1、各位同學好，我今天下午主要是講房地產組織架構與職能管理的發展。很長一段時間內，很多公司發展很快，在管理上造成一些混亂的地方，包括我們自己的公司，也在整個組織架構上遇到很多的麻煩，而且我們到現在還在進行一點點的優化和調整。但是在這個過程中，其實有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產公司里面也遇到同樣的問題，包括現在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關于這方面的問題。實際這個問題在目前房地產市場比較好的情況下，各個公司遇到的情況也是在里面，我這個里面寫的就是組織架構的設置以及業務職能管理的話題。首先我們把房地產公司的基本架構梳理一下，在這里不把一些二線的部門放進去，我們基本只

2、放四個一線部門，也是跟產品設計、建造息息相關的四大部門：營銷部、設計部、成本部、工程部。這四大部門基本就可以完全控制一個項目的產出和建造，從前期的市場定位，營銷部是負責項目前期的策劃以及后期項目的銷售的；設計部是每個公司最大的一個部門，負責產品的設計研發；成本部是屬于公司現金流的命脈對項目成本進行跟蹤和監控；工程部就是負責項目建造和工程質量的控制。當然每個公司的叫法不同，設計部有叫研發中心的，但是基本上四個部門是類似的。這就是四大職能部門的基本表述，當然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，各個公司還有所區別，而且這四個部門的職能也會直接和我們的產品生產過程和組織架構的分工不同，里面確

3、實有滿大的不同。從前期的輸入條件，基本就是一個產品的流程圖，營銷部門注重項目定位，以及基本數據指標，就是戶型的比例、大小、大戶型占多少、小戶型占多少，這是最基本的指標；第二個指標還有一個客戶性的描述，就是這個樓盤到底是賣給什么樣的客戶？是賣給中產的？還是賣給高端的？還是做一個快速開發的項目？這個東西實際也是通過營銷部門提供的基本指標。只有這個指標設定了，設計部門才能夠依據這個指標開展前期的設計工作。設計部根據營銷部的前提條件進行概念設計，設計完以后返回到營銷部進行溝通，我的設計方案和風格是否滿足營銷部門的想象和營銷部門提供的基本指標，是否能反映出營銷部門反映出的客戶的狀態，當然還有現場跟蹤的職

4、能，這個職能不一定在每個公司都有，以前在我們公司，設計部會一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現在設計部的工作就很簡單，在項目緊張的時候會待在現場，但是在平時一個月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構有直接關系。第三就是成本部，成本部根據設計施工圖進行成本測算和監控，還有對于施工進程的控制，成本部是每一個公司都非常重視的，而且很多成本部經理是集團下派的，是不進入項目考核的，大概是這樣的描述。工程部的職能相對會比較單純一點，就是比較后端的執行部門。在一個項目或者在企業開發的初期，一般最常見的企業現狀就是現在：1、項目數量沒有上去，沒有形成規模化，比如有的公司有一兩

5、個項目在運營，并沒有進行集約化開發，或者沒有進行全國布點的開發，或者在一個城市里、或者在一個區域里。但是在企業的初期會有一個明顯的現狀，就是職能部門人員能力和數量的欠缺，這里的職能部門就是剛才說的四個部門。2、由于在開發項目上的經驗欠缺，也會出現職能部門之間的溝通機制并沒有達成完全正規化、制度化的溝通機制。3、職能部門之間的交接標準也沒有確立。這是一個企業發展到一定階段的時候，無論是采用項目制管理還是職能制管理，這三項無論是在哪種架構下都需要的，這是企業管理的基本常識。但是一般在一個項目的初期，這幾點也是最欠缺的，職能部門人員和數量的欠缺，大概兩到三年，房地產人員方面的競爭壓力就會非常巨大，無

6、論是全國頂尖的企業，萬科、中海也好，他們之間的人才挖掘也是滿厲害的。第二，現在房地產這方面的人力資源職業經理人是越來越多，而且這幾年房地產公司有一些中高層的薪水是漲得非常非常厲害。比如去年 2030萬可以挖到這個人，到今年可能已經漲到 50 萬，在房地產業務方面管理能力非常強，在市場透明度的增加，這幾個人你都可以數得出來，你讓獵頭公司幫你找人的話，幾個獵頭公司給你提的名單里面一定有重復的，圈子就這么小，人員競爭非常厲害，對人員的需求也非常厲害。這是外部人力資源的現狀。第二職能部門之間的溝通機制。營銷和設計兩個部門是在成本開發最前端的兩個部門，營銷和設計兩個部門的溝通，到現在為止，我才了解到一些

7、業內的現狀，沒有一個企業可以做到百分之百的或者相對完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什么出現這種情況呢？跟里面的職能架構有直接的關系，包括溝通機制建立，也并不是某個部門建立就可以做好的。因為我是從建筑設計出身的，設計人員一般最大的抱怨就是營銷部想變就變，比如設計部交施工圖的時候，營銷部突然發一個文說我們戶型比例是不對的，這樣你會發現設計口里面的抱怨就非常大，施工圖做完了，發生的費用由誰來承擔？是由設計部承擔？還是營銷部承擔？營銷部也有理由，市場是變化的，所以我也是變化的。但是最終這個責任是可以承擔的，怎么承擔？通過組織調整，是可以追溯到某一個部門的，但是目前這種狀況在各個企業都會出現的

8、。第三就是各個部門之間交接標準的欠缺。在賣樓的時候，營銷部一般會需要設計部出一個樓書，或者是面向客戶的樓書，就是附在合同里面的戶型的附件。我不知道各位有幾家是能夠有很詳細的營銷部向設計部輸出的圖紙標準？你給我出的樓書標準里面應該達到什么樣的深度？要不要標具體尺寸線？要不要在總圖上標一個垃圾站的位置？如果可以做到這一步的話，說明這個公司的管理已經到了相當細致的地步了。比如萬科在設計上有一個標準，必須在總圖或者向客戶做項目公示的時候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個臟亂差的菜市場，或者是附近有一條動工的公路，他會把所有的不利因素公布在圖版上，這是營銷部對設計部提出的營銷標準。所以這三項

