1、延安龍飛建筑公司股權激勵方案設計第三章延安龍飛建筑公司激勵現狀和激勵環境分析3.1延安龍飛建筑公司概況延安龍飛建筑公司成立于2001年，公司注冊資本2618萬元，公司屬于房屋建筑工程施工總承包二級企業。公司的主要業務是：建筑施工、安裝，房地產開發和物業管理等。龍飛建筑總公司共有3個分公司，25個項目施工處，1個房地產開發公司，2個設備安裝處和1個裝潢處。該公司的人員結構為：公司現有專業技術人才300人，高級職稱人員18人，中級職稱人員54人，初級職稱是118人；有二級建造師25人，有資質項目經理58人，持證上崗施工員46人，質檢員38人，造價員23人，安全員40人，材料員38人；公司施工設備齊

2、全，擁有自升液壓式塔吊18臺，固定式塔吊20臺，混凝土攪拌機43臺，配料機3臺，臂長45米砼輸送泵1臺，托泵8臺，8立方米混凝土罐運輸車20臺，裝載機7臺，推土機8臺，挖掘機3臺，施工電梯4臺，升降平臺10臺。公司的建筑業務主要集中在陜北范圍內，近年來，隨著房地產市場的火爆，在帶動公司各項業務快速發展的同時，也給公司帶來了豐厚的收入，營業收入節節攀升。2007年，營業收入達到18356萬元，實現凈利潤總額1117萬元，繳納稅金410萬元；2008年、2009年營業收入突破2億元，分別達到23446萬元、24270萬元，實現凈利潤總額分別為1292.5萬元、1315萬元，繳納稅金分別為451萬元

3、、510萬元。公司工程優良率90%，顧客滿意率為100%。公司承建的代表項目有：1#、2#職工住宅樓和政協革命傳統教育基地培訓樓，延安市城鎮開發公司浩瀚大廈商住樓等項目。由于近年來公司承建工程質量優良，獲文明工地多，經營效益顯著，企業先后獲省、市、區“明星私營企業”、“先進私營企業”、“重合同守信用企業”、“誠信先進單位”、“文明標兵單位”、“納稅大戶”等90余項榮譽，該公司在2003年通過了質量、安全、環境三種體系的認證。公司建材廠年生產各種型號機磚164000萬塊，是延安市墻體材料定點生產企業。預拌混凝土站設計年產量100萬立方米以上，是國家專業三級混凝土生產企業，采用新技術、新工藝、新材

4、料，高技術設備裝置進行生產，該廠目前是陜北最大的商品混凝土生產基地，可為顧客提供一條龍服務。3.2延安龍飛建筑公司激勵機制現狀龍飛公司非常重視人才隊伍建設，在公司成立之初就聘用了多位專業人才，并主張將業務素質較強的職工送進大專院校進行深造學習。隨著近幾年業務的拓展，公司更加重視人才的引進和建設。公司在不斷引進新人才的同時也重視對員工的激勵問題。但龍飛公司的管理者并不了解激勵的真正含義，通常將激勵與獎勵混為一談。對于一般員工，龍飛公司實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為補充形式的年終獎金，對于企業經營管理者和核心技術人員，除了工資獎金外還有部分業務提成，作為激勵手段。而且龍飛公司的激勵只限于制

5、度層面，并沒有將其落實到實踐當中去。因此激勵制度只是一個擺設，這在民營企業尤其是小企業中顯現的尤為突出。另外，通過對龍飛公司激勵制度的分析，還發現現有激勵制度呈現以下幾方面的問題：理念方面民營企業能夠認識到激勵的重要性，但卻沒有認識到激勵的實質所在。龍飛建筑公司董事長曹春景在創立公司初期就意識到了員工需要激勵，但卻沒有認識到激勵的內涵以及在實際中應該如何實施有效的激勵措施，這使得激勵只停留在思想意識形態。并且由于企業最高層領導者自身管理理論知識的欠缺，其激勵思想還只停留在傳統的激勵方式上，這早已跟不上企業發展的新需求，與企業發展相脫軌。形式方面龍飛公司的激勵形式單一，還是傳統的“工資+獎金”的

