1、摘要 建筑企業發展多元化經營，是為了提升企業盈利能力，降低企業金融風險和充分利用相關資源。但由于建筑行業的外部環境和自身特點，會遇到一些行業特有的風險，從而影響建筑企業的穩定與發展。建筑企業在實踐多元化的過程中，應提高風險意識，可以通過發展互補產業、合理利用剩余資源、提升主營業務核心競爭力等方式來應對多元化過程中的風險。（中經評論北京）建筑工程項目的獨立性、周期長、投資大等特點，決定了建筑行業對從業者的經驗、技術水平和管理水平有較高要求，專業化經營是建筑企業主要采取的發展策略。為了提升企業盈利能力，增強競爭力，拓展市場份額，一些建筑企業開始引入與之相對的多元化經營模式。建筑企業的多元化發展能給
2、企業帶來動力與機遇，但在發展中也面臨著風險。一、建筑企業多元化的背景美國經濟學家安索夫在二戰后歐美地區經濟迅速發展時期，針對企業經營產品的種類提出了多元化經營理念。現在多元化經營戰略（Diversification Strategies）又稱多角化經營戰略，是指一個企業同時經營兩種或兩種以上行業產品的市場經營戰略，或者可以表述為同時生產和提供兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略。它是與專業化經營戰略相對的一種企業發展的戰略模式。國內外通過多元化經營而獲得成功的企業有許多，如GE、三菱等跨國企業，以及聯想、海爾等正在走向國際的中國民族企業。他們通過多元化的發展過程，鞏固了企業
3、的運營，開拓了市場空間。建筑企業在發展壯大的過程中，可以通過專業化提升企業自身的經營水平。但在專業化發展到一定程度之后，建筑企業很可能遇到規模停滯不前、利潤降低等問題。例如我國某著名建筑企業，其91%的業務均來自建筑業，目前的利潤率不到5%，這是建筑企業在專業化發展過程中很難逾越的瓶頸。一些建筑企業為了一步發展自己，提升競爭力，正在或者計劃進入其他業務領域，進行多元化經營。引入多元化經營理念，可以給建筑企業的經營帶來如下的優勢：（一）提升企業盈利能力建筑業屬于勞動力密集型產業，由于從業者眾多，行業內競爭激烈，且建筑業處于產業鏈末端，總體來說建筑企業的整體潤率低下。目前我國建筑施工業的利潤水平僅
4、有23%，而負債率則高達65%，經營所得幾乎只能維持企業生存之需。建筑企業若想發展壯大，增強企業競爭力，必須尋求提高收益的途徑。只有保證較好的收益率，擁有較強的盈利能力，企業才有發展的動力。建筑企業可以采取多元化的經驗戰略，進入一些如房地產、建筑材料等利潤率較高的產業，提升企業盈利能力。（二）降低企業金融風險建設項目具有高投入、周期長的特點，一個建設項目的完成，往往需要大量的投資和數年的建設期。目前承包商在與業主的博弈中，往往處在弱勢的地位，這就造成了較大的融資、時間風險落在承包商一方。承包商往往需要為項目進行長期墊資，這嚴重影響了承包商的資金鏈，對承包商拓展市場來說是極為不利的。多元化經營中
5、，承包商可以從其他相對穩定的經營項目中汲取資金，為主營業務的發展提供強有力的支持。如中鐵集團，在高質量完成鐵路建設項目的同時，發揮自身優勢，向房地產業、酒店業、礦業等領域發展。目前中鐵集團已經有了多項房地產、酒店項目，并且在剛果民主共和國以鐵路技術換得兩座銅鈷礦開采權。這些項目給中鐵以穩定的經濟回報，保證企業發展的可持續性。（三）充分利用相關資源建筑企業擁有大規模的固定資產、廣布的項目機構、眾多的相關人才，這些都是其豐富的內部資源；同時，建設項目的業主方來自各行各業，這有助于承包商在工程項目建設過程中與政府、采購、金融、保險等相關方的接觸溝通，使其保持良好的關系，這些都是建筑企業豐富的外部資源
6、。發展多元化，可以充分整合建筑企業的內部優勢，合理配置企業的內部資源，發展具有優勢的相關產業。此外建筑企業可以通過與相關伙伴方的合作關系，向伙伴方可提供支持的產業發展，開拓新市場。走在多元化前端的中信國華國際工程公司，正是利用中信集團豐富的內部資源和眾多的國際資源，向項目的開發、運營方向發展，例如中信國華國際承包公司以BOT模式進行開發的國家體育場（鳥巢）項目。多元化在國外一些建筑市場已有較廣泛的應用，并取得了成熟的經驗。根據新加坡國立大學劉瑞平教授的研究表明，國內經濟情況會影響建筑企業的經營戰略。在經濟繁榮的90年代初，新加坡建筑企業的多元化經營主要面向以下幾個方面發展：經營由部門型向項目型