9、加在一起的話，目前無論我們在哪個組織情況下，每個企業都會面臨的問題，而在不同的組織情況下解決這三項的情況也是不一樣的。我剛才舉的是設計部內部的例子，有兩個流程：一個是設計部內部的管理流程，一個是設計部外部的管理流程。外部的管理流程就是我們跟成本部、營銷部的交接標準就是設計部對外的流程標準，對內流程標準也有很多，比如說我們設計部一般有六個專業、建筑、結構、設備（水、暖、電）景觀設計、室內設計等，有些公司會把材料放在設計部里面，但是這幾個專業組里面是怎么進行圖紙交接？和設計流程交接的？每個公司都不一樣。比如說景觀設計，這個專業什么時候介入到方案里面來？最早的時候做景觀方案是建筑方案設計完報規劃局批

10、的時候，景觀設計介入；另外一種就是景觀設計在建筑方案概念初次成型的時候，景觀設計就加以介入。這是在設計部門內部的設計管理標準，是不同的。第一種方案是沒有錯的，但是第二種方案為什么會出臺呢？很簡單，就是你在建筑方案初步定型的時候，沒有最終定型的時候，這時候景觀設計公司介入就有可能依據景觀公司的一些建議重新調整建筑總圖，這兩個出發點是不一樣的，一個出發點是建筑師把戶型做好就 OK了，但是反過來講，社區景觀是占非常重要的客戶滿意度里的，你景觀做得好，會彌補小區規劃的一些損失，這時候對景觀設計的重視直接導致第二套流程的出現，就是在某種程度上，讓建筑師聽景觀設計師的意見，就是景觀設計師和建筑設計師在設計

11、上發生碰撞，甚至景觀設計師可以通過甲方的要求，把整個方案進行相應的調動，從而影響到建筑總規的設計以及地下室設計，這是兩套流程，出發點是不一樣的，這只是內部的管理流程。外部的流程是跟營銷部、工程部的交接標準，這本身需要一個組織上和流程上的細化和優化。這個東西所用的時間和所花費的管理成本都會很高，這也是一個公司慢慢走向正規化和成熟的必然要經過的階段。但是假如我們前面幾個階段不可能做得這么細的話，像前面這三項的欠缺，包括內部組織每個專業組織部門內部的工作還沒有完善，這時候我們在項目和公司發展初期的時候，就是絕大部分都不采用這種管理模式，此時最常見的管理模式就是“老板說了算”的管理模式，老板說 OK

12、就 OK 了，老板說不，就不行了。大家碰到一塊的時候，沒有所謂的偏向，就是老板或者總經理說這事應該聽營銷的、或者應該聽設計的，就是一句話就定，營銷和設計部門之間也不需要溝通，因為老板已經定了。但是老板說了算也有問題，比如說報批報建一般是總經理必須要做的事情，一般是和政府關系直接掛鉤的，設計部經理和政府官員去溝通，基本上沒人理你的，包括前期拿地，這是老板最大的責任；第二營銷策劃；第三設計方案；第四成本控制；第五工程建設。這幾項要同時向老板匯報，自己的部門之間很少產生溝通，因為溝通是沒有用的，在內外部制度沒有健全的情況下，溝通一般沒有結果，一般就是所有的事情都要老板說了算。這種情況會帶來幾個特點：

13、第一決策權高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門之間的協調關系比較簡單。不是簡單，可以說基本就沒有了，但是沒有不見得這個職能部門誰都不理誰，相應的現場配合、簡單的溝通協調還是會有，誰都說服不了誰的時候，就直接升級到總經理這邊，也是滿快的一個決策。這件事在最初的時候，我估計現在所有的房地產企業都經歷過這個階段，包括現在很多大企業也在用這個管理模式，比如說我們的 SOGO，包括現在華僑城、包括中海招商，都有一部分決策是這樣決策的。但是這里面對于我自己來講，有一個比喻，這個東西從邏輯上有一點不太通，為什么呢？我相信不是每一個總經理都是全專業出身，而且中國也沒有全專業的專業，這個總經理可能要不就是設

14、計出身，要不就是工程出身，要不就是營銷出身，這三個專業出身的總經理占的比重還是滿大的。當然還有一部分總經理是從土地拓展這塊出身的，但是沒有一個總經理真正能夠挎兩個專業，比如這個總經理以前做過主管工程設計的老總，他會對工程設計非常了解，但是也有一個問題是成本控制，但是我們底下一、二、三、四、五個專業都要讓他來批辦，讓非專業人士來拍板，比如這個總經理是工程出生，但是營銷和設計兩個部門產生矛盾了，請工程出身的總經理拍板，這個拍板純粹就是瞎拍了，兩個專業人士請不專業的人士來拍板，有一個好處就是每一個專業都規避了自己的行政責任，老板懂不懂沒關系，但是他說了算就 OK，即使這個方案做出來以后奇丑無比，也不

15、是我設計部的事情，是老板的事情，這樣底下都比較安全。我曾經舉過一個比較極端的例子，有的總經理是成本出身，對成本管得會比較嚴，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設計部出一個變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設計部說這不能出，如果出是違反規范的。工程部說這個涂在里面是看不到的；設計部說萬一漏水怎么辦？你出不出這個變更？你不出這個變更，現場簽證的費用沒法出。糾纏不下，然后找老板，找老板的時候雙方假如是比較好的溝通機制，就可以坦白地說出來，設計部說我不能出這個東西，這是違反設計規范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬出來，假如是工程設計出

16、身的話，會覺得這個東西不能去，但是成本出身的老總有可能會把這個單子批下來，如果設計部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經理拍板的。所以這是一個比較極端的例子，我相信絕大部分是不會做這種蠢事的，但是我曾經遇到過這樣的事情。但是這個決策會很快，講完以后，總經理只要答應就可以了，部門之間如何協調呢？就是把問題上升到說了算的人那里，官職比較大、決策權比較集中、也比較快速，形成了大概這樣的架構，上面是總經理，下面直接面對的就是營銷副總、工程副總等等，當然旁邊其他的職能沒有寫。但是副總我們也可以改成經理，營銷部經理、設計部經理、工程部經理、成本部經理，改成經理意味著什么呢？上面的總經理可以改成項目總

17、經理，架構是一樣的。所以這個架構不完全是一個公司架構，但是這個觀點要清楚，這是公司架構，同時它也是一個項目架構，我只要把下面的總經理加上項目總經理，下面就是營銷經理、再往下就是營銷人員。匯報制度都是單線匯報，直接向總經理匯報，所有的決策權由總經理拍板，這是最簡單的房地產開發的組織結構。我們可以基本算一下在基本架構里面大概需要多少人？總經理一個人，有的時候在企業里面會有一個副總，營銷、設計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的話薪水也要付雙份，再往下就是執行梯隊，營銷、設計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當然這一個組織架構下來，可能不是很精確，但是大概是這個量級的人，有的公