6、模式，這與公司領導人傳統的激勵思想分不開。公司多物質獎勵，少精神激勵。這對基層員工略顯成效，但對于素質較高的管理層，尤其是外聘的經理人就有些力所不及了。另外，公司重短期激勵，輕長期激勵。這是民營企業的通病，主要是因為民營企業資金短缺所引起的。龍飛公司發展到現階段，各項業務已逐漸步入正軌，考慮公司長遠發展已經被提上了日程，而企業的長遠發展更離不開高素質、高技能的人才隊伍。因此，物17質激勵、短期激勵已經遠遠不能適應高層次人才的需求和公司的發展需要，他們需要更高級、更豐富的激勵形式。用人機制方面中小民營企業有90%以上都屬于家族式管理，龍飛公司就屬于其中之一。在創業初期，家族式管理有效地降低了人力

7、資源的成本，并避免了道德風險與逆向選擇等問題，有利于企業的發展。但隨著企業的進一步發展，就會引發企業對人才的多元化需求與企業單一供給的矛盾。龍飛公司在創業初期就大量的使用家族內部成員，外部人員較少，并且家族成員占據公司重要崗位，無形中將外來人員排擠在外，造成外來人員難以融入企業當中，在工作中使其容易產生對抗情緒，大大降低工作效率，更談不上創新。另外，由于人員引進渠道的單一，造成社會信息獲取的單一性，這又反過來影響到管理人員的管理思想保守單一。3.3延安龍飛建筑公司激勵機制存在問題的原因管理者缺乏專業的管理理論知識激勵問題是企業的關鍵問題，也是人力資源管理者的主要職責。龍飛公司整個的激勵思路之所

8、以存在問題，關鍵原因在于管理者缺乏人力資源管理的專業知識，而有專業的理論知識才能指導科學的實踐過程。從龍飛公司的人才隊伍構成上看，管理層中雖然有33.7%的人員具有大專及以上學歷，但其中僅有不到5%的是管理學相關專業畢業，其他均未受過管理知識的相關培訓。因此，在管理上仍依靠直覺和經驗，欠缺管理理論知識的科學指導，未從經驗管理過渡到知識管理，導致他們在管理思路上跟不上發展變化的要求。未將激勵與需求聯系起來有需求才有激勵的動力。著名的“五層次需求論”將人們的需求從低到高分為五個層次，并且認為只有較低層次的需求滿足后才能要求較高層次的需求。人的需求是變化著的，這要求激勵的內容也要跟著發生相應的變化。

9、龍飛公司從創立到現在已經走過了近十年的歷程，企業逐步走向成熟階段，人才結構也由單一走向多元化，由不合理逐漸趨向合理。但對人才的激勵形式仍沒有創造性的突破，造成激勵與需求嚴重錯位，這自然就達不到激勵的效果。激勵內容與需求的匹配問題是激勵機制發揮作用的重要因素和前提，必須將激勵與需求有機地聯系起來。183.3.3家族式管理存在弊端家族式管理存在的一個最大弊端就是“人治”代替“法治”。龍飛公司是由董事長曹春景一手創立起來的，其家族成員在公司中居要位，公司的決策權和管理權集中在董事長一人手中。在做決策和對員工進行管理時，迫于親情的壓力，時常根據個人感情處理事情，導致包括人力資源管理制度在內的許多管理制

10、度無法貫徹實施，只能流于形式。這無疑大大降低了企業運作的規范性。家族式管理模式在一定階段和范圍內有助于提高企業內在的凝聚力和團結，避免代理人的“道德風險”和“逆向選擇”。但企業規模壯大后，家族化的“人治”管理模式已經不能適應發展的需要，必須要引入現代企業管理模式，企業內部管理應由“人治”轉向制度化的“法治”。綜上所述，延安龍飛建筑公司的激勵機制仍停留在“工資+獎金”的傳統模式上，這也許在公司起步階段適應公司需要，但隨著公司規模的不斷擴大以及中高層管理人員的外聘化，這些都對公司的激勵機制提出了更高的要求，迫切要求公司激勵模式做出較大的突破。目前，股權激勵模式被應用到國內外各類型企業中，并且取得了

11、顯著成效。在延安地區，中小型民營企業中還沒有一家嘗試這種激勵模式，對于龍飛公司來說，實施股權激勵是延安地區的首創，既是創新也是冒險。因此，對龍飛公司的股權激勵問題的研究有著更加現實的意義和重要性。雖然股權激勵的操作模式有很多種，而且實施股權激勵的標準化方案也有多種多樣，但這些都是“舶來品”，并非適合龍飛公司，需要將這種“舶來品”進行必要的加工處理，針對龍飛公司的實際情況進行創造性的實踐。3.4延安龍飛建筑公司實施股權激勵的環境外部環境從政策上看，民營企業作為公有制經濟的補充，起初在國有企業的夾縫中生長，受到很多的限制。但從十五大之后，我國對國有企業的職能和行為進行了規范，認為國有企業應該有所為

