1、目錄前言組織管控模式制度流程體系建設123龍湖運營管理體系4龍湖計劃管理體系51目 錄學習原則學習原則1.1.1.1.轉變思路、不要坐井觀天；轉變思路、不要坐井觀天；轉變思路、不要坐井觀天；轉變思路、不要坐井觀天；2.2.2.2.走出去、引進來，為我所用；走出去、引進來，為我所用；走出去、引進來，為我所用；走出去、引進來，為我所用；3.3.3.3.外出學習，要利用有限資源，實現最大價值；外出學習，要利用有限資源，實現最大價值；外出學習，要利用有限資源，實現最大價值；外出學習，要利用有限資源，實現最大價值；4.4.4.4.結合企業實際，帶著問題去學習；結合企業實際，帶著問題去學習；結合企業實際，

2、帶著問題去學習；結合企業實際，帶著問題去學習；5.5.5.5.想到即做到（執行力）；想到即做到（執行力）；想到即做到（執行力）；想到即做到（執行力）；21.產品品質 體現指標：利潤率2.運營效率 體現指標：周轉速度3.資本實力 體現指標：融資創新能力？當今房地產企業三大核心競爭力3當今房地產企業四大關鍵成功要素41.變化不斷增加和加快；2.利益相關者不斷增加；3.客戶和自身要求不斷提高；4.項目復雜性不斷提高；呼喚房地產的運營管理房地產企業運營管理的意義5異地多項目都會遇到的問題：集權和放權如何進行平衡人才瓶頸：現有項目總不具備綜合業務能力，空降兵不能融入團隊房地產多區域多項目運營的趨勢分析6

3、異地多項目情況下必須依靠流程制度化管理運營管理的發展路徑7很多房地產企業中普遍存在的現象部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協調崗位職責不明，干好干不好不清授權不清，不知該不該做主單個項目做得很好，但多項目運作問題不斷總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復發生。不斷地處理問題但總也處理不完換一個領導換一種做法越級指揮，計劃天天變制度流程一大堆，形同虛設員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度越來越低客戶投訴不斷8原因出現這種現象的根本原因在于企業在發展的過程中并未形成一套規范化的運營管理體系，這樣的企業據統計占行業的80%。9你有同感嗎？一家上海著名開發企業的董事長說：“公司正在運

4、作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人，飛人了”10某集團化房地產公司遇到的問題：1、該XX控股集團的董事長屬于說一不二的權威型領導，對房地產業務有時不管，有時管的又很細致、很深入，弄的各房地產公司經理往往不知道如何請示、匯報。2、各房地產公司經理習慣于向董事長請示、匯報工作，而集團公司董事長又特別忙，弄得集團公司分管副總經理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。3、集團公司具有實際控制權的A/B/C/D公司的人員及派駐到E公司的人員大多數是集團公司的員工（原國有企業職工），其余的是

5、外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導致了薪資體系的“雙軌制”，一部分高管人員還不如外聘的部門經理的薪資高。4、在項目啟動初期，集團公司各項目公司經理承諾過一定比例的項目獎金。但其中一個項目開盤就銷售一空了，而且實際銷售額比計劃銷售額高出了40%。按次計算，項目獎金應兌現1400多萬元，顯然集團公司和其他項目經理難以接受。5、各房地產公司各做各的，沒有統一的薪資和考核標準，也沒有統一的管理流程，信息、資源等應該共享的也沒有實現共享。比如，跑規劃局各跑各的，用銷售代理公司也是各用各的。6、對參股房地產公司已經出現了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風險。11目前跨區域、多項目運作的房地產企業普遍面臨的

6、問題“多項目開發綜合癥”：u公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰；u公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核；u項目部（項目公司）受項目經理的“人治”影響較大或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理u項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；u與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽；u人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享；u對企業品牌建設貢獻不大等等12目前跨區域、多項目運作的房地產企業普遍面臨的問題結果：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本，利潤目標）原因：1.業務發展戰略不清晰2.資源配置不合理3

