1、現(xiàn)在很多建筑企業(yè)要做百年基業(yè)，要想成百年基業(yè)，不斷延續(xù)發(fā)展，就要解決治理模式的問(wèn)題。世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，很多由家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)，之所以能夠延續(xù)一百年、兩百年，原因就在于公司治理做得好。當(dāng)前，也有很多公司在只有二三十億規(guī)模時(shí)，就提出來(lái)要做百億企業(yè)，在我看來(lái)，這是一個(gè)經(jīng)營(yíng)模式的問(wèn)題。探討區(qū)域化運(yùn)營(yíng)，本質(zhì)就是討論經(jīng)營(yíng)模式的問(wèn)題。區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式的內(nèi)涵區(qū)域化就是將全國(guó)的建筑市場(chǎng)按區(qū)域劃分，或者將整個(gè)全球的市場(chǎng)按區(qū)域劃分為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)，以重點(diǎn)的大型城市為中心，來(lái)建立區(qū)域性的業(yè)務(wù)基地，按照這樣的方式，進(jìn)行授權(quán)管理的組織模式。它的核心思想就是要實(shí)行“模擬法人”，公司對(duì)非法人性質(zhì)的區(qū)域公司，按照獨(dú)立法人公司的

2、定位來(lái)進(jìn)行授權(quán)管理。既然是授權(quán)，就要明確哪些權(quán)給你，哪些權(quán)不給你，要下放生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，控制人事權(quán)，強(qiáng)化審計(jì)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，這是區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式的第二個(gè)核心特點(diǎn)。辦建筑企業(yè)資質(zhì)就找南京潤(rùn)利，服務(wù)好，效率高，是您的不二選擇。在模擬法人和授權(quán)管理的前提下，要在合理的范圍內(nèi)賦予區(qū)域公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并在核心制度和業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一的基礎(chǔ)上賦予其管理自主權(quán)，根據(jù)不同區(qū)域公司團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力、經(jīng)營(yíng)層的團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、人力資源配置、管理運(yùn)營(yíng)規(guī)范程度等，進(jìn)行一年一度的經(jīng)營(yíng)授權(quán)，合理劃分集團(tuán)公司與各區(qū)域公司間的責(zé)、權(quán)、利。最終通過(guò)這種區(qū)域化運(yùn)營(yíng)的模式，建立適應(yīng)和面向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)管理體制，使區(qū)域公司成為“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、

3、自我約束、自我發(fā)展”的、充滿活力的市場(chǎng)主體。在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上，單個(gè)企業(yè)的規(guī)模總是有限的，要想快速做大規(guī)模，就必須覆蓋若干個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，就像若干個(gè)作戰(zhàn)單元一樣，快速地復(fù)制出去。在區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式下，公司總部在管理權(quán)限分配上，一定要進(jìn)行授權(quán)，要有控制的分權(quán)。總部的權(quán)限主要體現(xiàn)在控制人事權(quán)、強(qiáng)化審計(jì)、財(cái)務(wù)、監(jiān)督權(quán)等，并以此建立相應(yīng)的組織架構(gòu)，其核心職能包括：決定并制訂集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、基本方針、制定中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、年度計(jì)劃和利潤(rùn)計(jì)劃；制訂公司重要制度；確定集團(tuán)的人事管理的基本制度和原則；協(xié)調(diào)各區(qū)域公司、專業(yè)公司的關(guān)系，對(duì)區(qū)域公司的工作進(jìn)行統(tǒng)一考核和評(píng)價(jià)等。這里所說(shuō)的總部就是管理型總部，不做具體業(yè)

