1、建筑企業建設項目運營模式分析一、建筑行業傳統運營模式承包人管項目：1、掛靠經營1.1含義、特點及方式：指具有特定資質或在某領域具有一定資源和優勢的企業（被掛靠方），允許其他單位或個人（掛靠方）在一定期間內使用自己的名義對外承接業務的行為。在形式上，掛靠方作為分支機構或以分部、所室的形式，納入被掛靠企業統一管理，由被掛靠方提供資質、技術等服務，并依雙方協定向被掛靠企業上繳管理費；在法律上，掛靠方以被掛靠方名義對外經營，由被掛靠方承擔相關法律責任；在財務上，掛靠方的經營收支全部納入被掛靠方的財務核算，掛靠方和被掛靠方的利益分配以被掛靠方的利潤為依據，掛靠方與被掛靠方的結算屬于內部承包經營行為。 被

2、掛靠企業的資質、品牌和信譽是形成掛靠模式的主要原因，掛靠方以此為依托承攬業務，可以突破自身規模、影響力和業務水平的限制，最大程度的獲取利益。對被掛靠企業來說，掛靠方會帶來一定的客戶資源和項目，通過良好的長期合作，有利于業務領域拓展和經濟效益的提高。掛靠不見得一定是無資質和低資質。分析實際情況，掛靠有如下幾種方式：無資質的掛靠有資質的，以個人為多，從事工程業務，中介以及參與施工項目管理；低資質的掛靠高資質的，承接高于自身資質要求的工程業務；民營的掛靠國營的，發揮國有企業的信譽優勢；外來的掛靠本地的，充分利用地方關系資源進行工程經營；其它情況，包括高資質的掛靠低資質的，比如高資質單位因為安全事故受

3、到經營限制性處罰、與地方溝通不良等。也可以是同級別資質之間的相互掛靠。1.2“掛靠”現狀及趨勢要得到確切的“掛靠”數量數據，目前沒有可能，因為掛靠本身就是“嚴重違法的行為”，處于“地下”狀態。但是，從業內凡是出了問題的項目調查結論來看，從糾紛訴訟的實際案例來看，“掛靠”是一種建設行業普遍存在的現象。保守估計，國有企業掛靠份額達到30%40%，民營企業，掛靠份額達到70%以上，主要在競爭激烈、投資主體分散和市場開放程度較高的房屋建筑、公路工程等業務中。1.3風險1.3.1掛靠經營之法律風險1.3.1.1施工合同無效風險。1.3.1.2對建設工程質量承擔責任。對建設工程的對外債務、勞務糾紛承擔法律

4、責任。由于掛靠合作對外一切經活動都是以被掛靠企業的名義進行，對內他們都是獨立的民事主體，都有各自的利益，掛靠企業或個人利用被掛靠企業的資質、品牌、信譽等優勢，對外承攬工程，并最大程度地為自己謀取利益。掛靠企業或個人除了上交一定的管理費用給被掛靠企業外，一切施工活動都由其自主進行，被掛靠企業難以對其實施有效監管，一旦對外擔責時，依法應由被掛靠企業承擔法律責任。如果施工過程中的工程質量、交付期限、工程款使用、工資發放、材料款、工傷工亡以及保修保養等，任何一個環節發生糾紛，被掛靠企業都將難辭其咎。掛靠方引起的合同糾紛，第三方往往首先向被掛靠企業追責；掛靠方引起的債務糾紛，債權人也會以被掛靠人作為債務

5、人，要求其承擔清償責任。嚴重時，可能導致被掛靠企業面臨資金凍結、法律訴訟或巨額罰款的風險，使企業名譽受損，影響正常的生產經營。管理費收入可能被沒收。可能面臨行政處罰。在這種模式下，企業不再是市場的主體，對項目部的管理更加弱化。項目部成為獨立的施工生產組織機構，完全實現自攬任務、自籌資金、自我發展，實際成為企業中的“企業”。信息屏蔽和不對稱，難以進行過程監管，造成項目承包人的道德風險很大。13.4企業不能積累經營關系，進而喪失企業直接經營能力。項目承包人追求利潤最大化，容易排斥成本較高的新材料、新設備、新工藝和信息化推廣，不利于技術創新提高企業競爭力。承包的一次性，使得他們對企業忠誠度較低，承包

