1、 標桿房地產企業標桿房地產企業卓越管控與流程管理卓越管控與流程管理 2講師介紹講師介紹講師介紹講師介紹 經驗：16年管理咨年管理咨詢經驗 項目：目： 戰略與略與組織管控管控 流程管理流程管理 人力人力資源與源與績效管理效管理 咨咨詢的典型客的典型客戶： 60多家房地多家房地產管理咨管理咨詢經驗萬科地萬科地產（總部部/深圳深圳/北京北京/上海上海/沈陽沈陽/天津天津/成都成都/廣州廣州/東莞）莞）金地集金地集團（總部部/深圳深圳/上海上海/北京北京） 上海世茂集上海世茂集團 上海仁恒置上海仁恒置業 上海景瑞地上海景瑞地產 深圳卓越集深圳卓越集團 深圳中航地深圳中航地產 深圳星河地深圳星河地產 北

2、京北京遠洋地洋地產 北京北京華遠地地產 北京首北京首創置置業 西安高新地西安高新地產 西安天地源西安天地源 重重慶金科集金科集團廣州廣州時代地代地產 廣州美林基廣州美林基業 廣州百嘉信地廣州百嘉信地產 賽普管理咨詢 董事長清華大學房地產總裁班特聘講師北京大學房地產總裁班特聘講師浙江大學房地產總裁班特聘講師中山大學房地產總裁班特聘講師江江躍宗宗 管理博士 3學習別人才能成長自己學習別人才能成長自己王石：王石：“萬科把自己放在高峰，萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸才能有做大事的胸懷。 同同時也要把自己放在低谷，也要把自己放在低谷，這樣才能吸收才能吸收別人的人的長處” 學什么？學什么？4組織

3、管理的金字塔組織管理的金字塔-戰略、組織管控、業務流程及績效管理戰略、組織管控、業務流程及績效管理是實現組織卓越運營最重要的四個方面是實現組織卓越運營最重要的四個方面 戰略規劃戰略規劃組織管控體系組織管控體系資源保障與績效驅動體系資源保障與績效驅動體系人力資源基于對戰略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)IT系統組織績效部門績效梳理和完善流程管理體系包括核心業務流程與管理流程(如何管?) 管控模式 組織結構 權責體系通過流程梳理對組織和崗位職能進行適應性調整，建立崗位和流程的關系(如何管好?)建立系統的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理(管得如何?)流程績效 流程

4、管理體系流程管理體系項目決策 員工績效134流程管理HR、績效管理產品策劃 設計開發 采購管理 施工管理 管理支持 營銷管理 客戶關系 組織管控模式未來根據規劃的流程管理體系完善IT系統 4 明確公司發展戰略（公司的發展方向和目標是什么？） 2組織戰略5 為什么一些公司的設計變更單比圖紙還要厚？為什么一些公司的設計變更單比圖紙還要厚？6管理精細化的作用管理精細化的作用78問題問題公司有下列數據分析公司有下列數據分析嗎?1)人均效能人均效能?(人力投入人力投入產出比出比)-關于人力關于人力資源源2)客客戶滿意度意度(或忠或忠誠度度)?-關于客關于客戶3)驗房房產品缺陷數品缺陷數?-關于關于產品品

5、質量量4)目目標成本成本變動率率?-關于成本關于成本5) 設計差差錯造成的每平米成本增加造成的每平米成本增加?-關于關于設計9 只有管理的精細化才能實現產品的精細化只有管理的精細化才能實現產品的精細化創業期期成成長期期成熟期成熟期發展展階段段衰退期衰退期 手工作坊粗放式規范化精細化精益化沒有流程沒有流程建立流程建立流程完善流程完善流程優化流程優化流程 按照流程管理實現管理的一致性 有序運作 基于目標和可衡量的管理實現管理有效性低成本高效率管理，實現管理高效性 按照經驗和感覺管理 無序運作理念系統持續的高質量的產品理念系統持續的高質量的產品 通過流程管理才能實現：有責通過流程管理才能實現：有責

6、有序有序 有效有效 高效高效10房地產企業的卓越管理房地產企業的卓越管理目目錄：一、一、標桿房地桿房地產企企業成功的因素成功的因素 二、卓越的管控體系二、卓越的管控體系三、卓越的流程管理體系三、卓越的流程管理體系四、卓越的四、卓越的績效管理體系效管理體系 11房地產企業的卓越管理房地產企業的卓越管理目目錄：一、一、標桿房地桿房地產企企業成功因素成功因素 Pulte Homes的啟的啟發 萬科的啟萬科的啟發 標桿企桿企業在做些什么在做些什么 12Pulte Homes的啟發的啟發-基本介紹基本介紹-帕帕爾迪迪專注于住宅注于住宅業務，持，持續53年保持年保持贏利利-美國的市美國的市場占有率占有率約

7、為4% -2004/2005年年銷售收入售收入為111/147億美元美元-凈利利潤達到達到14.92億美元美元-公司的公司的業務遍及美國遍及美國27個州個州54個城市個城市, 銷售售45,630套房屋套房屋-員工人數達到工人數達到13,400人人50年前就在底特律的房地產市場作包工頭的帕爾迪（william pulte）一直堅持針對顧客的不同需求為其度身定做樓盤的原則，現在他創建的帕爾迪住宅公司（pulte homes）已經成為美國第一大的住宅建筑商。13Pulte Homes的啟發的啟發-財務表現財務表現-帕帕爾迪迪的收入年均復合增的收入年均復合增長28.18%-凈利利潤年均增年均增長51.

8、24%- 加加權平均平均凈資產收益率收益率28.91%-從從2000年年末到年年末到2005年年末，股價上年年末，股價上漲了了279.69%-2005總資產周周轉率率1.13(國內國內32家平均家平均0.34/萬科萬科0.56)。14Pulte Homes的成功因素的成功因素帕帕爾迪迪認為公司的持公司的持續成功來自于以下成功來自于以下5個因素個因素 ：-細分分擴張市市場；(11類客客戶細分分) -卓越運卓越運營；(流程管理流程管理/標準化運作準化運作/供供應鏈的有效管理的有效管理,降低成本降低成本第一家第一家獲得美國住宅得美國住宅房屋房屋質量量(NHQ)金金獎)-人力人力資源源發展；展；(員工

9、人數達到工人數達到13,400人人)-財務紀律；律；(長期有息期有息負債占占資本的比例不超本的比例不超過40%)-提高在提高在產品品質量和量和顧客客滿意度方面的意度方面的領先地位。先地位。(最高最高標準服準服務/最高最高質量量的的產品品,老客老客戶重復重復購買或推薦或推薦購買的比例達到的比例達到47%) 15房地產企業的卓越管理房地產企業的卓越管理目目錄：一、一、標桿房地桿房地產企企業成功因素成功因素 Pulte Homes的啟的啟發 萬科的啟萬科的啟發 標桿企桿企業在作些什么在作些什么 16萬科的數據萬科的數據 萬科萬科目標：行業的領跑者目標：行業的領跑者 20 20年進入年進入2626個城

10、市個城市 收入收入 20042004：76.7 76.7 億億 ( (凈利潤凈利潤8.88.8億億) )20052005：105.6 105.6 億億 （凈利潤（凈利潤13.913.9億）億）20062006：212.3 212.3 億億 20072007：523.6523.6億億 從從19911991年至今，萬科經營收入的復合增長率達到年至今，萬科經營收入的復合增長率達到25%25%，利潤的復合增長率，利潤的復合增長率達到達到30%30% 以上以上連續連續1616年盈利年盈利同時運作超過同時運作超過100100個項目個項目 17萬科的持續成功體現在三個方面萬科的持續成功體現在三個方面兩個輪子

11、帶動一個輪子兩個輪子帶動一個輪子均好：均好：1 1）穩健的財務體系）穩健的財務體系2 2）系統的運營管理體系）系統的運營管理體系3 3）相關主體的和諧共贏）相關主體的和諧共贏 萬科的持續成萬科的持續成功功穩健的財務指穩健的財務指標標(利潤、資產收益率、利潤、資產收益率、增長率、負債比率、增長率、負債比率、資產變現能力資產變現能力) 系統的精細化的系統的精細化的運營管理體系運營管理體系( 程序指引程序指引) 相關主體和諧相關主體和諧共贏共贏(追求社會股東客戶員追求社會股東客戶員工相關方的滿意工相關方的滿意) 結果結果 過程與未來過程與未來內部與外部內部與外部18萬科與萬科與Pulte Homes

12、的成功對比的成功對比19思考：思考：如何如何評價一家企價一家企業是否能是否能夠取得持取得持續成功？成功？ 能能夠取得持取得持續的成功的成功嗎？ 20總結總結 Pulte Homes與萬科的成功都離不開其卓越的與萬科的成功都離不開其卓越的戰略與運略與運營管理系管理系統21房地產企業的卓越管理房地產企業的卓越管理目目錄：一、一、標桿房地桿房地產企企業成功因素成功因素 Pulte Homes的啟的啟發 萬科的啟萬科的啟發 標桿企桿企業在做些什么在做些什么 22如何保持持續成功優秀的房地產企業在做些如何保持持續成功優秀的房地產企業在做些什么？什么？3PK產品產品(P)(P) 關注核心能力關注核心能力