4、務(wù)，如需要推進(jìn)一些具體業(yè)務(wù)的時(shí)候，可以成立相應(yīng)的事業(yè)部，比如海外事業(yè)部，其他所有的部門(mén)設(shè)置都是圍繞管理，所以是管理型的總部。在區(qū)域運(yùn)營(yíng)模式下，區(qū)域公司該如何定位呢？區(qū)域公司應(yīng)該采取集權(quán)式的管理模式，實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、兩級(jí)核算、共負(fù)盈虧。各區(qū)域公司下屬分公司，負(fù)責(zé)其公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)管理、工程與生產(chǎn)管理，接受區(qū)域公司的檢查與指導(dǎo)，定期上報(bào)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)信息。區(qū)域公司至少履行七個(gè)方面的職能，包括全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)，并實(shí)施有效的過(guò)程控制和績(jī)效評(píng)估；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)工程的生產(chǎn)與管理；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)部的人事安排；擬定區(qū)域內(nèi)的機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置；區(qū)域財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各種信息

5、的收集、整理、分析和上報(bào)等。這些就是區(qū)域公司的定位。典型的區(qū)域公司部門(mén)設(shè)置如圖1所示，就跟一般理解的建筑企業(yè)直接管理的項(xiàng)目部和分公司一樣，叫生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的管理機(jī)構(gòu)。市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部可以細(xì)分為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部和專門(mén)的合約管理部，或設(shè)置專門(mén)的預(yù)算部、商務(wù)部等。工程管理部控制生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)要素管理、技術(shù)管理等部門(mén)，同時(shí)還需設(shè)立相應(yīng)的職能管理機(jī)構(gòu)，如人事、行政、財(cái)務(wù)等等部門(mén)的設(shè)置。所以區(qū)域公司的經(jīng)營(yíng)班子一般由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工等等組成，一般是三到五個(gè)人，大的可能是五到七個(gè)人。在開(kāi)始的時(shí)候，可根據(jù)其實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及規(guī)模進(jìn)行合并設(shè)置，成熟的區(qū)域公司也可新增部門(mén)設(shè)置。區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式下項(xiàng)目怎么運(yùn)營(yíng)呢？根據(jù)新的發(fā)展變

6、化，現(xiàn)在又增加了一種模式，當(dāng)然這種模式也是在直營(yíng)模式下，就是實(shí)行項(xiàng)目股份合作制。沒(méi)有最好的模式，只有合適的模式，合適的就是最好的。在運(yùn)營(yíng)化模式下，相對(duì)合適的是采用一種經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的模式，這種模式的好處是目標(biāo)、責(zé)任明確，易理解好操作，能極大地發(fā)揮管理人員的能動(dòng)性和責(zé)任心。但任何事物都是雙刃劍，這種模式也不是萬(wàn)能的，有利有弊，我們?cè)谶\(yùn)用這種模式快速擴(kuò)張的時(shí)候，要怎樣規(guī)避可能帶來(lái)的問(wèn)題呢？區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式的特點(diǎn)區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式有四大特點(diǎn)。第一，定位下屬區(qū)域公司為“模擬法人” ，但實(shí)際上是以單獨(dú)法人在運(yùn)行。建筑業(yè)里對(duì)項(xiàng)目管理有兩個(gè)原則，一是“法人管項(xiàng)目”，二是“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”。法人管項(xiàng)目，區(qū)域公司實(shí)際是

7、模擬一個(gè)法人主體來(lái)運(yùn)行，所以在這種情況下實(shí)行的是“模擬法人”。第二，各區(qū)域公司的能力和高層管理者的素質(zhì)有差異，所以在區(qū)域化運(yùn)營(yíng)情況下，不同區(qū)域的管理要素或者管控的深度會(huì)有差異，因此不同區(qū)域的權(quán)限大小也不一樣，要有差異化的特點(diǎn)。第三，對(duì)各區(qū)域公司的管控要基于戰(zhàn)略控制原則的基礎(chǔ)上，兼有制度控制型、核心人員控制型及核心資源控制型等特點(diǎn)。第四，區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式要想有效運(yùn)行，必須建立一套科學(xué)完整的目標(biāo)管理與績(jī)效考核的體系。下面我們分別詳細(xì)看一看這四個(gè)特點(diǎn)。第一個(gè)特點(diǎn)，是“模擬法人”的模式。雖然是“模擬法人”，實(shí)質(zhì)上是按法人在運(yùn)作，但是它又并非真實(shí)的法人。這樣一種區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式的組織結(jié)構(gòu)，類似于我們公司里的