18、司比這個還要多。做項目運營就有一個最基礎的要求，否則就不要做多項目了，我們在多項目的情況下，我們必須要控制一個原則標準，萬科的項目產品標準基本都是一致的，最早順馳公司當初有一個問題，就是在被收購的前一年，他們意識到一點，就是他們在順馳全國的質量相差太厲害，沒有一個統一標準，那時候想收，想中央集權，把標準統一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個標準在里面：第一必須要有統一的質量標準；第二必須有規范的運作模式，就是從設計部出來的設計標準，無論是面向 3 個項目還是 30 個項目，標準應該是一致的。工程部也是一樣的，漏水率要控制到 3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達到 30%，這也是作為一個

19、多項目開發或者大公司不能容忍的事情，因為這個會直接影響到客戶的滿意度，就是業主對于一個企業的認知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內部來講就是績效考核標準也必須一致，這幾個公司的績效考核，或者是對我們每個公司內部的職能專業考核，像設計部、營銷部、工程部考核的標準是一致的，不能因為所處地不同，而出現考核標準不一樣，考核標準不一樣，意味著對于做得優秀的員工不公平，對差員工的縱容是對優秀員工的不公正，所以這種考核標準必須要統一；第四多項目運營必須要考慮資源利用的有效性。我剛才講人力資源，我們舉了一個設計師的例子，什么叫項目制呢？一個項目總下面可能有一到兩個設計經理幫他把這個項目做完，四個項目

20、就有八個建筑師，是分在四個項目里的，之間沒有任何的溝通，因為每個項目是一個封閉的體系，也就意味著八個建筑師只做四個項目，但是如果八個建筑師合在一起的話，通過一些項目的調配，在某一個階段可能三個建筑師做一個項目，也可能一個建筑師作三個項目，這就是對人力資源的有效性利用了。但是在項目制里面，兩個建筑師只能做一個項目，因為他們是封閉在項目的框框里面的。物理資源是什么呢？比如說一套圖紙或者一套營銷手法，或者一套比較優秀的工程管理經驗，在項目制里面就很難能夠進行一個復制，比如在南京的項目就很難找到途徑，把這個標準放到成都來進行實施，沒有這個平臺，因為是獨立分工的，職能部門之間基本是不怎么進行主動溝通的，

21、因為大部分目標很一致，把自己所投的項目做好是第一位的，別人的項目怎么做，不關我的事，他虧了他少拿錢，但是我的項目絕對不能做差了，但是他那個項目借用我的資源做得很好，我一分錢拿不到。項目治理里面有一個非常簡單的邏輯，所有的項目人員、所有的發展都在項目區域里面，跟第二個項目沒有任何關系，這是一定要注意的，不要指望項目之間建立非常好的溝通機制，兩個項目之間沒有任何利益關系的時候，項目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個項目來用，除非你公司有這個平臺基礎，強令他把這個東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點，因為你根本就不知道他兜里有什么東西，你怎么讓他拿出來？這就是項目制帶

22、來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強。所以說多項目或者是職能制要解決的就是這個問題，我剛才說的物理資源就是一個經驗和平臺的組織，就是有效資源能夠在項目之間拓展，這是我們為什么要從項目制走向職能制。第一個統一的質量標準，就是一個職能標準，設計質量、成本控制、工程質量，四個一線部門必須要有統一的質量標準，放到任何一個項目都是一樣的；第二個規范的運作標準，就是組織流程的建設，無論任何項目，設計部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考核，績效評估機制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機制會直接導致每一個業務執行者的價值導向進行修改，

23、比如你不鼓勵進行工程上面的偷工減料，只能靠績效標準，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機制進行約束；第四資源利用的有效性。要做這幾件事情的話，就產生了職能部門，但是這個職能部門跟我們說的項目制里面的職能部門是不一樣的，從最表象來看，我們把各個項目的設計人員匯集在一起，放在同一個辦公室，設計部就產生了，這個并不是這么簡單匯集在一起，并不代表他們把在各項目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會更低效了，他們會在一起，必須是有一些無法實現的工作，才能成為一個職能部門，最起碼有一個比較在里面。還以設計為例，左邊有是一個單項目制的運營體系，在設計這塊的職責是設計、生

24、產和服務。它的生產就是產生一個設計圖紙到施工圖、服務、項目跟蹤、工地上有什么變更、突發事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實到財務指標上，做一個成本的付款，這是非常簡單的服務生產型的職能定義。右手邊同樣有設計、生產、服務三項，但是只是職能里面其中的一項了，而不僅僅是這一項，必須要在多項目同時運作的情況下，設計部要制定統一的設計標準、統一的設計流程，包括建立統一的產品標準，這幾項在項目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門，或者在本項目系統里面用，也沒有任何理由用到其他項目上去，因為其他項目的老總可能整個編

25、制都不一樣，兩個項目的老總對建筑師的使用是不一樣的，有的項目老總就認為，建筑師就應該多在家里看圖，把你手頭的專業工作做到，圖紙變更少，或者你把設計院盯得死的，這是你設計部應該做的事情。但是另外的老總會想，你既然是在我的項目上，你應該為項目服務，你應該到工地上去干活，我相信至少有 50%的總經理會讓建筑師去下工地干活的，因為我見過百分之百這個概念的，說你建筑師坐在屋里干什么呢？說我在看圖，你看什么圖？你到現場去看吧，現場工人說這錯了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個問題，我們建筑師跟我討論過，因為我們從項目制向職能制轉型的過程中發生很

26、多有趣的事情，當時我是反對建筑師下工地的，我是堅決反對的，因為我是建筑師出身的，但是本身從公正的角度來講，不應該下工地的，下工地會有一個很大的弊端，為什么呢？你會發現工地上只有一個建筑師熟悉圖紙，我們曾經發生過很多事情，我們的現場工程師打電話，說誰誰誰，你應該到現場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現什么事情了？現場施工隊說出問題了，因為你最懂問題，所以你跟施工隊直接溝通，到底是你的問題還是施工隊的問題，因為工程部認為設計圖紙應該由設計部來看，工程部只管工程進度和工程質量，至于蓋的錯其是對，應該是現場建筑師的問題，應該和施工單位進行直接的溝

