗費查驗銷項費工程合同印花稅工

7、程驗線查丈費賣場物管費項目管理手冊部合約總監(jiān)管理手冊部項目管理手冊部工程總監(jiān)管理手冊部財務資金部報建部營銷總監(jiān)管理手冊部 成本管控要點全過程成本總監(jiān)管理手冊目標成本總監(jiān)管理手冊成本類型剛性成本彈性成本固定成本暫定成本1建筑工程、2防水工程、3防火門工程、4其他門窗工程、5常規(guī)機電工程、6消防工程、7鋼結(jié)構(gòu)工程、8大堂門工程、9空調(diào)工程、10采暖工程、11交通標識工程、12停車場總監(jiān)管理手冊系統(tǒng)、13室內(nèi)環(huán)境監(jiān)測一前期工程、二樁基工程、三巖土工程、四配套工程1人防工程、2直飲水系統(tǒng)工程、3中水系統(tǒng)工程、4有線電視工程、5電信及網(wǎng)絡系統(tǒng)工程、6熱水器工程、7泛光照明工程、8機械停車工程、9其他工程

8、一室外工程1入戶門工程、2外立面門窗工程、3保溫工程、4外立面裝飾工程、5欄桿工程、6公共部位裝飾工程、7安防系統(tǒng)工程、8電梯工程、9地坪處理工程、10外遮陽工程、11物管用房裝飾工程 建安成本二、三級成本科目分類 成本科目 成本管控要點全過程成本總監(jiān)管理手冊目標成本總監(jiān)管理手冊適度嚴控適配優(yōu)化固定成本：批復時嚴格控制，執(zhí)行中優(yōu)化無效成本暫定成本：批復時堅持合理投放，執(zhí)行中結(jié)余及時釋放，嚴禁挪作他用彈性成本：基于客戶敏感點彈性適配，不敏感、弱敏感點減配 客戶敏感點成本投入三類敏感點，此類工程客戶敏感度在60%以上，所有項目均需保證此類成本投入，包括：室外綠化工程、入戶大堂裝飾工程、室外部品工程

9、、安防智能化工程、地下大堂裝飾工程；二類敏感點，此類工程客戶敏感度在50%-60%之間，正常項目保證成本投入，限價風險項目或快銷型項目適當成本投入，包括：電梯廳裝飾工程、入戶門工程、外立面門窗工程、電梯工程；一類敏感點，此類工程客戶敏感度在50%以下，所有項目均應規(guī)避無效成本的投入，嚴控此類工程的成本，包括：地坪處理工程、外立面裝飾工程、欄桿工程、外遮陽工程、外墻保溫工程等。 建安成本分類總監(jiān)管理手冊 成本管控要點全過程成本總監(jiān)管理手冊目標成本總監(jiān)管理手冊 成本適配提升項目價值提升價值（Value）的四種途徑：V（Value）= F（Function） / C（Cost）a、V = F / C

10、 項目價值挖掘，成本用在刀刃上b、V = F / C 增加敏感成本投入，大幅提高產(chǎn)品性能c、V = F / C 優(yōu)化無效成本，產(chǎn)品性能不受影響d、V = F / C 限價應對策略，優(yōu)化剛性成本，彈性成本適當減配價值、性價比產(chǎn)品、功能/性能、服務、品質(zhì)費用/成本 成本管控要點全過程成本總監(jiān)管理手冊目標成本總監(jiān)管理手冊V1可 研階 段V5結(jié) 算階 段V4竣 工階 段V3施工圖階 段V2啟動會階 段全生命周期暫定價成本反饋虛擬工作站成本后評估 全過程“策、控、評”管控體系 “全生命周期”閉合管控體系策控評成本刻度、成本適配，保證收益最大化、成本總額可控情況下，優(yōu)先保障前期客研、后期客服敏感點的成本投

11、放，注重成本的投入產(chǎn)出比全成本、全方位、全過程的動態(tài)成本總監(jiān)管理手冊體系成本后評估，圍饒歷次成本控制目標的變化加以分析，重點分析實際成本與V2V4的差異原因，總結(jié)經(jīng)驗，為后續(xù)項目的成本測算提供數(shù)據(jù)參考暫定量成本反饋暫定項成本反饋 項目發(fā)展過程投資決策階段（V1）項目定位階段（V2）竣工及結(jié)算階段（V4/V5）（買地階段）成本估算；項目經(jīng)濟性評價。選擇性價比最好的產(chǎn)品；制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃；制定目標成本。最經(jīng)濟合理的方案；材料設備的合理選型；限額設計；圖紙質(zhì)量和時間保證；目標成本的細化。定位設計選擇合適的合作商與價格；制定完備的合同，促成雙贏局面；變更簽證總監(jiān)管理手冊；實時動態(tài)成本監(jiān)控。結(jié)算；

12、索賠處理；項目后評估。施工圖設計階段（V3）成本管控要點全過程成本總監(jiān)管理手冊目標成本總監(jiān)管理手冊 各階段成本關(guān)注點 項目定位結(jié)論：項目定位決策是關(guān)鍵因素（V2成本）哪個階段對房產(chǎn)投資影響最大？成本管控要點全過程成本總監(jiān)管理手冊目標成本總監(jiān)管理手冊 成本管控要點全過程成本總監(jiān)管理手冊目標成本總監(jiān)管理手冊 動態(tài)成本監(jiān)控及建安成本超支預警及通報對動態(tài)成本接近目標成本（-1%）存在超支風險項目進行預警99%102%對目標成本超支2%以內(nèi)的項目進行藍色通報對目標成本超支2%-5%的項目進行黃色通報105%對目標成本超支5%以上的項目進行橙色通報105%+地區(qū)每季度上報成本合約臺賬 。地區(qū)每季度召開成本