13、客戶研究（基于客戶細分的客戶需求分析）客戶研究（基于客戶細分的客戶需求分析） 產品標準化（產品研究、產品標準化產品標準化（產品研究、產品標準化- -兩個庫）兩個庫）流程流程(P)(P)流程體系優化流程體系優化/ /精細化精細化 （產品精細化、管理精細化）（產品精細化、管理精細化）效率提升（開發效率、流程效率）效率提升（開發效率、流程效率）關注有效的資源整合能力（供應鏈管理）關注有效的資源整合能力（供應鏈管理）人人(P)(P)人才的培養和能力素質提升人才的培養和能力素質提升學習與知識管理（學習與知識管理（K)K)選擇標桿企業研究和學習選擇標桿企業研究和學習知識管理知識管理 23從數據看標桿企業的

14、持續提升：從數據看標桿企業的持續提升：KPI指標值指標值-有關有關流程的效率效能指標流程的效率效能指標24某標桿企業的流程某標桿企業的流程KPI指標值指標值-有關流程的質量指標有關流程的質量指標25某標桿企業的流程某標桿企業的流程KPI指標值指標值-有關流程的滿意度指標有關流程的滿意度指標26房地產企業的卓越管理房地產企業的卓越管理目目錄：一、一、標桿房地桿房地產企企業成功的因素成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系二、如何建立卓越的管控體系 27房地產企業的卓越管理房地產企業的卓越管理目目錄：一、一、標桿房地桿房地產企企業成功的因素成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系二、如何建立卓越的管控

15、體系 卓越運卓越運營的金字塔的金字塔 如何建立卓越的管控體系如何建立卓越的管控體系 如何建立卓越的流程管理體系如何建立卓越的流程管理體系 28組織管理的金字塔組織管理的金字塔-戰略、組織管控、業務流程及績效管理戰略、組織管控、業務流程及績效管理是實現組織卓越運營最重要的四個方面是實現組織卓越運營最重要的四個方面 戰略規劃戰略規劃組織管控體系組織管控體系資源保障與績效驅動體系資源保障與績效驅動體系人力資源基于對戰略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)IT系統組織績效部門績效梳理和完善流程管理體系包括核心業務流程與管理流程(如何管?) 管控模式 組織結構 權責體系通過流程梳理對組

16、織和崗位職能進行適應性調整，建立崗位和流程的關系(如何管好?)建立系統的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理(管得如何?)流程績效 流程管理體系流程管理體系項目決策 員工績效134流程管理HR、績效管理產品策劃 設計開發 采購管理 施工管理 管理支持 營銷管理 客戶關系 組織管控模式未來根據規劃的流程管理體系完善IT系統 4 明確公司發展戰略（公司的發展方向和目標是什么？） 2組織戰略29 戰略目略目標 戰略略規劃劃組織權責體體系系流程管理體流程管理體系系組織管控體管控體系系 組織結構及構及職能能 績效管理體系效管理體系績效管理目效管理目標通通過流程流程實現。流程促。流程促進績效提升

17、效提升 戰略戰略 組織管控組織管控 流程流程 績效的關系績效的關系 3年年經營規劃劃（3）年度）年度經營計劃劃計劃管理劃管理 設定定戰略目略目標并通并通過績效管理效管理驅動和和監控控績效目效目標的的實現戰略目略目標逐逐級分分解并通解并通過計劃管劃管理流程管理及理流程管理及績效管理保效管理保證目目標的達成的達成遠景與使景與使命命績效管理程序績效管理程序測量和持續改進測量和持續改進30房地產企業的卓越管理房地產企業的卓越管理目目錄：一、一、標桿房地桿房地產企企業成功的因素成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系二、如何建立卓越的管控體系 卓越運卓越運營的金字塔的金字塔 如何建立卓越的管控體系如何建立

18、卓越的管控體系 31組織管控：管控什么？組織管控：管控什么？管理的三要素：管理的三要素：3Pr績效績效-績效管理體系績效管理體系(Performance)r人人- 授權（權責）體系授權（權責）體系 （組織管控）（組織管控）(People)r流程流程-流程管理體系流程管理體系(Process)2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇32 管控及架構管控及架構設計設計公司價值提升公司價值提升資源整合資源整合運營體系運營體系優化優化組織戰略組織戰略團隊成長團隊成長提升實現組織提升實現組織戰略的能力戰略的能力公司價

19、值提升的方式，應該以戰略為起點和導向，公司價值提升的方式，應該以戰略為起點和導向， 從管理理念和現從管理理念和現實準備上，都朝著一個系統和正確的方向前進，而管控模式和組織架實準備上，都朝著一個系統和正確的方向前進，而管控模式和組織架構的設計是整個構的設計是整個“價值提升價值提升”過程中的核心環節。過程中的核心環節。2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇33常見的管控模式理論，將集團管控模式分為三常見的管控模式理論，將集團管控模式分為三種類型種類型總部的核心總部的核心職能職能管理目標管理目標總部與下屬分總部

20、與下屬分公司的關系公司的關系適用范圍適用范圍投資管控型投資管控型（管尾）戰略管控型戰略管控型（管頭和尾）運營管控型運營管控型（管頭尾和中間）分權分權以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門。以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門。通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。投資回報；通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化。公司業務組合的協調發展；投資業務的戰略優化與協調；戰略協同效應的培育。各子公司經營行為的統一與優化；公司整體協調成長；對行業成功因素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業并購。財務控制；戰略規劃與控制；人力資源。財務控制/戰略；營銷/銷售；

21、項目策劃；設計開發/工程管理；人力資源。集權集權n多種不相關產業的投資運作n相關型或單一產業領域內的發展n單一產業領域內的運作，但有地域局限性PP PP P P2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇34管控模式的選擇需要基于三大要素六個因素管控模式的選擇需要基于三大要素六個因素管控模式選擇管控模式選擇組織的戰略專業/多樣化穩健/快速規模化子公司核心能力專業能力強弱管理能力強弱項目規模多項目大規模小項目小規模地理位置區域內跨區域組織發展階段創業階段成長階段成熟階段產業相關性 不相關產業相關產業單一產業組織戰

22、略略產品品產業相關性相關性地理位置地理位置子公司子公司項目目規模模能力能力發展展階段段子公司核心能力子公司核心能力2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇35關關鍵影響分析：影響分析：戰略的影響略的影響產業相關性影響相關性影響發展展階段段2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇36目前國內專業房地產集團幾乎都選擇了偏運營管控型的模式目前國內專業房地產集團幾乎都選擇了偏運營管控型的模式 運營管控型運營管控型戰略控制型戰略控

23、制型戰略設計型戰略設計型投資管控型投資管控型經營管理戰略控制戰略指導投資控股集團干預的程度集團干預的程度相互關聯相互關聯/ /整合的程度整合的程度同一業務系統分立共享技能共享業務系統國內大型的專業房地產企業幾乎都選擇了國內大型的專業房地產企業幾乎都選擇了運營管控型的集團模式運營管控型的集團模式內在原因內在原因房地產業務特點房地產業務特點 - 資本密集型，決策風險極高 - 生產組織方式復雜 - 資源集約對成本影響明顯 - 產品和品牌一致性決定了內部管 理一致性要求較高 - 行業和企業自身的不成熟性行業和企業自身的不成熟性國內委托國內委托- -代理機制的社會背景限制代理機制的社會背景限制 運營管控

24、型的模式，與企業自身的成熟度有關，而以萬科為代表的公司，在業務成熟度高、管理一致性強和職業經理人文化成熟等背景之下，已具備過渡為戰略管控型管控模式的條件，并且已經逐步實施發展方向：隨著展方向：隨著業務成熟度提高成熟度提高發展方向：隨著展方向：隨著競爭爭領域的域的擴張2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇37集團管理職能框架集團管理職能框架從國內大型房地產集團從國內大型房地產集團的實踐來看，差異主要體現在的實踐來看，差異主要體現在“業務運營管理業務運營管理”戰略管理戰略管理業務運營管理業務運營管理風險監控風

25、險監控投資及資本運作投資及資本運作n戰略規劃研究n年度戰略目標 -經營目標及分解（主營業務/非經常性損益） -投資目標 -重要戰略措施 -股東關注的其他事項n計劃管理n預算管理n執行監控和評估n產品研發 -產品研究和產品標準化研究n產品策劃 -項目定位及產品策劃 -產品概念方案n產品設計 -方案/初步/施工圖設計n產品實現 -工程管理 -采購管理 -成本管理n產品營銷 -市場營銷 -銷售管理n客戶服務 -物業服務 -客戶服務n經營性資產管理n系統性風險控制n違規性風險監控 -財務資金審計 -工程審計 -經營人員審計n投資及資本運作策略 -方向、規模、方式、組合比例 -投資計劃n資本運作 -銀行

26、信貸、IPO/增發、債券、股權合作/基金、信托等n項目投資實施n投資者關系管理n執行上市公司規范要求綜合管理職能綜合管理職能n財務核算管理n資金運作及管理n人力資源管理n行政體系管理n品牌管理n流程體系管理n信息化管理n公共關系管理n法務管理n集團管理職能框架集團管理職能框架逐步傾向于總部強管控逐步傾向于總部強管控總部管控漸強投資投資管控型管控型戰略戰略管控型管控型運營運營管控型管控型主要差異主要差異研究重點研究重點2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇38項目公司管理型項目公司管理型矩陣管理型矩陣管理型