12、有所不為，這為民營企業的發展打開了更大的門。近幾年，國家也出臺許多政策給予民營企業一定的傾斜，更加有利于其發展。從法律上看，2005年，公司法和證券法的修正，解決了股權激勵中遇到的一些難題。如新公司法規定“允許股份有限公司不以注銷為目的的股份回19購，并允許公司收購不超過已發行總額5%的本公司股票，用以獎勵本公司員工”。此項修改解決了企業實施股份期權計劃時的股票來源問題。新公司法解除了有關股份有限公司發起人三年內不得轉讓所持本公司股份和管理層在任期內不得轉讓本公司股份的限制，這樣解決了股權激勵中的利益兌現問題。2006年12月6日，國資委和財政部聯合下發國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行

13、辦法，這標志著國企的股權激勵正式啟動。這些政策法規表明國家很支持在國內實施股權激勵制度，并在不斷地完善這一激勵制度。從現代企業發展的趨勢來看，現代企業治理結構已成為必然。而現代企業治理結構中最大的特點是企業經營權與所有權的有效分離，這是企業高效率運行的必然結果，也是企業物質資本與人力資本優化配置的結果。兩權分離在提高企業經營效率的同時，也增加了企業的監督管理成本。目前，股權激勵被認為是可以有效降低企業監督成本并達到激勵經營者目的的可行方案，已被普遍應用于大型企業當中。如中國聯通、聯想集團，以及江浙一帶的一些民營企業，都已經引入了股權激勵模式。內部環境從龍飛公司的發展階段來看，公司從2001年成

14、立至今已經走過了十個年頭，公司業務已由單一走向了多元化，以建筑業為核心分別向業務的兩端擴展，公司逐漸步入成熟發展階段。業務的多元化與成熟發展導致企業規模的擴大，而企業規模的擴大又對企業管理模式提出了更高的要求。龍飛公司發展到現階段，基于各方面的考慮，企業經營權與所有權在逐漸發生分離，這就要求公司要對原有的激勵模式進行改革，尋找新的激勵模式。在國內外成功企業的影響下，股權激勵成為其必然的選擇。從龍飛公司用人結構上來看，隨著企業業務的擴大，對員工的數量和質量提出了更高的要求。管理層人員已不僅僅是家族成員，而要吸納部分的外部職業經理人。對于優秀的職業經理人，對其激勵已不僅僅局限于物質層面，而要提高到

15、精神層面。為了能夠吸引和保留優秀的人才，公司必須要從根本上滿足這些人員的需要。鑒于此，實施股權激勵已成為不二之選。從龍飛公司現有管理和技術人員的貢獻看，公司現有經理人有的從公司創立之初就跟隨曹春景董事長打拼，為公司立下了汗馬功勞。有些核心技術人員掌握較先進的技術并且了解公司的內部運作情況，直接關系到公司的業績，對公司的發展起著關鍵性的作用。雖然公司為了留住這些人為他們提供了較高的薪酬待遇，但這些員工從心底里還是認為在為企業老板打工，并沒有感受到老板對其的重視。因此，龍飛公司要留住這些優秀員工就要將其納入企業內部，讓他們感受到為企業創造利潤的同時也是在為自己創造財富。最好的辦法就是將公司股份按一

16、定的比例授予他們，達到牽制其行為的目的。從龍飛公司的資本積累來看，公司具有實施股權激勵的資本支持。龍飛公司經過十年的發展，資本總額已由注冊的2618萬元擴展到目前的3億多元。較為雄厚資本的原始積累，使龍飛公司有了實施股權激勵的資本和能力。基于以上分析，可以說龍飛公司實施股權激勵既符合企業所處的宏觀環境，也適應企業目前發展的要求。3.5延安龍飛建筑公司實施股權激勵的重要性有利于稀釋家族股權，實現股權的多元化龍飛公司是家族企業，在創業初期家族式經營模式可以為企業節省一定的經營成本，甚至有的家族成員在創業初期零收入的為企業謀發展做貢獻，為的就是盡早使企業步入正軌。但隨著企業規模的擴大和發展的要求，家