8、事業(yè)部或者區(qū)域分部結(jié)構(gòu)，是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，但不是能對(duì)外簽合同的主體，是非法人的，所以叫“模擬法人”。“模擬法人”定位的好處是讓各區(qū)域公司及管理層在思想意識(shí)上完全摒棄事業(yè)部制組織模式下各公司對(duì)集團(tuán)總部的思想依賴。所以區(qū)域公司是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，公司總部進(jìn)行了授權(quán)，區(qū)域公司就要在區(qū)域范圍內(nèi)生根發(fā)芽，開(kāi)花結(jié)果。“模擬法人”應(yīng)該是區(qū)域化運(yùn)營(yíng)最大的特點(diǎn)。第二個(gè)特點(diǎn)，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)限、財(cái)務(wù)管理權(quán)限、人事管理權(quán)限以及自主分配的權(quán)利，這些權(quán)限的分配依據(jù)是區(qū)域公司和區(qū)域公司班子成員的成熟度。區(qū)域公司的成熟度，即經(jīng)營(yíng)班子、管理機(jī)構(gòu)是不是健全，業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行得連不連續(xù)等。對(duì)于區(qū)域公司班子成

9、員的成熟度，可以從四個(gè)方面評(píng)價(jià)，一是班子成員個(gè)人的能力，二是崗位工作經(jīng)歷，三是過(guò)往工作業(yè)績(jī)，四是過(guò)往工作是否有超越制度或授權(quán)的行為等。第三個(gè)特點(diǎn)，管控形式是基于戰(zhàn)略控制型原則基礎(chǔ)上，兼有制度控制型、核心人員控制型及核心資源控制型等的特點(diǎn)。首先，總部要制定統(tǒng)一的管理制度和管理流程，便于區(qū)域化布置，像麥當(dāng)勞一樣按一套模式、一套規(guī)劃來(lái)運(yùn)作，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的概率就會(huì)相應(yīng)減少；其次，財(cái)務(wù)管理一定要統(tǒng)一管理，分級(jí)核算；再次，對(duì)于核心人員的控制，總部可以統(tǒng)一任用和調(diào)度各個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)班子成員。第四個(gè)特點(diǎn)，要確保區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式有效運(yùn)行，必須建立科學(xué)完整的目標(biāo)管理與績(jī)效考核體系。區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式要建立相應(yīng)的目標(biāo)與績(jī)效考核

10、體系，因?yàn)橐环N好的管理模式需要有科學(xué)合理的目標(biāo)管理體系和業(yè)績(jī)考評(píng)體系支撐，才能取得持續(xù)的成功，要強(qiáng)化目標(biāo)管理與績(jī)效考核體系的制度建設(shè)，必須落實(shí)執(zhí)行和兌現(xiàn)。區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)劣勢(shì)區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)首先是單一法人規(guī)模優(yōu)勢(shì)，既然是授權(quán)管理，用的是一個(gè)法人企業(yè)，所以各區(qū)域公司規(guī)模的增長(zhǎng)在對(duì)外經(jīng)營(yíng)規(guī)模統(tǒng)計(jì)上全部統(tǒng)一在一個(gè)法人主體上，相對(duì)于其它多個(gè)二級(jí)法人公司運(yùn)營(yíng)的大型國(guó)有或民營(yíng)企業(yè)，單一法人規(guī)模具有明顯的比較優(yōu)勢(shì)。第二是統(tǒng)一的品牌優(yōu)勢(shì)，在區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式下，集團(tuán)在全國(guó)各地的任何一個(gè)項(xiàng)目，對(duì)外只有一個(gè)品牌形象，在其所有的項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，具有統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)和LOGO，形成對(duì)外宣傳的統(tǒng)一品牌，品牌的有效傳播，能實(shí)現(xiàn)品牌