7、轉變，建筑企業里的部門運作向多元化發展；向增長較快的建筑相關行業發展多元化，如裝飾裝修業；向比建筑行業利潤率高的產業發展多元化，如房地產行業；向與建筑行業非相關的行業發展多元化，如貿易業、金融業。而在19971999年的亞洲金融危機時期，為了降低經濟蕭條的影響，新加坡的建筑企業在多元化經營中采用以下的方法來應對：減少中間商，降低采購成本；提高供應鏈效率，加快原材料采購過程；收縮經營范圍，減少開支、整合經營項目；控制各項運營成本，引入更多的分包商，增強競爭，降低成本；制定企業發展長遠戰略，同金融、投資企業保持良好聯系，避免投機行為；保持同開發商、供應商的良好關系；尋找新的管理企業、員工的方法；和
8、激勵員工士氣，提升工作效率。新加坡的經驗說明，當建筑企業采取多元化經營戰略時，必須靈活地調整戰略以適應當時的經濟情況。二、建筑企業多元化風險辨析多元化戰略為建筑企業帶來很多其機遇的同時，所伴隨的風險不容忽視的，具體包括：（一）經驗與技術為核心競爭力的建筑企業，在多元化進程中，原有的專業知識與施工經驗難以利用根據安索夫矩陣（Ansoff Matrix，產品/市場方格，見圖1）的理論，在多元化經營的發展過程中，原企業將要進入一個與自己的經驗、技術不相關的新領域，顧客群也與原有顧客群不相關，即為新市場提供新產品。由于企業不能使用的既有專業知識能力和客戶群，除非企業在銷售或產品技術等取得某種綜效（Sy
9、nergy），否則多元化的失敗機率很高。由于建筑行業在發展過程中形成了自身行業技術特點，集中在了混凝土、鋼構、施工組織等核心競爭力上，這與其他大多數行業的核心競爭力不具交集，甚至可以說是壁壘很高。如果建筑企業要進入其他領域，需要鑄造一些全新的核心競爭力。而且建筑企業在取得客戶與支付上主要采用招投標及按合同、工程量支付等方式，這與其他一些行業的市場開拓和資金流通有較大的不同，所以面臨著比其他行業更大的進入成本。對新行業各項運作的熟悉過程也要長于以供應鏈、銷售作為核心競爭力的生產、零售型企業，這使介入多元化領域的建筑企業面臨更大的風險。（二）由低利潤率的建筑行業進入其他行業，建筑企業將面臨著資金風
10、險由于建筑市場的投資大，建筑企業的營業額與規模一般是較大的。如我國中交集團、中建總公司、中鐵集團等都已經進入了世界500強企業的名單。但建筑企業處在整個產業鏈的下端，所以利潤率是很低的，盈利能力不強。而在發展多元化的過程中，初入新市場一定有一個高投入低產出的拓展過程。如果建筑企業在多元化的過程中片面“求大”，而不是“求強”，結果會使企業資產規模的增長速度遠遠超出其銷售收入和凈利潤的增長速度，需要輸血的項目多，而能夠造血的項目少，投入大于產出。這對于利潤率低，資金需求量高的建筑企業來說，無疑嚴重影響了企業的資金流，發生資金鏈緊張甚至斷裂。這會造成企業規模與效益的嚴重失衡，使企業陷入“規模不經濟”
11、的困境。另外，從資金來源上說企業的資金分為兩大塊，一是自有資金，二是負債資金。如果實施多元化所需的資金超出了建筑企業本身的資金能力范圍，而采取負債來進行多元化發展，必將給企業帶來很高的資金風險。（三）在多元化過程中，建筑企業可共享資源相對于其他行業的企業來說較少多元化過程中企業的資金、品牌、物流、銷售網等各項資源共享，以擴大規模效益，降低成本，這是多元化過程中企業的優勢之一，但此優勢對建筑企業來說體現得不明顯。根據企業資源基礎論（Resource Based Theory）的理論，企業競爭優勢資源有：特殊的異質資源。資源基礎論認為，各種資源具有多種用途，其中又以貨幣資金為最。企業的經營決策就是
12、指定各種資源的特定用途，且決策一旦實施就不可還原。因此，在任何一個時點上，企業都會擁有基于先前資源配置基礎上進行決策后帶來的資源儲備，這種資源儲備將限制、影響企業下一步的決策，即資源的開發過程傾向于降低企業靈活性。建筑企業作為專業性的企業，固定資產較多，但流動資金較少，擁有資源的限制性強。建筑品牌資源的認知度一般只局限在特定的業主方及建筑市場本身。且建筑行業的交易、物流模式與其他行業的商業模式相比，也具有一定的獨立性，相關資源不易共享。所以建筑企業在發展多元化的過程中，需要重新樹立品牌形象、建立新的商業運行系統。（四）建筑企業面臨多元化的管理風險建筑企業實行多元化經營后，由建筑產業過渡到橫跨幾