6、人追求短期效應，不愿意加強管理方面的投入，質量安全和品牌信譽難以保證，一旦出現事故，企業承受很大損失，不利于企業穩定持續發展。項目承包人的封閉化、親信化傾向，弱化了企業對項目的管控，難以落實人才培養目標和凝聚高素質人才的參與，不利于人才隊伍的培養鍛煉。調研中反映的不少經濟糾紛案例充分印證了這些弊端。1.4優勢資金利用建筑企業的資金需要是巨大的，企業必須有足夠的資金準備才能承接項目，才能維持企業運營經營資質維護、攤派費用、人員高流動成本、稅費、高額的投標保證金、履約保證金、民工工資保證金、長時延壓的質保金、巨額墊資、延期支付、無故拖欠，甚至賴賬等等。巨大資金需求，對于許多企業尤其是民營企業來說，

7、來源有哪些渠道呢？主要來自企業自備、向金融機構的融資、民間借貸、項目經理投資等，其中銀行融資的條件是相當苛刻和困難的，民間借貸融資風險高額度小，這也是人所共知的。比較來說，建企的項目經理投資占了絕大部分，否則靠自有和融資是無法開展業務的。市場拓展關系營銷的社會環境一個靠緊密人際關系維系的社會，要排除關系營銷是不切實際的，那么關系營銷還能走多遠、多深？至少現在還看不到具體的時間表，能夠宣布關系營銷的終結。故而建筑企業想要承攬業務，發展規模，這是一種較為便利的方式。 1.4.3控制運營成本，提高經營效益 建筑業具有季節性、臨時性的特點。建筑公司在承包到項目工程時，往往需要組織大量的人財物組織施工，

8、但工程完工后并不需要如此多的人財物維持日常運營。掛靠人與被掛靠人之間實際上人財物相互獨立。接受掛靠能使被掛靠人在有項目工程時及時組織到相應的人財物，再沒有工程可建又能及時消減規模，從而有利于自身控制經營成本，提高經營效益。1.4.4通過收取掛靠費、管理費等方式取得收益并取得相關業績 掛靠實際上是掛靠雙方交易的一個過程，被掛靠人出賣自己的名義與資質，掛靠人支付相應的對價貨款。在這一過程中被掛靠人可以得到工程業績（規模、影響力等）還能取得不菲收益。1.4.5實力的項目投資人階層有意“掛靠”者往往不僅具有一定的項目管理經驗，更有相當的經濟實力，具備承擔經營風險、安全質量風險的能力。項目管理過程的復雜

9、性，決定了管理控制的難度，要平衡風險、權力以及利益是很難的。既能保證企業的利益、防范項目風險，又要激勵執行層操作層的積極性的模式，今后還將是一個重要課題。有實力的，有熱情參與“掛靠”的項目經理階層的存在，是解決這個難題的一種途徑。1.4.6政府監管、社會監理不到位法不責眾也是一個深層次的原因，面對如此普遍并且多方利益糾葛的行為，政府監管、社會監理本身都是很難的，有沒有責任心都不可能做好這個事件，這是其普片存在的原因之一。2、內部經濟承包2.1含義、特點及方式：內部承包是指企業作為發包方與其內部的生產職能部門、分支機構、職工之間為實現一定的經濟目的，而就特定的生產資料及相關的經營管理權所達成的雙

