1、龍龍湖湖地地產產研研究究報報告告一、龍湖地產概覽一、龍湖地產概覽龍湖地產增長策略龍湖地產增長策略從重慶走向全國從重慶走向全國立足重慶走向全國 從從20032003年至今，龍湖的銷售業績經歷了一個快速發展的跨越年至今，龍湖的銷售業績經歷了一個快速發展的跨越階段。階段。20032003年，龍湖聚焦于重慶，開發銷售收入為年，龍湖聚焦于重慶，開發銷售收入為6.26.2億元，億元，20042004年總銷售收入年總銷售收入1010多億元，到多億元，到20052005年已達年已達23.623.6億元，億元，20062006年年則達則達38.338.3億元，億元，20072007年銷售收入為年銷售收入為100

2、100億元億元 ，從該年度開始，躋，從該年度開始，躋身全國身全國1010多家百億地產企業行列；多家百億地產企業行列；20082008年龍湖銷售收入達到年龍湖銷售收入達到115115億元，億元，20092009年銷售收入達到年銷售收入達到183183億元，億元，20102010全年銷售將超過全年銷售將超過300300億元，至億元，至333.2333.2億元。億元。龍湖地產發展龍湖地產發展從區域性公司向全國性公司的跨越從區域性公司向全國性公司的跨越“區域聚集戰略區域聚集戰略”在同一區域運用系統的優勢在同一區域運用系統的優勢提供多元化產品提供多元化產品“產品擴張戰略產品擴張戰略”：在同一區域掌握不同

3、業態與產品習性，以高層在同一區域掌握不同業態與產品習性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心“產品差異化戰略產品差異化戰略”：提供與眾不同的中高檔與高品質服務為提供與眾不同的中高檔與高品質服務為戰略中心戰略中心1997年-1999年1999年-2001年第一階段單業態單項目串聯1第二階段單業態多項目并聯22002年-2004年第三階段多業態多項目并聯 32005-2006年第四階段異地擴張積累期 4 開發結開發結構構標志標志值得關注值得關注事件事件糖葫蘆型特點特點做完一個項目再做下一個魚骨型一個主脈多個項目同時開展井田型龍湖花園水晶酈城北城天街

4、藍湖群住宅、別墅、商業多種業態多個項目跨區域、多項目空降進京奇襲成都2002年，網上辦公和管理信息化平臺搭建2004年，“仕官生制度”戰略意圖戰略意圖探究房地產開發與運作住宅業態掌握日益成熟，并在單一業態快速推進與精耕細作并舉歷練自己多種業態能力，尤為商業地產表現出色全國規模化擴張2007年4月,管理團隊亮相 早在1995年龍湖成立之初，龍湖掌門吳亞軍就親赴深圳找萬科的王石取經。然而，多年之后，龍湖終于化魚為龍。在業界盛傳一個故事，萬科一位高層曾經來渝考察龍湖多日，感嘆龍湖的“可怕”。宋衛平與吳亞軍是“狂妄”與“謙虛”的兩個極端，但在宋衛平炮轟萬科的同時，卻大贊了龍湖。他說：“龍湖是綠城惟一的

5、競爭對手，我看過龍湖在重慶的項目之后，便讓綠城的高管也坐飛機去重慶看項目，光是飛機票就花了60多萬元。” 吳亞軍，女，45歲，高級經濟師，1984年畢業于西北工業大學航海工程專業；1995年創辦龍湖地產，歷任重慶龍湖地產總經理、董事長，北京龍湖置業發展有限公司總經理、董事長；2005年9月內部機構改組成立龍湖集團，辭去兼任的所有區域公司總經理之職，任集團董事長兼總經理。 萬科、綠城和龍湖萬科、綠城和龍湖 2006年萬科集團二季度例會上，介紹到，中質協連續2年做的客戶滿意度調查，龍湖為94分，萬科為64分，且龍湖工程質量滿意度為5星級，萬科為1星級。萬科集團總部要求有關部門到龍湖交流學習，調查萬

6、科與龍湖的差距在什么方面。2006年6月23日，萬科工程系統、物業系統組團到龍湖進行了考察，并向集團提交了考察報告（內容另行匯報）。 2009年，龍湖讓業界記得最深刻的一大事件便是龍湖如愿上市。是什么讓龍湖一路走來，并得到業界認可的呢？可能看過龍湖的產品都會得出一致的結論，就是細節成就龍湖。 現在龍湖也成了繼萬科、中海之后，被業界和廣大研究機構作為研究學習對象的標桿企業。本文試圖對其成功背后的有關要素進行一點解讀。 品質成就龍湖品質成就龍湖五星級品質保障入口，眼前一亮入口，眼前一亮通往項目的路，已有改變，還未明顯通往項目的路，已有改變，還未明顯售樓處，趣意盎然售樓處，趣意盎然樣板間，親和溫馨樣

7、板間，親和溫馨細節造就龍湖細節造就龍湖營造出超乎客戶期望的生活環境！營造出超乎客戶期望的生活環境！為數不多的硬質鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動人！有生命的園林，比建筑本身更能打動人！花盛香醍花盛香醍滟瀾山香醍漫步精細化的綠化理念，精細化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配！小尺度上注重植物層次的搭配！全程不同節點關注客戶感受入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感入口內部秩序化的銀杏簡潔大氣限定出導向性強烈的空間院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態水景的加入成為秩序與自然的過渡宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓入戶的處理溫馨、私密使客戶最達限度放