13、個產業，管理難度加大。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業原有建筑行業的經營管理模式帶來全面的影響，尤其是進入新行業所需要的人力資源。有的建筑企業以“并購”方式進人一個新產業，進入后才發現還需要源源不斷地注入后續資金，用于對新產業進行改造以及維持其正常運作，結果造成了建筑企業整體的資金流緊張。另外，建筑行業同其他行業相比，業務流程、市場模式和企業文化都有著很大的不同，所以建筑企業進入其他行業時，很可能短時間內難以適應，長期處在震蕩調整期，這將給企業的發展帶來了很大的管理風險。三、建筑行業多元化進程中的風險對策建筑行業在發展多元化的過程的方式主要分兩種：一個是縱向發展，向產業鏈上
14、下游擴張，如進入地產業、建材業；二是橫向發展，擴展到其他并行行業，如能源行業。建筑企業在發展多元化產業的時候應充分考慮風險所帶來的影響，制定相應的風險策略。（一）發展周期互補產業建筑企業在多元化的過程中，不應僅以做大企業為目標，而應該在詳細可行性研究的情況下，避免浪費企業資源，同時避免進入同建筑行業周期相同的產業。如果主營業務與多元化產業同時進入蕭條時期，這對規模較大的建筑企業來說，影響是十分嚴重的。建筑企業在多元化的過程中，應充分考察市場，發展與建筑行業周期互補的產業，這樣才能規避市場周期變化所帶來的風險。（二）發展可合理利用企業剩余資源的產業建筑企業發展多元化，要在保證現有主營業務不受影響
15、的前提下，有一定剩余可支配資源，向其他產業發展。而建筑行業的投資規模大，對建筑企業的資源投入和資金保證要求很高，若再上馬資源使用量大，資金占用率高的產業，很可能對建筑企業的主營業務產生影響。所以建筑企業應當發展一些資源占用周期短、資金回籠快的產業，使建筑企業能夠在保證核心業務的同時，可合理利用企業剩余資源，發展多元化產業。（三）發展相關產業在業務拓展過程中，建筑企業還應充分考慮自身品牌、客戶等相關資源，率先進入一些與建筑行業相關性較強的行業，如房地產、物業管理等行業。根據工程新聞錄（ENR）公布的全球國際工程承包商225強來看，全球前10強企業的經營遍布房屋建筑、交通運輸、石油化工等多種相關產
16、業。充分利用現有資源與自身在產業鏈中的技術、信息等多種優勢，建筑企業應向產業鏈上下游拓展，使企業的經營范圍囊括完整的產業鏈。這樣能保證建筑企業在具有行業優勢的前提下，最大程度拓展企業的經營范圍，提高企業的收益。（三）充分發展主營業務，提升核心競爭力對選擇多元化的建筑企業來說，穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的前提條件。如果主營業務不佳，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域建立優勢，甚至會使原有建設領域的經營受到牽連而威脅到企業的生存。同時，核心技術是核心競爭力的關鍵，但核心技術不等于核心競爭力。企業一旦形成了核心競爭力，就可能在某個領域建立起與眾不同的競爭優勢，同時通過管理創新和技術創新擴展到多元化的不同產業。建筑企業在進行多元化的過程中，不應放下建筑企業專業化的傳統與優勢，而應重視發展企業的核心競爭力，加強相關部分的技術投入，不斷進行創新，做到多元化中的差異化，有自己的獨特競爭力。只有這樣，才能保證建筑企業在多元化的過程中規避風險，穩步發展。四、結語在建筑企業發展多元化過經營的過程中，風險的辨析與應對是多元化能否成功的關鍵。探討建筑行業多元化過程中的背景，對建筑行業多元化過程中的風險進行分析識別并及時采取對策，對提升企業的競爭力和可持續發展均有重要的意義。
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