13、分析會；區(qū)域每半年會同地區(qū)公司召開成本分析會 ; 成本管控要點全過程成本總監(jiān)管理手冊目標成本總監(jiān)管理手冊 成本追加原則01020304市場原因調(diào)整項目配置、戶內(nèi)裝飾標準；增加示范單位、樣板房或銷售中心。地質(zhì)原因地質(zhì)原因?qū)е禄A(chǔ)工程等成本發(fā)生較大變化。市場價格變化建筑市場價格漲/跌幅劇烈且在合同中約定或相關(guān)規(guī)范發(fā)生重大變化導致建安成本發(fā)生較大變化；項目規(guī)劃方案變化項目規(guī)劃方案調(diào)整導致建安成本發(fā)生較大變化。0506精品共建原因項目精品共建導致建安成本發(fā)生較大變化。其他原因其他客觀原因?qū)е鲁杀景l(fā)生較大變化。 工程新材料新工藝設計創(chuàng)意化品質(zhì)化營銷加賣點提檔次運營高速發(fā)展節(jié)奏市場價格漲政策限全員成本意識

14、客服客戶滿意度提升 成本意識，是成本總監(jiān)管理手冊工作落地重要體現(xiàn)，它不僅是成本合約職能線的意識，而是公司整體的意識成本、運營：確保利潤、關(guān)注市場、及時檢討設計、營銷：優(yōu)化方案、控制指標、加大對標工程、客服：質(zhì)效平衡、投放合理、切中要點成本嚴控適配擴大優(yōu)勢推動方式全員意識成本意識成本管控要點全過程成本總監(jiān)管理手冊目標成本總監(jiān)管理手冊 過程評價序號類型發(fā)星標準發(fā)星類型發(fā)星數(shù)量1成本總監(jiān)管理手冊成本報批階段，申報金額準確合理，成本優(yōu)化到位，資料提供及時完善，過程溝通順暢，在啟動會評審會前一次性完成審核。12成本執(zhí)行過程中不斷提出優(yōu)化建議，研討優(yōu)化措施，且落實到項目中，使成本合理節(jié)余（季度排名第一），

15、對項目盈利起到了重要作用的。13區(qū)域所轄地區(qū)，半年內(nèi)申報的所有項目建安成本，審減額平均2%，區(qū)域積極主動參與項目成本優(yōu)化。14區(qū)域公司積極主動參與地區(qū)公司成本優(yōu)化，不斷給地區(qū)公司提出優(yōu)化建議，且切實落實到項目中，使成本合理節(jié)余（季度排名第一），對項目盈利起到了重要作用。15成本報批階段，申報金額嚴重偏離（審減比例5%），成本未能有效控制，資料提供滯后且缺失，經(jīng)多次溝通無實質(zhì)效果。16建安成本出現(xiàn)嚴重的不合理結(jié)余（季度排名第一）或動態(tài)成本超啟動評審會批復成本指標，視情況嚴重程度。17區(qū)域所轄地區(qū)，半年內(nèi)申報的所有項目建安成本，審減比例平均5%；未能有效參與成本優(yōu)化等工作。1成本管控要點全過程成本

16、總監(jiān)管理手冊目標成本總監(jiān)管理手冊 成本管控要點1QD管控要點2招標管控要點3合約管控要點4集采管控要點52成本合約管控要點 QD管控要點總監(jiān)管理手冊原則總監(jiān)管理手冊目標 QDSS：深化合作商“選、用、育、留”全鏈條管控模式 選 陽光入圍，階梯發(fā)展思路，有效補充合作資源。 用 量化評估，強化過程管控，建立全面評價模型。 育 培養(yǎng)資源，探索優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，優(yōu)秀單位鼓勵共贏。 留 構(gòu)建體系，分類分級總監(jiān)管理手冊，打造戰(zhàn)略供方。 QD管控要點總監(jiān)管理手冊原則總監(jiān)管理手冊目標序號原則要求制度、指引等內(nèi)容1實名推薦全員推薦，無論是工程局或省市建筑公司，亦無論國營或民營企業(yè)。必須實名推薦的專業(yè)：土方、基礎(chǔ)、總包、

17、機電、門窗、精裝修、景觀等推薦獎勵：最終評為地區(qū)A級，總包推薦人獎勵1萬元，分包獎勵5千元。推薦責任：推薦單位存在掛靠、法律風險，招標期間舞弊，須承擔責任。2禁止掛靠明確禁止以掛靠形式入圍我司各級名冊(為規(guī)避經(jīng)營風險、降低總監(jiān)管理手冊成本、且建筑資質(zhì)放寬，發(fā)展戰(zhàn)略合作商)3認定掛靠實際執(zhí)行機構(gòu)負責人以及項目負責人、技術(shù)負責人、質(zhì)量負責人、安全負責人中出現(xiàn)非本單位員工的人員。4工程主導工程總監(jiān)管理手冊部對入庫有一票否決權(quán)，對擬入庫單位的施工質(zhì)量、單位實力等不認可，該單位不能入庫。 總監(jiān)管理手冊原則-QDSS資格預審某省在當年公布的因惡意索賠、欠薪等導致的施工企業(yè)失信名單里共有43家，結(jié)果在當?shù)匚?/p>