8、松自我兒童戲水場景供來訪客戶小孩游戲分不清稻草人還是園丁通過示范區、售樓通過示范區、售樓處和樣板間展示出處和樣板間展示出客戶未來的生活場客戶未來的生活場景，通過體驗營銷景，通過體驗營銷感染客戶感染客戶停車場標識的與園林渾然一體煙灰缸和垃圾桶精致的樹根處理維護中的大樹露臺的燒烤場景保潔對園林細節的維護 管理的基本邏輯：管理的基本邏輯： 選擇最合適自己的戰略方向選擇最合適自己的戰略方向 構建自己的核心能力體系構建自己的核心能力體系 通過運營體系支撐核通過運營體系支撐核心能力的建設。心能力的建設。研究龍湖，也從這幾個方面入手。研究龍湖，也從這幾個方面入手。二、龍湖戰略二、龍湖戰略龍湖的戰略龍湖的戰略

9、區域布局：帕爾迪擴張模式立足重慶，布局全國區域布局：帕爾迪擴張模式立足重慶，布局全國n由北向南從沿海由北向南從沿海經濟圈中心城市圈中心城市輻射周射周邊城市群城市群n用用10年左右的年左右的時間完成全國基本布局完成全國基本布局n2008年年進入天津入天津,完成完成環渤海區域中心城市布局渤海區域中心城市布局,2009年年進入上海、南京基本完成入上海、南京基本完成長三角區域中心城市布局，三角區域中心城市布局，2010年、年、2011年從中心城市向板年從中心城市向板塊內其他重要城市滲透內其他重要城市滲透北京天津南京上海深圳廣州重慶成都2007年年2008年年2009年年2004年年業態布局：在每一個城

10、市成為新鴻基（不做首置產品，只做再改和豪宅客戶）業態布局：在每一個城市成為新鴻基（不做首置產品，只做再改和豪宅客戶） 在每一個進入的城市成為在每一個進入的城市成為NO.1或或NO.2 集中于中高端市場集中于中高端市場,在城市內進行多業態布局在城市內進行多業態布局可售物業數量維持在高水平并快速周轉可售物業數量維持在高水平并快速周轉(尤其尤其是城市化的前期和中期是城市化的前期和中期)適時發展具高升值潛力的地標性投資物業適時發展具高升值潛力的地標性投資物業 ，讓公司也受益于自己的物業增值讓公司也受益于自己的物業增值城市內業態平衡城市內業態平衡擴展擴展進一步擴展業態進一步擴展業態在同一城市內不同業態產

11、品有不同的市場周期，多業態開發可使地區公司在不同業態產在同一城市內不同業態產品有不同的市場周期，多業態開發可使地區公司在不同業態產品間平衡收入，實現持續穩定的發展，使每一個進入的城市都能成為穩固的根據地。品間平衡收入，實現持續穩定的發展，使每一個進入的城市都能成為穩固的根據地。擴展擴展區域聚焦，城市占比優于區域規模區域聚焦，城市占比優于區域規模運用業態與區域的雙重平衡實現持續穩步發展，分散產品結構不均衡和區域周期不金衡帶來的風險在少于競爭對手城市布點的情況下運用多業態布局實現領先規模區域區域與業態雙重平衡發展風險與業態雙重平衡發展風險區域聚焦的多業態布局區域聚焦的多業態布局單一城市占比優于單一

12、城市占比優于區域規模增長區域規模增長在城市領先與新城市進入產生沖突時,城市領先優先于新城市進入 商業物業成為關注點商業物業成為關注點持有型商業整體發展原則：持有型商業整體發展原則： 選擇性保留租金價值高或者租金增長快的商業物業。商業項目選擇原則：組織能力、現金流量、開發節奏和團隊迅速取得成功商業項目選擇原則：組織能力、現金流量、開發節奏和團隊迅速取得成功新公司一年內謹慎選擇持有型商業物業面積比例超過30%的單個開發項目；新公司一年后兩年內，可適當選擇在商業物業面積在60%以內的單個開發項目，最好立足于選擇能在本項目實現現金流平衡的項目；新公司三年后可以拿純商業項目。三、龍湖核心能力規劃三、龍湖

13、核心能力規劃幾個品牌企業的特點幾個品牌企業的特點項目策劃規劃設計市場營銷交房招商入住經營施工建造企業戰略/基礎管理/人力資源/ 品牌戰略 /客戶關系管理注重對客戶的研究；注重前期定位設計標準化合作伙伴管理客戶服務萬科萬科注重對客戶的研究；注重前期項目策劃精細化運營體系設計標準化營銷突出客戶服務龍湖龍湖注重規劃設計注重施工建造過程成本管理物業服務中海中海注重對客戶的研究產品技術標準研究物業服務綠城綠城從戰略到核心競爭力核心競爭力核心競爭力n最佳體驗：圍繞客戶的最最佳體驗：圍繞客戶的最佳體驗來設計產品和服務佳體驗來設計產品和服務以達成溢價。以達成溢價。n效率提升：圍繞快速復制效率提升：圍繞快速復制