27、職能管理型職能管理型不同的項目管理模式，需要總部的職能定位不同的項目管理模式，需要總部的職能定位有所區別，并需要不同的管理系統做為支撐有所區別，并需要不同的管理系統做為支撐項目公司開發設計工程銷售類類 型型開發設計工程銷售職責分工職責分工開發設計工程銷售項目部項目部只負責施工現場管理項目公司成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體優點優點對項目環境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件實施條件項目數量少，特定區域經營客戶定位專一，項目實施環境不確定性低公司高層介入項目協調工作項目數量較多，需要人才共享

28、，不適用于全國經營公司有專業技能提升要求項目公司開發設計工程銷售項目公司成為區域開發工作的全權負責主體項目執行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業化發展跨多個地域經營或客戶需求變化大的多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點缺點職能部門內部實現規模經濟對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升對項目環境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意3.13.13.23.23.33.32.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇39項目管理模式可以根據組織情況采

29、用靈活的形式項目管理模式可以根據組織情況采用靈活的形式類 型型職能管理型能管理型矩矩陣式管理型式管理型職責分工分工開發設計工程銷售項目部下派專業人員在專業職能上更多依靠專業部門項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體優點點員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件施條件單項目或多項目良好的團隊意識項目數量較多，需要人才共享公司有專業技能提升要求項目管理型目管理型項目公司成為開發工作的全權負責主體少項目項目經理協調力強項目部缺點缺點對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升提高運作效率類 型型弱矩弱矩陣（強職能）能）矩矩陣式管理型

30、式管理型職責分工分工開發設計工程銷售項目部通常項目經理更多的履行現場工程管理職能項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體優點點效率降低員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件施條件強矩矩陣（弱（弱職能）能）項目公司成為開發工作的全權負責主體專業團隊優勢弱項目部缺點缺點發揮專業優勢對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升設計工程項目部項目部設計工程項目部項目部設計策劃設計銷售開發設計工程銷售項目部項目部策劃設計工程銷售項目部項目部2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項

31、目管理模式選擇項目管理模式選擇40矩陣模式以矩陣模式以“工作和任務為中心工作和任務為中心”，項目公司模式以，項目公司模式以“成果為中心成果為中心”，兩種模式達到的目標不同，需要不同的，兩種模式達到的目標不同，需要不同的管理系統做支撐管理系統做支撐矩陣模式矩陣模式項目公司模式項目公司模式原則原則目標目標管理管理系統系統以工作和任務為中心：以工作和任務為中心：項目部和職能部門只為各自專業的目標負責，毋須承擔整體責任；以成果為中心：以成果為中心：項目公司為項目的整體目標負責，并承擔整體責任；保障專業品質；專業能力提升；中高級項目管理人員的逐步成長；效率；高級管理人員的全面能力提升；需較復雜的績效管理

32、系統；需要企業內部具備良好的協作意識和氛圍；績效管理體系較簡明；需要總公司層面良好的服務和支持意識；41 小型公司在發展初期本地項目多項目通常采用小型公司在發展初期本地項目多項目通常采用“矩陣制模式矩陣制模式”，對異地項目采用，對異地項目采用“項目公司模式項目公司模式”說明：總公司層面的部門設置僅為示意說明：總公司層面的部門設置僅為示意項目部A項目公司XX置業總公司置業總公司營銷管理部開發管理部財務管理部設計管理部成本管理部人力資源部行政管理部本地項目部A異地項目公司A設計組工程組銷售組項目事務組合同預算組設計部工程部銷售部財務部合同預算部綜合部 工程管理部矩陣職能圖例：圖例：管理特征：管理特

33、征：總公司職能部門對本地項目和異地項目的管理深度不同；對本地項目，總公司負責全過程專業管理；對異地項目，總公司負責方案及之前的工作，項目公司負責初步設計及后續的項目實施工作；優劣分析：劣分析：+ 本地、異地項目采用不同的方式，管理方式較靈活；+ XX區域做為近期的戰略重點，采用項目部模式，可以有效地解決人員、能力不足的問題，并有助于風險的防范；- 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工作方法；- 增加績效管理體系的復雜性；42矩陣模式下，項目實施任務由矩陣模式下，項目實施任務由“矩陣職能組矩陣職能組”承擔，項承擔，項目經理負責整體的項目事務管理，職能部門負責專業管目經理負責整體的項目事務管

34、理，職能部門負責專業管理理說明：總公司層面的部門設置僅為示意說明：總公司層面的部門設置僅為示意矩陣職能圖例：圖例：西環置業總公司營銷管理部開發管理部財務管理部設計管理部成本管理部人力資源部行政管理部項目經理A設計技術組工程組銷售組項目事務組合同預算組工程管理部項目經理B設計技術組工程組銷售組項目事務組合同預算組管理特征：管理特征： 項目部設置一名項目總經理，負責項目事務的管理，包括進度、質量、成本、安全及相關的事務；總公司職能部門內部明確分工，為項目明確指定和安排具體的專業負責人；總公司專業部門負責重大的專業決策，項目經理授予有限的決策權限；財務及人力資源由總公司統一管理；總部設立工程管理部門

35、；優劣：劣：+ 人力成本較經濟；+ 有較高的管理靈活性；+ 總公司對風險的控制力較強；+ 有利于項目管理人員的逐步成長；- 職能部門與項目經理之間的協調難度大，需要項目經理有較高協調技巧；- 公司高層的決策責任和工作量較大；- 對項目經理的需求量比較大；43矩陣模式下，通常項目部與總公司的責權劃分矩陣模式下，通常項目部與總公司的責權劃分招投標/成本/采購行業市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持客戶管理決決策策階階段段設設計計階階段段施施工工階階段段銷銷售售階階段段q負責行業/市場研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q投資決策（需報投資集團審

36、批）q融資，集中的資金管理q采購方式決策q采購實施q品質監控及評價q成本監控及評價q營銷方案策劃q銷售控制q客戶關系管理計劃與財務管理人力資源管理后勤服務管管理理流流程程q計劃管理q人力資源管理q財務管理q項目策劃的組織與決策q設計管理q目標成本、預算管理q重大設計變更審批q施工組織q進度/質量/安全/成本管理q零星采購q施工單位及監理單位管理q項目工程進度計劃q參與施工圖設計的評審過程q設計變更申請/執行總公司職能總公司職能項目部職能項目部職能q現場銷售事務管理44 “項目公司模式項目公司模式”項目公司西環置業總公司西環置業總公司營銷管理部開發管理部財務管理部設計管理部成本管理部人力資源部行

37、政管理部異地項目公司A設計部工程部銷售部財務部合同預算部綜合部 項目公司本地項目公司A設計部工程部銷售部財務部合同預算部綜合部說明：部門設置僅為示意說明：部門設置僅為示意管理特征：管理特征： 總公司負責對項目公司之間的開發任務量進行平衡；總部負責方案及之前的管理工作，采購工作按重要性劃分總公司與項目公司的責權；總公司負責項目公司關鍵崗位的人力資源管理； 項目公司設立財務管理及人事管理職能； 優劣：劣：- 人力成本較高，在項目公司的多項目管理能力不成熟的情況下，風險較大；+ 責權明確，有助于高級管理人員的成長；+ 能夠形成良性的內部競爭格局；245項目公司模式下，總公司與項目公司之間責權劃分對照

38、項目公司模式下，總公司與項目公司之間責權劃分對照招投標/成本/采購行業市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持客戶管理決決策策階階段段設設計計階階段段施施工工階階段段銷銷售售階階段段q負責行業/市場研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q投資決策（需報投資集團審批）q融資，集中的資金管理q采購方式決策q戰略采購、聯合采購組織及重大單項采購q品質監控q營銷方案審批（廣告、價格、銷售進度等）q客戶關系管理q參與項目策劃、產品定位q施工圖設計管理q一般設計變更管理計劃與財務管理人力資源管理后勤服務管管理理流流程程q計劃管理q關鍵崗位人力資源管理q財務管

39、理q項目策劃的組織與決策q施工圖之前設計管理q目標成本、預算管理q重大設計變更審批q施工組織q授權范圍內材料設備的直接采購q進度/質量/安全管理q按目標成本進行工程現場成本控制q營銷方案策劃q實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務q項目銷售過程客戶服務q項目進度計劃管理q員工管理q授權范圍內的財務管理q參與市場研究/土地資源尋找與獲取（異地項目公司）q參與項目可行性研究（連續開發情況下）總公司職能總公司職能項目公司職能項目公司職能46項目管理模式的選擇項目管理模式的選擇-組織的的發展展階段段-項目的區域位置及數量目的區域位置及數量-項目目規模模-項目管理能力目管理能力(人人/系系統)-文化文化4

40、74849某公司組織結構分析某公司組織結構分析董事會工程技術部項目部N項目總經理副總經理總經理設計總監營銷策劃部規劃設計部招商部客戶服務部副總經理發展部總助行政人事部行政總監財務部財務總監合約采購部成本管理部50項目管理體系的描述項目管理體系的描述-職能型還是矩陣型職能型還是矩陣型?項目總經理助理項目總經理助理土建工程師土建工程師項目秘書項目秘書水電工程師水電工程師項目總經理項目總經理NN2NNN項目組織結構項目組織結構51分析分析?我我們公司采用的是什么公司采用的是什么類型的管控模式型的管控模式? 項目管理模式目管理模式? 這種模式是否合適種模式是否合適?52組織管控設計的方向思路與方法組織