17、族式的管理模式已經不適應發展需要，而且家族成員長期合作已形成了思維定勢，難以再有新的創新思維，這就嚴重阻礙企業的競爭。鑒于此，企業極力需要新鮮血液的注入，實現企業的創新發展。實施股權激勵可以通過股權多元化解決家族企業管理的各種弊端，它也可以吸納眾多股東的資金擴大企業的規模，順應企業發展的需要。有利于實現企業經營者和所有者追求利益的一致性隨著龍飛公司的發展，業務逐漸寬泛，人事關系也變得越來越復雜。由于家族成員的專業知識有限，已不能勝任企業的管理重任，就目前企業管理來看已出現了混亂的端倪，因此公司需要專業管理人對公司進行專業化的管理。鑒于龍飛公司的實際情況，只能聘請外界專業的人才委托其經營管理公司

18、，這就呈現了企業經營權21與所有權分離的狀態。兩權分離雖然可以實現資源的優化配置，實現各種資源的有效利用，但由于信息不對稱，在增加企業監督成本的同時很可能由于監督不當造成經營者控制公司的局面。因此在設計監督機制或者激勵機制時，要將經營者和所有者的利益捆綁起來，實現二者利益的一致性，即公司利益的最大化。有利于實現激勵手段的多元化，滿足更高要求激勵主要是激發人的動機，使人在行使其行為時有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理活動。激勵也被認為是調動人的積極性的過程。因此在設定激勵方式時，首先要對激勵對象的工作動機有所了解，這樣才能對癥下藥，實現激勵效果。另外，由于人是可變的，他的工作動機也會在

19、一定時期發生變化。單一的激勵方式只能滿足他一時的需要，而不足以長久留住他，尤其是留不住優秀員工。實現激勵手段的多元化不僅能夠激發不同員工的工作動機，而且會激發員工的更高動機，從而將員工長久地留在企業。另外，根據馬斯洛的五層次需求，自我價值的實現是所有員工最終要達到的目標，尤其是優秀員工表現的尤為突出。股權激勵不但豐富了激勵方式，而且還使員工擁有企業股份，滿足其企業主人翁的需求，實現聲譽需求。有利于實現激勵機制的規范化與模式化靈活是中小民營企業的特點，但大多企業將靈活演變成了自由，表現為經營自由，管理自由，進而體現到制度自由。龍飛公司在制定公司章程時也參照了一定的標準進行，但在執行時就發生了變化

20、，許多制度都被臨時性地根據老板自己的喜好發生了改變，制定的制度形同擺設，似乎制度只是為相關部門檢查而建的。另外，龍飛公司的激勵制度并沒有形成規范的體系，對員工的激勵也隨老板的喜好而變化。調查中發現，老板對員工的獎勵出自他自己的意愿，老板一個人說了算。因此，建立科學規范化的激勵機制是龍飛公司必須完成的重大事項。建立股權激勵機制不但是公司發展的需要，而且可以將其激勵機制規范化和模式化。因為股權激勵一直被業界認為是最科學的激勵模式，根據龍飛公司自身情況量身設計出的激勵方案，有可能促使該股權激勵方案進化成一種模式。第四章延安龍飛建筑公司股權激勵實施方案的構建為了進一步完善龍飛建筑公司治理結構，健全公司

21、的激勵、約束機制，形成良好的價值分配體系，有效調動公司高級管理人員和業務骨干的積極性和創造性，促進公司可持續發展，依據中華人民共和國公司法以及證券法等其它有關法律、行政法規的規定，結合公司實際，構建延安龍飛建筑公司股權激勵實施方案如下。4.1股權激勵的基本原則一是業績導向原則：根據業績大小及所承擔責任的輕重，確定股份分配額度，充分體現按業績貢獻分配的公平性原則；二是利益共享原則：將公司利益、股東利益和管理層利益結合起來，鼓勵經營管理者和業務骨干為公司長期服務，注重公司的長期利益，并分享公司的成果；三是風險與收益相結合的原則：根據公司實際情況，制定股權激勵方案實施的相關考核辦法，風險與收益相對稱

22、，強化激勵力度；四是公司工齡與業績貢獻，作為首期股權激勵的主要依據；五是公開透明，嚴格遵守國家法律法規和公司規章制度。4.2股權激勵的對象和條件中高級管理人員和技術人員1.在公司工作滿三年，現任總經理、副總經理、部門經理職務或具有高級工程師、高級經濟師、高級會計師、工程師、經濟師、會計師職稱的員工；2.品德高尚，廉潔奉公，遵紀守法，具有領導、策劃、溝通協調、授權指導能力，以公司發展為己任，勇于開拓創新，對公司的建設與業務發展做出突出貢獻，并為公司帶來顯著的經濟效益；3具有出色的管理和專業技能，善于領導和運用部屬實現預定目標，帶領團隊出色完成各項專業技術指標和崗位工作任務。4.董事長提名的其他中