14、產品模塊與服務和優化流產品模塊與服務和優化流程來加快開發速度。程來加快開發速度。n商業增值：圍繞商業資源商業增值：圍繞商業資源管理和氛圍營造來提升商管理和氛圍營造來提升商業物業和地段價值業物業和地段價值使命使命n為客戶提供優質產品和服務并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業并創造機會。 產品研發戰略產品研發戰略成本戰略成本戰略合作伙伴管理戰略合作伙伴管理戰略客戶關系管理戰略客戶關系管理戰略品牌管理戰略品牌管理戰略最佳體驗最佳體驗最佳體驗舉措實例最佳體驗舉措實例效率提升效率提升效率提升舉措實例效率提升舉措實例商業增值商業增值商業增值舉措實例商業增值舉措實例四、兩個核心能力示例四、兩個核心能

15、力示例產品定位能力產品定位能力客戶服務能力客戶服務能力-因為龍湖的產品定位體系曾向萬科學習，兩者比因為龍湖的產品定位體系曾向萬科學習，兩者比較類似，因此該部分內容介紹有資料在手的萬科較類似，因此該部分內容介紹有資料在手的萬科“客戶客戶定位、產品定位的七對眼睛定位、產品定位的七對眼睛”。為客戶在哪里拿為客戶在哪里拿地地?土地屬性評估土地屬性評估客客戶需求清需求清單化化案例案例: :社會新銳土地屬社會新銳土地屬性需求清單性需求清單所在區域是傳統意義上好的區域所在區域文化氛圍濃厚所在區域被普遍認為是高檔區域所在區域是具有發掘潛力的新興區域靠近XXX等歷史文化區域區域意義區域意義靠近寫字樓,金融機構集

16、中的區域靠近繁華商業區可選擇的交通工具比較多方便的交通路線周邊道路好,交通順暢出行道路兩邊景觀好靠近地鐵/城鐵站區域內涵區域內涵交通設施交通設施生活設施生活設施靠近比較好的醫院靠近大超市、購物中心、餐飲等生活設施靠近大學等高等教育院校靠近高質量的小學或中學學校靠近公園、綠化帶等人工景觀靠近運動場館等比較好的健身、休閑設施風水比較好 靠近山、水、運河等自然風景物教育設施教育設施休閑設施休閑設施自然環境自然環境帕爾迪七步法帕爾迪七步法1、售前客戶接待、售前客戶接待2、框架落成參觀、框架落成參觀3、成品參觀、成品參觀4、交付、交付3個月后質量檢查個月后質量檢查5、交付、交付11個月后質量檢查個月后質

17、量檢查6、交付、交付23個月后質量檢查個月后質量檢查7、交付、交付35個月后質量檢查個月后質量檢查售前售前需求需求溝通溝通售后售后-入伙前，入伙前，品質、使用品質、使用方式方式溝通溝通入伙后，客戶入伙后，客戶體驗體驗溝通溝通全過程溝通主動服務第一步：溫馨牽手第一步：溫馨牽手客戶觸點:看樓客戶典型心態投投資價價值最大化：最大化：錢要花的要花的值降低投降低投資風險：廣：廣納信息，信息，謹慎決策，防止受慎決策，防止受騙和和發展商相比，心理上占主展商相比，心理上占主動客戶關注焦點預算支出（算支出（單價，面價，面積和和總價）價）房屋特性（房屋特性（戶型、朝向、樓型、朝向、樓層、得房率等）、得房率等）房屋

18、房屋質量（含裝修量（含裝修質量）量）小區小區規劃（容劃（容積率、率、綠化等）化等）配套配套設施（商施（商業、教育、交通、教育、交通、銀行、醫行、醫療等）等）物物業管理服管理服務（安全、社區文化氛（安全、社區文化氛圍等）等）地理位置地理位置保保值和增和增值潛力潛力客客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等）條件和不確定因素（空氣、噪音等）開開發商商誠信、信、實力和品牌（三力和品牌（三證齊全）全）銷售服售服務（熱情、情、專業、用心）、用心）第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結連理喜結連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承

19、擔責任承擔責任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內容核心內容: :陽光購樓，提醒風險陽光購樓，提醒風險工作要點說明詳細告知樓盤信息和特點提醒項目周邊風險做好參謀第二步：喜結連理第二步：喜結連理客戶觸點:比較、落實、簽約客戶典型心態心心態轉為被被動：有無助感，易焦：有無助感，易焦慮、急噪、急噪防止合同防止合同風險客戶關注焦點房子和裝修是否可能房子和裝修是否可能貨不不對板板合同條款是否體合同條款是否體現了了業主的合法利益主的合法利益貸款的申款的申請和和審批批邊界界房房產證的的辦理理簽約手手續便捷便捷認籌方式的公平合理性籌方式的公平合理性定金數量和退定條件定金數量和退定條件貸款款銀行

20、服行服務（含（含銀行的行的選擇）貸款保款保險服服務律律師的服的服務態度和度和專業能力能力銷售人售人員服服務態度度第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結連理喜結連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔責任承擔責任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內容核心內容: :明確條款，信息透明明確條款，信息透明工作要點說明工作要點說明告知合同條款降低業主無助感方便業主辦理相關手續告知業主與萬科的溝通渠道第三步第三步:親密接觸親密接觸客戶觸點:等待客戶典型心態憧憬未來的美好生活憧憬未來的美好生活忐忑不安忐忑不安客

21、戶關注焦點是否按期交樓是否按期交樓工程工程質量（毛坯和精裝）量（毛坯和精裝）此前此前業主遇到什么主遇到什么問題樓房建樓房建設進展展區域內的樓市區域內的樓市變化化樓樓盤以及開以及開發商口碑商口碑考考慮裝修裝修設計家具、家具、電器的器的購買計劃劃收樓程序收樓程序了解了解驗房的房的專業方法方法入住的入住的費用用搬家搬家計劃劃第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結連理喜結連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔責任承擔責任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內容核心內容: :工地開放，進展通報工地開放，進展