41、管控設計的方向思路與方法定位清晰原則價值鏈匹配原則 漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則 戰略導向 我們選擇的核心業務及商業模式？我們的發展目標是什么？我們的區域選擇及產品定位？總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點？總公司管理及人員現狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？如何實現管理的一致性？如何保證高效率的運作？原則原則對組織管控設計的相關影響對組織管控設計的相關影響方向方向思路思路方法方法2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 53戰略略: 做什么做什么? 在哪里做在哪里做? 如何做如何做? 萬科

42、的萬科的3+X戰略與略與組織結構構 萬科萬科為什么什么設立品立品類部與建筑研究中心部與建筑研究中心? 客客戶關系管理中心關系管理中心?戰略導向 我們選擇的核心業務及商業模式？我們的發展目標是什么？我們的區域選擇及產品定位？原則原則對組織管控設計的相關影響對組織管控設計的相關影響方向方向54定位清晰原則定位清晰原則價值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位？總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點？思路思路戰略和投資戰略和投資核心職能：核心職能： 業務單元戰略規劃 戰略實施過程監控 戰略實施結果評價與戰略目標調整 房地產項目投資決策和監控 多元化投資決策和監管品牌管理資本運作確定發展方向，實確定發展

43、方向，實現價值最大化現價值最大化 財務與資金管理財務與資金管理核心職能：核心職能： 資金計劃管理 預算控制 財務分析 財務核算實現可持續發展實現可持續發展 技術支持技術支持核心職能：核心職能： 專業技術支持 人力資源規劃 人力資源管理政策制定和實施監控信息系統行政事務確保效果和效確保效果和效率率運營監控運營監控核心職能：核心職能：集團和下屬公司運營績效監控關鍵業務流程監控與協調重要業務職能監控指導監控關鍵業務單元的計劃完成情況確保有效執行確保有效執行風險管控風險管控核心職能：核心職能：對財務資金管理、業務管理、運營操作風險進行過程監控對管理和專業運作進行審計 降低風險降低風險集團通常的集團通常

44、的5大職能定位大職能定位2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 55操作管控如何管：價值鏈管控操作管控如何管：價值鏈管控-基于房地產價值鏈各階段基于房地產價值鏈各階段價值進行針對性管控價值進行針對性管控利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產品實現過程產品實現過程項目策項目策劃劃建筑設建筑設計計采購管采購管理理工程管工程管理理銷售管銷售管理理售后服售后服務務物業管物業管理理土地獲土地獲取取投資策投資策劃劃越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但

45、對整個房地產開發項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險地產開發項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，管控重點關注服務與品牌和客戶價值產生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區間，決定了利潤的最終實現大小，管控重點關注質量和動間，決定了利潤

46、的最終實現大小，管控重點關注質量和動態成本的控制（工程管理、成本管理流程）態成本的控制（工程管理、成本管理流程）132關注指標關注指標A C R關注指標關注指標 Q C T關注指標關注指標Q T 定位清晰原則定位清晰原則價值鏈匹配原則價值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點？總公司的管控重點？思路思路2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 56組織管控設計的原則：基于價值鏈的原則組織管控設計的原則：基于價值鏈的原則-集集團管控的重點應該在價值鏈的前端團管控的重點應該在價值鏈的前端

47、 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產品實現過程產品實現過程項目策項目策劃劃建筑設建筑設計計采購管采購管理理工程管工程管理理銷售管銷售管理理售后服售后服務務物業管物業管理理土地獲土地獲取取投資策劃投資策劃強管控段：風險和收益強管控段：風險和收益中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 決策決策 技術支持技術支持 監控段監控段 技術支持技術支持支持服務支持服務2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 定位清晰原則定位清晰原則價值鏈匹配原則

48、價值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點？總公司的管控重點？思路思路57專業房地產企業組織管理和架構演進的過程專業房地產企業組織管理和架構演進的過程 強調專業化管理和化管理和資源源集集約管理的集管理的集權階段段基于基于業務成熟度提高，成熟度提高，過渡到渡到“總部部+區域中心區域中心+城市公司城市公司”的三的三級管理管理模式模式初初創階段段適適應管理幅度和管理幅度和競爭區爭區域，域，強調多利多利潤中心的中心的授授權階段段“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式總部項目公司項目公司項目公司集團職能部門專業管理相對細化、集權度較高，以強價值鏈管控

49、型為主公司項目項目項目總 部項目公司/項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司價值鏈關鍵環節控制、逐步形成區域中心總 部城市公司/項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價值鏈管控、區域中心為業務管理中心總部區域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區域中心城市公司城市公司城市公司區域中心城市公司城市公司城市公司或或漸進原則漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則 總公司管理及人員現狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？ 方法方法2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2

50、權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 58區域公司：以虛擬形式然后發展至獨立的管理本部 集團組織管理模式按照項目數量及區域發展狀況集團組織管理模式按照項目數量及區域發展狀況通常分三個階段通常分三個階段時間 第一第一階段：段：戰略以機會略以機會導向向為主主項目分散同城市目分散同城市單項目運作目運作較多多項目數量在目數量在10個以內個以內第二第二階段：段：戰略布局清晰，略布局清晰，在同城市內出在同城市內出現多多項目同目同時運作，運作，項目目總數量多于數量多于20個，同城市個，同城市項目數量超目數量超過3個個第三第三階段：段：同區域內多同區域內多項目運作，目運作，項目目總數

51、量超數量超過60個，同區個，同區域域項目數量目數量20個個 項目區域和數量目區域和數量集團項目公司集團項目公司模式模式 集團城市公司集團城市公司集團項目公司并存集團項目公司并存 集團區域本部集團區域本部（或虛擬）城市（或虛擬）城市公司（項目公司）公司（項目公司）模式模式 項目公司：主要以現場管理為主，集團在價值鏈前端和后端管控較深組織模式組織模式 城市公司： 以矩陣式項目運作為主， 集團定位集團定位操作管理操作管理專業技術專業技術決策決策戰略管控戰略管控專業技術專業技術支持支持 操作管控操作管控專業技術集中專業技術集中運作運作 范例范例下屬公司定位定下屬公司定位定位位2.2.1組織管控設計原則

52、組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 59常見的組織管控模式常見的組織管控模式60精精簡低成本原低成本原則與與風險制衡原制衡原則的分析的分析1)關于管理關于管理層級與部與部門職能能 -多多層級的的優劣劣 -大大職能制的能制的優劣劣2)關于房地關于房地產過程程風險的分析的分析 -有哪些有哪些風險? -哪些可以控制哪些可以控制?漸進原則可復制原則精簡低成本原則精簡低成本原則風險制衡原則風險制衡原則 總公司管理及人員現狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？ 方法方法2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計

53、 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 61權責體系設計三步法權責體系設計三步法-大大邊界：基于管控界：基于管控設計原原則,劃分管控劃分管控邊界公司之界公司之間（單元元邊界）界）-小小邊界：基于界：基于邊界界進行行職能能細分分 部部門之之間（職能能邊界）界）-微微邊界：基于流程關界：基于流程關鍵活活動邊界界細分分 崗位之位之間（活（活動邊界）界）2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 62首先基于管控設計原則劃分管控邊界首先基于管控設計原則劃分管控邊界本處所述為權責框架，詳細的權責劃分請參閱責權體系手冊63 招投標/

54、采購 成本管理行業市場研究投資決策項目策劃設計管理施工組織進度/質安市場營銷銷售 設計變更資金支持客戶管理本地項目本地項目 XXXX基業集團基業集團決決策策階階段段設設計計階階段段施施工工階階段段銷銷售售階階段段q負責行業/市場研究/土地資源尋找與獲取q組織可行性研究q投資決策q融資，統一資金管理q工程質量監控q項目開發節點計劃控制q項目目標成本制定、監控、結算審核q采購方式決策q集團采購管理q成本信息庫、供應商信息庫管理q營銷方案審核（營銷策略、廣告、價格、銷售進度等）q總部層面客戶服務q參與項目策劃、產品定位q進行項目預算q組織項目策劃、產品定位q設計管理q設計變更管理q組織施工q進行項目

55、進度/質量/安全管理q權限內的采購管理q按目標成本進行工程動態成本控制（進度款、材料款、現場簽證）q營銷方案策劃q實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務q項目銷售過程客戶服務q參與市場研究/土地資源尋找與獲取q參與項目可行性研究64 招投標/采購 成本管理行業市場研究投資決策項目策劃設計管理施工組織進度/質安市場營銷銷售 設計變更資金支持客戶管理異地項目公司異地項目公司XXXX基業集團基業集團決決策策階階段段設設計計階階段段施施工工階階段段銷銷售售階階段段q負責行業/市場研究/土地資源尋找與獲取q組織可行性研究q投資決策q融資，統一資金管理q工程質量監控q項目開發節點計劃控制q項目目標成本制定、