23、高級管理人員和技術人員。234.2.2業務骨干1.在公司工作滿三年，現任部門副經理職務或具有助理工程師、助理經濟師、助理會計師、技術員職稱的員工；品行良好，工作積極主動，團結同事，業務熟悉，組織紀律和理解、判斷、執行力強，注重學習和完善自我，能夠圓滿完成上級交給的各項工作任務；2.公司引進的業務素質好，發展潛力大，普通高校畢業的本科生、研究生、博士生；與公司簽訂服務期在三年以上或在公司工作滿三年且在工程建設、項目管理、技術創新、市場開拓、產品銷售等某一方面業績突出的員工；3.董事長提名的其他業務骨干人員。特殊人才1.董事長提名引進的管理理論水平高，實踐經驗豐富，具有良好的人脈資源，項目運作、融

24、資和公關能力強，能夠帶領公司團隊開拓創新的高層次管理人才；2.董事長提名引進的掌握技術在同行業處于領先水平，屬于公司業務發展急需的尖端技術人才；3.董事長提名引進的對公司可持續發展有重大影響的其他高端人才。對于以上激勵對象如有下列情形之一的將取消其成為激勵對象的資格：受到公安機關等相關部門拘留處罰的；多次違反公司管理規章制度并不予改正的；由于其原因造成公司重大利益損失的；其他違反制度的行為。4.3激勵股權數量及股權激勵方式激勵股權數量以公司2008年年末擁有的3億元凈資產為基礎，設定總股本為10000股，每股凈資產3萬元。設定總股份的45%（4500股）為全部激勵股權。首期激勵股份數量為300

25、0股，占激勵股份數量的66.67%；預留激勵股份1500股，占激勵股份數量的33.33%。股權激勵方式1.股權激勵方案通過將公司（授予方）部分股權無償授予或以特定價格轉讓給部分員工的方式，以激勵員工為公司做出更大貢獻。242.股權激勵方案分首期激勵股權與預留激勵股權兩部分實施，首期激勵股權為無償授予，預留激勵股權為無償授予或以特定價格轉讓。3.股權激勵對象必須經激勵股權的授予方進行資格授予后，方具有持股資格。4.被授予持股資格的員工與公司簽訂服務期協議后方可獲得激勵股權，成為公司股東。5.激勵對象及相應股權數額得到確認并辦理完相關手續后，由公司統一辦理激勵股權確權事宜。4.4授予股權的計分規則

26、和授予股權份額的計算計分規則1.凡有資格享受股權激勵的員工，在公司工作滿1年計1分。2.凡有資格享受股權激勵的員工，現任職務或職稱按以下計分標準確定：總經理：計60分；副總經理：計50分；高級工程師、高級經濟師、高級會計師：計40分；部門經理：計30分；工程師、經濟師、會計師：計25分；部門副經理：計20分；助理工程師、助理經濟師、助理會計師：計15分；技術員：計10分；公司引進的本科生計15分，研究生計25分，博士生計35分；董事長提名引進的特殊人才，不受上述計分規則限制，由員工本人與董事長協商確定；以上計分原則是將員工工齡與其職務或職稱結合起來，本著工齡越高職務或職稱越高得分越多的原則，以

27、此鼓勵員工長期為公司努力工作并不斷上進。授予股權份額的計算以首期激勵股權數量為基礎，將有資格享受股權激勵的各級員工工齡分和職務或職稱分求和，再以首期激勵股份數量除以各級員工工齡分和職務或職稱分之和，4.5激勵股權的調整激勵方案從正式實施之日起計,實施有效期暫定為十年。首期股權激勵實施期為一年，首期實施期滿一年后，從第二年起，每隔一年或兩年實施一次預留股權激勵的無償授予或以特定價格轉讓，十年內實施完畢。激勵方案基于責任、權利和義務相結合的原則，結合激勵對象的工作年限、所承擔的崗位職責以及其績效表現確定激勵股權權份。當出現激勵對象職務提升、重大貢獻或人才引進等情形時，可對激勵對象及其享有的最終的激

28、勵股權份額進行調整。激勵方案實施有效限內，激勵對象出現違規行為被取消獲得股權的資格的，經董事會提名、股東大會表決可對其所持股權全部或部分沒收。沒收的股權納入預留激勵股權，由公司重新無償授予或以特定價格轉讓。4.6預留股權授予（轉讓）激勵對象和轉讓辦法預留股權授予的激勵對象1.公司新進的并在本方案有效期內經績效考核符合公司激勵對象條件的員工；2.激勵方案審議批準正式實施時不符合公司設定的激勵對象條件而在預留股權授予時符合公司激勵對象條件的員工；3.對原有部分或全部激勵對象的追加授予（轉讓）；4.預留股權激勵對象股權的授予（轉讓）條件、行權條件，按股權激勵方案的相關規定執行；5.對在激勵方案審議批