10、方權利義務的約定。作為一種內部經營方式，內部承包合同實際上是為明確公司與員工權利義務關系而進行的分工，而這種分工并不為法律和行政法規所禁止。企業內部承包是我國企業在進行轉換經營方式的過程中的一種嘗試，由于內部承包從一定程度上能夠解決企業所有權與經營權相分離，責、權、利相統一的問題，達到提高企業職工積極性、主動性，提高整個企業的生產經營效率和效益的目標，因而受到許多企業的親睞，在建筑行業尤其盛行。內部承包可以分為責任承包和經濟承包。1、責任承包。企業是市場主體，項目由企業承接、經營、并承擔盈虧，項目部是企業組建的一次性施工生產臨時性授權機構。企業與項目部是管理與執行的關系，企業負責生產要素的配置

11、，各職能部門對項目實行直線領導，通過項目經理責任制和項目成本核算制進行管理。項目經理只負責施工管理，經濟上不負責盈虧，實行年薪制，對生產要素的支配權相對有限。由于與直營模式差不多，本節只描述經濟承包，責任承包在自營模式中描述。2、經濟承包。其是項目經理責任制進一步市場化的產物。企業仍是市場行為主體，部分企業職工成為“經濟承包”的項目經理，項目經理成為企業授權項目經理組建的持續性施工生產組織機構。項目經理除了承擔現場的管理責任，開始直接面對市場，擁有部分經營權，但仍受企業監督和約束。企業和項目部是內部承包契約關系，企業在人財物方面提供服務。項目經理對生產要素的選擇權、支配權比較大。企業主要通過項

12、目經理承包經營責任制進行管理，重點是質量和安全。項目經理繳納工程總造價3-5%的風險抵押金，項目分配按合同規定完成上繳后由項目經理支配，上繳管理費一般在合同價2-3%。分企業承接項目后選擇項目經理經營管理和項目經理自行承攬業務并經營管理兩類，通常以后者為主。目前采用經濟責任承包的較多。運作方式為兩種，分別為（1）、企業派遣包括項目經理在內的整套管理人員組成項目管理總包部，項目具體的施工承包給非企業內部的項目經理，即由承包人具體完成對項目的人、財、物、資金的組織，向企業繳納一定的管理費，企業派出的項目總包部隊承包人進行監督。目前國企采用較多。（2）、企業內部項目經理直接承包項目，項目經理負責組建

13、項目管理班子，完成項目施工，人、財、物、資金的組織，接受企業的統一管理。這種方式民企運營較多。法律特征：1、承包人是建筑企業的內部成員，雙方存在上下級間行政隸屬上的管理關系；2、合同的內容系約定企業與員工之間的權利義務；3、就企業內部行政管理的角度而言，承包方還要接受發包方的行政管理，遵守其規章制度，比如安全生產、勞動保險等方面的管理；4、在資產所有權上，承包人承包經營的資產為企業所有；5、承包人獨立核算，自負盈虧。2.2現狀及趨勢 上世紀90年代這種體制在開拓市場、擴大經營規模方面獲得了比較好的效果。但是隨著市場形勢的變化，一些問題暴露出來，目前國企采用純粹的經濟承包較少，民企較多。2.3不

14、足及風險上世紀90年代經濟承包在開拓市場、擴大經營規模方面獲得了比較好的效果。但是隨著市場形勢的變化和企業自身的發展，一些問題暴露出來：是由于“弱職能強項目”的組織特點，導致公司組織結構過于簡單，沒有能力對項目進行有效控制和管理，最突出的是公司層面的經營管理能力逐漸弱化，最終導致重大項目經營主導權的喪失；是項目大多為項目經理自主承攬，由于受項目承包人能力的限制，難以整合資源區投標大項目、大工程，也難以科學考、合理選擇，承接“帶病”項目帶來后遺癥的情況不時發生；是當企業不能為項目提供一個好的品牌、資本和技術支持時，部分善經營會管理的項目經理會離開企業，導致人才資源的流逝；是由于企業對項目經理的依