18、們某地區(qū)公司里竟然有17家在使用，其中還有總經(jīng)理、項目推薦的單位。 QD管控要點總監(jiān)管理手冊原則總監(jiān)管理手冊目標序號原則要求制度、指引等內(nèi)容1 充分競爭原則單位數(shù)量工程2N+2(N為標段)，展示區(qū)2N+1，物資2N+1；按新發(fā)文，總包工程須2N+3，重大工程視情況增加1家（即2N+3）。2 新老結(jié)合原則工程超過500萬，物資超過200萬的投標單位選擇（展示區(qū)除外），當為1-2個標段時，N類至少1家；當為3-4個標段時，N類至少2家。3 均衡搭配原則總包工程，應盡量按國營與民營互相搭配、外地企業(yè)與本地企業(yè)搭配，保證搭配均衡性及競爭充分性。4 檔次一致原則對于裝修、景觀等影響設計效果的分判，或質(zhì)量

19、對項目影響巨大的分判，投標單位選擇時，應盡量保證檔次一致、水平一致，保證公平競爭。 總監(jiān)管理手冊原則-QDSS入圍選擇 QD管控要點總監(jiān)管理手冊原則總監(jiān)管理手冊目標序號原則要求制度、指引等內(nèi)容5 推薦回避原則推薦人不應參與考察意見會簽（不影響流程審批人對入庫流程的審批）。單次招標，同一推薦人所推薦合作商不能超過2家（成本職能線除外）。6 能力評估原則跨多個地區(qū)或區(qū)域合作商，應充分評估該單位跨地區(qū)承接的實力與能力，對于全國在建體量過大或存在較多未結(jié)算項目的合作商，應謹慎選擇。7 屬地優(yōu)先原則當單位在各方面情況相同時，應優(yōu)先考慮在工程所在地有相關(guān)施工業(yè)績，且履約情況佳的單位。8 關(guān)聯(lián)禁止原則嚴禁相

20、互有關(guān)聯(lián)關(guān)系或總監(jiān)管理手冊業(yè)務的合作商資源入圍同一次招標。對于禁止的“一人多牌”或“一牌多人”情況，按照承建商經(jīng)營模式總監(jiān)管理手冊細則進行總監(jiān)管理手冊。 總監(jiān)管理手冊原則-QDSS入圍選擇 QD管控要點總監(jiān)管理手冊原則總監(jiān)管理手冊目標序號原則要求制度、指引等內(nèi)容1多維度評價工程實測實量、客服維修及滿意度、合約結(jié)算埋單、設計效果達成等。2分類型評價對于總包、重大分包、物資等不同類別的合作商，采取差別化評價體系。3分類別把控潛在(R)新入(N)試用(P)合格(Q)不合格(D)；各類別單位均在系統(tǒng)備案留底；掌握各地資源保證情況、單位合作概率。4戰(zhàn)略單位在維持原有定級體系情況下，增加戰(zhàn)略單位方案。戰(zhàn)略

21、單位僅在總包、精裝、景觀、門窗（四大類）專業(yè)中評選。戰(zhàn)略單位由集團評定，地區(qū)公司可向集團申報推薦戰(zhàn)略單位。綜合評估（總包、精裝）：超過60%的合同達到集團前35%，未出現(xiàn)集團后35%；交付評估（總包、精裝，門窗、景觀）：超過60%的合同達到集團前35%，未出現(xiàn)集團后35%；不能出現(xiàn)地區(qū)C級情況；戰(zhàn)略單位方案：免交投標保證金、預付款保函、過程付款提高10%、中標獎勵金、優(yōu)質(zhì)優(yōu)先：多一次議價的權(quán)利，最終可以以不高于原始最低標價格承接。 總監(jiān)管理手冊原則-QDSS評價與定級 成本管控要點1QD管控要點2招標管控要點3合約管控要點4集采管控要點52成本合約管控要點 合適的過程合適的價格招標九個合適合適

22、的圖紙合適的工期合適的方案合適的節(jié)奏合適的成本合適的單位合適的支付510152025標準刻度15天合理目標20天開標即定可更快 時效目標 質(zhì)量要求招標管控要點招標模式中標原則招標過程 招標總監(jiān)管理手冊的“九個合適” 招標管控要點招標模式中標原則招標過程 總價包干為什么不能整版換圖若整版換圖，需按新圖對照招標圖計算變化，計算工作量大，易產(chǎn)生人為偏差復核困難，成本不可控結(jié)算時間長利于施工方尋找索賠點01020304總價包干招標的前提是圖紙質(zhì)量總價包干是行業(yè)內(nèi)成熟公司的通行做法，是規(guī)避合作方二次經(jīng)營的不二法門；需要設計、工程、合約、報建各職能高度搭接、流水作業(yè)，以保證各項工作都有合理的時間來保證工作

23、質(zhì)量，尤其是圖紙質(zhì)量必須保證，施工圖與招標圖完全不一致，總價包干就是空談。 勘察、樁基、檢測、維修類可采用模擬清單定標售樓準備工程等特殊原因，須先行審批總包暫定量招標：滿足一定條件，召開暫定量招標立項會招標管控要點招標模式中標原則招標過程 暫定量招標總包暫定量招標前提1)首批供貨時間較全景計劃提前20 天（含）以上；2)可有效縮減無證施工時間，規(guī)避無證施工相關(guān)經(jīng)濟處罰及施工合同糾紛風險；3)設計文件達至擴初設計深度；施工圖出圖時間明確且原則上不晚于全景計劃時間；4)已有經(jīng)地區(qū)公司評審的年度統(tǒng)一建筑做法表；5)定稿的工程規(guī)范（含合約界面表）；6)場地地質(zhì)條件、地下管線、周邊自然及社會環(huán)境穩(wěn)定；7