27、通，溝通完了以后，苦笑不得，其實是施工隊把圖紙看錯了，把工程蓋錯了，所以讓很多建筑師在工地忙于應付這方面的問題。但是一旦這個習慣形成以后，會帶來一個反面的作用，圖紙是越來越爛，為什么？他天天坐在工地上，對設計院溝通才是他的本質專業，把設計圖紙做好做細才是他的本質專業，一般我所認識的項目總經理，真的有很大比例的是所有的職能部門都是為工程負責，因為項目制的第一要務是把項目準時蓋完，而且不出工程質量事故。但是作為公司的總經理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業運營的角度來想這個問題。但是，有一點，作為企業的總經理，有相當比例的會偏向另外一方面，偏向于營銷。就說我是見過這么多的房地產公司，

28、沒有一個老總是偏向設計的，只有萬科是偏向設計的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營銷，偏向營銷很清楚，因為它是項目定位的，第二它是收現金的，它是負責賣樓的，這個設計方案做不了，為什么？因為賣不動，這個賣不動，因為營銷是銷售的，賣不動就改了，但是具體賣不賣得動呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質上來講，無論是企業的第一負責人還是項目總經理，他們之間一定是有傾向在里面，而這樣會直接影響到整個部門之間的溝通。但是，對于設計部來講，在多項目制里面，對一個快速發展的公司來講，能夠把自己的公司統一標準，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個長期的任務。比如以設計部為例，在項目制的設計部和一個職能制的設計

29、部，兩個部門的職能是完全不一樣的，最起碼在多項目運作的情況下，設計生產服務這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項目上拿到一個辦公室辦公，設計部就成立了，他們在一起必須要能夠支撐多項目運營，這只是設計部，還有成本部、營銷部在里面。設計部是介于工程和營銷之間的，營銷其實也一樣，其實很多公司的營銷是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬科在任何地方都是屬于領袖型企業，無論是產品還是價格，都是領袖型企業，但是有一點，萬科的物業服務在全國都是一流的，尤其是北京建設部大院都是萬科的物業管理的，最起碼可以確定一點，物業管理在品牌和客服上萬科做得是最好的，每年各大房地產公司都會請一個有名的咨詢公司做

30、客戶滿意度調查，萬科永遠是排在第一位的。在物業管理系統里面，他在全國是統一標準。設計也是一樣，萬科現在一直在推標準化設計，他的金色花園系列，包括城市花園系列，都是滿成熟的，拿過去把立面一改基本就可以直接出去的，這個標準系列完全是由設計部做出來的標準，第一開發周期非常短，他就拿一個標準單元組合，在項目總圖里可以擺得下就可以了。戶型都是標準戶型，結點都是標準結點，一般控制的設計變更率粗一點的話會在 10%，什么叫設計變更呢？設計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業會達到 10%，低的會到 3%，但是萬科在標準化產品里面

31、，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發商不會給他買單的，標準產品唯一需要重新設計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質不同，地面以上的東西都是標準化產品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。這是帶來成本的急劇減少。第二他產品的開發周期非常短，設計可能一個月、一個半月就全完了，但是一般的設計方案一般會在 160180 天，我做過最快的就是 155 天，從方案到施工圖，萬科是標準化，他可能一個月就圖紙全出來了。我算一個帳，假如說 150 天大概 5 個月的時間，他花一個半月的時候，剩 3.5 個月，他就可以比別人早開

32、盤 3.5 個月，這個帳算得比較模糊，你投入的資金3.5 個月產生的利息是多少錢？它只是一個項目，假如 10 個項目同時進行，按這個速度進行開發的話，總投資大概在 50 億的時候，你算一算是利息是多少錢？這是由統一標準帶來的產出，很具像的產出，就是設計部建立標準產品的好處在里面。而且這一套跟著的不僅僅是設計圖紙的標準化，所有的工程結點都是標準化的，包括欄桿的形式都是標準化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項目全部打走，圖紙現成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如 A03 號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統一的產品標準，就是在整個生產鏈條上簡捷、不出錯，節省大量的時間成本

33、，帶來整個公司的收益大幅度提高，這只是設計部的職能。營銷部有沒有呢？工程部有沒有呢？成本部有沒有呢？我相信他們也有相應的職能部門在里面，因為我是做設計的，我對設計部門比較了解。我曾經探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細的現場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當天發給總公司進行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發現萬科為什么在擴張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發現它并沒有產品重大的產品質量事故，也沒有產生重大的客戶質量投訴，這是很厲害的一點。雖然我是設計出身，但是對于房地產公

34、司我不討論它的產品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴張的時候，還保證企業的安全性。順馳在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現在土地的估值就不止十個億，當時只是因為這點，它整個全國職能系統都在失控，包括成本失控等等，當然這都是以前的事情了。所以職能部門在整個公司快速發展的時候，統一的職能標準，建立公司統一的管理體系，這是必須要做的事情，這也是但項目職能不能滿足大規模生產的根本原因，因為職能部門建立以后，起到的很大作用是保證在大規模開發的時候，或者公司規模擴大的時候，保證企業的安全機制，這就是我認為職能部門除了生產服務之外，它所具有的最關鍵的一個核心能力。實際上這幾個人

35、從項目上抽出來形成一個設計部門，叫設計管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發中心，研發中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項目職能是不一樣的，因為它本身賦予了在公司層面的部門職能。這樣我們就產生了一個最簡單的矩陣結構，設計管理部把所有的設計師從項目一、項目二、項目三上抽出來，單獨組成一個部門叫設計管理部，每個項目里面還會配一個建筑師，各個公司叫法不一樣，有的叫設計經理，他的組織考評、關系是歸屬為設計部的，和項目老總進行溝通。他的考評是歸設計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最后還是歸到設計部比較好。這個人隸屬于設計管理部，為項目提供設計服務的設計精力。但是這也是在職能治理的第

36、一個比較倒霉的人，因為他是第一個面臨雙頭管理的一個人，他要受項目總管，他還要受設計管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。如果設計老總和工程老總達成一致的話，他會比較好過一點，如果達不成一致的話，他會比較難過，設計經理的角色定位，對我自己來講，在這個轉化過程中，我犧牲了三個設計部經理，他搞不清楚應該向誰匯報，向我匯報，我同意了，項目總不同意；項目總同意了，我又不同意。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接 PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設計經理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管