15、賴性增強，項目經理權利義務不相稱的問題日益突出，最終往往包贏不包虧。由于利益歸屬明確，容易產生權利博弈。承包人能力的風險 由于承包人的資金、經驗、物資籌措、組織管理等方面的能力都將影響到承包項目的成功與否。承包人能力的不足，常常導致其承包工程“中途難產”，不能做到按時、按量，不能保證工程質量，留下一個不可收拾的“爛攤子”，那么，發包企業將毫無疑問地對外承擔起全部責任。盡管在內部承包經營開始時，承包人就向發包企業交付了一筆數額不菲的“承包費”或“保證金”，但其對整個工程項目來說往往是杯水車薪。以對外債務為例：承包過程中，承包人需要大量采購材料等，必然形成債務，一旦發生糾紛，第三人將直接起訴要求施

16、工企業承擔責任。雖然施工企業對外承擔責任后可根據內部承包合同的約定追究內部承包人的責任，但因內部承包人的賠償能力有限，施工企業的損失往往難以挽回。同樣，施工期間給第三人造成的侵權損害時，施工企業在對外承擔責任后，其損失也可能因內部承包人的賠償能力有限往往難以挽回。在既得情況下，企業收益較小。項目經理權利放大，風險容易集中。2.4優勢有利于培養經營人才；部分管理權下放簡化，有利于提高效率；責權利比較清晰透明，易于調動積極性；利潤鎖定。公司直管項目：3、直管模式3.1含義、特點及方式：企業是市場行為的主體，項目由企業承接、經營，并承擔盈虧，項目部則是企業組建的一次性的施工生產臨時性授權機構。企業與

17、項目部是管理與執行的關系，企業負責生產要素的配置，各職能部門對項目實行直線領導，通過項目經理責任制和項目成本核算制進行管理。項目經理只負責施工管理，經濟上不自負盈虧，實行年薪制，對生產要素的支配權相對有限。直營項目模式是準確執行項目經理責任制的前提。公司直管項目實際上就是要加強公司對項目經理部的控制力度和決策力度，尤其是項目資金，要求做到能管得住、管得好、管得活。特征是采用成本核算集中、財務管理集中、物資管理集中、人力資源集中、項目資源統一調配的方式，算是比較先進的管理模式。直營項目模式一般采用責任制，指建筑企業與建設單位簽訂建設工程施工合同后，以責任目標承包為主要內容，按照“公司總體控制，經

18、營授權管理”的模式組建項目部，由公司對項目涉及人材機的消耗、資金調配、動態成本、質量安全等進行全方面管控，公司職能部門對項目目標完成情況、項目經理及項目班子成員工作下達考核指標并組織考核，項目所有權和控制權集中統一于公司。 其運營模式圖1 所示： 其運作方式主要如下： 一、公司直管項目管理權限劃分： 1）、項目工程款所有權、管理權: 2）、投資決策權; 3）、分包模式、分包權;4）、物資采購權: 5）、機械設備的租賃權; 6）、人力資源招聘、使用權; 7）、資金使用權; 8）、項目竣工時，按項目審計、考核項目經理。 只要以上幾項權力分配好并使用好了，企業法人就能管理控制好項目。 二、公司直管項

19、目管理權限分配： 1）、項目工程款所有權毫無疑問應屬于公司，公司應為每一個項目建立一個帳號，由公司財務部統一管理，項目所發生的工程款都記入本帳號； 2）、公司是投資主體，對外投標都由公司統一決策、統一實施。中標后由公司內部競選或集體協商選定項目經理，項目經理要與公司簽訂項目管理目標責任書，公司據此檢查、控制項目成本的執行情況； 3）、項目上的分包，項目經理部不得擅自處理，經授權或申報分包計劃，經公司批準后，由公司或項目部組織招標，中標合同由公司統一審批、管理，分包工程款由公司財務統一支付； 4）、物資采購分為公司統一采購和項目經理部自行采購，凡公司在項目管理目標責任書或公司文件中規定必須由公司