24、)工程推演已完成并落實評審意見；8)綜合考慮3)7)條，開辦費具備包干條件；9)具備滿足要求的投標單位資源。某公司總包在現(xiàn)場實際不具備開工條件時以各種理由著急定標，并且是在沒有詳細圖紙算量的情況下以暫定量的形式定標，最后實際開工時間已經(jīng)是在定標后一年半。兩個節(jié)點相差如此之長的時間，實在不知當初一定要不惜以暫定工程量的形式來定總包的目的是什么。 招標管控要點招標模式中標原則招標過程 競爭性談判、壟斷、直接委托招標模式適用范圍競爭性談判對于高精尖產(chǎn)品或由于特殊限制等情況，只能由兩家單位參與投標的，通過競爭性談判程序確定中標單位。壟斷工程對于實行政府行業(yè)壟斷不能招標；產(chǎn)品或服務擁有專利無替代性專門工

25、程；通過壟斷招標程序確定中標單位。直接委托因時間緊迫、場地布置限制、標的物類似或緊急搶險等特殊情況下等原因，按正常招標手續(xù)將不可避免給公司造成重大損失或風險擴大時，通過直接議標程序確定中標單位。 特別提示謹慎對待壟斷合作商，辨別真假，要經(jīng)得起審計與推敲！某地區(qū)公司同一個項目一期招標時將土方單位申請為壟斷并簽約，二期土方又采用普通招標模式，自相矛盾，經(jīng)不起推敲。 招標管控要點招標模式中標原則招標過程 對投標單位進行嚴格的把關(guān)，禁止無能力、無誠意、無信譽的單位； 保持良好的投標單位結(jié)構(gòu)，新老搭配，保持良性的競爭，防止被圍標、串標； 避免不同檔次的單位一起競標，造成毫無競爭性； 最低標的價格不一定就

26、是合理的，價格不到位還得繼續(xù)談； 廢掉最低標一定要慎之又慎； 沒有綜合評分定標法，只有最低價中標。 堅持最低價中標原則某地區(qū)公司總包招標，違反公司制度，采用綜合評分法定標，未使用最低價中標原則，最后的結(jié)果是商務標價最高的單位綜合得分最高，因為靠技術(shù)標拉分而中標。而技術(shù)標打分是在商務標開標后再進行的評分。看著商務標結(jié)果排序來打的技術(shù)標的分，這樣的打分很難是真實的反應各投標單位技術(shù)標的情況，而淪為了一種“調(diào)節(jié)”的手段，失去了評標的公平性原則。某地區(qū)公司在次低標較最低標高出2000多萬的情況下，不去將次低標價格拉到與最低標一致，而是以標段劃分為由直接定標。結(jié)果該單位在中標價高出2000多萬的情況下，

27、材料調(diào)差款一分不少給，還在成天要索賠，現(xiàn)場也干不動。 招標管控要點不允許隱藏合同外費用，不可將總監(jiān)管理手冊費用轉(zhuǎn)移、攤派至工程合同，避免審計風險，否則很有可能被定義為“小金庫”、在其他科目列支總監(jiān)管理手冊費用等違規(guī)情況；總部層面將會對工程量清單及開辦費進行專項審計，發(fā)現(xiàn)問題將進行追責。 合同外費用招標過程中的開標、評標、議標合約主管領(lǐng)導為絕對負責人；項目則是技術(shù)標評審的主要負責人。項目總在完成單位入圍后，所有涉及商務標的流程不再參與，且不得打聽開標結(jié)果，不得打聽評標情況； 招標總監(jiān)管理手冊分工 招標管控要點 過程評價序號類型發(fā)星標準發(fā)星類型發(fā)星數(shù)量1招標總監(jiān)管理手冊總包招標合理策劃、過程順暢、

28、結(jié)果正常，定標時效滿足全景計劃要求且控制在15以內(nèi)，有力助推項目發(fā)展。12對全景計劃監(jiān)控不力，非合約因素對定標時間影響超過10天，未采取有效措施，無明顯改觀。13定標出現(xiàn)其中一種情況：1）定標過程出現(xiàn)標序跳越，疑似串標等不合理現(xiàn)象，以致重新調(diào)整結(jié)論；2）總包工程全景計劃逾期且施工圖定稿到定標資料提交時間超過30天。1 成本管控要點1QD管控要點2招標管控要點3合約管控要點4集采管控要點52成本合約管控要點 合約管控要點付款總監(jiān)管理手冊變更總監(jiān)管理手冊結(jié)算總監(jiān)管理手冊序號原則要求制度、指引等內(nèi)容1合同付款：里程碑節(jié)點付款 原則上應按里程碑付款模式簽訂合同， 付款形象進度達到里程碑付款的節(jié)點即可支

29、付。2合同付款：付款周期一個月 一個月中完成多個付款節(jié)點的，應合并付款； 兩次付款申請的間隔期未達到一個月時，應延至下一節(jié)點支付。3合同付款：合同例外事項付款 原則上不允許出現(xiàn)例外事項付款，若確屬特殊原因，單獨申請。 原則上最后一期付款嚴格掌握，最后一期合同內(nèi)工程款到結(jié)算款前只能付款一次。 合同付款總監(jiān)管理手冊原則 禁止未簽署合同進行付款禁止透支形象進度提前付款禁止變更未確認審批打“白條”支付禁止未完成政府及內(nèi)部驗收支付竣工款合同付款四個禁止：合約管控要點付款總監(jiān)管理手冊變更總監(jiān)管理手冊結(jié)算總監(jiān)管理手冊 原則要求制度、指引等內(nèi)容變更總監(jiān)管理手冊：一事一指令一事一確認一事一結(jié)算 工程指令先評審、

