1、 建筑企業產業鏈一體化協同效應研究-正略咨詢一、引言隨著國內經濟的快速發展，建筑行業也保持著長期持續的快速發展，利潤率持續增長，但是仍然保持在較低的水平，而且細分行業利潤率相差較大。五超諸強的競爭格局下，國內建筑行業的競爭仍然激烈，而且受到產業鏈兩端的開發商和供應商的擠壓。在這種情況下建筑企業通常都會采取向產業鏈兩端延伸或者向細分行業擴張進行產業鏈一體化、多元化的方式應對競爭。本文以遠洋建設為案例探討其如何根據自身情況進行產業鏈一體化并實現協同效應。二、建筑行業發展現狀與趨勢2.1發展現狀隨著經濟的快速發展和固定資產投資的增長，建筑業一直保持快速的發展勢頭。1995年我國建筑業總產值為5793
2、.75億元，經過13年的發展，到2008年總產值已經達到62036.81億元，總產值規模增長超過10倍。隨著我國宏觀經濟不斷向好，建筑業總產值的快速增長，建筑企業管理水平和施工機械化程度不斷上升，建筑業利潤總額保持了平穩快速的增長，利潤率逐年提升，2008年達到3.54%，但是仍然保持在較低的水平，特別是與地產行業的利潤率相比。而且細分行業的利潤率相差較大，從上市公司的數據來看，裝飾、園林等的利潤率為10%以上遠高于房屋建筑僅4%左右的利潤率。資料來源：根據國家統計局數據整理產業鏈上下游給建筑業企業帶來的壓力較大，建筑業企業受到開發商和供應商兩端的擠壓。一方面，開發商議價能力強，而且原材料價格
3、等信息透明；另一方面，供應商議價的能力強，而且原材料價格不斷上漲進一步擠壓建筑企業利潤空間。2.2發展趨勢整體來看，綜合考慮人口紅利、老齡化、城市化、經濟增長、關聯行業發展（房地產）、區域發展規劃等長期趨勢驅動因子以及固定資產投資、政策（保障房、節能減排）、五年發展規劃、城市基礎設施等中期趨勢驅動因子的作用，我們可以得出中國建筑行業未來至少還有黃金二十年的結論。建筑行業未來整體發展前景看好，但是細分行業差距大，受到上下游企業開發商、供應商等的擠壓。所以積極發展新業務模式，通過區域擴張擴大產能，向產業鏈上下游縱向延伸，多元化發展是現階段建筑企業應對競爭環境的選擇。中國建筑、中鐵二局、中南建設、安
4、徽水利、宏潤建設等不同規模和類型的建筑企業都結合自身特點有選擇地向產業鏈上下游的延伸，進入地產、原材料生產、裝飾、園林等領域。三、案例分析3.1案例背景遠洋地產集團旗下的遠洋建設板塊包括遠洋國際建設有限公司、北京遠洋瑞景園林工程有限公司、北京遠洋中廣建筑裝飾工程有限公司三家公司，包含建設、機電、園林、裝飾四大業務板塊。遠洋國際建設有限公司是遠洋地產控股有限公司的下屬企業，于2008年注冊成立，包括建設和機電兩大業務板塊，現階段遠洋建設以承攬遠洋地產內部項目為主。北京遠洋瑞景園林工程有限公司是遠洋地產控股有限公司的下屬企業，成立于2009年，現階段主要以承攬遠洋地產內部項目為主，遠洋園林正處于初
5、創期，各方面都還不完善。 北京遠洋中廣建筑裝飾工程有限公司成立于1998年5月， 是遠洋地產控股有限公司的控股企業，遠洋裝飾經過十多年的發展歷程，現階段的發展已經較為成熟，自09年開始積極拓展外部市場。3.2雙重產業鏈一體化產業鏈是在一種最終產品的生產加工過程中所包含的各個環節所構成的整個縱向的鏈條（郁義鴻，2006）。結合遠洋建設各業務板塊的發展情況，立足現有業務板塊，遠洋建設搭建了包含四大板塊的雙重產業鏈一體化：1、首先分別從各個業務板塊來看，建筑、機電、園林、裝飾以EPC/EPCS業務為未來發展重點，包含設計、采購、工程建造以及售后服務，提供產業鏈一體化解決方案。2、從四大業務板塊綜合來