7、.規章制度不健全13房地產企業跨區域、多項目拓展開發需要考慮的問題1.地域的選擇與戰略2.不同地域文化之間的差別和沖突3.管理團隊的選擇與建設4.管理跨度與模式5.管理體制6.企業品牌的影響力141.運營管理：在分析企業內、外部環境的基礎上，通過融資、投資、調度等運營籌劃與管理手段，把控企業經營狀況，從而實現資源效率的最大化。2.計劃管理：在管理學中，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據對組織外部環境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關于行動方向、內

8、容和方式安排的管理事件。3.市場預判看水平！運營部門不僅僅是統計報表！計劃管理不等于運營管理15運營管理的主要職責組織制定公司全年、半年、季度和月度工作計劃提出內部管理機構設置及崗位設立方案組織擬定公司的業務規范和運營流程組織建立各部門業績評估體系，對部門和主管進行考評協調各部門之間的工作關系主持召開日常運營會議，跟蹤，監察，協調各職能部門的工作16小 結 在中國，喝酒和行賄的確能辦許多事情，但只知道喝酒和行賄的開發商注定做不大，也走不遠。要做大、做強，必須走規范化的發展道路，必須提升運營管理的能力。主要需要解決三個能力：1對市場趨勢的敏銳洞察能力；2系統、科學的戰略規劃能力；3規范且高屋建瓴

9、的把控能力。17目錄前言組織管控模式制度流程體系建設123龍湖運營管理體系4龍湖計劃管理體系518目標計劃監控考核激勵流程管理控制制度管 控 模 式企業戰略組織結構組織定位權責劃分組織設計職能設置崗位設置 a 什么是管控模式-理論模型管理支持 管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統為保障，以流程和制度為支持,以實現組織價值最大化的動態系統19 b 方法20 集團管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素 b 方法21戰略指導下的房地產企業運營管控體系22業務戰略是區域、產品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠23戰略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個

10、有關戰略的問題24房地產開發業務管理提升工程管控方案下屬公司業務獨立性下屬公司業務獨立性獨立相關母公司控制力母公司控制力弱強戰略導向價值鏈導向操作導向戰略導向戰略導向價值鏈導向財務導向戰略導向戰略導向財務導向操作導向財務導向操作導向營銷策劃代理業務物業管理業務建筑業務教育業務電站業務商業物業房地產開發業務25價值鏈管控-基于房地產價值鏈各階段價值進行針對性管控26價值鏈管理的核心思想是平衡現狀能力與價值鏈中的價值實現的關鍵點有針對性進行管控27組織管理:組織對項目的管理的三種模式 項目公司開發設計工程銷售類 型職能管理型矩陣式管理型根據對項目的授權程度，房地產企業的組織結構大約有以下三類開發設

11、計工程銷售職責分工開發設計工程銷售項目部項目部只負責施工現場管理部門項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體優點對項目環境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數量少，特定區域經營客戶定位專一，項目實施環境不確定性低公司高層介入項目協調工作項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩定，但不確定性較高的項目環境公司有專業技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發設計工程銷售項目公司成為開發工作的全權負責主體項目執行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業化發展跨多個地域經營或客戶需求變

12、化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內部實現規模經濟對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升對項目環境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意28發展階梯發展階梯某集團管控選擇歷程某集團管控選擇歷程選擇選擇特點特點項目數量項目數量1-31-3年年操作管控（本地項目業務集權）集團總部+項目部本地發展資源共享單項目到同時3個項目3-53-5年年操作管控部分操作管控（開始異地項目業務分權）集團總部+城市公司異地單項目部分放權3個項目到多個項目5-105-10年年部分操作管控戰略管控（開始跨城市管理多項目城市分權）集團總部+城市公

13、司異地多項目業務管理重心下移項目數量10-201010年以上年以上戰略管控財務管控（項目重心下移城市集權）集團總部+城市中心+城市（城市公司）全國系統布局城市決策項目數量20-50管控模式選擇歷程：隨著項目數量增多、規模擴大、業務管理水平的成熟，集團總部逐步向一線進行分權。項目數量與管控模式選擇29各類項目類型組織模式及項目模式的選擇跨區域多項目類本地多項目類本地少項目類華潤置地（北京）股份有限公司深圳星河地產萬科金地中鴻天（紅石）中航地產多業務房地產板塊類萬通實業集團中遠房地產鵬基集團長城集團項目管理模式項目管理模式按照區域及項目多少類似確定多采用項目制管理完全控制，以職能式組織模式為主 兩