22、通報工作要點說明工作要點說明樓盤建設進展的溝通規劃設計變更通報工地開放日第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷客戶觸點:交付、裝修、搬遷客戶典型心態夢想夢想實現與交樓與交樓標準一致，排除準一致，排除隱患患裝扮個性化家庭裝扮個性化家庭客戶關注焦點告知告知驗房的房的專業方法和注意事方法和注意事項發展商告知水展商告知水電、門窗的使用窗的使用工程工程質量（毛坯和精裝）量（毛坯和精裝）需要裝修方面的信息和幫助需要裝修方面的信息和幫助裝裝飾材料的材料的購買收樓收樓過程程應該喜悅喜悅入住后的收入住后的收費情況情況說明明有有問題通通過何種渠道和方式解決何種渠道和方式解決我的我的鄰居是居是誰？質量量問題多多長時間解決解

23、決第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結連理喜結連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔責任承擔責任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內容核心內容: :裝扮家庭、恭賀喬遷裝扮家庭、恭賀喬遷工作要點說明工作要點說明指引業主驗樓收費情況說明便捷的入伙手續裝修指引第第五五步步:噓寒問暖噓寒問暖客戶觸點:居住客戶典型心態我被持我被持續關注關注鄰里關系、與里關系、與發展商和物展商和物業公司的關系公司的關系客戶關注焦點我的我的鄰居是居是誰以后有以后有問題我向我向誰反映反映發展商會象以前那展商會象以前那樣關注我

24、關注我嗎物物業的收的收費與與繳費我的活我的活動場所所社區有哪些活社區有哪些活動核心內容:居住3個月后的居住訪問第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結連理喜結連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔責任承擔責任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約工作要點說明工作要點說明詢問業主需要解決的問題主動檢查房屋質量征詢對產品和服務的建議和意見第六步第六步:承擔責任承擔責任客戶觸點:居住客戶典型心態如果被關注如果被關注,感到驚心感到驚心社區活社區活動居住氛居住氛圍客戶關注焦點居住的舒適性居住的舒適性物物業服服務質量

25、量市政配套和小區配套市政配套和小區配套發展商會象以前那展商會象以前那樣關注我關注我嗎?我的活我的活動場所所社區有哪些活社區有哪些活動核心內容:居住一年后的質量檢查第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結連理喜結連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔責任承擔責任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約工作要點說明工作要點說明檢查五金配件的完好性檢查排水設施通暢檢查門窗的五金配件檢查電氣和燃氣設備的安全性+1 一路同行一路同行客客戶觸點觸點:全全過程程客客戶典型心典型心態及及時有效解決我的有效解決我的問題安全感

26、安全感客客戶關注焦點關注焦點我的我的問題被重被重視始始終言而有信言而有信我被尊重我被尊重面面對問題，解決，解決問題及及時處理理處理理結果令我果令我滿意意核心內容核心內容:持持續收集反收集反饋業主信息主信息,解決客解決客戶投投訴第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結連理喜結連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔責任承擔責任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約+2 四年之約四年之約客戶觸點:居住客戶典型心態如果你能做到如果你能做到對我是奢望我是奢望客戶關注焦點小區的小區的設備老化老化圍墻的涂料開始褪色的涂

27、料開始褪色,脫落脫落我我們的小區沒有的小區沒有寬帶配套不完善配套不完善綠地需要改造了地需要改造了安防安防設施需要更新了施需要更新了核心內容:交付4年后項目改造工作要點說明:對公共部位和公共部位和設施施進行改善行改善一一線結合具體合具體項目開展工作目開展工作第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結連理喜結連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔責任承擔責任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約龍湖地湖地產的物的物業23物業公司有自己的學校，培養合格員工。物業公司有自己的學校，培養合格員工。有效培訓，工作成果分

28、享，感動自己感動他人。有效培訓，工作成果分享，感動自己感動他人。文化支撐，細節關注。文化支撐，細節關注。物業公司員工上崗前都必須經過培訓，這是龍湖物業品質的基本保證。業主被感動，員工也會被感動。工作分享比規章制度管人更加有效，“有尊來的工作，守護他人幸福生活”。“善待你一生，有你有我”，員工快樂工作，微笑中透出真情，細節上彰顯品質。服務貼心、周到。1五、龍湖運營管理體系五、龍湖運營管理體系運營架構8龍湖運營體系7A.投資決策及收益跟蹤B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理14投資決策15收益跟蹤16投資分析模型18投資評價指標20A.投資決策B.項目階

29、段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理21階段成果管理意義運營質量評價階段完成標志運營知識積累對項目各階段性的完成質量，由地區公司PMO成員、項目團隊、下游相關人員進行評價明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發出可進入下一階段的明確信號項目運營知識的積累和共享22階段成果管理體系23階段成果管理流程24階段成果管理制度l各子成果經辦人為項目職能經理，將各階段成果提交公司PMO會議審核和集團OA審批的責任人為項目負責人（土地投資分析階段除外）；l各子成果經職能部門內部研討后才能提交公司PMO會議審核，各階段成果經地區公司PMO會議審核通過后才能提交集團