37、理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。這跟項目制不一樣，項目制的設計經理只聽項目總的就好了，這里面要聽兩個老板的意見，一個設計總監、一個項目總經理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。兩個都不聽也簡單，就直接走掉了，所以項目制向職能制轉變的時候，出現了比較麻煩的問題。這只是簡單的設計矩陣式管理模式，這里面出現了很嚴重的問題，因為出現雙頭的話，就出現一個問題，這些方案到底誰說了算？是設計總監說了算？還是項目總說了算？項目經理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因為設計總監無論是區域公司還是項目公司，設計總監是統管所有的項目設計方案的，這個總監應該是負責所有項目的拍板，但是項目總經理他認為他是對整

38、個項目負責的，這個項目是他的項目，他不喜歡這個項目方案你就必須得改，這里面就出現了非常嚴重的問題，設計方案誰說了算？這只是設計方案，我們還有營銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監都有的。剛才矩陣比較簡單，現在我畫這個矩陣出來，這就是相當復雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設計經理，營銷部也犧牲過，營銷經理也不知道該聽營銷總監的，還是該聽項目總的，算算多少個結點在里面，設計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經理、財務經理，一般是由集團直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監，但是成本經理可以直接越級向集團匯報，可以不理你財務經理的。這個矩陣畫出來就比較麻煩了，這

39、個矩陣也是困擾了我們很長時間，到底由誰說了算？假如由左邊控制的話，項目組的人會更加生氣，他都不知道自己應該管什么，設計方案由設計總監定了，營銷方案由營銷總監定了，成本由成本部控制，我項目經理應該做什么呢？好像沒什么事情可以做了，但是應該很好做啊，因為大家都定了，那我干什么呢？這個格子很大，這里面還有千絲萬縷要講，為什么呢？設計總監和營銷總監每個人都管十幾個項目，最起碼設計總監和營銷總監在管的項目上應該均等才對，你設計總監管十個項目，營銷總監也在跟蹤十個項目，這里就有一個問題，營銷總監和成本總監能否達成一致？因為營銷要花錢，你要把金子貼在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價錢來，但是你要花錢的話，

40、成本又不同意，最后你會發現出現一個比較搞笑的情況，設計總監和營銷總監也在不斷地溝通，然后這兩個達成一致，因為這兩個比較容易達成一致，兩個總監都喜歡花錢，他們倆比較容易達成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢花太多，不能同意，這三個又溝通，總算花了一個半月把問題溝通好了，找項目總，項目總說你們三個發生什么事了？我不知道。說我們三個為什么打架了？為什么為我的項目打架？我怎么不知道？這種情況很容易發生的，不可能避免。假如這個項目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個設計總監和營銷總監之間的協調過程，項目總發現你們兩個在協調，你們已經協調一個月了，給你們打一個電話，你們討論的已經

41、變了，現在廣州房價已經漲了，你們討論問題的前提不存在，不要討論這個問題，趕緊調。調整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。這就是矩陣管理最要命的一點，因為你把所有的設計經理從項目上抽出來，放到設計部統一辦公，為公司長遠發展做一件事情，規范公司管理，要規范產品標準、質量標準、監控標準，你就會發現有一點，你是把最前沿的人員抽回來了，你的所有人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩陣式帶來的最大的問題，而且溝通的成本會加大，因為你設計總監、營銷總監吵了兩個月的事，項目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來的最大的毛病

42、；第二就是及時反應速度非常非常慢。因為以前項目制的時候，直接向項目總，項目總只要滿足財務和成本的報批順序就好了，超過 30 萬的必須上報總公司，30 萬以下的問題項目總可以直接簽掉，有這樣的流程。現在不行，出現設計部、營銷部了，大家要討論清楚，這 30 萬的變更是設計部的責任？還是營銷部的責任？還是工程部的責任？責任必須要分清楚，就扯了一個月的責任問題，項目總就在后面叫，我這都已經開工了，你們還在扯這個問題，當初項目制的時候，我一個人簽了，我一個人就完了，現在你們三個推卸責任，當初項目制的時候，我簽了，我一個人背著很簡單，我現在總包已經進場了，你挖坑的單位還沒定呢，就出現這種事情，因為工程總監

43、定挖坑的單位，項目總在旁邊看著，他沒什么權利的，所以項目總會很生氣，他生氣很長時間。到現在我相信我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的大網鋪開以后，遠遠不止現在這么簡單，但是我們現在也是通過一些職能的優化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。（休息十分鐘）王強：下面是來分析項目總很生氣的問題如何解決。項目總很生氣是因為每個公司在做矩陣式管理的時候，都是滿復雜的問題，為什么？因為每個項目都是直接能夠給公司帶來現金的部門，設計、營銷、工程、成本四個部門實際在這個產品鏈里面是處于一個提供服務的部門，項目總的狀態好壞和項目有很大的關

44、系在里面，但是職能制帶來最大的問題就是一個多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個問題是關系到職能制改變是否成敗的核心問題。這邊我們可以先分析一個矩陣式管理的優劣，第一管理溝通成本加大，設計總監和營銷總監吵了半天，項目總說你們吵了白吵，這中間可能有浪費的時間，這意味著項目管理溝通成本非常大；第二決策鏈條加長，有關職能部門的決策都要走職能制，就是設計總監、營銷總監、工程總監，最后還要到項目總匯總，決策鏈條很長，同樣一個工程簽證，在項目制上可能走三個層級到了，但是現在中間會再加兩三個層級在里面。比如我們項目制運作的時候，可能梁蓋錯了，或者設計錯了，產生的工程成本大概是 15 萬，在項目總本

45、身決策范圍之內的話，他不管是設計造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。但是由于職能制的產生，就會產生一個問題，一定要先分清楚是設計造成的問題，還是工程造成的問題，為什么呢？因為在項目制向職能制轉變的過程中，我們多了一個部門，這兩個部門有各自的績效指標，以前是不沒有的，以前只有一個指標項目總指標，你今年給我掙 50 萬，你中間有多少成本也是你項目總背，現在多了兩個部門，意味著他們兩個部門也要背負一個指標，就是說你今年由設計失誤造成的一個工程簽證率，無效成本增加，要占到你今年年度考評的一個份額，多了一個指標在里面，工程部也多了一個指標，由于工程失誤造成的成本