11、和目標(biāo)市場(chǎng)的有效對(duì)接，為品牌及產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)及拓展市場(chǎng)打下了良好基礎(chǔ)。通過(guò)分布廣泛的區(qū)域公司統(tǒng)一實(shí)施，齊心協(xié)力推廣品牌，使品牌得到強(qiáng)勢(shì)增值，形成牢固的品牌宣傳鏈。不管你到深圳去做，到廣東去做，還是到西北的新疆去做，用的都是公司的品牌，在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)都是統(tǒng)一的LOGO、統(tǒng)一的標(biāo)志。第三是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)在全國(guó)各個(gè)省份及省會(huì)核心城市設(shè)立管理基地或分公司，各個(gè)區(qū)域公司除了區(qū)域基地外，均在所轄省份的核心城市設(shè)立區(qū)域下屬的二級(jí)分公司或經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，使市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)不斷擴(kuò)大，基本覆蓋全中國(guó)所有的大中城市，就建筑企業(yè)而言，還沒(méi)有任何一家單一法人的建筑企業(yè)的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面能達(dá)到這個(gè)程度。第四，通過(guò)這種模式快速擴(kuò)張，就會(huì)形成

12、相應(yīng)的核心人才優(yōu)勢(shì)，在一個(gè)地方再怎么聚集，畢竟位置有限，舞臺(tái)有限，區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式會(huì)積累大量區(qū)域公司部門(mén)主管級(jí)別以上的高級(jí)管理人才及項(xiàng)目經(jīng)理人才，就構(gòu)建了你的核心人才優(yōu)勢(shì)，有大量人才聚集在你的旗下。區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式的劣勢(shì)區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式的劣勢(shì)和弊端也很明顯，這其中有五個(gè)方面的問(wèn)題，那些正在運(yùn)營(yíng)區(qū)域化的企業(yè)不能回避這五個(gè)問(wèn)題，包括：?jiǎn)我怀邪?jīng)營(yíng)體制之下存在的問(wèn)題、重規(guī)模指標(biāo)導(dǎo)向下形成的團(tuán)隊(duì)能力及人才結(jié)構(gòu)問(wèn)題、向梯級(jí)市場(chǎng)開(kāi)拓以及二級(jí)分公司的管理問(wèn)題、單一法人經(jīng)營(yíng)下的管理風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題和區(qū)域運(yùn)營(yíng)模式下代理人的問(wèn)題。首先，很難形成整體力量出擊，贏得市場(chǎng)。現(xiàn)在市場(chǎng)上高、大、難、尖項(xiàng)目快速增多，市場(chǎng)上的品牌也在快速增

13、多，在這樣的情況下，單一承包經(jīng)營(yíng)體制就會(huì)遇到很多困難，企業(yè)綜合實(shí)力很難上去；客戶越來(lái)越挑剔，這是很正常的，因?yàn)榭蛻粢苍诔砷L(zhǎng)，所以在這種單一模式下，可能很難滿足客戶的需求；市場(chǎng)環(huán)境變化與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，很難形成抱團(tuán)力量出擊，這是單一承包經(jīng)營(yíng)體制之下存在的問(wèn)題。而經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包模式本身也是有弊端的，首先，既然是經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包模式，隨著個(gè)人財(cái)富積累及行業(yè)管理規(guī)范，項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)取精神和經(jīng)營(yíng)動(dòng)力會(huì)衰退。其次，各項(xiàng)目部既是成本中心也是利潤(rùn)中心，無(wú)法集中采購(gòu)和統(tǒng)籌管理而形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，這是經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制模式下很明顯的特點(diǎn)。很多企業(yè)也想嘗試形成統(tǒng)一模式，搞集中招標(biāo)、分散采購(gòu)，但很難落實(shí)下去。其次，會(huì)形成不重視