30、審批；l項目前一階段的成果經地區公司PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據；l地區公司計劃運營專員負責對項目階段性成果的提交及時性、規范性等進行管理；l集團運營中心負責對各地區公司的階段性成果進行管理；項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節點執行；25階段成果管理模塊26項目啟動階段階段起止：中標通知書取得方案設計任務書發出所含子成果：項目定位報告 營銷成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報告造價售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃 營銷項目一二級計劃項目負責人投資分析模型（啟動）投資分析專員方案設計任務書研發景觀方案設計任務書研發精裝房定位、限價及建設實施方案（如有）研發、造價及工

31、程第第、項，集團均有標準模版。項，集團均有標準模版。OA界面-提交、查詢37A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理38PMO及其相關概念定義PMO定義： Project Management Office即：地區公司項目運營決策機構。PMO最高負責人（主持人）：地區公司總經理以下情況，由PMO最高負責人作最后的決定：當PMO成員之間不能達成共識不能實現相互承諾資源不能完成相互支持和配置時PMO召集人：由地區公司總經理任命負責審核PMO會議議題負責除PMO會議決策以外的項目溝通、協調和管理PMO成員：地區公司各職能負責人（部門經理）39PMO

32、架構40地區公司會議決策體系運營會議體系非運營會議體系地區公司會議管理體系414運營會議體系1PMO預案決策會拿地前2PMO項目啟動會3取得土地后15日內階段成果審查會項目階段成果審查PMO關鍵決策會關鍵決策會根據需要5半年年度運營總結會6月15日或6PMO月度運營會12月15日每月頭3個工作日7項目周例會42每周五4非運營會議體系1辦公周例會每周一2季度綜合指標回顧會3每季結束后15日內跨部門研討會根據需要高層座談會5每季或不定期半年年度總結表彰會6半年年度總結表彰會年度二個重要運營決策會預案決策會就發展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關鍵計劃節點、決策點和

33、重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；對項目達成共識，對重要計劃節點、工作包和工作質量做出承諾；項目啟動會在項目獲得后對項目進行審視、推演；對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；向項目負責人及項目職能負責人交底；進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。二個重要運營管理會項目周例會項目團隊成員參加，必要時請職能負責人參加團隊成員互通信息，提出需配合解決的問題進度計劃（非集團關鍵節點）的協商一致和承諾解決項目層面的問題，提出需PMO決策的問題和備選方案月度運營會PMO成員及項目團隊成員參加集團關鍵節點的決策決策項目提出的問題和方案通過項目收益、成

34、本、銷售等多維度分析項目管理案例分析、知識總結如何運營決策？1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預案決策會和項目啟動會；2、預案決策會的質量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發展的解讀、預案深度、企業在溢價和成本上的競爭力；3、關鍵中的關鍵會議是項目啟動會，若該會議質量差，通常會導致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不能參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內容（往實施深度的方向）向承諾人追問；如何運營決策？7、項目職能負責人總傾向于把職能負責人牽進與他項目相關的

35、決策會議，表現出項目職能負責人的能力有待提高；8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述會議是根據不同目的作出的定義，實際操作中地區公司可將有的會議合并召開。A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理計劃管理常見問題l缺乏計劃意識l缺乏系統性l缺乏合理的分級計劃層級l缺乏主線和驅動l缺乏持續性l眉毛胡子一把抓l深一腳淺一腳，東抓一下西抓一下l體系內信息不對稱。計劃體系52計劃編制流程53計劃反饋及調整流程54集團關鍵節點 14個關鍵節點：個關鍵節點：（1）

36、取得國土使用權證（2）交地（3）完成方案設計（4）完成初步設計（5）完成施工圖設計（6）取得施工許可證（7）項目開工（8）售樓處、樣板區開放（9）取得預售許可證（10）開盤（11）景觀施工進場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95l 不影響集團管控的14個關鍵節點，地區公司可自行調整計劃，只需將結果抄送集團運營中心；l 影響上述14個節點中5個節點（1、2、6、9、12），地區總經理應進行書面解釋，并經集團總裁審批，以引起關注；剩余9個關鍵節點的變化由集團運營中心審批； 集團只考核項目關鍵節點的按時達成率。集團只考核項目關鍵節點的按時達成率。計劃管理系統構架計劃管理系統功能與目前相

37、比：1、可以通過引用模板或已有相似項目實現計劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息；3、待辦、提醒督促計劃的按時完成；4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷；5、生成各類所需計劃管理報表；5760公司項目計劃管理模塊項目團隊成員項目負責人提供計劃編制的信息計劃反饋計劃編制項目啟 動決策會每月1日前每月5日前反饋點評提供計劃調整的信息反饋點評項目月度報告提交項目計劃調整PMO月度月度運營會A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理61成本管理1、分階段進行成本管理2、控制重點：加強設計階段成本控制3、工程施工期間，控制成本方

38、式：動態成本跟蹤4、使用工具：成本系統5、明確責任人：項目成本經理6、配套制度：集團成本管理辦法62分階段進行成本管理土地投資論證階段項目啟動階段設計階段招標圖完成后一月施工過程中竣工結算后一月項目成本預設項目設計階段目標成本項目成本測算及驗算（*階段）*設計任務書成本控制附件項目目標成本動態成本跟蹤項目竣工成本 63土地投標指導方案設計驗算、控制各階段設計指導工程合同簽訂控制工程實際成本20%竣竣工設計階段對于項目成本控制的意義100%95%75%成本決定曲線施工圖完成時，該項目的建安成本的80% 已經確 定成本發生曲線100%25%20%設計0設計階段64施工階段竣工一個主線、三個階段設計