46、增加，所以大家必須要分清楚，這個變更到底是誰的責任，否則不簽這個字，你不能說工程自己把房子蓋錯了，非說設計部門有問題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯了，還是現場施工錯了，項目總就在現場急得跳腳，為什么？因為工程停工了，因為設計簽證沒下來，因為設計總監和工程總監在糾纏誰的責任問題，這是經常會發生的事情。第三就是職責不清帶來決策緩慢。職責不清是因為我們的部門多了，多了四個大職能部門，里面權責就不清了。比如剛才最簡單的例子，設計方案設計總監認為我的職責，因為我是管設計部的，所以我的設計方案要具有時代領先性，方案要做得漂亮；然后項目總說，我這個地方是在東山的，不需要做這么超前的項目，做這么超前的項目

47、也可能客戶接受不了，太超前了，設計總監說我不管，我這個部門的職責就是做出優秀的產品，你能不能賣是營銷部的事情。這是一個權責不清的問題，這是非常典型的權責不清的問題。我在后面會講到，矩陣式管理出現很多新的部門，出現很多新的權力分配，但是有一點，出現混亂的問題就一個很簡單的原因就是出現很大的部門本位主義，以前沒有設計部的話，就不存在部門本位，有設計部的話，有相應的績效考核，你要做到什么水平，你要做好的產品。但是恰恰有一點，營銷的銷售率是不背在設計部身上的，但是如果不做矩陣式管理的話，項目總如果房子賣得好壞跟他有直接關系；第二房子品質好與壞也跟他有直接關系，他會在里面自我均衡，但是現在我們把這兩個均

48、衡切開了，一部分房子蓋得好看與否，劃給設計部；第二房子好賣不好賣，劃給營銷部，項目總比較郁悶，他們兩個達不成一致的話，我這邊就得停工。第二，項目總左看右看，這個房子怎么的設計的立面在東山一定是死路一條的，但是設計總認為這是北歐現代簡約風格，東山人民應該喜歡。到做決策的時候，項目總就把流程拿出來，你看方案決策應該是我來決策的，你項目總只要做就好了；項目總說我死你管不管？那是總經理的事情，不是我的事情。有這樣的實例，就是設計總監害了總經理，這個方案是不能動的，因為這是我們做的標準化產品，結果銷售老總賣不動，就被撤掉了，有這樣的事情，很冤，撤了兩個總經理，最后發現不是總經理的問題。第四，在這種改制的

49、初期，項目總一定會出現成就感的喪失，為什么呢？因為前期項目都很忙，他要決策營銷方案、設計方案、工程方案，最后發現出了四個老總，把他全搜得一干二凈的，他感覺他就是現場工程部經理了，他會感覺到很空，不知道該做什么事了，所以項目總會出現成就感的喪失，他會懷疑我這個項目總是否應該把總經理去掉，沒必要擔總經理的位置，這是矩陣式容易帶來的負作用。一旦出現這種情況的話，你會發現什么情況？他設計部會只做在年初簽的軍令狀的事情，越權一步的事情，只要對他不利的，他都不做，到年底發獎金的時候，就是按照軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會提。矩陣式管理公司在對每個部門做年初的業績目標界定的時候，是非常考驗

50、你的管理技巧的，沒有那么簡單，設計只管設計、營銷只管營銷，最后你會發現沒有任何職能部門為項目總的業績買單。我們曾經出現過這種情況，有一個部門連續四個季度，按照他定的 KPI，連續四個季度考核都是 A，四個 A，但是我們覺得不太對，他四個 A，因為他原來簽的量化工作指標分向，他都做得非常好，但是總覺得這里面有問題，我們開高管會的時候，我說我們來一個高管和項目總的投票，所以各部門評先的時候，我們說來一個高管和項目總的投票，因為我們已經覺得有問題了，最后發現什么？九個項目總沒有一票選這個部門。為什么？很簡單，他自己的指標全部完成了，但是他的代價是把其他部門搞得一團糟，我不配合你，我配合你，我的指標就

51、超標了，明白嗎？假如說成本部設計部在房地產公司里面被投訴比較多，工程部比較倒霉，前面三個部門的所有工作失誤最后都栽到工程部身上去，但是設計部和成本部被投訴是比較多的，比如成本部這個季度按照公司考慮的話，這個季度只能付出三千萬的工程款，然后有一個項目突然發生了緊急情況，比如現在人工費漲了，原來簽定的總包合同不能成立了，必須要由市場統一定價，這個時候假如說成本部拿著年初簽的 KPI，這個月只能付三千萬工程款，他就只付三千萬，他一定是 A，項目總是一個 C，為什么？因為施工隊停工了，你不給錢我就不做了。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補給他行不行？因

52、為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是 A，所以他得了一個A，那個項目得了一個 C，為什么？停工三天。你說這個部門能拿 A 嗎？在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以獨善其身的，一旦有一個部門四個季度都拿 A，其他幾個部門也是拿A 的，這個公司是非常優秀的公司，企業管理做得非常好，大家同心協力都拿 A 沒有問題。但是你拿 A，正好反過來，其他三個部門沒有一個人上 B 的，你說這個 A 能給你嗎？因為那三個部門拿 C 的原因都是你 A 造成的，最終投票的時候九個老板沒有一票投這個部門的，這就是過程考評和結果考評的反差會非常巨大。反過來講就是在年初給這個部門設立績效指標的時

53、候是不合理的，從他來講，他們要完成績效指標，他們一點錯都沒有，但是為什么最后就錯了？就是當初給他定任務的時候，公司沒定好，造成了這個結果。說白了，沒有和其他業務部門產生勾連關系，他只看自己的問題，就產生了非常著名的部門本位。所以在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部門的損失作為代價的，就是不讓步，在矩陣式管理里面是最為惡劣的情況，就是我只關心自己的結點，不關心臨近的結點，這是矩陣式管理里面最要杜絕的東西，一旦有苗頭，必須要及時打下去。矩陣式管理變革要點：第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構情況下，在項目開發流程中的新的項目決策點和職能