56、監控、結算審核q采購方式決策q集團采購管理q成本信息庫、供應商信息庫管理q營銷方案策劃（營銷策略、廣告、價格、銷售進度等）q總部層面客戶服務q參與項目策劃、產品定位q施工圖設計管理q進行項目預算q權限內設計變更管理q組織項目策劃、產品定位q施工圖之前設計管理q重大設計變更審批q組織施工q進行項目進度/質量/安全管理q權限內采購管理q按目標成本進行工程成本控制（進度款、材料款、現場簽證）q營銷方案策劃配合q實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務q項目銷售過程客戶服務q參與市場研究/土地資源尋找與獲取q參與項目可行性研究65小邊界職能邊界與職能對應（詳細見部門職能設計）小邊界職能邊界與職能對應（詳細

57、見部門職能設計）5.3部部門職責5.3.1 建立房地建立房地產項目開目開發成本管理體系成本管理體系建立和完善集建立和完善集團房地房地產項目開目開發成本控制體系；成本控制體系；建立集建立集團房地房地產項目開目開發成本成本監控控預警機制。警機制。5.3.2成本信息成本信息庫管理管理組織房地房地產項目成本信息的收集，建立成本信息目成本信息的收集，建立成本信息庫。5.3.3項目拓展目拓展階段的成本管理段的成本管理負責房地房地產開開發項目成本估算的目成本估算的審核；核；新開新開發區域區域項目成本估算的目成本估算的編制。制。5.3.4設計階段的成本管理段的成本管理負責編制房地制房地產開開發項目成本概算；目

58、成本概算；組織編制制項目目目目標成本指成本指導書；負責房地房地產開開發項目成本目成本預算的算的審核。核。5.3.5項目開目開發目目標成本成本監控控負責進行行項目開目開發成本成本監控。控。5.3.6 項目目結算管理算管理負責項目目結算的算的審核。核。5.3.7成本后成本后評估管理估管理負責組織開展房地開展房地產項目開目開發成本后成本后評估工作。估工作。5.3.8戰略采略采購和招和招標管理管理組織集集團戰略采略采購；按照按照責權體系手冊體系手冊組織進行行戰略采略采購招招標工作。工作。5.3.9供供應商管理商管理 建立供建立供應商的商的評價流程，并定期價流程，并定期組織評價；價； 建立和建立和維護合

59、格供合格供應商清商清單； 對不合格供不合格供應商的信息商的信息進行反行反饋和督促整改。和督促整改。5.3.15.3.1項目拓展階段的成本管理項目拓展階段的成本管理負責編制項目拓展階段的成本估算；負責編制項目拓展階段的成本估算；參與項目可行性研究報告的評審。參與項目可行性研究報告的評審。5.3.25.3.2目標成本編制和控制目標成本編制和控制負責編制方案設計階段的概算、施工設計階段的預算；負責編制方案設計階段的概算、施工設計階段的預算；參加對建筑方案設計、初步設計的經濟性評審，按要求編制參加對建筑方案設計、初步設計的經濟性評審，按要求編制目標成本指導書目標成本指導書；配合施工圖的經濟評審，確保符

60、合限額設計的要求；配合施工圖的經濟評審，確保符合限額設計的要求；編制工程類招標經濟標書，并對各投標單位的經濟標書進行評價。編制工程類招標經濟標書，并對各投標單位的經濟標書進行評價。5.3.45.3.4工程成本動態管理工程成本動態管理負責外判分包工程的簽證審核；負責外判分包工程的簽證審核； 負責建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標成本部分的成本變更；負責建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標成本部分的成本變更；負責對設計變更的經濟評審；負責對設計變更的經濟評審；建立動態成本信息臺帳，負責項目動態成本的錄入與分析，定期對項目成本進行監控，超出預建立動態成本信息臺帳，負責項

61、目動態成本的錄入與分析，定期對項目成本進行監控，超出預期成本變動范圍的情況啟動預警程序；期成本變動范圍的情況啟動預警程序；負責項目工程進度付款的審核。負責項目工程進度付款的審核。5.3.5 5.3.5 項目結算管理項目結算管理參與項目工程驗收；參與項目工程驗收；負責項目結算工作。負責項目結算工作。8.3.58.3.5項目工程成本后評估項目工程成本后評估負責已完成項目的工程成本分析，積累經驗型數據，完善公司成本信息庫；負責已完成項目的工程成本分析，積累經驗型數據，完善公司成本信息庫；負責組織項目后成本分析評估，項目概預算超支分析形成工程造價后評估報告。負責組織項目后成本分析評估，項目概預算超支分

62、析形成工程造價后評估報告。8.3.78.3.7工程合同管理工程合同管理起草本公司各類工程合同文本，參加合同的談判；起草本公司各類工程合同文本，參加合同的談判；負責本公司各類工程合同的審核、管理；負責本公司各類工程合同的審核、管理；對工程合同履約情況進行跟蹤檢；對工程合同履約情況進行跟蹤檢；工程合同管理及移交歸檔。工程合同管理及移交歸檔。5.3.75.3.7招標采購管理招標采購管理負責本公司立項的項目招標標底的編制；負責本公司立項的項目招標標底的編制；負責組織權限內的采購工作。負責組織權限內的采購工作。5.3.85.3.8采購實施采購實施負責根據簽訂的采購合同按計劃實施采購；負責根據簽訂的采購合

63、同按計劃實施采購；參與重要材料的現場驗收；參與重要材料的現場驗收；負責不合格材料退貨的管理工作。負責不合格材料退貨的管理工作。5.3.95.3.9供應商管理供應商管理負責供應商（限額內采購物資）信息的收集，包括對供應商的評價信息，建立供應商信息庫，負責供應商（限額內采購物資）信息的收集，包括對供應商的評價信息，建立供應商信息庫，并上傳集團成本管理中心；并上傳集團成本管理中心；建立供應商（限額內采購物資）的評價流程，并定期組織評價；建立供應商（限額內采購物資）的評價流程，并定期組織評價；對不合格供應商（限額內采購物資）的信息進行反饋和督促整改。對不合格供應商（限額內采購物資）的信息進行反饋和督促

64、整改。662.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 672.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 68微邊界活動邊界微邊界活動邊界一）基于價一）基于價值鏈流程流程進行行邊界界設計（項目目論證部分）部分）2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 692.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 702

65、.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 71如何進行組織結構設計四項原則如何進行組織結構設計四項原則 戰略導向戰略導向1.選擇什么什么樣的的產品品 2.在什么區域在什么區域發展展3.采用什么模式采用什么模式發展展扁平高效扁平高效1.橫向高效橫向高效2.縱向扁平向扁平 風險制衡風險制衡1.關關鍵職能的獨立性能的獨立性2.工程工程/成本成本/財務風險的有效的有效監控控 能力平衡能力平衡1.人人員現狀狀2.管理管理現狀狀2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組

66、織結構設計 72組織結構設計組織結構設計: 四個關鍵步驟四個關鍵步驟戰略理解略理解規劃三條劃三條線職能定位能定位職能能細分分1234n 公司發展戰略公司發展戰略n 產品線選擇產品線選擇n 發展區域選擇發展區域選擇n 發展模式選擇發展模式選擇n 基于價值鏈規基于價值鏈規劃劃n 產品線產品線n 管理線管理線n 運營監控線運營監控線n 部門單元使命部門單元使命n 部門單元定位部門單元定位n 關鍵職能接口關鍵職能接口n 關鍵職能管控邊界關鍵職能管控邊界n 明晰一二級職能明晰一二級職能n 部門職能表達部門職能表達n 職能分析和優化職能分析和優化n 崗位職責分解崗位職責分解n 職位說明書職位說明書2.2.

67、1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 73 組織結構設計組織結構設計: 第一步戰略理解第一步戰略理解戰略理解略理解1n 公司發展戰略公司發展戰略n 產品線選擇產品線選擇n 發展區域選擇發展區域選擇n 發展模式選擇發展模式選擇利潤收入利潤收入區域區域產品產品價值鏈價值鏈IT技術技術人力資源人力資源核心能力核心能力市場增長市場增長?增長階梯增長階梯資源能力資源能力商業模式商業模式產品產品價值鏈價值鏈區域區域我們將要重點發展哪些區域？我們專注于哪類產品，產品地位如何規劃？我們重點關注房地產價值鏈哪些環節 ？IT技術是否能夠有效支

68、持業務的持續發展？以專業化發展配置為導向，還是基于項目需要配置為導向？我們需要培養什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？我們對未來市場的增長預期是多少？我們對利潤收入增長的預期是多少？74 組織結構設計組織結構設計: :組織結構設計組織結構設計- -第二步按照房地產開發第二步按照房地產開發 值分析值分析7 7大專業一般設置大專業一般設置6-126-12個部門個部門金融投資與財務管理人力資源與行政管理主價值鏈輔價值鏈戰略管理財務預算管理人力資源與行政管理成本管理營營銷銷部部 設設計計部部成本管理部成本管理部人力資源部人力資源部財務部財務部產品線運營監控線產品實現過程產品實現過程項目項目策劃策

69、劃建筑建筑設計設計采購采購管理管理工程工程管理管理銷售銷售管理管理售后售后服務服務物業物業管理管理土地土地獲取獲取投資策投資策劃劃項項目目部部工程管理部工程管理部項目發展部項目發展部管理線客戶服務客戶服務物業管理物業管理采采購購部部總經理辦總經理辦2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 75 11個項目個項目 170人人運營監控線運營監控線產品線產品線管理線管理線根據公司的管理現狀，包括組織規模、發展階段、項目規模、項目管理能根據公司的管理現狀，包括組織規模、發展階段、項目規模、項目管理能力及人力資源現狀進行各職能優