14、管理，不重視管理就可能增加風(fēng)險(xiǎn)。既然搞區(qū)域化經(jīng)營(yíng)，看重的就是規(guī)模，先不管這個(gè)項(xiàng)目能否贏利，先把項(xiàng)目拿回來(lái)再說(shuō)，各區(qū)域公司以完成年度規(guī)模指標(biāo)為核心工作任務(wù)，區(qū)域公司經(jīng)營(yíng)班子及其管理力量就會(huì)將絕大部分精力和事件放在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和拓展上，而不是放在搞生產(chǎn)方面或者搞內(nèi)部的管理方面，所以區(qū)域公司大部分領(lǐng)導(dǎo)是經(jīng)營(yíng)型的領(lǐng)導(dǎo)而非管理型領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理也更偏向經(jīng)營(yíng)型或經(jīng)驗(yàn)型，這樣的情況下就會(huì)形成不重視管理，不重視管理就可能增加風(fēng)險(xiǎn)。此外，在經(jīng)營(yíng)壓力之下，可能會(huì)只承接自己熟悉或者擅長(zhǎng)的中小規(guī)模的項(xiàng)目，這樣風(fēng)險(xiǎn)也可能小一些，但大規(guī)模項(xiàng)目的總體承包能力就會(huì)越來(lái)越弱。第三，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大。在區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式下，一般按梯級(jí)來(lái)布

15、置市場(chǎng)，以省會(huì)城市作為核心市場(chǎng)，因?yàn)樵谶@里有一定的規(guī)模和品牌基礎(chǔ)，周圍還有一些發(fā)展?jié)摿Ρ容^好但是尚未進(jìn)入的城市作為后備市場(chǎng)。各個(gè)區(qū)域公司在市場(chǎng)的拓展力度和開(kāi)發(fā)深度上會(huì)有較大差異，能否有能力做好系統(tǒng)規(guī)劃呢？這是一個(gè)問(wèn)題。總部對(duì)區(qū)域公司采取授權(quán)管理，容易走兩個(gè)極端。一個(gè)是眉毛胡子一把抓，什么都管，充分集權(quán)，區(qū)域公司授權(quán)有限，分公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)限就會(huì)很小，處處受阻。第二個(gè)極端是做甩手掌柜，什么都不管，對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)很少過(guò)問(wèn)，任其發(fā)展，增加了項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。還有一個(gè)問(wèn)題是在區(qū)域經(jīng)營(yíng)模式下怎么劃分市場(chǎng)，怎么開(kāi)展配套能力的建設(shè)。第四，是單一法人經(jīng)營(yíng)下管理風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，一個(gè)法人只有一張安全生產(chǎn)許可證書(shū)，所有的項(xiàng)目用同一個(gè)公司的安全生產(chǎn)許可證。2012年武漢“913”事故，來(lái)自建筑之鄉(xiāng)新洲的祥和建設(shè)，隨著升降機(jī)箱體的垮塌，一個(gè)幾十年打造的企業(yè)也垮掉了。另外一些地方保護(hù)主義的影響，導(dǎo)致在單一法人的區(qū)域運(yùn)營(yíng)模式下，管理成本會(huì)增加。第五，是區(qū)域運(yùn)營(yíng)模式下各個(gè)區(qū)域代理人的問(wèn)題。代理人風(fēng)險(xiǎn)從三個(gè)角度來(lái)講，一是授權(quán)過(guò)大，權(quán)力過(guò)大，難以調(diào)控；二是否能做到有效監(jiān)督；三是給予的激勵(lì)是否公平、合理。這三點(diǎn)要做好平衡是很難的，每個(gè)個(gè)體都不一樣，所以區(qū)域化運(yùn)營(yíng)模式下代理人的問(wèn)題永遠(yuǎn)是很關(guān)鍵、很核心的問(wèn)題。