54、決策點；需要對公司基本的流程再建，不是在基本流程上進行改造，而是再建，重新做的，這個規律量滿大。第二清晰的崗位職責定義。無論是新的職能部門還是新的項目總經理，崗位職責都是要重新定義的，強職能一定意味著弱項目，弱項目就意味著對項目總這個崗位重新定義，他不應該是高管，他就是一個工作目標非常清楚的項目推進者，職能部門干嗎呢？第（1）項目業務決策是很正常的，支持項目；第（2）項目成果監控制度的建設，比如說一個區域公司下屬六個子公司，要保證項目成果一致性，必須要建立相應的檢查和溝通機制，比如說項目巡檢機制、項目回訪機制，巡檢機制是硬性檢查，回訪機制是軟性的溝通，都是要做的，但是會有很多種做法，但是這里面

55、非常考一個人的管理技巧；第（3）比如說區域標準化，生產工序研發，你區域管理和單項管理完全不一樣的，包括這里面各個職能部門，你們的職能架構可能要重新進行調整的，定職能并不能像以前一樣幾個項目人加在一起，就是職能部門，沒有那么簡單，職能分工是完全不一樣的。后面還有一個新產品的研發，還有職能部門的生產標準的制度建設，很多很多，可以羅列出來。這就是建立職能部門以后，不同于原來的項目制的職能經理，要做的工作非常多，我只是列了一點點而已，根據公司的情況不同，慢慢積淀不可能一次到位的，包括現在萬科也是在不斷地修正自己的管理體系，每年都不一樣。項目總的工作是干什么呢？他的主要目標：第一就是講究項目的快速推進或

56、者正常推進，關注項目的正常運營，運營結果不由他負責，但是他必須把項目過程中發生的事情及時上報給公司，尋求資源支持。從項目整體角度來講，對職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對還是不對，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責任，這個立面在我目前招的施工隊根本做不出來，你堅持要做的話，需要公司找另外的施工隊把立面做出來。第二各個職能部門，因為職能部門之間還有溝通結果，他們的溝通結果是否正確，或者是否有可能犯錯誤，因為正確與否，項目總只有一個建議權，但是明顯錯誤還是有可能發生的，尤其在項目越來越多的時候，職能部門之間的溝通也會減少，也會犯錯誤。但是對項目總來說，他針對一個項目的時候，他會及時發現決策

57、的失誤，甚至一些沖突，及時做出項目的調整，他應該起到一個項目潤滑劑的作用。第三建立強有力的項目執行團隊，必須靠項目總。他不是高管，他是一個協調者，也只有這樣的崗位職責，我們才有可能用到三十幾歲的項目總。而從公司治理層面來講，一定要鼓勵建立橫向溝通機制，就是為了避免決策層級太多而引起的決策鏈太長以及機構臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項目制多，尤其越往上越這樣，你會發現一個大的集團公司，高管比較多，會出現這樣的情況，五個副總，一個副總底下可能就一個人，不過這是矩陣式管理的一個特點。所以必須要關注他的弱點，確實有明顯的弱點，而把解決這方面的弱點上升到公司層面來做，單靠職能部門做不了的。負面作用就

58、是效率緩慢，這里面必須建立幾個大的機制：第一職能部門內部的溝通機制由職能部門自行建設；第二項目與公司之間的暢通溝通機制；第三職能部門之間的溝通機制，這里還有職能部門與項目之間的溝通機制，這幾個在單項目里面是不需要的，因為它都是含在小項目單元里面，現在這種機制你發現會直接影響到溝通效率以及產品的產出，這就是建章建制，而且這個制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較復雜的決策鏈這些問題。而且要注意，矩陣式管理形成的是一個正統規范的管理制度，但是它不能解決所有的問題，比如說突發問題，

59、比如說三千萬的工程款的事情，這個時候必須要有一個綠色通道，項目總可以直接反映到公司總經理，請求他進行行政支援，為這個項目健康發展，而且多付的這筆錢在這個季度不進入今年的考評體系，這樣是可以的，這就叫綠色通道。矩陣式管理是有效的考評模式，把每個職能部門和項目之間的考評做一個乘數關系，做得再好，項目上有問題，你就是乘以零，你還是零。實際最終就是以項目結果為導向，把這個作為職能部門非常重要的考核指標，才有可能把項目和職能兩個部門全部連接在一起，他們才有可能協作。最簡單的辦法就是在績效指標設定上，把它做一個乘數關系，設計方案獲了無數獎，什么生態獎，建設部的大獎，包括優秀樓盤，但是你的業績不好，你還是零

60、，你獲的獎一點用都沒有。但是這里面是滿考管理水平的，這個業績指標很難設。其實乘數里面是沒有系數的，系數一般就是 0.5、0.6，比如比較簡單的考核邏輯的話，就是乘數關系，項目是 0，你設計做得做好也是 0，是的白一點，這里面說設計如何和項目掛鉤呢？實際很簡單，不可能項目直接掛鉤，但是他可以和其他部門掛鉤，比如你設計有沒有成本？有成本，這是可以掛鉤的。那對他本身來講，不出錯是第一位的，但是不出錯是你應該做的，你能否在減少成本的情況下，不出錯？第一優化結構，但是不能觸及到危險的底線，不能打太多的擦邊球；第二優化設計方案，比如原來都是 33 層的，你出一個很好的方案，抹到平均 20 層，成本壓了很大

61、，如果能壓到 18 層以下是另外的量級了，但是你帶來的是覆蓋率的提高，通過你建筑師的手法，你能把很密的設計環境讓客戶感覺不到，你一定是得 A的，大概是這種關系，希望設計部門做的任何事情都能夠以項目導向為出發點，而并不是以自己的業務導向為出發點。所以這幾點做到的話，項目銷售是沒有問題的，在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬工程款的問題，很多問題出在這類問題上，因為這三千萬工程款的事情就完全沒有站在項目上進行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負面例子，假設說你能做到每個職能部門指標設計能夠和項目進行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非常考工夫的，我們也有幾個指標可以做到的：第一比如說

62、設計成本，里面有兩種：一個是你設計的成本，第二是設計失誤造成的成本，這是可以是考核項；第二是客戶滿意度，這也是項目上的事情，比如客戶對你小區園林的滿意度，對戶型使用的滿意度，有多少因為設計造成的漏項投訴，都有專門的國際公司進行調研的，包括分專項調研，包括專門對設計進行調研；第三有沒有采取合理的設計管理流程，使你的設計周期縮短，而且質量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國最好的建筑師。多，你能同時負責多少個項目；快，是設計周期；好，是質量；省，根據企業的現有情況，可以逐次提高標準。其實這幾項都是和項目掛鉤的，沒有一項指標是設計部自己提的，我認為全是外部的咨詢結果，就是把

