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某建筑設(shè)計(jì)院績(jī)效工資改革案例（13頁(yè)）.docx

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某建筑設(shè)計(jì)院績(jī)效工資改革案例（13頁(yè)）.docx

1、某建筑設(shè)計(jì)院績(jī)效工資改革案例事業(yè)單位改革研究中心任英馬紅素一、案例背景某建筑設(shè)計(jì)院為市屬事業(yè)單位，設(shè)計(jì)院的發(fā)展戰(zhàn)略是成為集規(guī)劃、建筑、園林、監(jiān)理、建筑安裝、施工項(xiàng)目管理為一體的綜合性設(shè)計(jì)單位。現(xiàn)有員工213人，本科及以上學(xué)歷的人員占到90%，屬于典型的知識(shí)型企業(yè)。由于原有事業(yè)單位的管理模式，尤其是薪酬分配機(jī)制，影響力員工的積極性，受人才市場(chǎng)的影響，近年核心人才的流失率逐漸增高，因此該設(shè)計(jì)院迫切需要進(jìn)行績(jī)效薪酬改革，以保留和吸引優(yōu)秀人才。二、問(wèn)題分析（一）分配平均主義在事業(yè)單位的管理框架下，薪酬管理比較粗放，即使細(xì)分也沒(méi)有合理的依據(jù)，因此職能部門(mén)與技術(shù)部門(mén)之間、高績(jī)效與低績(jī)效員

2、工之間的矛盾越來(lái)越明顯，薪酬分配的平均恰恰顯示出分配的不平衡。（二）激勵(lì)不明顯在原有的薪酬管理體制下，員工之間的薪酬拉開(kāi)的距離不大。由于員工之間的素質(zhì)能力和績(jī)效水平跨度很大，沒(méi)有差距就沒(méi)有激勵(lì)，所以一些素質(zhì)能力高的員工的積極性沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，而在當(dāng)前的薪酬模式下，這種狀況已經(jīng)無(wú)法得到改善。（三）獎(jiǎng)金分配不透明項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，即使有也比較模糊，使得獎(jiǎng)金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不透明的獎(jiǎng)金分配成為辦法中的辦法。但這種分配方式也沒(méi)有減少員工的抱怨，仍然制約著員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。（四）績(jī)效管理流于形式該設(shè)計(jì)院也在進(jìn)行績(jī)效管理，由于缺乏科學(xué)的技術(shù)和手段，績(jī)效

3、指標(biāo)設(shè)置、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有些設(shè)置的不合理，有些難于實(shí)施，使得績(jī)效管理實(shí)施流于形式。同時(shí)績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性，管理環(huán)節(jié)缺失，難于形成閉環(huán)系統(tǒng)，因此組織績(jī)效水平的提高微乎其微。三、解決方案（一）崗位梳理及評(píng)價(jià)方案績(jī)效薪酬的管理是基于崗位實(shí)施的，因此對(duì)崗位的重新處理和評(píng)價(jià)是實(shí)施績(jī)效管理和薪酬管理的基礎(chǔ)。在績(jī)效薪酬改革的過(guò)程中，首要的基礎(chǔ)工作就是對(duì)崗位的梳理和評(píng)價(jià)。 1、崗位設(shè)置根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在設(shè)計(jì)所和項(xiàng)目組之間實(shí)行矩陣式管理，增強(qiáng)組織的扁平化程度和快速響應(yīng)能力。組織機(jī)構(gòu)分為：職能管理、專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)所、項(xiàng)目部、二級(jí)單位四塊。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，重新定位部門(mén)職能，編制部門(mén)職責(zé)，根據(jù)部