30、后下發(fā)；嚴控口頭指令； 指令完工后及時申報，完成完工確認； 完工確認后及時申報，完成價款審批。過程結(jié)算 各階段審批時效標準刻度3個月（含2個月申報時間）申報30天7天申報30天28天1.2個月1.8個月完工-完工確認完工確認-價款審批合約管控要點付款總監(jiān)管理手冊變更總監(jiān)管理手冊結(jié)算總監(jiān)管理手冊 1） 重點關(guān)注評審及發(fā)出的及時性；2） 禁止一份變更拆多份，躲避過程審批；3） 對變更內(nèi)容進行判斷，是否屬實，是否我司承擔責任；4） 重視項目工程指令與簽證質(zhì)量。各層審核意見不得簡化為“同意”、“屬實”、“工程量屬實”等詞語或無任何審核意見而只作簽名。 變更總監(jiān)管理手冊注意事項合約管控要點付款總監(jiān)管理手

31、冊變更總監(jiān)管理手冊結(jié)算總監(jiān)管理手冊出現(xiàn)非常規(guī)埋單的項目往往雙方均有責任，一方面總監(jiān)管理手冊項目管理手冊混亂、價款確認不及時、資料不齊全；另一方面，也給分包商創(chuàng)造了索賠機會，即便合同再嚴也沒有用。 合適的過程變更合適的爭議處理合適的關(guān)聯(lián)扣款合適的變更比例合適的結(jié)算時效合適的結(jié)算成本結(jié)算六個合適 質(zhì)量要求024681012標準刻度6個月2018年9個月16、17年10.2個月 時效目標（總包）合約管控要點付款總監(jiān)管理手冊變更總監(jiān)管理手冊結(jié)算總監(jiān)管理手冊 結(jié)算總監(jiān)管理手冊：過程結(jié)算是重點 成本管控要點1QD管控要點2招標管控要點3合約管控要點4集采管控要點52成本合約管控要點 土建類（19）精裝類（

32、28）設備類（20）鋁塑門窗五金件廚衛(wèi)收納/室內(nèi)收納電線電纜塑鋼型材室內(nèi)門新風系統(tǒng)瓷磚膠入戶門配電箱地坪漆鋁板入戶門柴油發(fā)電機防水材料電子鎖太陽能熱水器外墻涂料機械鎖開關(guān)插座保溫裝飾板潔具龍頭散熱器內(nèi)墻涂料浴霸家用空調(diào)分體機游樂設施集成吊頂家用空調(diào)多聯(lián)機外墻磚衛(wèi)浴小五金水泵劈開磚高檔水槽可視對講管材管件廚房電器監(jiān)控設備閥門高檔廚電停車場系統(tǒng)屋面瓦高端龍頭消防報警設備木地板電熱水器充電樁網(wǎng)絡地板燃氣熱水器冷水機組工程保險室內(nèi)燈具商業(yè)空調(diào)末端淋浴屏墻地磚商業(yè)速通門密封膠原石及薄板電梯人造石非標箱元器件室內(nèi)石材壁掛爐外墻石材墻紙電動窗簾電動晾衣架凈水器垃圾處理器集采管控要點88%11%1%工程合同集

33、采物資非集采物資 簽約金額占比 職責：1）強標準化原則：嚴格推行設計標準化體系，非標選型要慎重；2）雙向投訴原則：雙向評價（半年）、雙向投訴，共同檢討，合作共贏；3）質(zhì)量管控原則：項目是物資產(chǎn)品質(zhì)量的第一責任人，應加強管控，總部將通過飛檢等形式，予以協(xié)助，杜絕“以次充好、貨不對板”等現(xiàn)象。一二業(yè)務：1）事前審批原則：集采外、標準外、自行采購類流程事先審批原則；2）全面總監(jiān)管理手冊原則：加強工程總監(jiān)管理手冊中對甲供、甲指、甲限品牌的控制，嚴防被承建商“鉆空子”。集采管控要點三意識：1） 強化成本意識：不應隨意選擇高于本項目適用的品牌及產(chǎn)品。若遇到特殊情況非選不可，在樣板房等選型前必須完成集采品牌

34、非標準審批方可選用。 3項目職責定位 項目制下的組織架構(gòu)項目為項目開發(fā)團隊的第一責任人，負責組織和協(xié)調(diào)設計、報建、合約、工程、營銷、客服、財務等開發(fā)全面工作；項目制下設項目合約經(jīng)理，為項目開發(fā)“7+1”模塊之一。地區(qū)合約總監(jiān)管理手冊部從總監(jiān)管理手冊架構(gòu)上設置三個組：項目組、招采組、物資組；項目合約經(jīng)理屬于項目組，負責項目合約總監(jiān)管理手冊工作，編制在合約總監(jiān)管理手冊部統(tǒng)一總監(jiān)管理手冊。 3、項目職責定位總監(jiān)職責定位3.1總監(jiān)管理手冊動作定義3.2職責邊界說明3.3 3.1 總監(jiān)職責定位項目為項目開發(fā)團隊的第一責任人負責組織和協(xié)調(diào)設計、報建、合約、工程、營銷、客服、財務等開發(fā)全面工作一計劃推進按全