20、統一采購的物資，項目經理部必須提前編制采購計劃，報公司審批后，由公司統一采購;凡由項目經理部組織采購的，也要經公司審批； 5）、項目經理部的資金使用權應在項目管理目標責任書中明確規定，項目經理部的財務會計應由公司委派或指定，受公司委托在項目經理部管理財務工作，凡是超出項目管理目標責任書規定的，會計有權制止； 三、公司直管的主要過程： 1、公司通過各種渠道簽訂工程施工承包合同后，在公司范圍內通過競選或領導集體協商的方式確定項目經理； 2、項目經理確定后，由項目經理和公司以公司確定的項目工程成本標準為基礎簽訂項目管理承包協議； 3、由項目經理提出項目部管理層方案和人員組成，報公司人力資源部，經公司

21、領導班子討論通過后確定； 4、項目部根據項目具體情況編制工程施工組織設計，進行勞務招標，簽訂勞務承包合同； 5、項目部與公司工程管理部門簽訂材料、機械設備和周轉材料工程配合協議； 6、項目部與公司財務部簽訂項目資金使用協議； 7、項目施工正式開始； 8、項目竣工后由公司合同預算部根據工程中各項合同和工程報表、工程簽證、工程結算書等核算項目成本； 9、公司根據與項目經理簽訂的項目管理承包協議對項目經理和項目部成員進行考核，兌現獎罰; 10、項目部解散，公司負責項目中產生的所有債權債務。 四、企業直管項目管理體系規劃 根據施工企業直管項目的管理模式，計劃把施工項目管理分為二級管理體系。一級是公司級

22、管理，二級是項目部管理。 公司級：對工程項目和項目經理部的管理。 項目級：管理工程項目的現場施工。 根據工程項目管理的四控四管一協調的原則，用于項目部對項目成本、質量、安全、進度、物資、環境、合同、機械設備的管理控制。四控：施工質量控制、施工進度控制、施工成本控制、施工安全控制。四管：生產要素管理、施工現場管理、信息管理、合同管理。 一協調：綜合協調。 本體系采取三層控制的原則：執行業務層：對施工現場的管理控制，執行業務的具體工作。管理控制層：對項目的查詢統計。對工作業務的審批和對執行業務層的人員進行管理工作。例如：計劃制定、績效考核、工作監控等業務。決策管理層：對業務數據的決策分析、圖表分析

23、、綜合統計輔助決策。利用各種分析算法、經濟核算規則和經驗公式進行各種分析、形成各種統計利用各種分析算法、經濟核算規則和經驗公式進行各種分析、形成各種統計報表。直營項目與內部承包的區別：3.2現狀這種模式是國有施工企業改革初始階段的產物，目前大型國企和上規模的民營企業在重大項目上采用此種模式，少數中小企業從易于掌控角度出發也實行直管。3.3優勢執行力強，便于管理；企業直接控制成本，風險較小；有效防范資金風險；3.3.5易于培養人才、鍛煉隊伍、積累經驗；3.3.6質量安全技術管理比較到位，創造品牌；3.3.7在既得情況下，企業收益較高。3.4風險：管理層級多，管理成本較高；責權不對等，獎勵容易處罰

24、難，容易滋生舞弊、腐敗。部分企業一度提倡將項目部的組建、人材機的調配管理、資金收支與經濟獎罰、工程分包等重大決策權全部下放給項目經理，致使項目經理權力失控，私占建筑材料、瞞報成本構成、挪用工程款、越權代理等投機行為和權力尋租盛行，企業利益受侵害；建筑市場的惡性競爭和企業管理制度的不健全等復雜性和不確定性加重了信息不對稱，使企業無法完全掌握項目經理的信息或監督成本過高，給其提供了討價還價的空間。這容易造成項目經理實權在握、企業利潤中心徒有其名的局面，出現項目盈利、企業虧損的怪圈。3.4.3項目經理選聘機制不健全。企業人力資源的匱乏弱化了競爭力度，導致企業處于處于被動地位，項目經理選擇欠謹慎，缺乏