14、類情況：放權較多的項目制多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理 區域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制項目公司城市公司組織管理模式 區域公司事業部、項目公司異地少項目類上海城發投資深圳城發投資兩類情況：同區域設城市公司下設項目部矩陣制或職能制，不同區域采用項目制 城市公司/項目公司企業生命周期與管控模式選擇30管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發量及下屬公司的能力提升管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發量及下屬公司的能力提升而變化而變化管控模式第一階段操作控制 第二階段價值鏈管控 房地產開發規模 下屬公司的能力 項目公司運作城市公司運作 第三階段戰略管控 財務管控 區域公司運作項目管理模

15、式職能式 矩陣式 項目制式 31 管控模式應是一個以戰略為導向，集團定位為基礎，以集團和項目公司權力劃分為核心的體系，管控模式是明確組織結構和部門職責的主要依據之一。集團對下屬公司管控模式內容集團化管控邏輯關系和內容企業戰略集團定位集團與下屬公司管控模式戰略管理權限劃分投資管理權限劃分人力資源管理權限劃分財務管理權限劃分業務經營權限劃分組織結構和部門職責績效項目管理模式32 總經理資金管理中心戰略投資部財務管理部風險管理部產品管理部 建筑研究中心工程管理部總經理辦公室物業管理部人力資源部董事長董事會辦公室 長三角城市管理本部珠三角城市管理本部環渤海城市管理本部上海南京南昌杭州蘇州深圳SS佛山東

16、莞大連SS廣州沈陽天津海南成都武漢 流程與信息部西安長沙產品線運營線管理線監控線鞍山青島無錫萬科管理層級：集團總部+區域本部+城市公司三級 2003成立了區域管理中心，運用3+x模式，成立珠三角、環渤海、長三角，后來成立成都、武漢、西安幾個公司，即類似于二級管控又類似三級管控，是一種混合型的管控模式；中海地產則是成立南方地產和北方地產兩大板塊；金地也是分三大區，類似于萬科的方式。這其中有一個特點，就是地產公司大部分是剛成立的時候是二級的，成熟后管不過來的時候改成三級。那么，二級和三級是怎樣區分的？什么時候該二級，什么時候該三級？是二級管控有利還是三級有利？3312個部門，2007年總部員工有2

17、02人，2008年在建項目150個左右，總部員工近300人流程信息部為2008年新增加部門萬科集團對下屬公司開始采用典型的操作管控型模式，但隨著區域管理總部的成立，已向戰略管控型轉變萬科總部的定位是對產品線側重于支持及服務、創新及研發，對投資、資金、人力資源、企業文化、風險進行集權管理。從其“合分合”過程，體現集團定位的轉變34萬科的衡量指標萬科的衡量指標指標類型指標類型名稱名稱計算方法計算方法 用途用途基準指標基準指標考核凈利潤考核凈利潤本年度調整后的考核凈利潤本年度調整后的考核凈利潤衡量公司當前業績衡量公司當前業績集團資源回報率集團資源回報率考核凈利潤考核凈利潤/平均占用集團資源平均占用集

18、團資源綜合衡量綜合衡量:盈利能力資本結盈利能力資本結構構 周轉能力周轉能力總資產周轉率總資產周轉率銷售收入銷售收入/平均總資產平均總資產衡量公司周轉能力衡量公司周轉能力銷售收入銷售收入按簽約口徑計算按簽約口徑計算衡量公司銷售能力和工作衡量公司銷售能力和工作量量 銷售利潤率銷售利潤率(銷售毛利銷售毛利(項目利潤項目利潤)-)-營業費用營業費用)/)/簽約銷售額簽約銷售額衡量公司銷售效率衡量公司銷售效率財務視角財務視角凈利潤增長率凈利潤增長率調整后的考核凈利潤調整后的考核凈利潤/上年度調整后的凈利潤上年度調整后的凈利潤衡量公司獲利提升速度衡量公司獲利提升速度土地儲備周轉期土地儲備周轉期(年初土地儲