35、景計劃要求，推動完成各階段建安成本批復，推動完成各項招標、合約執(zhí)行及采購二協(xié)同組織業(yè)務線間溝通、計劃前后協(xié)同、總監(jiān)管理手冊邊界銜接三審核審批工程款支付、變更審核、結(jié)算審核等四 主要工作內(nèi)容成本批復全景/專項計劃合約策劃招標配合合同執(zhí)行變更總監(jiān)管理手冊合同結(jié)算項目后評估單項業(yè)務分解合約線專業(yè)工作項目相關(guān)關(guān)鍵業(yè)務成本、計劃、策劃、付款變更、結(jié)算職能線間配合（雙向）職能線間配合工程設計報建營銷客服財務物業(yè)項目發(fā)展時間軸項目發(fā)展時間軸前期中期后期項目推進組織合約部經(jīng)理效果把控3.1 總監(jiān)職責定位 3、項目職責定位總監(jiān)職責定位3.1總監(jiān)管理手冊動作定義3.2職責邊界說明3.3 3.2 總監(jiān)管理手冊動作定

36、義 承擔主要職責，完成具體工作，同時可能需要其他職能部門參與或配合 負責工作由責任人具體實施或牽頭組織，并參與相關(guān)流程的審核/審批 例如：項目負責全景計劃總監(jiān)管理手冊負責 承擔主要職責，負責協(xié)調(diào)有關(guān)資源，與其他崗位/職能部門共同完成的工作 組織工作責任人一般不進行具體工作實施，但需要把控效率和效果 例如：項目組織編制招標技術(shù)要求組織 不承擔主要職責，但須主動了解工作進展，協(xié)調(diào)主辦部門按計劃完成 由職能線主辦，但屬于項目發(fā)展重要環(huán)節(jié)的工作 例如：項目推動啟動會按節(jié)點召開，推動V2階段成本審批推動 不承擔主要職責，但作為中間環(huán)節(jié)參與此項工作，并承擔相關(guān)責任 配合工作一般不屬于項目發(fā)展主線，但應按相

37、關(guān)職能線要求完成 例如：項目參與承建商評價、議標定標配合 未明確規(guī)定的邊際總監(jiān)管理手冊工作，由于與其他職能部門有業(yè)務或職能交叉，需要同步推動，并明確牽頭人 項目發(fā)展過程中出現(xiàn)的偶發(fā)事件需要協(xié)調(diào)解決，以免影響發(fā)展目標達成 例如：項目協(xié)同項目合約糾紛談判的組織實施協(xié)同 3、項目職責定位總監(jiān)職責定位3.1總監(jiān)管理手冊動作定義3.2職責邊界說明3.3 3.3.1 項目前期成本批復A全景計劃B合約策劃C 成本批復（啟動會）A崗位項目合約總監(jiān)管理手冊部經(jīng)理項目合約經(jīng)理項目啟動會總監(jiān)管理手冊職責推動啟動會按節(jié)點召開，推動V2階段成本審批組織V2階段建安成本審批負責編制V2階段建安成本；協(xié)助完成地勘定標工作內(nèi)

38、容成本批復工作分解基礎(chǔ)測算項目策劃設計方案報建條件盈利預測業(yè)務線間需求工程設計報建營銷財務項目推動提供3.3.1 項目前期 全景計劃B崗位項目合約總監(jiān)管理手冊部經(jīng)理項目合約經(jīng)理全景計劃總監(jiān)管理手冊職責負責全景計劃總監(jiān)管理手冊，推動節(jié)點達成配合全景計劃總監(jiān)管理手冊，負責成本合約專項計劃總監(jiān)管理手冊，組織節(jié)點達成配合項目進行全景計劃、成本合約專項計劃總監(jiān)管理手冊，負責成本合約專項計劃編制工作內(nèi)容全景/專項計劃總監(jiān)管理手冊工作分解全景計劃總監(jiān)管理手冊專項計劃編制計劃調(diào)整計劃跟蹤計劃達成業(yè)務線間需求工程合約（招標）設計營銷報建項目負責制定執(zhí)行3.3.1 項目前期 合約策劃C崗位項目合約總監(jiān)管理手冊部經(jīng)

39、理項目合約經(jīng)理合約策劃總監(jiān)管理手冊職責推動合約策劃合理編制組織合約策劃編制負責編制項目合約策劃，并經(jīng)合約總監(jiān)管理手冊部討論審核定稿工作內(nèi)容合約策劃總監(jiān)管理手冊工作分解工期計劃工程策劃設計/配置項目需求業(yè)務線間需求合約工程設計營銷報建項目推動提供必要條件3.3.1 項目前期 招標配合D合同執(zhí)行E變更總監(jiān)管理手冊F3.3.2 項目中期 招標配合承建商總監(jiān)管理手冊D崗位項目工程經(jīng)理合約總監(jiān)管理手冊部經(jīng)理項目合約經(jīng)理投標單位參與投標單位推薦、考察、資格預審；投標單位審核負責投標單位考察、資格預審；參與投標單位推薦組織投標單位考察、資格預審；負責投標單位篩選、審核配合組織投標單位考察、資格預審履約評價參