25、盡心盡力管項目并對項目經營成果承擔相應責任的人，為項目經理違規埋下后患；3.4.4項目經理責任制不完善。直營項目模式將企業與項目經理的關系控制在雇傭上，加上治理結構缺乏合理性和適應性，激勵效應較弱，經營效益差。相比之下，內部承包這一自主模式能高效地激發項目經理及項目班子的積極性，提高項目實施效率和企業經營效益，越發受到企業的青睞。最大困境是如何在有效管理、風險可控與員工激勵、提高效率兩方面之間找到平衡點。 二、普片中小企業建設項目運營現狀大部分中小企業現在的承建項目采用的一種部分改良的“掛靠”經營模式，主要表現在以下方面：1、項目承攬。主要由項目經理帶入，較少部分由公司承攬，再轉由項目經理承包

26、。2、人員關系。大部分項目負責人、技術負責人、質量管理負責人、安全管理負責人與公司建立有勞動工資或社會養老保險關系，個別未劃轉本公司。3、采購、分包、租賃等合同管理。部分合同與公司直接簽訂，其余和項目經理簽訂，對合同的簽訂、執行、資金支付等公司以前較少介入，現在主要的合同公司正在加大管理力度。4、收入、成本及資金管理。項目收入、成本納入公司核算，收入資金由公司收取，但對成本、資金的管理控制較少涉入。5、施工進度、質量、安全。公司除派駐駐地代表對項目進度、質量、安全進行監控外公司較少涉入。6、簽證、預算結算。基本由項目部自行負責。由于整體市場經濟下行，及公司在項目經理準入、項目承攬評估、施工過程

27、的管控、資金管控等方面的管理缺陷導致公司外部項目出現較多困難，可能面臨較大損失。三、運營模式展望鑒于大部分中小企業項目運行狀況，個人認為公司宜采用改進的掛靠經營模式即轉向內部經濟承包，其原因如下：1、公司現目前資金非常困難，可用融資資源已經耗盡，無資金實力實施自管模式。2、由于受資金限制，公司可同時支撐的直管項目較少，不利于規模的迅速擴張和經濟效益的提高。2、公司無施工管理相關人才及經歷。3、公司除集團內項目外，外部承攬業務基本為項目經理自己帶入，公司市場拓展能力有限。4、公司系國企，由此較難在有效管理、風險可控與員工激勵、提高效率兩方面之間找到平衡點。5、公司系國企，責權不對等，獎勵容易處罰

28、難，容易滋生舞弊、腐敗。研究發現，國企之所以無法實現真正的內部承包責任制，目標管理考核制，其根本原因在于權責的不對等。這是所有內部承包責任制的“死穴”。企業資源的巨大性和承包人責任能力的有限性，形成巨大的責任落差。說白了，項目經理沒有資金、沒有資源整合能力、沒有獨立的隊伍、甚至沒有責任的意識，承擔著大部分應該是本職工作的職責，卻能夠帶來超過非承包模式帶來的更多利益。而內部責任制并不能解決“灰色”利益的流動。掛靠實質上是建設工程項目施工管理一種新模式：合伙投資模式。掛靠者是“項目施工合伙投資人”。掛靠和被掛靠雙方的投入分析投入內容被掛靠方掛靠方無形資產資質證書、營業執照、業績關 系資 金資 金資

29、 金管 理過程監督過程管理掛靠是高效的管理模式：1、發揮各層次的積極性。在層級管理的組織方式下，高層決策、中層管理、底層操作和決策中心、管理中心、成本中心的模式始終解決不了戰略落實、職能管控和操作層的積極性問題。工程項目施工是一個極為復雜的過程，操作層的付出也不是簡單的體力勞動，是高度腦力和高度體力的綜合。現階段，還沒有真正調動各層次積極性的方法。國有企業以其高穩定態（工資、福利、社保等高保障）、高不負責任（對經營結果的盈虧的責任是有限的，不會涉及到個人財產）、對社會資源的利用不需要負責的狀態，決定了無法真正將企業價值、社會資源利用最大化。相反，掛靠模式則各方積極性因為利益的均衡性，得到很大調

