1、摘要建筑企業發展多元化經營，是為了提升企業盈利能力，降低企業金融風 險和充分利用相關資源。但由于建筑行業的外部環境和自身特點，會遇到一些行 業特有的風險，從而影響建筑企業的穩定與發展。建筑企業在實踐多元化的過程 中，應提高風險意識，可以通過發展互補產業、合理利用剩余資源、提升主營業 務核心競爭力等方式來應對多元化過程中的風險。(中經評論北京)建筑工程項目的獨立性、周期長、投資大等特點，決定 了建筑行業對從業者的經驗、技術水平和管理水平冇較高要求，專業化經營是建 筑企業主要采取的發展策略。為了提升企業盈利能力，增強競爭力，拓展市場份 額，一些建筑企業開始引入與之相對的多元化經營模式。建筑金業的多
2、元化發展 能給企業帶來動力與機遇，但在發展中也面臨著風險。一、建筑企業多元化的背景美國經濟學家安索夫在二戰后歐美地區經濟迅速發展吋期，針對企業經營產 品的種類提出了多元化經營理念。現在多元化經營戰略(Diversification Strategics)又稱多角化經營戰略，是指一個企業同時經營兩種或兩種以上行業 產品的市場經營戰略，或者可以表述為同時生產和捉供兩種或兩種以上基本經濟 用途不同的產品或勞務的一種經營戰略。它是與專業化經營戰略相對的一種企業 發展的戰略模式。國內外通過多元化經營而獲得成功的企業有許多，如GE、三 菱等跨國企業，以及聯想、海爾等正在走向國際的中國民族企業。他們通過多元
3、 化的發展過程，鞏固了企業的運營，開拓了市場空間。建筑企業在發展壯大的過程中，可以通過專業化捉升企業自身的經營水平。 但在專業化發展到一定程度之后，建筑企業很可能遇到規模停滯不前、利潤降低 等問題。例如我國某著名建筑企業，其91%的業務均來自建筑業，口前的利潤率 不到5%,這是建筑企業在專業化發展過程中很難逾越的瓶頸。一些建筑企業為 了一步發展口己，提升競爭力，止在或者計劃進入其他業務領域，進行多元化經 營。引入多元化經營理念，可以給建筑企業的經營帶來如下的優勢：(-)提升企業盈利能力建筑業屈于勞動力密集型產業，由于從業者眾多，行業內競爭激烈，且建筑 業處于產業鏈末端，總休來說建筑企業的整體潤
4、率低下。目前我國建筑施工業的 利潤水平僅有2 3%,而負債率則高達65%,經營所得幾乎只能維持金業生存之 需。建筑企業若想發展壯大，增強企業競爭力，必須尋求提高收益的途徑。只冇 保證較好的收益率，擁有較強的盈利能力，企業才有發展的動力。建筑企業可以 采取多元化的經驗戰略，進入一些如房地產、建筑材料等利潤率較高的產業，捉 升企業盈利能力。(-)降低企業金融風險建設項目具冇高投入、周期長的特點，一個建設項目的完成，往往需要大量 的投資和數年的建設期。目前承包商在與業主的博弈屮，往往處在弱勢的地位, 這就造成了較大的融資、時間風險落在承包商一方。承包商往往需要為項目進行 長期墊資，這嚴重影響了承包商
5、的資金鏈，對承包商拓展由場來說是極為不利的。 多元化經營屮，承包商可以從其他相對穩定的經營項口屮汲取資金，為主營業務 的發展提供強冇力的支持。如中鐵集團，在高質量完成鐵路建設項目的同時，發 揮口身優勢，向房地產業、酒店業、礦業等領域發展。目前中鐵集團已經有了多 項房地產、酒丿占項目，并且在剛果民主共和國以鐵路技術換得兩座銅鉆礦開采權。 這些項目給中鐵以穩定的經濟冋報，保證企業發展的可持續性。（三）充分利用相關資源建筑企業擁冇大規模的固定資產、廣布的項目機構、眾多的相關人才，這些 都是其豐富的內部資源；同時，建設項目的業主方來口各行各業，這有助于承包 商在工程項口建設過程屮與政府、采購、金融、保
6、險等相關方的接觸溝通，使其 保持良好的關系，這些都是建筑企業豐富的外部資源。發展多元化，可以充分整 合建筑企業的內部優勢，合理配置企業的內部資源，發展貝有優勢的相關產業。 此外建筑企業可以通過與相關伙伴方的合作關系，向伙伴方可捉供支持的產業發 展，開拓新市場。走在多元化前端的中信國華國際工程公司，正是利用中信集團 豐富的內部資源和眾多的國際資源，向項口的開發、運營方向發展，例如屮信國 華國際承包公司以BOT模式進行開發的國家體育場（鳥巢）項目。多元化在國外一些建筑市場已有較廣泛的應用，并取得了成熟的經驗。根據 新加坡國立大學劉瑞平教授的研究表明，國內經濟情況會影響建筑企業的經營戰 略。在經濟繁