63、它所有工作的好與壞不允許他自說自話，全部是外部調研的結果，這樣可以做到他和團隊之間的協作，包括省錢，比如說給成本部下另外一個指標，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核業績里面，而并不只是說成本省了多少錢作為一個目標的話，我相信剛才那三千萬的事根本就不可能發生，所以在業績考評指標的設計里面，在矩陣式管理的模式下，是非常考工夫的一件事情。最后兩點就是在初期需要注意的一些事情，在初期由項目制向矩陣式轉變，很容易受到項目制的慣性以及原有的行政模式，在初期會很大程度影響你的架構的清晰設立，剛開始如果不清楚，以后會更亂，所以在前期設計的時候權責要弄清楚，矩陣式本來就很難操作。再加上妥協和含混的

64、權責設計，使得本身就負責的矩陣式模式顯得更加難以實施和令人沮喪，管理成本會大幅上升，決策會更加緩慢。設計總監的方案可能會帶來問題，因為設計總監還沒轉過味來，突然背經營指標的時候，可能轉不來彎來，但是這時候最多說有一個妥協的辦法：第一設計方案一定是設計總監定的；第二項目總有建議權，以前是項目總定方案，現在一定要反過來，設計總監定設計方案，項目總有監督權，甚至給你一個綠色通道，你投訴到總經理那里都沒有問題，但是除非總經理說了，這方案要改，因為總經理是第一決策人，公司總經理是第一決策人，除此之外沒有第二個人可以否定設計總監的方案，營銷方案也一樣，工程方案也是一樣，但是前提就是設計方案還是設計總監說了

65、算，營銷方案是營銷總監說了算，工程方案是工程總監說了算，否則后面會更亂，人員走一大堆，包括一些項目總都會走掉。矩陣式管理模式是安全的，但是要解決它本身的毛病必須要建立一個暢通的溝通機制，溝通機制建設的重要程度不亞于我們如何執行矩陣式管理，而它本身矩陣式管理的特點也要杜絕職能部門的本位主義，這是百分之百會出現的問題，萬科也有，金地也有，都有這個問題。但是大體方向向好，否則這些公司不會都走矩陣式，它是有好處的，由散點式的管理模式向統一標準、統一流程、強力協作型進行演變。但是有一點是前提，就是所要求的管理績效，遠高于項目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時候，不要一刀切下去，你會發現，管理會失控

66、，最后你會發現公司的總經理會累得半死，原來挺好，一改怨聲載道，總經理的工作量大了一倍，他才想到是要延續以前的項目制管理，還是堅定不移地走矩陣式管理？他一想還是項目制，矩陣式管理其實有一個非常清晰的特點，專家決策機制，不是老板決策機制，你沒有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當于金地如果沒有我，就不會矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說我很強勢，我說我這個人很強勢？我一點也不強勢，他們說這就是你強勢的地方，從來不認為自己強勢，都是一樣的。不過有一點，雖然說我強勢，但是最起碼金地在矩陣式管理沒有出現很大的問題，就是項目總和總監之間的關系協調非常好。更多的要做到高效，協同關系的

67、建立是第一位，更關鍵的是矩陣式管理什么時候最高效呢？在幾個的結點上或者位置上，工程總監和設計總監能夠通過一兩個項目達成信任機制是最重要的，溝通半天達成高效的唯一途徑是要達成信任，什么時候決策快呢？我們以前做項目決策的時候，項目制的時候，項目總到他那兒他簽了，但是現在多了一個職能總和設計總監，他要通過這個方案，通過一個項目去磨合，剛開始項目總可能不爽，但是通過一個項目周期的磨合，你設計總監做什么事情必須要讓項目總知道，設計部出去的任何東西，都是你只能總監確認過的，關注大結點；第二他所決策的東西，比如成本、工期，他在出這個方案的時候，他已經和營銷總監以及和工程總監對一些大的關鍵指標都有所溝通，你項

68、目總問的任何問題都可以回答上來，比如成本有沒有超標？已經跟成本溝通過，已經跟成本部核算過，可能只超過一百萬，整個投資是 15 個億，超標一百萬可以忽略不變。通過一兩個項目磨合的話，你會發現最后的時候，項目總會很放心地把這個事情交給職能總監，但是這個磨合如果達不成的話，會繼續扯皮，永遠扯清楚。但是這個信任機制達成，就需要管理制度、溝通制度以及中國的人情化管理。所以矩陣式管理如果要運行成熟的話，最少一年半已經很厲害了，先要適應大半年，剩下的時間就是大家重新適應這個機制，然后達成新的機制，只有這樣才能成為可能性，否則就是決策速度比項目制還要慢。這就是總結了，前面都已經講過了，矩陣式管理會很有效地建立

69、一套完善的專業管理團隊，企業在業務專家培養方面，以及綜合性管理干部培養層面，都會有相應的企業平臺相對應。在每一個業務層面，無論是管理還是純業務層面，公司都有相應的平臺，像做綜合性管理的話，可以由職能平臺轉到項目平臺，都是可以的，而且職能式管理平臺跟咨詢公司一樣，為什么越老越值錢？因為他積累的案例和樣本越來越多，他以后就靠這個來賺錢，就像老酒一樣，酒是越放越醇的。矩陣式管理一旦運行，只要能夠開始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機制會慢慢積淀下來，積淀到一定程度你就發現，從人治走到規范化管理的職業經理人，會使企業走向一個更加規范化的狀態，為企業的大規模擴張提供了非常好的管理基礎。但是有一點要注意，根據企業本身的發展情況和資源情況，要采用適合自己的管理模式，在這里面項目制管理不見得不好，矩陣式管理不得最好，千萬不要因為這個時髦，就搞矩陣式管理，沒有相應的人力資源配備和相應的制度，采取矩陣式管理模式，還是滿冒險的一件事情。好，今天就到這里，謝謝大家。提問：剛才我看到講義上有金地案例，可是您并沒有講到金地？王強：我剛才講的都是金地案例。提問：矩陣式和強項目的兩個結合？王強：這個上面寫的大概是一個月前發的提綱，還沒有改，和這個有點靠不上，以我這個版本為準，強職能型和強項目制不太可能并存的，一定是一個強一些。