30、動！2、權利對等原則的最好體現。下表是一個典型三級管理層掛靠是項目管理的高效模式級下的“掛靠”項目，其權力分配的模式。因為表現為比較粗放，所以更有代表意義。但是，進一步改進之后，將更為合理。（見表3）權 限組織存在方式主要風險源說明公司項目部法人權獨有無法人應負的法律責任，合同簽訂經營決策權為輔為主常常無法落實載體文化輻射權缺乏自主設備材料的要素的采購資金調控權被借款借款、自籌內部管理公共關系權缺乏自主支付供方款項技術方案核批權僅用章為主項目經理及核心成員技術創新權主管不管工期、質量、安全、環境等生產要素組購權不管自主質保期服務項目成本控制權不管自主質安費、稅費、管理費、民工工資人事管理權不管

31、自主績效考核、信用評價供方選擇簽約權用章自主綜合成本內部職責分配權不管自主決定投標、報價，體現戰略目標過程監管權公司規定實施管理制度、CIS等后續服務權為主為輔保證金、計量款、支付款、結算款利益分配權管理費自主甲方監理質監關系綜合評估權未用未用施組、專項方案3、體現風險與收益平衡的原則。風險和收益應該對等，這是基本的原則。然而，內部承包責任制是一種不完全的責任制，責任人的確定、分配的額度等等基本是人為的，缺乏客觀性。和領導關系好，承包后的收獲可能就大，真正的風險發生的時候，個人由于缺乏償還能力，無力等額抵押，風險幾乎責無旁貸地落在了企業身上。掛靠模式下，掛靠方往往在履約保函（現金）、墊付資金、

32、質保金和安全質量事故處理資金等方面冒了很大的風險，相應其收益較高，但也該不算是無端產生的。4、增強成本控制積極性。大資金量的流動，大物料量的進出，面對各色復雜的人性欲望，存在著信息不對稱的諸多環節，設計很多的制度，監督成本也很高，仍然無法避免內部腐敗這是國有企業和民營企業中，自管項目的一個重要特征。監督成本也相當高昂。掛靠則因為利益和自身密切相關，斤斤計較、精打細算在項目成本控制中是十分常見的。對人，則一人多用，對物則減少消耗，杜絕“跑冒滴漏”，極大地控制了成本，實現“低碳”建造。有鑒于此，建議公司可采用下列改進措施：1、將掛靠經營模式還原為新型內部承包經營模式。相比之掛靠經營模式，內部承包的

33、經營模式風險較小，因此建議施工企業可以將掛靠經營還原為內部承包經營，即將掛靠人聘為本企業員工，并授權其為項目經理，最終將掛靠人納入到企業的行政管理中來。而掛靠經營下承接業務的優勢仍可繼續發揮，由掛靠人轉變而來的項目經理實際上仍為在市場承接業務的人員，但允許他們以公司的名義承接業務，進行施工。由于項目經理可以直接以施工企業的名義對外承接業務與計劃經濟下由企業經營部門對外承接業務的方式不同，故該模式可以稱為新型的內部承包經營模式。2、加強掛靠人轉為企業項目經理的準入考核。在將掛靠經營模式還原為新型內部承包經營模式的同時，應加強掛靠人轉為企業項目經理的準入考核。考核內容主要包括：項目經理是否存在賭博