70、化設計，有效規劃組織管理的三條線產力及人力資源現狀進行各職能優化設計，有效規劃組織管理的三條線產品線、運營監控線、管理線品線、運營監控線、管理線76某城市公司組織結構某城市公司組織結構2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 77組織結構設計組織結構設計: 第三步明確職能定位第三步明確職能定位明確各職能定位明確各職能定位2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 78職能定位分析職能定位分析范例范例:成本管理部成本管理部 使命：使命：進行公司行公

71、司項目全目全過程的目程的目標成本管理和成本管理和監控控 79進行職能規劃進行職能規劃成本管理部成本管理部成本過程管理成本過程管理戰略采購戰略采購成本體系管理成本體系管理根據公司整體的戰略發展目標，建立并持續完善戰略采購管理體系，提升公司的供應鏈的整合能力；協調各項目，組織大宗材料及集中采購工作的開展；根據公司采購管理制度及相關業務流程，定期項目公司的招標采購工作的規范性進行檢查。負責設計方案之前各階段成本目標的測算；負責指導和監控方案設計后續各階段目標成本的測算及管理工作；負責對項目動態成本進行監控，適時提出預警；負責組織項目成本后評估工作的開展。根據公司提升專業化能力的整體戰略目標，建立并持

72、續優化成本管理體系：負責積累成本數據，建立公司成本信息庫。負責公司標準合同體系的建設及維護，建立合同檔案。合同管理合同管理使命使命 負責公司項目開發全成本的管理，確保公司項目開發成本的可控性。 強化“目標成本管理” 及全過程成本管理職能 。設計思路設計思路核心職能核心職能2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 80職能設計全價值鏈職能分析法職能設計全價值鏈職能分析法業務類職能規劃通常考慮全價值鏈過程相關職能業務類職能規劃通常考慮全價值鏈過程相關職能拓展拓展營銷營銷設計設計采購采購工程工程客服客服組織項目論證組織項目論

73、證產品初步定位前期設計研究采購策劃工程條件評估服務模式及服務標準策劃產品定位產品定位概念設計方案設計方案設計部品研究采購規劃采購規劃工程勘察施工圖會審基礎工程施工基礎工程施工營銷策劃前期推廣銷售銷售設計效果跟蹤監控設計技術支持銷售環境及人力資源準備竣工交付保修期維護客戶服務客戶服務初步設計初步設計施工圖設計施工圖設計銷售服務入伙組織立項開工開盤入伙客戶接觸點品質監控服務品質監控定案項目論證項目論證項目策劃項目策劃方案設計方案設計工程實施工程實施銷售管理銷售管理客戶關系管客戶關系管理理定位策劃成果跟蹤及評估采購實施及供應管理部品及樣板管理成本成本施工前期準備主體結構施工主體結構施工前期客戶積累銷

74、售配合項目成本估算項目成本預算動態成本管理項目結算成本后評估項目成本概算銷售銷售客戶關系管理客戶關系管理市場調研工程采購工程采購采購考察/調研2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 81職能設計的獨立性原則職能設計的獨立性原則四定獨立四定獨立: -定定樣 -定價定價 -定商定商 -定定貨 2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 82 組織結構設計第四步組織結構設計第四步: 崗位職能設計職能分崗位職能設計職能分解矩陣表進行職能細分解矩陣表進行

75、職能細分 職能分解矩陣表法職能分解矩陣表法進行的崗位職能設計進行的崗位職能設計2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 83基于職能分解形成崗位說明書基于職能分解形成崗位說明書2.2.1組織管控設計原則組織管控設計原則 2.2.2權責體系設計權責體系設計 2.3.3 組織結構設計組織結構設計 8485萬科案例介萬科案例介紹86某標桿的組織結構變化過程的三個階段某標桿的組織結構變化過程的三個階段第一第一階段：集段：集團城市公司城市公司 20多個多個項目目第二第二階段：集段：集團虛虛擬區域公司城市公司區域公司城市公司 40

76、多個多個項目目第三第三階段：集段：集團區域本部城市公司（一區域本部城市公司（一線公司）超公司）超過100個個項目目87第二階段采用虛擬區域公司組織結構相關部門設置第二階段采用虛擬區域公司組織結構相關部門設置區域管理部區域管理部 88組織變革：萬科集團一組織變革：萬科集團一12個部門開始采用典型的操作管控型個部門開始采用典型的操作管控型,隨著區域管理總部的成立正逐步向戰略管控隨著區域管理總部的成立正逐步向戰略管控 適應集團工業化發展戰略集團最新設置了適應集團工業化發展戰略集團最新設置了流程與信息管理部流程與信息管理部總裁總裁產品線運營線管理線監控線資金管理中心企劃部財務管理部風險管理部 產品管理

77、部 采購工程部 建筑研究中心 產品品類部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事長董事會辦公室董事會辦公室 長三角區域管理本部珠三角區域管理本部環渤海區域管理本部上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢 流程與信息部 89組織結構特點分析：優勢組織結構特點分析：優勢定位清晰定位清晰 業務細分業務細分管理強勢管理強勢前后端控制為前后端控制為主主管理方式：集管理方式：集團在三個方面在三個方面強勢管理管理 下屬公司管理一致性高下屬公司管理一致性高 人力人力資源源 風險管控（管控（審計） 財務管理。管理。控制方式：重點控制價控制方式：重點控制價值鏈前端（從前端（從項目目論證到到

78、設計環節的關的關鍵點）點）通通過制定程序及確定方法制定程序及確定方法( (如如戰略采略采購）控制前端）控制前端通通過過程信息反程信息反饋進行行過程程監控控事后事后評估或者考核估或者考核實現事后控制（如成本考核事后控制（如成本考核 審計） 細分方法：按照分方法：按照產品開品開發全全過程分程分別設置各置各專業部部門，進行行專業化管化管理和服理和服務。集集團定位：從原先操作管控定位：從原先操作管控轉變為戰略略總部（正在部（正在進行的行的變革）革）區域管理區域管理總部定位：部定位：業務管理管理總部部城市公司格式定位：城市公司格式定位：執行一行一線90 組織結構特點分析：弱勢組織結構特點分析：弱勢管理成

79、本高管理成本高 管理層級多管理層級多產品線管理能產品線管理能力弱力弱 集集團在在產品品線專業管管理理能能力力方方面面更更注注重重以以服服務為主主，相相比比較其其它它方方面面管管控控力度比力度比較弱，也造成了弱，也造成了專業方面的一些方面的一些問題，如工程，如工程質量客量客戶滿意度意度較低。低。 由由于于專業過度度細分分，造造成成專業化化人人員增增加加，管管理理成成本本增增加加，內內部部協同同難度加大。度加大。 組織管管理理層級多多，一一方方面面為人人才才提提供供良良好好的的發展展通通道道，同同時造造成成運運作作鏈過長，影響到運作效率。，影響到運作效率。91對一線公司的關鍵管控內容對一線公司的關

80、鍵管控內容 3P組織人員管控組織人員管控(People)指導體系：集團統一人力資源管理手冊指導體系：集團統一人力資源管理手冊1/16/60 1：1份程序份程序 16：16分指引分指引 60：60份表格份表格管控邊界管控邊界TPP (Talent Promotion Project)-潛力人員向管理崗位提升 MPP (Manage Promotion Project)-高級管理層的后備人才培養92對一線公司的關鍵管控內容對一線公司的關鍵管控內容 3P績效管控績效管控(Performance)注：五項基準指標：凈利潤 集團資源回報率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度 集團BSC見后93對一線公司的

81、關鍵管控內容對一線公司的關鍵管控內容 3P -流程管控流程管控(Process) - -體系：制定管理流程體系：制定管理流程 ( (人力資源管理人力資源管理 專業集成管理專業集成管理 等等) ) - -執行：執行： 1 1）直接參與）直接參與 2 2）過程關鍵點決策）過程關鍵點決策 3) 3) 主動監控和預警主動監控和預警 4) 4) 通過獲得信息進行監控通過獲得信息進行監控 5) 5) 事后的審核監控事后的審核監控 控制：事前、事中、事后控制：事前、事中、事后 階段：前端決策階段：前端決策, ,中端監控中端監控, ,后端技術支持和服務后端技術支持和服務 通過內部強大的信息管理體系進行跟蹤并及

82、時監控各公司的運作通過內部強大的信息管理體系進行跟蹤并及時監控各公司的運作 每月每月1919份信息需要上報總部相關部門份信息需要上報總部相關部門 范例范例:信息管理規范信息管理規范最有效的監控方法是什么？最有效的監控方法是什么？94價值鏈管控的重點價值鏈管控的重點(流程流程)項目論證項目論證項目策劃項目策劃設計管理設計管理工程管理 營銷管理客戶管理采購管理 決策段決策段 總部總部定位定位技術：技術：新項目發展管理新項目發展管理項目可行性研究方法項目可行性研究方法發展規劃，重點區域，重點地塊發展規劃，重點區域，重點地塊項目發展小組組織項目發展小組組織決策：決策：項目現場調研項目現場調研項目決策（