39、階段土地投資論證階段項目成本經理74工程實施階段、投資論證階段成本管理投資論證階段成本管理75l 根據發展部提供的土地信息，由地區公司總經理主持，地區公司 PMO 成員參加，確定擬取得地塊的項目定位（含擬售價格及項目成本設定等）；l 根據地塊項目定位，公司研發部負責完成項目預案，公司發展部負責提供土地信息及周邊市政配套情況；l 根據項目定位、項目預案 土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價采購部經理（或其指定人員）、負責完成土地投資論證階段項目預設成本；l 項目預設成本由地區公司 PMO 會審，地區公司總經理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經理給定一個成本限值，公司造價采購部和研發部按此

40、限值去重新規劃和測算；l 項目預設成本按照集團統一指導模板的要求完成；l 項目預設成本是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報投委會委員審核；如土地中標，項目預設成本將作為項目設計階段目標成本的參照依據。否則由地區公司成本管理專員存檔。設計階段成本管理設計階段成本管理設計目標成本預設設計目標成本預設 在土地中標后，參照項目預設成本，由公司造價采購部經理（或其指定人員）負責組織，公司研發部和造價采購部一起負責完成項目設計階段目標成本（含產品配置標準），在項目啟動會上，由地區公司 PMO 審批后下達； 根據項目設計階段目標成本，項目成本經理（或公司造價采購部指定人員）負責組織項目團隊成員一起

41、研討，最后由項目成本經理和項目研發經理負責形成項目設計階段成本控制重點和控制方案，并經公司造價采購部經理、公司研發經理審核，地區公司總經理審批，送達地區公司 PMO。設計階段成本管理設計階段成本管理-方案設計階段方案設計階段 根據項目設計階段成本控制重點和控制方案，項目研發經理完成方案設計任務書成本控制附件，經項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發經理審核通過后，作為方案設計任務書的附件； 方案設計完成后 20 個工作日內，項目研發經理負責完成項目技術經濟指標（方案）和項目產品配置標準（方案），項目成本經理據其完成項目成本測算及驗算（方案）； 如項目成本測算及驗算（方案）未超過

42、方案設計任務書成本控制附件中預設總成本（主體建安及裝修工程費）的 3%，則只需按方案設計階段成果審批流程提交審批。否則，需項目研發經理和項目成本經理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，并提交地區公司 PMO 進行研討和審核。 根據審核通過的項目成本測算及驗算（方案），由項目研發經理負責完成初步設計任務書成本控制附件，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發部經理審核。設計階段成本管理設計階段成本管理-初步設計階段（如無初步設計，可省略此步驟）初步設計階段（如無初步設計，可省略此步驟）初步設計完成后 20 個工作日內：l項目研發經理負責完成項目技術經濟指標（初設）和項目配置標

43、準（初設）l項目成本經理據其完成項目成本測算及驗算（初設） 如項目成本測算及驗算（初設）未超過初步設計任務書成本控制附件中的預設總成本（除土地外開發成本）的 3%，則只需按初步設計階段成果審批流程提交審批。否則，需要項目成本經理和項目研發經理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，并提交地區公司 PMO 進行研討和審核。 根據審核通過的項目成本測算及驗算（初設），由項目研發經理負責完成施工圖設計任務書成本控制附件，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發部經理審核。工程實施階段成本管理工程實施階段成本管理79目標成本制定目標成本制定l項目目標成本由項目成本經理負責組織，項目團隊

44、成員參加，共同開會充分討論最后經地區公司 PMO 審核后確定，同時抄送公司 PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部；l項目目標成本在初步設計完成后 30 個工作日內完成。（如無初步設計，需在招標圖紙完成后 30 個工作日內完成項目目標成本）l項目目標成本需按照集團統一模板編制。工程實施階段成本管理工程實施階段成本管理動態成本跟蹤動態成本跟蹤l項目成本經理負責將審批通過的項目目標成本錄入到成本系統；l合同執行人負責已發生成本的拆分，付款申請人負責已支付成本的拆分。項目成本經理 負責對拆分情況進行復核。l每季度最后一個月 25 日前，費項的指定責任人負責對未發生成本進行預估，并匯總提

45、交給項目成本經理審核，最后由項目成本經理在每季度最后一個工作日前負責形成項 目成本回顧報告（季度）項目成本回顧報告（季度）項目成本回顧報告（季度）審批流程：審批流程：a) 如總動態成本（除土地外開發成本）總目標成本（除土地外開發成本）（1+2%） 審批流程：項目成本經理項目負責人地區公司 PMO（會議形式）地區總經理 （抄送地區公司 PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部）b) 其余條件下，審批流程：項目成本經理項目負責人（抄送地區公司 PMO、全體項 目團隊成員、集團運營中心、集團財務部c) 如出現總動態成本（除土地外開發成本）總目標成本（除土地外開發成本） （1+5%），應立即

46、走 a）流程。 如出現上述 a）、c）情況，項目成本經理可申請目標成本的調整。調整流程：項目成本經理項目負責人地區公司 PMO（會議形式）地區總經理；工程實施階段成本管理工程實施階段成本管理 81項目竣工成本確認：項目竣工成本確認：l 由計財部負責組織，造價采購部、研發部、工程部、發展部、營銷部參與，共同對已竣工項目進行成本確認，形成項目竣工成本。l 每年 1-6 月竣工項目，須在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工項目，須在 12 月 31 日前，完成項目竣工成本，并通過審批。 l 項目竣工成本按集團統一指導模板進行編制。項目成本總結：項目成本總結： 項目竣工結算完成后 30 個工作