34、等陋習；項目經理是否講誠信；項目經理以前經營的業績；項目經理的資產狀況；項目經理是否取得執業資格等等。3、加強業務承接階段的管理，對施工項目進行風險評估。施工企業應參與到項目經理的業務承接中去，對項目經理承接的業務以及其簽訂的施工合同要進行風險評估。如發現存在巨大風險，應予以否決，或者采取風險預防、轉移等措施，一旦風險發生，做到即時掌控。4、加強對項目施工過程的管控，使項目施工在公司的管控下正常開展。對于項目經理承接的項目，施工企業應當安排相關人員加強對進度、質量、安全等事項進行管理，對材料采購、重大設備的租賃合同予以嚴格審查并把關，對于建設單位工程款的收取應由公司財務部門統一收取。5、加強工

35、程款的管理。 明確項目墊資限額及支取條件。現實中，掛靠人常常以各種方式套走工程款但又不用于項目本身，從而給項目的運作帶來很大的障礙。因此，項目的建設資金應由被掛靠企業進行具體管理。在建設項目資金的管理上要有一套行之有效的規則，以確保項目資金完全用于項目支出。 6、要加強財務管理，規范內部監管、控制措施。被掛靠企業對掛靠企業在施工過程中的管理，應視同自己的分公司一樣，對施工過程的各個環節進行全程監控，從施工組織、材料購進、款項使用、安全措施、工資發放、事故處理等具體環節入手，讓監管不留死角，不讓掛靠人有任何可乘之機，以消除掛靠可能帶來的風險隱患。尤其掛靠企業對外簽訂合同、向外舉債等重大事項，都必

36、須經被掛靠企業審核同意后方可進行，并將相關資料存檔備查。特別對資金的進出和流向，更要嚴格把關、控制，尤其是舉債資金必須要按照規定的用途和進度監督使用，防止資金的挪用和抽逃，把財務風險降到最低。7、要統一會計記賬標準，規范會計核算，強化財務檔案管理。對掛靠工程的收支情況，應納入企業財務統一核算。由被掛靠企業設立總賬，掛靠企業設立二級明細賬，強化財務檔案管理。8、派駐專業監管人員被掛靠企業最好還應委派懂施工技術、懂財務流程的專業人員進駐施工現場，對項目施工情況等適時進行貼身監管。這當然應以不影響正常的施工作業和日常經營管理為限。9、建立內部審計機制通過外部審計和內部審計相結合的方式，對掛靠方的經營

37、及財務狀況定期檢查，通過執行審計程序識別風險，發現問題并及時處理，持續優化內控流程，調整及改進對掛靠方管理等方式方法，提高企業整體抵抗風險的能力。10、建立巡查機制。 被掛靠單位應對掛靠工程進行定期和不定期的巡查機制，使被掛靠單位能夠全面真實的掌握工程現場情況，并與甲方和監理進行面對面的溝通，及時的發現工程施工過程中存在的問題，利于公司制定出對策，不致于矛盾激化，給被掛靠單位造成無法挽回的財產、商譽等損失。11、強化收款管理，對工程收款強化監控，對待甲方違約事項及時決策，減少損失風險發生。12、從法律角度加強對掛靠方的管理重視合同管理，從合同審批和執行環節進行管控，避免不必要的合同糾紛；經營協

38、議應明確掛靠人和被掛靠人的權利義務，尤其是明確掛靠人以被掛靠人名義對外經營中所應承擔的法律責任，以便當實際發生糾紛時，最大程度上保護被掛靠人的合法權益；加強資質證照和印章管理，嚴格對被掛靠企業法人營業執照、組織機構代碼證、國稅登記證、地稅登記證、開戶銀行許可證等“五證”進行管理，禁止向掛靠人提供“五證”電子版本；加強授權委托管理，禁止向掛靠人簽發常年授權委托證書，應做到授權委托證書一事一簽發，明確授權權限及期限，對掛靠人的經營行為實行動態監管，一旦發現掛靠人的經營行為超越了經營協議的范圍或者授權委托書的權限，被掛靠人應積極采取措施，通過解除經營協議、向掛靠人的交易對象發出聲明等形式，最大程度的維護自身合法權益。