7、榮的90年代初，新加坡建筑企業的多元化經營主要面向以下兒個 方面發展：經營由部門型向項口型轉變，建筑金業里的部門運作向多元化發展; 向壇長較快的建筑相關行業發展多元化，如裝飾裝修業；向比建筑行業利潤率高 的產業發展多元化，如房地產行業；向與建筑行業非相關的行業發展多元化，如 貿易業、金融業。而在1997-1999年的亞洲金融危機時期，為了降低經濟蕭條的影響，新加 坡的建筑企業在多元化經營屮采用以下的方法來應對：減少屮間商，降低采購成 本；提高供應鏈效率，加快原材料采購過程；收縮經營范圍，減少開支、整合經 營項目；控制各項運營成本，引入更多的分包商，增強競爭，降低成木；制定企 業發展長遠戰略，同
8、金融、投資金業保持良好聯系，避免投機行為；保持同開發 商、供應商的良好關系；尋找新的管理企業、員工的方法；和激丿勵員工士氣，提 升工作效率。新加坡的經驗說明，當建筑企業采取多元化經營戰略時，必須靈活 地調整戰略以適應當時的經濟情況。二、建筑企業多元化風險辨析多元化戰略為建筑企業帶來很多其機遇的同時，所伴隨的風險不容忽視的, 具體包括：（-）經驗與技術為核心競爭力的建筑企業，在多元化進程中，原有的專 業知識與施工經驗難以利用根據安索夫矩陣（Ansoff Matrix,產品/市場方格，見圖1）的理論，在多 元化經營的發展過程屮，原企業將要進入一個與自己的經驗、技術不相關的新領 域，顧客群也與原有顧
9、客群不相關，即為新市場提供新產品。由于企業不能使用 的既有專業知識能力和客戶群，除非企業在銷售或產品技術等取得某種綜效 （Synergy）,否則多元化的失敗機率很高。由于建筑行業在發展過程中形成了口身行業技術特點，集中在了混凝土、鋼 構、施工組織等核心競爭力上，這與其他大多數行業的核心競爭力不具交集，其 至可以說是壁壘很高。如果建筑企業要進入其他領域，需要鑄造一些全新的核心 競爭力。而且建筑企業在取得客戶與支付上主要采用招投標及按合同、工程量支 付等方式，這與其他一些行業的市場開拓和資金流通冇較犬的不同，所以面臨著 比其他行業更大的進入成本。對新行業各項運作的熟悉過程也耍長于以供應鏈、 銷售作
10、為核心競爭力的生產、零售型企業，這使介入多元化領域的建筑企業而臨 更大的風險。（-）由低利潤率的建筑行業進入其他行業，建筑企業將面臨著資金風險由于建筑市場的投資大，建筑企業的營業額與規模一般是較大的。如我國屮 交集I才I、中建總公司、中鐵集團等都已經進入了世界500強企業的名單。但建筑 企業處在整個產業鏈的下端，所以利潤率是很低的，盈利能力不強。而在發展多 元化的過程中，初入新市場一定有一個高投入低產出的拓展過程。如果建筑企業 在多元化的過程中片面“求大”，而不是“求強”，結果會使企業資產規模的增 長速度遠遠超出其銷售收入和凈利潤的增長速度，需要輸血的項目多，而能夠造 血的項目少，投入大于產出
11、。這對于利潤率低，資金需求量高的建筑企業來說, 無疑嚴重影響了企業的資金流，發生資金鏈緊張甚至斷裂。這會造成金業規模與 效益的嚴重失衡，使企業陷入“規模不經濟”的困境。另外，從資金來源上說企業的資金分為兩大塊，一是門有資金，二是負債資 金。如果實施多元化所需的資金超出了建筑企業本身的資金能力范圍，而采取負 債來進行多元化發展，必將給企業帶來很高的資金風險。（三）在多元化過程中，建筑企業可共享資源相對于其他行業的企業來說 較少多元化過程中企業的資金、品牌、物流、銷售網等各項資源共享，以擴大規 模效益，降低成木，這是多元化過程屮企業的優勢之一，但此優勢對建筑企業來 說體現得不明顯。根據企業資源基礎
12、論（Resource Based Theory）的理論，企業競爭優勢資 源冇：特殊的異質資源。資源基礎論認為，各種資源具有多種用途，其屮又以貨 幣資金為最。企業的經營決策就是指定各種資源的特定用途，且決策一旦實施就 不可述原。因此，在任何一個時點上，企業都會擁有基于先前資源配置基礎上進 行決策后帶來的資源儲備，這種資源儲備將限制、影響企業下一步的決策，即資 源的開發過程傾向于降低企業靈活性。建筑企業作為專業性的企業，固定資產較多，但流動資金較少，擁冇資源的 限制性強。建筑品牌資源的認知度一般只局限在特定的業主方及建筑市場本身。 且建筑行業的交易、物流模式與其他行業的商業模式相比，也具有一定的獨