29、準之后公司引進的高端人才，因任職時間原因沒有上一年度績效考核記錄的，經董事會特別審批，其授予條件可以發生變化，不受績效考核條件的限制。264.6.2預留股權的授予（轉讓）辦法1.預留股權授予（轉讓）實施時，首先核定預留激勵股權的總股份，作為預留激勵股權授予（轉讓）的基礎。2.將本方案實施期內持有激勵股權股東的罰沒股權納入預留激勵股權，作為預留激勵股權的增加部分。3.核準實際預留激勵股權份數，取按實際剩余有效年限計算的平均數作為本期授予（轉讓）的基數，對全部享有股權激勵對象按首期股權激勵份數計算辦法進行授予（轉讓）。4.預留激勵股權部分的無償授予、轉讓以及轉讓價格的確定，由董事會提出初步方案，經

30、股東大會審議通過實施。4.7分紅與激勵股權的回購分紅1.分紅應當同時具備的條件公司當年實現稅后凈利潤；依據公司法提取了法定公積金、任意公積金、公益金；當年實現稅后凈利潤在彌補上年虧損后還有盈余的；激勵對象沒有違反取消其獲得股權資格所列情形之一的。2.分紅收益的計算激勵方案實施有效年限內，符合分紅設定條件時，應對股東按所持股權進行分紅。股權的分紅收益按每位股東當期持有的股份總額計算，如因特殊情況，前期未進行分紅，而又出現股份增減變化時，則分段按標準計算，最后相加得出股東當期紅利總數。激勵股權的回購1.發生以下情形之一的，股東或其合法繼承人可向公司提出書面請求，要求公司對激勵股權進行回購。股東服務

31、期滿后或因退休、生病等法定事由離開公司的；持有可繼承股權的員工死亡后，其合法繼承人不愿繼承激勵股權的；持有可繼承股權的員工死亡后，董事會認為其合法繼承人不宜成為公司股東的。其他經股東申請、授予方同意的情形。2.回購方式股東與授予方簽訂股權轉讓協議，將其持有的激勵股權轉讓給授予方，或經授予方同意無償授予或按特定價格轉讓給其指定的第三方。3.回購價格計算回購價格以回購年份上一年的每股凈資產計算：2.股權激勵對象應遵守與公司簽訂的服務期協議。服務期內，應全職為公司服務，遵守公司規章制度，不以任何方式或手段損害公司利益，不從事任何兼職，服務期結束前不離開公司（因病、傷、亡、退休等原因不能工作或經公司董

32、事會同意除外）。3.股權激勵對象在服務期內以及自公司離職后兩年內均不以任何方式從事任何與公司相同或相似業務的投資或經營活動，不在任何經營與公司相同或相似業務的企業擔任任何職務或領取報酬。4.股權激勵對象將持有的激勵股權經授予方同意全部或部分進行轉讓后，仍應遵守服務期及競業限制的規定。股權激勵對象的違約處置1.股權激勵對象違反服務期或者競業限制約定的，公司有權立即將激勵股權無償收回。股東應積極協助公司辦理股權變更登記手續，將該部分股權變更至授予方或其指定的第三方名下。2.股權激勵對象如違規行為在授予方或公司發現之前已經發生的，股東還應將其自違規行為發生之年至被發現之年已經取得的股東紅利返還給授予

33、方，并足額賠償因此所導致的公司的損失。4.9股權激勵方案的啟動和終止條件1.年度凈利潤增長率達到行業平均增長水平；2.處于正常經營狀態的年度凈資產收益率達到達到行業平均增長水平；股權激勵方案的終止條件1.本方案實施有效期限屆滿，股東大會認為應當終止的；2.公司出現無法預料的事件及股東大會認為需要終止的。第五章實施股權激勵方案的相關問題295.1持股員工的業績考核問題股權激勵方案中最關鍵的環節是股權分配問題，而根據業績分配股權被認為是最為合理和公平的。目前，龍飛建筑公司對員工的業績考核還停留在原始的記賬式考核方式階段，考核方式的落后和考核內容的不全面，嚴重挫傷了員工的工作積極性。因此，建立和完善