4、門(mén)職責(zé)合理設(shè)置崗位和編制，通過(guò)工作分析，編制崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)是進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。 2、崗位評(píng)價(jià) 崗位評(píng)價(jià)采用了IPE七要素評(píng)價(jià)法，從職責(zé)規(guī)模、職責(zé)方位、工作復(fù)雜度三個(gè)維度，對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問(wèn)題難度、環(huán)境條件七個(gè)方面的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。（二）績(jī)效改革方案 1、建立績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu) （1）建立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長(zhǎng)任組中，各模塊副院長(zhǎng)、總工及其他高層管理人員組成。主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審核和批準(zhǔn)設(shè)計(jì)院績(jī)效薪酬改革方案。（2）建立績(jī)效改革執(zhí)行小組：由分管人力資源的副院長(zhǎng)為組長(zhǎng)，人力資源部和院辦公室為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)：設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬改革方案，并組織實(shí)

5、施。（3）實(shí)施主體：各中層管理人員負(fù)責(zé)績(jī)效改革方案的具體實(shí)施。（4）基層員工：在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下實(shí)施個(gè)人績(jī)效管理，并提出反饋意見(jiàn)。 2、設(shè)定績(jī)效指標(biāo) 根據(jù)設(shè)計(jì)院的發(fā)展要求，分三層構(gòu)建設(shè)計(jì)院的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，即：設(shè)計(jì)院組織績(jī)效指標(biāo)（高層人員績(jī)效指標(biāo)）、部門(mén)績(jī)效指標(biāo)（中層管理人員的績(jī)效指標(biāo)）、員工績(jī)效指標(biāo)（基層人員績(jī)效指標(biāo)）。（1）設(shè)計(jì)院組織績(jī)效指標(biāo)庫(kù) 設(shè)計(jì)院組織績(jī)效指標(biāo)從財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)與客戶指標(biāo)和組織建設(shè)三個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。表二：某建筑設(shè)計(jì)院建筑標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)室組織績(jī)效指標(biāo)庫(kù)示意（部分）績(jī)效維度具體指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)值50%利潤(rùn)率資產(chǎn)負(fù)債率百萬(wàn)產(chǎn)值人工成本成本降低率市場(chǎng)與客戶精品項(xiàng)目個(gè)數(shù)25%大型項(xiàng)

6、目個(gè)數(shù)中標(biāo)率客戶滿意度年設(shè)計(jì)量重大設(shè)計(jì)產(chǎn)品事故數(shù)量率組織建設(shè)管理體系建設(shè)計(jì)劃率25%優(yōu)秀人才引進(jìn)數(shù)量和質(zhì)量員工培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度 2、部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù) 部門(mén)從業(yè)務(wù)水平、內(nèi)部管理和客戶評(píng)價(jià)三個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。表三：某建筑設(shè)計(jì)院建筑設(shè)計(jì)所績(jī)效指標(biāo)庫(kù)示意（部分）績(jī)效維度績(jī)效指標(biāo)權(quán)重業(yè)務(wù)水平計(jì)劃任務(wù)完成率60%設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新成果數(shù)量設(shè)計(jì)出錯(cuò)次數(shù)重大產(chǎn)品事故次數(shù)內(nèi)部管理制度體系建設(shè)25%專(zhuān)業(yè)人員培養(yǎng)人數(shù)培訓(xùn)覆蓋率人工成本降低率管理費(fèi)用控制客戶指標(biāo)甲方滿意度15%內(nèi)部客戶滿意度 3、員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)庫(kù)表四：某建筑設(shè)計(jì)所建筑設(shè)計(jì)主任工程師績(jī)效指標(biāo)庫(kù)示意（部分）績(jī)效維度績(jī)效指標(biāo)權(quán)重業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)量70%產(chǎn)值