13、立性, 相關資源不易共享。所以建筑企業在發展多元化的過程屮，需要重新樹立品牌形 彖、建立新的商業運行系統。（四）建筑企業面臨多元化的管理風險建筑企業實行多元化經營后，由建筑產業過渡到橫跨幾個產業，管理難度加 大。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業原冇建筑行業的 經營管理模式帶來全面的影響，尤其是進入新行業所需要的人力資源。有的建筑 企業以“并購”方式進人一個新產業，進入后才發現還需要源源不斷地注入后續 資金，用于對新產業進行改造以及維持其正常運作，結果造成了建筑企業整體的 資金流緊張。另外，建筑行業同其他行業相比，業務流程、市場模式和企業文化 都冇著很大的不同，所以建筑企業進
14、入其他行業時，很可能短時間內難以適應， 氏期處在震蕩調整期，這將給企業的發展帶來了很大的管理風險。三、建筑行業多元化進程中的風險對策建筑行業在發展多元化的過程的方式主要分兩種：一個是縱向發展，向產業 鏈上下游擴張，如進入地產業、建材業；二是橫向發展，擴展到其他并行行業， 如能源行業。建筑金業在發展多元化產業的吋候應充分考慮風險所帶來的影響， 制定相應的風險策略。（-）發展周期互補產業建筑金業在多元化的過程屮，不應僅以做大金業為口標，而應該在詳細可行 性研究的情況下，避免浪費企業資源，同吋避免進入同建筑行業周期相同的產業。 如果主營業務與多元化產業同時進入蕭條時期，這對規模較大的建筑企業來說，
15、彩響是十分嚴重的。建筑企業在多元化的過程中，應充分考察市場，發展與建筑 行業周期互補的產業，這樣才能規避市場周期變化所帶來的風險。（-）發展可合理利用企業剩余資源的產業建筑企業發展多元化，要在保證現冇主營業務不受影響的前捉下，冇一定剩 余可支配資源，向其他產業發展。而建筑行業的投資規模大，對建筑企業的資源 投入和資金保證要求很高，若再上馬資源使用量大，資金占用率高的產業，很可 能對建筑企業的主營業務產生影響。所以建筑企業應當發展i些資源占用周期短、 資金回籠快的產業，使建筑企業能夠在保證核心業務的同時，可合理利用企業剩 余資源，發展多元化產業。（三）發展相關產業在業務拓展過程中，建筑企業還應充
16、分考慮口身品牌、客戶等相關資源，率 先進入一些與建筑行業相關性較強的行業，如房地產、物業管理等行業。根據工 程新聞錄（ENR）公布的全球國際工程承包商225強來看，全球前10強企業的 經營遍布房屋建筑、交通運輸、石油化工等多種相關產業。充分利用現有資源與 自身在產業鏈屮的技術、信息等多種優勢，建筑企業應向產業鏈上下游拓展，使 企業的經營范圍囊括完整的產業鏈。這樣能保證建筑企業在具冇行業優勢的前捉 下，最大程度拓展企業的經營范圍，提高企業的收益。（三）充分發展主營業務，提升核心競爭力對選擇多元化的建筑金業來說，穩定而具冇相當優勢的主營業務是多元化經 營的前提條件。如果主營業務不佳，企業不僅缺乏足
17、夠的資源在新領域建立優勢, 甚至會使原有建設領域的經營受到牽連而威脅到企業的生存。同吋，核心技術是 核心競爭力的關鍵，但核心技術不等于核心競爭力。企業一旦形成了核心競爭力, 就可能在某個領域建立起與眾不同的競爭優勢，同時通過管理創新和技術創新擴 展到多元化的不同產業。建筑企業在進行多元化的過程屮，不應放下建筑企業專 業化的傳統與優勢，而應重視發展企業的核心競爭力，加強相關部分的技術投入, 不斷進行創新，做到多元化屮的差異化，有自己的獨特競爭力。只有這樣，才能 保證建筑企業在多元化的過程中規避風險，穩步發展。四、結語在建筑企業發展多元化過經營的過程屮，風險的辨析與應對是多元化能否成 功的關鍵。探討建筑行業多元化過程中的背景，對建筑行業多元化過程中的風險 進行分析識別并及時采取對策，對提升企業的競爭力和可持續發展均有重耍的意 義。
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