34、公司的業績考核制度，成為能否順利實施股權激勵方案的關鍵。本文結合龍飛公司實際，以公開、公正、公平為原則，提出對持股員工業績考核的方案，可供公司決策層參考。考核項目考核項目著重體現在德、勤、能、績四個方面。通過對員工思想品德、工作態度、工作能力和工作實績的考核，既要充分體現德才兼備的用人標準，又要全面反映員工從事實際工作和完成公司任務的全過程，將員工自身素質和工作實績統一起來，從而達到充分調動全員工作積極性的目的?？己朔绞胶统绦?.考核方式業績考核采取個人述職自評、民主評議和綜合評價相結合的方式，考核在每年年底進行。2.考核程序個人述職。員工結合工作總結進行個人述職后，按優秀（90分以上）、良好

35、（8089分）、稱職（6079分）、不稱職（60分以下）四個等級進行自評打分。個人述職自評占考核總成績的10%。民主評議和打分。員工在述職后，由參加評議的其他員工對其進行評議，并采取無記名方式按優秀、良好、稱職、不稱職四個等級打分，取平均值。民主評議成績占考核成績的40%。考核小組打分。考核領導小組成員，根據員工的個人述職、民主評議及履行崗位職責的情況，參照“管理、技術人員年度考核項目和評分標準”（附表一），逐項對每位員工進行全面的、系統的考核和打分，取平均值后填入“管理、技術人30員年度考核成績統計表”中（附表一）?？己诵〗M對員工思想品德、工作態度、工作能力、工作成績等四項的考核成績，占考核

36、總成績的50%。成績合計與評定。將員工各項成績填入“管理、技術人員年度考核成績統計表”（附表二）中，算出每位員工的個人考核綜合成績。個人考核綜合成績=個人述職自評成績10%+民主評議成績40%+四項考核成績50%考核結果存檔。考核結果和考核等級，分類、整理、匯總后，連同員工個人工作總結、民主評議記錄及原始打分表一并存檔，作為晉級、配股、分紅的依據。考核獎懲享受股權激勵的員工，年度考核達到良好以上，可參與股份分紅；年度考核在良好以下，無資格參與股份分紅；連續兩年年度考核在良好以下，公司收回10%的激勵股權；連續三年年度考核在良好以下，公司收回20%的激勵股權；連續三年以上年度考核在良好以下，公司

37、視其工資能力和工作表現，收回50%或全部激勵股權。5.2公司財務的透明度問題財務透明化一直是多數企業尤其是中小企業亟待解決的問題。公司實施股權激勵措施，將更多的員工納入企業股東范圍，其目的就是增強員工企業主人翁的意識從而提升企業凝聚力。但多數企業只愿讓員工忠誠于企業，而企業卻表現出對員工的不忠誠。年末分紅時，通過隱藏企業真實利潤額的方式減少對員工的分紅，而利潤多出來的部分已經裝入企業所有者的衣兜。企業對員工的不忠誠嚴重挫傷了員工的工作積極性，員工看不到其努力的結果，表面上是公司股東卻分享不到公司真實的利潤，這樣股權激勵的初衷目的也就實現不了。對于龍飛公司實施股權激勵方案中一個最關鍵的環節是盡量

38、放大企業財務的透明度，這樣既可以讓員工對公司的經營狀況有個清醒的認識，也可以使員工了解到自己在企業創造價值的地位。這才是真的把員工納入到企業大家庭中，真的把員工當做自家人看待。企業要做好財務透明化管理，筆者認為可以從以下幾方面做起：一是在月末或季度末向員工公開企業財務賬表，在一個財年結束后要進行財務總結，并將結果公布于眾。這樣在經營狀況好的時候員工可以大致了解自己年終所享受的分紅數額，在企業經營狀況不好的情況下，員工也不會懷疑企業作假。這為企業營造了和諧的氛圍，是誠信經營的表現。二是通過培訓等方式增強員工對財務信息的理解和認識。財務信息是比較專業和難懂的內容，有時企業對財務進行了公布，但員工看

39、不懂財務信息，這樣公司與員工就無法進行財務信息的交流和溝通，當然員工也就不能了解到自己的努力對公司業績的影響作用了。需要注意的是，在強調提高企業財務透明度的同時，必須處理好重要財務信息保密的問題。因為過分的對外企業公司財務信息，容易使其他競爭對手深入了解到本企業的經營狀況，不利于企業的競爭。因此，企業在對員工公布財務信息時，一定要提高員工的信息保密意識，而這種意識只能依靠員工自身素質和企業文化的長期熏陶來提高。5.3激勵對象的選擇問題激勵對象的選擇直接關系到激勵的效果。股權激勵的核心思想是以公司股份作為激勵員工的手段，以此吸引和留住優秀員工，并提升其企業主人翁的意識。但是，在公司內部如果大規模

