1、探討國有建筑企業經營機制民營化摘要：隨著全球經濟一體化的進程逐漸加快，國內外建筑市場的競爭日益激烈。為提高競爭力及市場占有份額，國有建筑企業的改革方興未艾。本文主要從國有建筑企業經營機制民營化改革的三個主要方面進行探討，以求能為國有建筑企業的改革尋找一條行之有效的正確道路。 關鍵詞：建筑企業，經營機制，改革，民營化一、產權制度改革1.改革的必要性國有建筑企業的產權主體是虛的，全方位的，人人所有，人人不負責；國有建筑企業的產權關系是模糊的，企業是政府的附屬物，企業躺在國家身上，職工躺在企業身上吃大鍋飯；經理是對上級負責，而不是對企業負責，政府對企業要負無限責任。不進行產權制度改革，就不能做到產權
2、關系明晰和政企分開，因此，要建立現代企業制度，必須進行產權制度改革。國有建筑企業產權結構單一，即由于國有建筑企業股權單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監督；對內，很難營造完善的公司治理機制，雖然體制不能決定一切，但從統計規律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。在一起國有建筑企業與民營建筑企業共同投標的案例中，業主認為，國有企業是國家的，責任心不強，干好干壞無所謂，與企業負責人關系不大，民營建筑企業是在為自己干，責任心強，因此，業主相信民營企業。由于該國企尚未進行改制，從而失去了中標的機會。只有進行產權制度改革，才能建立現代企業制度，才能順應社會化大生產和市場經濟的潮流，真正實
3、現與國際建筑企業的接軌，并最終能與國際建筑企業和民營建筑企業在全方位的競爭中立于不敗之地，從而使企業在提升實力的同時，發揮最大效能為國家的繁榮富強做出自己應有的貢獻。2.改革的方式及成效國有建筑企業的產權制度改革較為成熟的方案就是對原國有建筑企業實行資產重組，并最終確定法人治理結構。在實施資產重組的過程中，國有資產人格化的是應當優先考慮的，這是整個改革的核心問題，牽涉到企業的改革能否從一開始就在一個強有力的班子領導下依法有序地進行。可以在政府的主持下，在廣泛征求企業員工及企業領導層意見的基礎上，以政府派出人員為主體。組建具有兼容性的臨時機構，重要事項作出過渡性安排，承擔資產重組的職責。當條件成
4、熟時，再按照法定程序來確定改制企業的法人治理結構。而資產重組主要方式是進行股份制改革。由社會法人和自然人出資置換國有資產，使國有企業變為民營企業。堅持兩個持大股，不搞人人持股，是建立經營者與企業利益捆綁機制的有效途徑。主要是基于如下幾個方面的考慮：有利于形成利益與風險一致性，經營者持大股，使資產責任主體到位，盈利大，同樣風險也大，經營者的壓力大了，搞好企業的動力同樣也大；有利于調動經營者積極性，搞好企業的關鍵在于經營層，在于企業家，只有經營層控股，主要經營持大股，把經營層和主要經營者積極性調動起來，企業就有希望，職工的利益也就有保證；有利于形成責任與權力一致，經營層持大股，責任大，權利也大，能
5、夠按照現代企業制度要求形成科學的決策機制；有利于解決“大鍋飯”問題，人人持股，仍然是吃大鍋飯。目前，已經有一大批國有建筑企業因改制而沖破束縛，得到了飛躍發展，取得了良好的效果。據相關統計資料，鎮江四建改制后，組建了鎮江四建集團公司，產值大幅度增長，改制前一年（2001年）完成3.7億產值，改制當年(2002年)完成6.4億產值，2003年完成8億產值，職工工資比改制前增長15%。隨著產值的快速增長，企業的綜合實力及行業競爭力得到大幅提高，在市場經濟的大潮中越來越自信，越來越具有競爭力。實踐證明，早改制早主動，真改制真受益，只有將國有建筑企業的產權制度民營化，才能順應人性的特點，順應歷史的潮流，才能將國有建筑企業在與同行競爭的劣勢徹底扭轉，才能使國有建筑企業在全國經濟快速增長中奉獻最大的力量。
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