6、看，建筑、機電、園林、裝飾本身又構成了更高層面的產業鏈一體化。由建筑板塊通過EPC/BT等業務模式帶動機電、園林、裝飾各板塊業務的共同發展。設計采購工程建造服務/養護建筑機電裝飾園林生產圖 遠洋建設各業務板塊雙重產業鏈一體化3.3協同效應安索夫(1965)在20世紀公司頻繁實施多元化戰略的背景下提出了“協同”的概念，他認為協同可以使公司整體的收益大于各個部分簡單加總之和。伊丹敬之（1987）進一步將協同效應細分為“互補效應”和“協同效應”，前者通過實體資產來實現，后者通過隱性資產即無形資產來實現。同時，他還將協同效應細分為靜態協同和動態協同，靜態協同是指在同一時點上，不同企業戰略要素之間的創造
7、性聯結，從而在當下為企業創造利潤；動態協同是指在不同時點上，多個戰略要素之間的聯結，持續為企業創造利潤。動態協同效應對企業更有價值，它可以幫助可持續地拓展資源與能力。同時，由于遠洋建設存在雙重的產業鏈一體化，所以它比一般企業具備更多的戰略匹配點，這樣也就可以比單一層面的產業鏈一體化企業發揮更大的協同效應。1、“互補效應”：遠洋建設四大業務板塊的內部各環節及各個業務板塊之間通過對現有設備、工藝、流程等進行再利用為企業創造利潤；2、“協同效應”：遠洋建設四大業務板塊的內部各環節及各個業務板塊之間通過對遠洋建設的品牌、與政府、房地產企業、供應商等的關系、組織各層面管理體系、企業文化等無形資產的不斷豐
8、富、不斷挖掘，實現隱性資產的增值；3、靜態協同：在同一個項目的同一時點，遠洋建設四大業務板塊的內部各環節及各個業務板塊之間通過不同戰略要素相互之間的聯系，為企業創造利潤；4、動態協同：在不同項目、不同時點上，遠洋建設四大業務板塊的內部各環節及各個業務板塊之間通過多個戰略要素相互之間的聯系，可持續地為企業創造利潤。建筑機電裝飾園林設計采購工程建造服務/養護互補效應協同效應靜態協同動態協同生產3.4實現方式波特（2003）認為協同確實存在于公司內部，但是并非所有企業都能實現協同效應，企業需要具備實現協同效應的能力。遠洋建設的雙重產業鏈一體化也會對協同效應的實現能力提出更高的要求。為了實現協同效應需
9、要從以下幾個方面出發：1、組織管控成立遠洋建設集團，事業部轉型為專業子公司，最大限度的整合集團內各業務的相關資源，從集團層面進行資源整合，對子公司進行有效管控。遠洋建設集團的組織管控模式以公司治理為基礎，以戰略為導向，以組織結構為框架、以管理控制系統為核心、以流程和制度為依據進行設計。遠洋建設集團的組織架構從上至下為集團總部、專業公司和項目部，實現集團、專業公司、項目三層管理。遠洋建設集團作為統一規劃平臺、資源共享平臺、技術支持平臺指導各業務板塊的發展，實現各項業務協同。2、人力資源規劃針對目前設計、項目管理等專業人才缺乏的現狀，通過外部引進、內部培養，豐富專業人才儲備，建立長期激勵制度。逐步
10、引進行業精英，優化團隊人員結構，提高人工效能，形成良性人力資本循環，3、價值鏈關鍵環節能力建設“微笑曲線”仍然適用于建筑行業，結合遠洋建設的發展現狀來看，投融資、設計、服務環節是其薄弱環節，同時，這些環節也是價值鏈兩端的高利潤環節。所以對遠洋建設來說，完善價值鏈關鍵環節的能力建設是其實現協同效應的基礎。4、項目管理體系各個業務板塊以及各個業務板塊之間都是通過一個個項目開展業務，協同效應的實現也要通過各個項目去完成。所以建立并完善各個業務板塊的項目管理體系，以及板塊之間的配合協調機制和相關制度流程，標準化項目管理，明確授權體系是實現協同效應的保障。四、結論與展望本文通過對建筑行業發展現狀的分析得出由于未來建筑行業整體發展前景樂觀，但是細分行業差距大，深受產業鏈上下游企業的擠壓等原因的作用下，不同規模類型的企業都通過向產業鏈上下游的延伸，細分行業的擴張去應對競爭。結合遠洋建設的自身情況，本文認為其應該拓展建筑、機電、裝飾、園林以及設計、采購/生產、工程建造、服務/養護的雙重產業鏈一體化業務組合，從靜態和動態層面實現互補效應和協同效應。并從組織管控、人力資源規劃、價值鏈關鍵環節能力建設、項目管理體系等方面保障協同效應的實現。本文來自正略咨詢，更多信息請關注官方微信（微信號：zlzxwx）
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