40、的授予員工股權，這樣很容易將公司股份攤薄，降低持股員工的股利。進而會產生以下后果：一是較低層的員工出現搭便車的現象；二是高管人員和掌握核心技術人員自身的價值得不到體現；三是有可能導致公司陷入財務危機。因此，公司在選擇激勵對象時要慎重，綜合考慮多方面的問題。筆者認為，關于激勵對象的選擇主要應考慮以下幾個方面的問題：一是要充分明確激勵的目的。只有明確了激勵的目的，才能夠確定激勵的對象。龍飛公司實施股權激勵的目的是充分調動管理人員和核心技術人員的工作積極性，并吸引和留住優秀員工為公司長期發展努力工作。因此，龍飛公司首期的激勵對象應定位為高層管理人員、核心技術人員和特殊人才。二是要充分考慮企業現有的經

41、營規模。一般而言，經營規模的大小可以體現出一個公司的營業水平及業績的高低。另外，企業規模的大小也是企業股份多寡的間接體現。對于企業來說，每一個員工都是企業價值的創造者，對每一位員工進行激勵都是很必要的。因此有些企業就倡導企業全員持股，將企業員工都納入企業當中，這雖然會提升員工的主人翁意識和企業民主意識，但對于規模較小的企業，這樣反32倒會增加企業的經營成本，又由于企業的獲利能力有限，最終分攤到每位員工的利益會很少，反而挫傷了員工的工作積極性。對于全員持股，只適合規模較大公司和財力雄厚的企業。基于龍飛公司現有的規模和經營狀況，此次股權激勵只能以高管人員和核心技術人員為激勵對象，這樣才能達到激勵的

42、目標。5.4結論在競爭日趨激烈的市場環境下，民營企業的發展面臨著巨大挑戰。創新成為企業制勝的法寶，而創新離不開優秀人才。因此，對于企業尤其是民營企業，擁有創新型的人才成為企業立足社會的關鍵。由此可見，對優秀員工的激勵成為企業的重要工作，而激勵模式的選擇一定程度上影響著激勵效果。龍飛公司發展至今已經取得了不小的成績，初具規模。但隨著企業經營模式的轉變，對企業經理人的激勵問題逐漸成為企業首要解決的問題。龍飛公司實施股權激勵是對傳統激勵模式的創新，也是延安地區首家實施股權激勵模式的企業。通過對龍飛公司實施股權激勵方案的設計研究，得出以下結論：一是股權激勵模式為龍飛公司提出了新的激勵思路。龍飛公司受傳

43、統思想的影響，對員工的激勵仍停留在獎勵的物質層面上，仍以貨幣獎勵為主，這樣企業不但要高昂的激勵成本還起不到真正的激勵作用。而股權激勵主要是通過授予激勵對象企業股份的方式，將激勵對象納入到企業所有者的隊伍當中。這樣利用股份的方式激勵他們不但可以提升其企業主人翁的意識，還可以幫助其實現自我價值，真正激發其工作動力。股權激勵既達到了激勵的目的，還突破了“工資+獎金”的傳統激勵模式，為企業提供了新的激勵思路。二是股權激勵模式使得員工受益動態化。員工要獲得股權份額，分享紅利，就得努力上進提高公司業績，這樣在企業利潤蛋糕做大的同時，每人才能分享到更多的紅利。反之，若員工在工作中懈怠，導致公司業績下降，最終

44、員工獲得的股權收益就會減少。股權激勵將員工的收益動態化，收益的高低取決于員工的努力程度。三是通過股權激勵方案的實施，更加整合了龍飛公司的優質資源，實現了資源的最優組合。龍飛公司發展到現階段出現企業經營權與所有權相分離的狀態，這是企業發展到一定規模的必然選擇。目前，如果激勵力度跟不上，就會出現優質資源33流失的局面。龍飛公司設置股權激勵模式，可以留住企業中高層管理和技術人才繼續為企業貢獻其智力資本，再加上企業所有者的資金支持，就實現了能力與資金的有效結合，即實現了資源的優質組合，實現資源的有效價值。因此，在本文的設計方案中，將龍飛公司中高層管理人員以及核心技術人員的智力資本納入到企業內部中，授予其股份，將他們的能力與企業所有者的資金捆綁在一起，實現資源的優化配置。