40、與履約評價和承建商評級負責履約評價評級，參與承建商評價會議組織履約評價評級工作，定期組織承建商評價會議負責發(fā)起承建商過程履約評價流程，協(xié)助組織承建商評價會議工作內(nèi)容承建商總監(jiān)管理手冊工作分解單位推薦預審/考察投標單位審核履約評價承建商評級業(yè)務線間需求合約工程設計營銷客服項目參與征詢意見3.3.2 項目中期 招標配合招標條件D崗位項目工程經(jīng)理合約總監(jiān)管理手冊部經(jīng)理項目合約經(jīng)理招標配合推動完成招標工作；組織編制技術(shù)要求；參與議標、定標、合同審核、合約交底工作配合招標工作；負責編制技術(shù)要求；參與議標、合同交底組織發(fā)標、開標、分析、議標；審核評標報告；協(xié)調(diào)上會時間；組織定標、合同評審、合約交底工作配合

41、招標工作，負責協(xié)助招標總監(jiān)管理手冊崗完成過程相關(guān)工作工作內(nèi)容招標配合工作分解招標計劃招標要點技術(shù)標評審合同審核合約交底業(yè)務線間需求合約（招標）工程設計營銷客服項目推進3.3.2 項目中期 合同執(zhí)行E崗位項目合約總監(jiān)管理手冊部經(jīng)理項目合約經(jīng)理合同執(zhí)行負責審核工程款支付；協(xié)同合約糾紛談判的組織實施；參與索賠工作；審核工程款支付；參與合約糾紛談判；組織索賠與反索賠工作；負責發(fā)起工程款支付流程；協(xié)助組織合約糾紛談判；協(xié)助收集索賠與反索賠依據(jù)，負責索賠與反索賠工作；工作內(nèi)容合同執(zhí)行工作分解工程款支付合約糾紛處理索賠/反索賠業(yè)務線間需求合約（招標）工程客服設計項目推進審核組織3.3.2 項目中期 變更總監(jiān)

42、管理手冊F崗位項目合約總監(jiān)管理手冊部經(jīng)理項目合約經(jīng)理變更總監(jiān)管理手冊推動并審核設計變更、工程變更、暫轉(zhuǎn)固測算，審核價款確認流程參與設計變更、工程變更審核；組織完成暫轉(zhuǎn)固工作；審核價款確認流程參與設計變更及工程變更審核、協(xié)助暫轉(zhuǎn)固測算及負責發(fā)起價款確認流程工作內(nèi)容變更總監(jiān)管理手冊工作分解變更評審暫轉(zhuǎn)固價款確認變更梳理會動態(tài)成本監(jiān)控業(yè)務線間需求合約（招標）工程設計項目組織推動3.3.2 項目中期 合同結(jié)算G項目后評估H3.3.3 項目后期 合同結(jié)算G崗位項目合約總監(jiān)管理手冊部經(jīng)理項目合約經(jīng)理合同結(jié)算推動并審核合同結(jié)算組織完成合同結(jié)算審批工作負責編制合同結(jié)算書工作內(nèi)容合同結(jié)算工作分解結(jié)算時效結(jié)算計劃

43、結(jié)算談判結(jié)算審核業(yè)務線間需求合約工程設計客服項目推動3/6個月，結(jié)利配合3.3.3 項目后期 項目后評估H崗位項目合約總監(jiān)管理手冊部經(jīng)理項目合約經(jīng)理項目后評估組織項目后評估組織完成項目成本后評估負責編制成本后評估報告工作內(nèi)容項目后評估工作分解分析成本差異編制評估報告總結(jié)宣貫業(yè)務線間需求合約工程設計營銷客服項目組織/推動經(jīng)驗教訓輸出3.3.3 項目后期 4項目工作提示 4-項目工作提示責任與權(quán)利成本合約總監(jiān)管理手冊是公司以及項目的主要總監(jiān)管理手冊工作；成本指標控制及合約正常有序是項目運營的關(guān)鍵目標一職責：跨職能線的工作，需要項目在各環(huán)節(jié)把關(guān)與推進二權(quán)利：工作計劃審核、目標成本審核、投標單位選擇、

44、技術(shù)標評審、參與定標、承建商評價評級、付款審批三四權(quán)責落腳點相關(guān)審批流程具體明確五責任：工作計劃達成、動態(tài)成本控制、合同過程執(zhí)行 4-項目工作提示成本“三意識”合理成本意識，成本提升不盲目合理偏緊、余量集中、規(guī)劃成本。啟動會階段檔次、成本較可研階段提升，應挖掘價值，切忌盲目。重視展示區(qū)方案和大區(qū)整體的匹配，避免過豪華售樓處導致落差過大；遵循“二八法則”，避免非核心區(qū)域高舉高打，特別是在限價區(qū)域更要避免；以市場為導向，動態(tài)對精裝標準等彈性配置進行檢討，提升項目盈利水平。一全員摳成本意識，全面省成本意識全員全面成本控制意識，成本控制不只是成本總監(jiān)管理手冊部、合約總監(jiān)管理手冊部的事，需要全體員工的共

45、同參與，要在各職能線工作中注意節(jié)約成本和深入挖掘降低剛性成本的各種潛能，同時嚴格執(zhí)行總部彈性成本的分檔次、分類型控制標準。二成本超支紅線意識提升檔次、事前審批。評審會前后方案調(diào)整、報建條件變化等，主動上報。不能以進度為由，把“生米煮成熟飯”。關(guān)于項目發(fā)展成本的各環(huán)節(jié)工作均應圍繞實現(xiàn)公司確定的成本利潤率為第一原則。站在公司的角度，只有賺錢的項目才是好項目。三某項目展示區(qū)花了近4000萬的成本，那是亭臺樓閣、小橋流水、鳥語花香。到了做大區(qū)景觀，僅剩了不到400元/m2標準，落差極大。某地區(qū)公司報規(guī)方案與啟動會版方案出現(xiàn)了重大調(diào)整，卻未及時上報，等到定總包時發(fā)現(xiàn)面積都對不上；某地區(qū)公司毛坯改精裝售樓