7、計(jì)劃任務(wù)完成率技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量技術(shù)創(chuàng)新質(zhì)量培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人員人數(shù)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)次數(shù)與時(shí)間內(nèi)部滿意度客戶罵你度 4、績(jī)效管理運(yùn)行機(jī)制建立完整的績(jī)效循環(huán)過(guò)程包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效反饋。為保證績(jī)效循環(huán)的閉環(huán)運(yùn)行，UTC建議在每個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置必要的程序進(jìn)行控制。表五：績(jī)效管理過(guò)程控制手段示意圖序號(hào)績(jī)效管理環(huán)節(jié)過(guò)程控制手段1績(jī)效計(jì)劃績(jī)效合同2績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效面談（周計(jì)劃、月計(jì)劃）3績(jī)效評(píng)估月度運(yùn)營(yíng)會(huì)4績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)會(huì)議5績(jī)效反饋績(jī)效申訴機(jī)制（三）薪酬改革方案 1、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬改革方案專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員作為建筑設(shè)計(jì)院的核心人力資源，對(duì)其的管理對(duì)設(shè)計(jì)院的持續(xù)發(fā)展有著重要的影響。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水

8、平跨度很大，UTC認(rèn)為：專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員縱向應(yīng)劃分的較多層級(jí)，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職業(yè)晉升的雙通道設(shè)置，提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作動(dòng)力。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員是創(chuàng)造設(shè)計(jì)院經(jīng)濟(jì)效益的核心資源，其薪酬采用績(jī)效工資薪酬模式。薪酬結(jié)構(gòu)為：薪酬收入=基本工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)+福利根據(jù)管理層級(jí)高低與承擔(dān)的責(zé)任輕重，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動(dòng)工資（項(xiàng)目獎(jiǎng)金、年終效益獎(jiǎng)）的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置：固定工資有員工的能力素質(zhì)決定，項(xiàng)目獎(jiǎng)金由員工的產(chǎn)值和績(jī)效考核結(jié)果決定，年終效益獎(jiǎng)有員工的年度績(jī)效考核結(jié)果和設(shè)計(jì)院的年度經(jīng)濟(jì)效益決定。 2、職能人員崗位工資制職能管理人員根據(jù)其工作性質(zhì)，采用崗位工資制，薪酬結(jié)構(gòu)為：

9、薪酬收入=基本工資+績(jī)效工資+年終效益獎(jiǎng)+福利根據(jù)職能人員的管理層級(jí)不同，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動(dòng)工資（績(jī)效工資、年終效益獎(jiǎng)）的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置：四、配套措施績(jī)效薪酬管理體系的改革，勢(shì)必涉及到新舊體系的銜接，為了完成新舊管理體系的過(guò)渡，UTC認(rèn)為在制定改革方案的同時(shí)，需要專(zhuān)門(mén)制定績(jī)效、薪酬實(shí)施方案，以解決轉(zhuǎn)換過(guò)程中出現(xiàn)的特殊情況。本次改革的配套措施包括：績(jī)效改革實(shí)施方案、薪酬改革實(shí)施方案、任職資格管理方案、晉職晉升方案等，配套調(diào)整的制度包括員工獎(jiǎng)懲制度、員工培訓(xùn)制度等，不再一一贅述。在績(jī)效薪酬改革實(shí)施過(guò)程中，UTC特別提出：局部模擬、定點(diǎn)突破的改革方式，以減少變革的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)該設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況，本次薪酬績(jī)效改革實(shí)施的突破點(diǎn)選在第一設(shè)計(jì)所進(jìn)行，在三個(gè)月的模擬運(yùn)行期間不與薪酬掛鉤，主要完成程序的捋順和實(shí)施問(wèn)題的解決。在模擬運(yùn)行結(jié)束后，UTC根據(jù)運(yùn)行的情況，對(duì)整體方案做了局部調(diào)整，然后推向全院。五、實(shí)施效果薪酬績(jī)效改革實(shí)施一年后，公司薪酬滿意度明顯提高，核心人才的離職率降低，同時(shí)由于薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，薪酬分配傾向于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)高于市場(chǎng)平均水平，同時(shí)對(duì)特殊人才設(shè)計(jì)了靈活的薪酬政策，對(duì)同業(yè)優(yōu)秀人才的吸引力增強(qiáng)，僅一年時(shí)間公司成功引進(jìn)了6名高級(jí)設(shè)計(jì)型人才，提升了設(shè)計(jì)院的整體水平。

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