47、日內，由項目成本經理負責，按規定格式形成項目成本總結和分析，并輸入到項目成本系統。成本管理系統82動態成本跟蹤及管理83動態成本跟蹤及管理84A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理85資金計劃管理資金計劃如何編制按時間分為年度資金計劃、月度資金計劃和項目整體資金計劃；按主體分為公司資金計劃、部門資金計劃資金計劃管理流程所有的付款申請都應有相應的資金計劃合同付款原則上以合同約定為準86預算管理預算編制的意義預算包括的內容預算編制的主導部門預算編制的依據87預算及資金計劃管理88A.投資決策B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理E.成本管

48、理F.資金預算G.知識管理89龍湖龍湖PMO體系體系知識管理體系知識管理體系龍湖龍湖PMO體系體系知識管理體系知識管理體系提供提供路徑路徑員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議（原OA計劃總結模塊不再使用）；項目團隊成員可在項目過程中或項目結束時就可上升為公司知識的階段性成果及其他相關內容提出建議管理管理人員人員地區公司設知識專員1名，由PMO召集人或綜合能力突出的職能負責人擔任，集團設知識專員1名，由集團運營職能負責人或人力資源職能負責人擔任。知識專員對要實施的改進建議應保持積極而謹慎的態度，須在調研基礎上推動建議的完善和落實。知識專員進行評價回復時可參考員工評議，但須獨立作出審慎

49、的價值判斷評分評分規則規則建議上升為知識的關鍵在于可實施性，知識管理積分為評定已實施建議價值貢獻大小的計量標尺，分為4個等級：（1）、暫無實施價值的建議為0-40分；（2）、已實施的具體業務環節改進建議為40-100分；（3）、已實施的地區公司制度、流程、指引、模版改進建議100-500分；（4）、已在集團實施或在其他地區公司推廣的改進建議為500-1000分。回復回復類型類型員工提出的建議須在知識管理系統中進行公示。知識專員對所有建議必須給予回復，以保持員工的知識創造熱情。回復內容分5類：（1）、0-40分的建議回復：建議有一定的參考價值，但暫時無實施價值；（2）、40-100分的建議回復：

50、感謝您提出的改進建議，建議現已落實到具體業務環節的改進；（3）、100-500分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現已落實到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進；（4）、500-1000分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現已落實到集團的制度、流程、指引、模版的改進或推廣到其他地區公司；（5）、建議修改回復：建議有實施價值，但請在XX方面進一步完善。六、龍湖人才理念與管理六、龍湖人才理念與管理人才鏈比資金鏈更重要，三個關鍵點：人才鏈比資金鏈更重要，三個關鍵點：空降兵空降兵仕官生仕官生.半成品半成品123成活率在70以上 半年進入了狀態，兩年弄懂一小“片兒”，四年獨擋一小“面兒”，六

51、年搞定一小“塊兒”，八年能夠穿成“串兒”，十年以上成個“腕兒 在入職一兩年內就開始承擔關鍵職責。 為知識管理做出杰出貢獻。人才戰略：人才戰略：三管齊下找人才三管齊下找人才-龍湖集團總經理及各個地區公司的總經理，每年工作時間中至少有龍湖集團總經理及各個地區公司的總經理，每年工作時間中至少有25以上都是在面試人。以上都是在面試人。 招聘人員首先在價值觀層面必須與公司保持一致。招聘人員首先在價值觀層面必須與公司保持一致。仕官生校園仕官生校園招聘計劃招聘計劃仕官生計劃仕官生計劃校園大使校園大使龍湖地產龍湖地產MiniMiniEMBAEMBA 龍湖的人力資源管理龍湖的人力資源管理1234造人才造人才龍湖

52、的人力資源管理龍湖的人力資源管理重績效管理而非考核重績效管理而非考核龍湖認為績效重在“管理”而非“考核”，考核并非必須的手段，嚴謹的工作流程本身就能達到促進績效的目的。量化目標容易有些時候會導致偏離管理初衷，比如，如果給投資發展部員工設定“每年拿地100萬平米”的量化指標，很可能導致激勵員工不顧成本拿地的結果，尤其是在目前整個行業正處于風云多變的“戰國時期”，很難用不變的數字指標衡量瞬息萬變的實際情況。龍湖就是在建立85分的流程、招聘90到95分的人才，創造一種充分授權、自由創新的環境，最終使得員工把結果普遍做到9095分。 龍湖的人力資源管理龍湖的人力資源管理 再回顧一下管理的基本邏輯：再回

53、顧一下管理的基本邏輯： 選擇最合適自己的戰略方向選擇最合適自己的戰略方向 構建自己的核心能力體系構建自己的核心能力體系 通過運營體系支撐核通過運營體系支撐核心能力的建設。心能力的建設。最后再談三點：最后再談三點： 一、學習標桿在于開拓思路、尋找差距和借鑒學習，不在于模仿和移植，管一、學習標桿在于開拓思路、尋找差距和借鑒學習，不在于模仿和移植，管理模式和組織模式會隨著各自領導水平、企業文化、發展階段的不同而不同，而理模式和組織模式會隨著各自領導水平、企業文化、發展階段的不同而不同，而且最終的決定因素是企業內部的文化。且最終的決定因素是企業內部的文化。l如龍湖現在放權給區域公司的前提是，已經經過了