46、并展示，也未及時上報，等到要批復售價時才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)精裝，且該地區(qū)還為限價區(qū)域，精裝并無額外批價；某地區(qū)公司整個方案因報規(guī)住宅業(yè)態(tài)都調(diào)了，也不上報，等到定總包時才發(fā)現(xiàn)業(yè)態(tài)都發(fā)生重大變化，收益也直線下降，幾個月后才重新上啟動會。 4-項目工作提示合約工作重點投標單位引進嚴格把關(guān)項目要對總包等重要合作單位的引進嚴格把關(guān)，防范風險；一1二四避免非正常付款工程款支付應充分把關(guān)，特別是對于非正常流程的付款，不應什么都以現(xiàn)場急為由，在未仔細核對現(xiàn)場實際完成情況的條件下，就提出非正常付款申請。五注意壟斷工程鑒別在對于地區(qū)壟斷性工程，應充分了解判斷當?shù)厥袌龅膲艛喑潭龋粦詤f(xié)助報建、政府關(guān)系好等一些原因，將非壟斷

47、性工程上報成為壟斷性工程，導致費用增加，甚至合同履約出了問題也無法監(jiān)管。招標工作堅持“招辦分離”，確保獨立公平招標過程以成本合約總監(jiān)管理手冊職能負責人為主；項目參與投標單位選擇，負責技術(shù)標評審，但不涉及招標過程把控。不得打聽開標結(jié)果，不得打聽評標情況。三合理鋪排招標節(jié)點定標計劃要與現(xiàn)場進度匹配，不是定標越早越好，也不能事先未安排招標計劃，緊要關(guān)頭臨時要單位。某項目景觀工程預計進場時間7月底，要求2月初景觀工程定標，提前六個月，后中標單位棄標，重新招標。某樁基工程招標時要求即刻開工，實際受施工許可證影響延期半年，樁基單位提出大額窩工及材料上漲索賠。 一4-項目工作提示集采工作重點重視集采選型和計

48、劃總監(jiān)管理手冊。標準化選型是關(guān)鍵，地區(qū)要堅決執(zhí)行，盡量避免非標和自行采購審批；項目要加強供貨計劃總監(jiān)管理手冊和保障付款，確保集采落地順暢；為防范風險，各地基本都有一用一備的選擇，但不要把備選變?yōu)槌B(tài)。某地區(qū)公司在陶板的使用上堅持要采用非集采標準產(chǎn)品，導致價格較集采標準產(chǎn)品翻了三倍，效果在戶外還看不出差異；某地區(qū)公司的智能化監(jiān)控設備，集采產(chǎn)品已經(jīng)能夠滿足要求，卻以要新加功能為由自行采購，最后價格也翻了兩倍 4-項目工作提示對成本管控的幫助牽頭設計方案優(yōu)化工作。樁基、支護等剛性成本受設計方案影響很大，部分地區(qū)設計單位比較強勢，項目應牽頭設計方案優(yōu)化工作，與設計、工程、合約一起精挑細選、精打細算，材

49、料設備選型、建筑做法等形成標準化，優(yōu)化剛性成本。一主動對外溝通協(xié)調(diào)，節(jié)省配套成本。配套工程大部分屬于政府壟斷，單靠合約部的力量難以獲得突破。項目應充分利用自身優(yōu)勢，開拓資源，主動爭取，從而突破壟斷，為節(jié)省配套成本提供幫助。二合理應對各類外部驗收，減少無效成本投入。針對項目驗收政府所提各類條件，有些屬于無效成本，比如臨時圍欄、臨時草坪、毛坯驗收時刷乳膠漆等。項目應合理應對，及時溝通，主動爭取，盡量少做或不做，減少無效成本投入。三某地區(qū)公司項目前期方案優(yōu)化不到位，后期又因涉鐵評審增補，導致變更比例高達43%;而另一地區(qū)公司項目深基坑經(jīng)過多輪優(yōu)化調(diào)整，節(jié)省約2000萬元。某地區(qū)給水配套工程常規(guī)為繳費

50、模式，經(jīng)過溝通改為競標模式，節(jié)約成本1350萬元；某地區(qū)公司項目經(jīng)溝通，將配電工程的用戶變設備及基礎(chǔ)爭取為自行采購，節(jié)省成本5元/，預計在建項目按此模式可節(jié)約680萬元。 合理協(xié)調(diào)項目發(fā)展與合約剛性制度的沖突。永遠把合規(guī)性擺在首位，任何時候不能以突破合約制度的合規(guī)性為代價，去實現(xiàn)項目的其他訴求。一合約工作事與人的特點。合約工作本身既是權(quán)利又是風險和責任，合約人員要小心謹慎、不卑不亢、不遠不近、客觀公正，請項目也多多理解與支持。二項目合約經(jīng)理的綜合素質(zhì)提升。堅持合約服務下沉項目，關(guān)注合約梯隊建設和人員培養(yǎng)，通過考核、激勵等手段提升“7+1團隊”項目合約經(jīng)理的綜合素質(zhì)。三4-項目工作提示對合約業(yè)務線的支持 運營總監(jiān)管理手冊應知應會Thanks成本總監(jiān)管理手冊部