83、決策）項目決策（決策）關注指標關注指標A C R技術技術:市場定位市場定位 客戶定位客戶定位 產品定位產品定位客戶細分客戶細分 產品品類規劃產品品類規劃決策：決策：產品定位聽證決策（決策）產品定位聽證決策（決策）技術：技術：設計輸入標準的要求設計輸入標準的要求(方案模板方案模板)產品技術標準制定產品技術標準制定 工程標準工程標準輸出標準輸出標準:設計標準設計標準設計成果標準模板設計成果標準模板 圖紙檢查指引圖紙檢查指引決策：決策：設計階段的論證決策（評審決策設計階段的論證決策（評審決策概念方案）概念方案） 決策決策:四大節點三方的決策四大節點三方的決策評審評審全過程：全過程： 輸入要求輸入要求

84、/ 輸出標準輸出標準/ 評價標準評價標準/最終決策最終決策 項目論證項目論證 項目策劃項目策劃 設計管理設計管理 管控管控方法方法直接參與、關鍵點決策直接參與、關鍵點決策 95價值鏈管控的重點價值鏈管控的重點(流程流程)項目論證項目論證項目策劃設計管理工程管理 營銷管理客戶管理采購管理關注指標關注指標 Q C T價值鏈價值鏈關鍵點關鍵點主動監控與預警主動監控與預警通過獲得信息監控通過獲得信息監控管控管控方法方法主要主要管控管控采購管理采購管理技術：技術：招投標流程招投標流程格式合同確定格式合同確定決策：決策：戰略采購供應商確定戰略采購供應商確定（采購方式（采購方式指引）指引）戰略采購協議的批準

85、戰略采購協議的批準戰略采購的價格確定（必要時）戰略采購的價格確定（必要時） 采購的備案和監控（監控）采購的備案和監控（監控）工程管理工程管理技術：技術：工程質量檢查指引工程質量檢查指引成本管理指引成本管理指引決策：決策：工程進度的監控（信息報表監控）工程進度的監控（信息報表監控）工程質量的監控（定期質量巡查、報表監控）工程質量的監控（定期質量巡查、報表監控） 目標成本的監控目標成本的監控（限定范圍，事前確定、事中（限定范圍，事前確定、事中預警監控、事后評估監控）預警監控、事后評估監控）目標成本審批目標成本審批 成本考核指引成本考核指引 成本考核成本考核 工程專項審計工程專項審計(程序程序) 審

86、計實施審計實施 關鍵過程監控關鍵過程監控 關鍵過程監控關鍵過程監控 96價值鏈管控的重點價值鏈管控的重點(流程流程)項目論證項目論證項目策劃設計管理工程管理 營銷管理客戶管理采購管理關注指標關注指標Q T 價值價值鏈關鏈關鍵點鍵點獲得信息監控獲得信息監控管控管控方法方法主要主要管控管控營銷管理營銷管理 技術：技術：銷售管理指引銷售管理指引營銷技術支持營銷技術支持決策：決策：營銷策劃方案的備案營銷策劃方案的備案營銷價格的聽證營銷價格的聽證 客戶關系管理客戶關系管理技術：客戶滿意調查分析技術：客戶滿意調查分析客戶關系管理系統技術支持客戶關系管理系統技術支持決策：決策：客戶投訴監控客戶投訴監控危機事

87、件處理危機事件處理 關鍵過程支持關鍵過程支持關鍵過程支持關鍵過程支持 97施工方案審查施工方案審查公司技術標準貫徹實施，含招標、合同、圖紙、現場四個環節公司技術標準貫徹實施，含招標、合同、圖紙、現場四個環節施工圖審查，主要是錯漏碰缺等功能性問題，以及公司技術標準施工圖審查，主要是錯漏碰缺等功能性問題，以及公司技術標準在圖紙上的落實體現，出具節點圖在圖紙上的落實體現，出具節點圖圖紙變更管理及標注圖紙變更管理及標注計劃管理，編制項目三級計劃，采購、出圖計劃監控；與總辦計劃管理，編制項目三級計劃，采購、出圖計劃監控；與總辦運營組對接項目計劃完成情況，編制項目月報運營組對接項目計劃完成情況，編制項目月

88、報 萬科萬科:項目管理模式全部采用弱矩陣管理模式沒有采用項目項目管理模式全部采用弱矩陣管理模式沒有采用項目制，項目部主要進行現場工程管理制，項目部主要進行現場工程管理98項目管理的變革：某標桿企業的項目管理的變革：某標桿企業的PM與與CM平臺平臺99崗位設置變革：幾個部門崗位設置變革：幾個部門PM與與CM100101項目部主要以現場專業工程人員為主，項目部主要以現場專業工程人員為主， 102房地產企業的卓越管理房地產企業的卓越管理目目錄：一、一、標桿房地桿房地產企企業成功的因素成功的因素 二、二、 卓越的管控體系卓越的管控體系三、三、 卓越的流程管理體系卓越的流程管理體系 103關于管理精細化

89、與產品精細化關于管理精細化與產品精細化 為什么會是這樣的產品為什么會是這樣的產品?104分析分析 是什么環節出了問題是什么環節出了問題?關鍵是什么問題關鍵是什么問題?(人人/流程流程)與什么流程有關與什么流程有關?流程中用什么方法可以預防流程中用什么方法可以預防?105設計流程中明確的輸入標準設計流程中明確的輸入標準 為什么要為什么要PM?什么是什么是PM?某標桿企業的施某標桿企業的施工圖設計指引工圖設計指引(模板模板)106設計評審設計評審-職責對照表職責對照表107如何如何進行流程管理體系行流程管理體系設計？ 108卓越流程設計的原則卓越流程設計的原則-四定四定1.框架框架:系系統性性設計

90、-基于價基于價值鏈的系的系統性性2.思路思路:自上而下展開自上而下展開-主流程到子流程主流程到子流程3.內容內容:關注重點關注重點-關關鍵流程與接口流程與接口 關關鍵點運作與方法點運作與方法4.方法方法:先先進性性-標桿參考桿參考定框架定框架 定思路定思路 定內容定內容 定方法定方法109流程管理體系建立的流程管理體系建立的4步驟步驟2個個2/8原則原則規劃流程地劃流程地圖識別描述關描述關鍵流流程程龜型型圖分析分析關關鍵點方法描述點方法描述1234流程建立的過程就是逐步聚焦的過程流程建立的過程就是逐步聚焦的過程80地產企業只是完成了第二步地產企業只是完成了第二步解決管理系統性問題解決管理系統性

91、問題解決內部順暢性問題解決內部順暢性問題解決目標性問題解決目標性問題解決操作性解決操作性有效性問題有效性問題 20/8020/801101.規劃流程地圖房地產有哪些流程規劃流程地圖房地產有哪些流程戰略規劃融資管理資本運營管理年度經營計劃管理年度預算管理品牌規劃績效管理論證 策劃策劃 設計 采采購 工程工程 銷售售 客服客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設（流程、信息化、質量等）戰戰略略流流程程業業務務流流程程管管理理支支持持流流程程111說明及圖例：說明及圖例：一、房地產開發業務劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關系管理。二、工程

92、施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。：代表關鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業任務，即其輸出會成為本階段其他專業開展活動的輸入條件。：配合專業的任務。 房地產流程與房地產流程與VACVAC模型模型- -流程關系及專業配合流程關系及專業配合 項目論證階段項目論證階段項目策劃階段項目策劃階段設計管理階段設計管理階段工程管理階段工程管理階段項目立項主體結構開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段銷售管理階段客客戶戶關關系系管管理理階段階段拓拓展展營營銷銷設設計計工工程程組織項目論證初步產品定位規劃要點/規劃草案組織項目策劃/產品、市場及客戶定位研究概念規劃設計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及

93、銷售前準備方案設計擴初設計施工圖設計設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結構施工至具備預售條件工 程 施 工至 竣 工 驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理成成本本估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購 結算入伙事務管理客客服服報報建建建設用地規劃許可證、簽訂土地使用合同設計方案及施工圖報建、初步設計報建、基礎提前開工報建 辦理房地產預售許可證產權初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設計配合銷售配合采購管理采購管理112業務流程體系現狀綜合分析業務及管理流程業務流程體系現狀綜合分析業務及管理流程12345678113 流程地圖范例流

94、程地圖范例流程流程結構構1流程流程結構構21142.識別描述關鍵流程識別描述關鍵流程-聚焦關鍵流程及關鍵活動聚焦關鍵流程及關鍵活動周期：運作時間長構成構成房地產流程特點房地產流程特點復雜性：外部接口多對象：以人為主結果：一次性方式：并行運作多14325運作周期長：監控成本和監控難度運作周期長：監控成本和監控難度外部接口多：協調和可控性難度外部接口多：協調和可控性難度以人為主：標準化程度低以人為主：標準化程度低 一致性難度（包工一致性難度（包工 包料包料 包人）包人）并行運作多：協調和計劃控制難度并行運作多：協調和計劃控制難度一次性：糾錯的成本高難度大（風險：一失足成千古恨）一次性：糾錯的成本高

95、難度大（風險：一失足成千古恨）115房地產關鍵流程房地產關鍵流程 116Turtle Diagram (龜型圖)過程過程關鍵點關鍵點職責職責 接口接口衡量指標衡量指標輸入輸入輸出輸出 3.龜型圖分析龜型圖分析誰去做誰去做?做什么做什么?相關支持相關支持?如何衡量如何衡量?成果標志成果標志?117 流程分析工具流程分析工具processCritical Point-Activity With Who-ResponsibilityInputOutput Interface - Link & Support What Result-KPI 關鍵的六個要素關鍵的六個要素118范例：流程要素描述范例：流