54、總部專業能力的積累，通過核如龍湖現在放權給區域公司的前提是，已經經過了總部專業能力的積累，通過核心能力驅動的標準化，形成了很多流程、模版、標準，再由流程驅動組織和授權心能力驅動的標準化，形成了很多流程、模版、標準，再由流程驅動組織和授權的變化，才采取了目前的三級管理架構（的變化，才采取了目前的三級管理架構（2006年區域公司落地）；這個過程基本年區域公司落地）；這個過程基本是絕大部分標桿企業大規模擴張的必由路徑。是絕大部分標桿企業大規模擴張的必由路徑。l龍湖的領軍人物吳亞軍，學習系統工程背景龍湖的領軍人物吳亞軍，學習系統工程背景+高度重視管理，造就了龍湖重視注高度重視管理，造就了龍湖重視注重細

55、節、精細化的整個企業氛圍和企業文化。重細節、精細化的整個企業氛圍和企業文化。 二、業內標桿企業形成自身獨特核心能力的途徑，無一不是通過管理的不斷二、業內標桿企業形成自身獨特核心能力的途徑，無一不是通過管理的不斷提升來實現，管理是一切的本源，企業無論發展到哪個階段，如果沒有伴隨管理提升來實現，管理是一切的本源，企業無論發展到哪個階段，如果沒有伴隨管理水平的不斷提升，就不可能取得進一步的發展，更談不上飛躍式的發展，而且優水平的不斷提升，就不可能取得進一步的發展，更談不上飛躍式的發展，而且優秀的標桿企業無一不是在管理方面高度執著、持續不斷、強力推進。我們在確定秀的標桿企業無一不是在管理方面高度執著、

56、持續不斷、強力推進。我們在確定未來三年的戰略目標之時，必須首要思考在管理上與標桿企業的差距在哪里，我未來三年的戰略目標之時，必須首要思考在管理上與標桿企業的差距在哪里，我們將來的核心能力是什么，我們的管理將和原來有什么不同。們將來的核心能力是什么，我們的管理將和原來有什么不同。 三、人才戰略方面要有系統思考。龍湖在運營、資本運作等重要領域的人才三、人才戰略方面要有系統思考。龍湖在運營、資本運作等重要領域的人才戰略、萬科著名的海盜計劃。對發展各階段都有圍繞核心能力建設的清晰人才戰戰略、萬科著名的海盜計劃。對發展各階段都有圍繞核心能力建設的清晰人才戰略。略。龍湖的品牌落地工程附錄110龍湖滟瀾山

57、實景111龍湖滟瀾山 實景112龍湖滟瀾山 實景113龍湖滟瀾山 實景114龍湖滟瀾山 實景115龍湖滟瀾山 實景116龍湖香醍漫步 實景117龍湖香醍漫步 實景118龍湖香醍漫步 實景119龍湖香醍漫步 實景120龍湖香醍漫步 實景龍湖是誰？Who122100億銷售額位居2007年全國9大開發商之列只在3個城市實現了百億銷售額4大一線高端品牌之一全國布局，區域聚焦戰略塑造城市影響力持續性價值提供124多業態綜合開發商公寓洋房別墅商業會所酒店地產開發商業運營物業管理125龍湖翠微清波 實景126龍湖香樟林 實景127龍湖香樟林 實景128龍湖三千里 實景129龍湖弗萊明戈 實景130龍湖弗萊明

58、戈 實景131龍湖江與城 實景132龍湖江與城 實景133先進生活方式的領創者龍湖的十年帶給重慶的不只是一系列樓盤，它還是這個城市不可替代的生活先鋒和時尚導師。 新周刊香樟林、水晶酈城、藍湖郡、弗萊明戈、江與城不斷的產品創新引領城市生活方式的創新。龍湖與龍民。因為龍湖，造就了一群擁有相同價值觀的人群。13413年龍湖榮譽中國馳名商標中國房地產行業10佳品牌中國物業行業十大品牌中國不動產企業綜合實力50強中國工商總局“全國重合同守信用企業”中國房地產協會“中國房地產誠信企業”中國納稅企業百強連續三屆全國住宅用戶滿意度測評第一名連續五屆十年“重慶十佳住宅小區”第一名2007中國詹天佑獎重慶區三大獎

59、項提名2007中國廣廈獎雙冠王2007重慶廣廈獎雙冠王135善待你一生龍湖最核心的品牌主張善待你一生，是龍湖地產首個項目“龍湖花園”的廣告語，13年來，成為中國地產發展以來最具人文情愫的承諾。在龍湖的價值觀里：大多數客戶購買的看似一套物業，實則對其守望的是一家人一生的幸福，他們把對生活的無限希望與憧憬都托付給了開發商。因此開發商要完成的不僅僅是一套房子，一個社區，更要完成一種希望，一種托付。136龍湖大城小院 實景137龍湖藍湖香頌 實景138龍湖藍湖郡 實景139龍湖藍湖郡 實景140重慶1995成都2005北京2007上海2008上海2008西安2008141上海2008佘山趙巷別墅嘉定新城公寓嘉定遠香湖會所142龍湖滟瀾佘山區位圖143中心組團效果圖144沿河住宅效果圖145會所效果圖146景觀效果圖147景觀效果圖148龍湖來了149善待你一生150謝謝聆聽