96、程要素描述-投訴處理流程龜型圖投訴處理流程龜型圖 CPKPIIOLW119龜型型圖練習120案例練習案例練習案例案例練習一：流程關一：流程關鍵要素描述要素描述龜型型圖（30分分鐘） 產品定位策劃流程品定位策劃流程(第六第六組）設計流程（第四流程（第四組）設計變更流程更流程工程供方管理流程（第五工程供方管理流程（第五組） 材料采材料采購流程（第一流程（第一組）現場簽證流程（第二流程（第二組）目目標成本管理流程成本管理流程招聘招聘錄用流程（第三用流程（第三組）121對比：產品策劃流程對比：產品策劃流程 122123設計變更流程更流程龜型型圖材料采材料采購流程流程龜型型圖現場簽證流程流程龜型型圖目目

97、標成本管理成本管理龜型型圖124聚焦關鍵活動聚焦關鍵活動: 按照三步驟識別流程的關鍵點按照三步驟識別流程的關鍵點(CP) 及及時處理投理投訴 確保客確保客戶顧客客滿意意 提升提升產品品質量量 確定流程確定流程KPI及及時處理率理率 顧客投客投訴處理理滿意率意率 同同類問題再再發生幾率生幾率識別關鍵點識別關鍵點CP處理理過程跟蹤、程跟蹤、 顧客方案確客方案確認 案案例分析和例分析和發布布投投訴的分的分級處理理 回回訪 糾正正預防措施防措施 32確定流程目標確定流程目標11254.流程關鍵點方法描述流程關鍵點方法描述如何描述關如何描述關鍵點方法？點方法？我我們的的問題在哪里？在哪里？標桿企桿企業的

98、做法以及我的做法以及我們積累的累的經驗是什么是什么?基于我基于我們的的現狀能力狀能力哪些是可以借哪些是可以借鑒的？的？ 是不是有是不是有標準化的模版或者表格？準化的模版或者表格？ 如果您是一位新如果您是一位新員工，基于文件的描述是否清楚其具體工，基于文件的描述是否清楚其具體的操作方法？的操作方法？ 越是重要的以及薄弱的關越是重要的以及薄弱的關鍵點描述越是要點描述越是要詳細126 一個流程是否有價一個流程是否有價值不在于表達了多少活不在于表達了多少活動 關關鍵在于流程是否基于目在于流程是否基于目標導向，是否清晰地表達了關向，是否清晰地表達了關鍵點點的方法，的方法，這些方法是否能些方法是否能夠保保

99、證目目標的達成以及具有可操作的達成以及具有可操作性性1274.流程接口及關鍵點方法描述流程接口及關鍵點方法描述運作流程的接運作流程的接口口(設計變更更)-接口接口作作業指引指引(樣板房管理板房管理)-方法與方法與職責精裝修管理指引精裝修管理指引（細化方法）化方法）精裝修精裝修樣板確板確認表表 鋁合金安裝施工確合金安裝施工確認表表 鋁合金合金門窗重點窗重點檢查一一覽表表 移交移交驗收表收表 128思考思考房地房地產開開發劃分劃分為幾個大幾個大環節？房地房地產開開發流程有什么特點？流程有什么特點？什么是流程的關什么是流程的關鍵點？點？129什么是卓越的流程什么是卓越的流程-標桿企業流程的五個特點標

100、桿企業流程的五個特點卓越流程的卓越流程的5個特點個特點1）目）目標上的上的導向性向性2）結構上的系構上的系統性（性（層次和接口）次和接口）3）聚焦客）聚焦客戶 4) 執行上的可操作性行上的可操作性5）結果上果上閉環與自我提升功能與自我提升功能目標上導向性目標上導向性 結構上結構上:系統性系統性 關注點上關注點上:聚焦客戶聚焦客戶 結果上結果上:閉環與自我提升功能閉環與自我提升功能 執行執行:操作性操作性130目目標導向性向性設計-基于流程目基于流程目標的的設計(龜型型圖)標桿企業流程的五個特點之一標桿企業流程的五個特點之一:目標上的導向性目標上的導向性131卓越流程的五個特點之二卓越流程的五個

101、特點之二:結構上的系統性結構上的系統性縱向向:-四四級層次次-下下級支持上支持上級-接口引用接口引用運作表格 二級流程(程序) 16-20個集團規范集團流程 三級流程(作業指引+規范) 60-80個一級流程 132卓越流程的五個特點之二卓越流程的五個特點之二:結構和內容上的系統性結構和內容上的系統性 橫向橫向基于基于PDCA管理循管理循環設計 覆蓋房地覆蓋房地產價價值鏈所有關所有關鍵流程流程包含包含業務和管理流程和管理流程 項目論證項目策劃設計管理施工管理銷售管理客戶管理計劃管理/人力資源管理/IT管理 覆蓋價值鏈關鍵業務及管理流程P:管理策劃流程管理策劃流程C:監視測量流程監視測量流程D:產

102、品實現流程產品實現流程A:持續改進流程持續改進流程133卓越流程的特點之三卓越流程的特點之三:聚焦客戶聚焦客戶 從價值識別到價值提升從價值識別到價值提升 完成完成6 6項任務項任務T1 T1 宏觀及區域市場評判宏觀及區域市場評判T2 T2 土地與客戶的對應土地與客戶的對應T3 T3 客戶與產品的對應客戶與產品的對應T4 T4 聚焦目標客戶聚焦目標客戶T5 T5 產品方案測試產品方案測試T6 T6 確定產品建議確定產品建議P1 P1 項目論證項目論證P2 P2 項目策劃項目策劃P3 P3 規劃設計規劃設計P4 P4 產品實現產品實現P5 P5 營銷管理營銷管理P5 P5 客戶管理客戶管理P3 P

103、3 采購管理采購管理客戶客戶價值價值識別識別客戶客戶價值價值創造創造客戶客戶價值價值實現實現客戶客戶價值價值檢驗檢驗提升提升134卓越流程的特點之三卓越流程的特點之三:聚焦客戶聚焦客戶 -體體現客客戶價價值的關的關鍵點在哪里點在哪里? 目的：提升客目的：提升客戶滿意意 為了客了客戶全程客全程客戶思想思想 項目目發展流程的客展流程的客戶導向向 產品策劃流程的客品策劃流程的客戶導向向 設計流程的客流程的客戶導向向 采采購流程的客流程的客戶導向向 工程管理流程的客工程管理流程的客戶導向向 營銷流程的客流程的客戶導向向 客客戶關系管理流程的客關系管理流程的客戶導向向 135卓越流程的五個特點之四：執行

104、上的可操作性卓越流程的五個特點之四：執行上的可操作性執行上的可操作性行上的可操作性 清晰的清晰的職責和接口和接口流程的多路徑流程的多路徑選擇性性細化操作方法化操作方法細化表格化表格持持續的改的改進和和優化化 明確流程明確流程職責職責多路徑多路徑選擇選擇細化操作細化操作方法表格方法表格持續改進持續改進優化優化可操作性136 卓越流程的五個特點之五：流程的閉環與自我提升卓越流程的五個特點之五：流程的閉環與自我提升 功能功能流程的流程的閉環體體現在：在： 流程的流程的輸出出滿足足輸入的要求入的要求跟蹤流程最跟蹤流程最終輸出出結果果 范例范例流程的自我提升體流程的自我提升體現在：在：流程流程結果的分析

105、要求果的分析要求提出提出針對流程的改流程的改進措施要求措施要求流程流程1流程改進流程改進流程改進流程改進 流程本身內部形成閉環同時又具備流程本身及流程結果的持續改進功能137如何基于現狀規劃如何基于現狀規劃?-流程管理體系建立需要基流程管理體系建立需要基于管理現狀按照于管理現狀按照4個階段針對性進行規劃個階段針對性進行規劃 1)初初級階段段-建立流程體系建立流程體系2)發展展階段段-理理順流程和接口流程和接口3)提高提高階段段-優化流程化流程 4)變革革階段段-再造流程再造流程從無到有從無序到有序從無效到有效從低效到高效 通過流程管理才能實現：有責通過流程管理才能實現：有責 有序有序 有效有效

106、 高效高效138 管理體系：管理體系： 難在執行難在執行 重在持續重在持續 貴在改進貴在改進管理體系能否發揮作用關鍵是能否得到有效執行管理體系能否發揮作用關鍵是能否得到有效執行139要確保流程得到有效執行關鍵有要確保流程得到有效執行關鍵有6個因素個因素1.組織上的保障上的保障2.系系統建立重點突破建立重點突破3.充分培充分培訓4.定期定期審核核監控控5.績效效驅動6.持持續的改的改進和和優化化 部分流程采用部分流程采用IT技技術可可以有效保以有效保證流程的流程的執行行和和監控控流程管理流程管理關鍵因素關鍵因素持續的改進持續的改進績效驅動績效驅動 定期的審核定期的審核 監控監控充分培訓充分培訓組織結構上的組織結構上的支持和配合支持和配合系統建立系統建立重點突破重點突破 140 謝謝 謝謝 ! !