19、備建筑面積年初土地儲備建筑面積+年末土地儲備建筑面年末土地儲備建筑面積積)/()/(當年開工建筑面積當年開工建筑面積X2)X2)衡量戰略資源衡量戰略資源-土地的獲取土地的獲取能力能力客戶視角客戶視角客戶忠誠度客戶忠誠度達成情況以集團客戶滿意度調查結果為準達成情況以集團客戶滿意度調查結果為準衡量客戶對公司的總體滿衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度意程度和忠誠度市場占有增長率市場占有增長率本年度市場占有率本年度市場占有率/上來度市場占有率上來度市場占有率-1-1競爭市場中公司的市場占競爭市場中公司的市場占有狀況有狀況由總部制定相關的績效衡量指標,并對績效結果進行監控,專門的部門進行跟蹤和考核35

20、指標類型指標類型名稱名稱計算方法計算方法 用途用途內部流程視角內部流程視角項目經營計劃關鍵節點完成率項目經營計劃關鍵節點完成率對每個項目的各期以集團批準的經對每個項目的各期以集團批準的經營計劃為依據統計如下節點是否按營計劃為依據統計如下節點是否按時完成時完成衡量項目經營計劃控制能力衡量項目經營計劃控制能力專業工作滿意度專業工作滿意度各專業各專業(規劃設計、工程質量、銷規劃設計、工程質量、銷售服務、客服、物業服務）工作滿售服務、客服、物業服務）工作滿意度意度/5/5衡量產品的總體質量情況衡量產品的總體質量情況學習成長視角學習成長視角員工綜合滿意度員工綜合滿意度問卷調查獲取問卷調查獲取衡量員工的總

21、體滿意度及其改衡量員工的總體滿意度及其改善情況善情況人力投入產出人力投入產出調整后的考核凈利潤調整后的考核凈利潤/公司年度人公司年度人力成本力成本衡量組織效能衡量組織效能骨干人員價值流失率骨干人員價值流失率當年所有骨干人員離職時的月工資當年所有骨干人員離職時的月工資/本年度內骨干人員的平均月度總本年度內骨干人員的平均月度總工資工資衡量公司骨干人員的保有能力衡量公司骨干人員的保有能力萬科的衡量指標36集團對下屬公司8項考核排名,下屬城市公司將這些排名作為考核相關部門的指標n設計滿意排名n采購檢查排名n工程管理排名n成本管理排名n銷售滿意度排名n客戶滿意排名n信息管理排名n資金管理排名萬科的衡量指

22、標37萬科集團管控特點戰略導向 平臺支持管理強勢控制前端管理方式：集團在三個方面強勢管理 下屬公司管理一致性高人力資源 風險管控（審計）財務管理?？刂品绞剑褐攸c控制價值鏈前端（從項目論證到設計環節的關鍵點）通過制定程序及確定方法(如戰略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監控事后評估或者考核實現事后控制（如成本考核 審計）戰略導向：關注產品標準化和工業化生產部門：建筑研究中心 產品管理部（2008年：創新與產品工業化、一軸兩翼聚焦、綠色環保戰略。其中“一軸兩翼”是指：一軸是主流住宅，兩翼分別是保障性住房和城市綜合體。）2類平臺：資源平臺產品平臺、供方與采購平臺、HR平臺、資金平臺管理平臺流程

23、與信息化 風險管控38 龍湖經營管理特點一切以客戶為中心，營銷至上區域聚焦，單一城市占比優于區域規模增長。專注目標客戶，目標市場：集中于再改和豪宅市場，集中于城市主要發展區域、城市中心、優質資源區域的高成長性、稀缺性土地。標準化操作思路，保證品質，節約成本。戰略高效的決策對市場變化快速反應，并快速做出決策，迅速調整策略。強大的團隊執行力明確結果導向。組織建立以“客戶最佳體驗”為核心的示范區，提供卓越的品質體驗感受，特別注重營造項目整體的自然環境、人文氛圍、優質建筑，讓人震撼和驚艷：驚艷：通過極具視覺沖擊力的景觀打動客戶。溫馨：通過示范區、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗營銷感染

24、客戶。秉承“善待你一生”的服務理念，貫穿到每一個細節，以細節感動客戶，以專業打動客戶。戰術39龍湖集團與地區的集分權原則龍湖集團與地區的集分權原則總體原則總體原則：集分權根據競爭、組織發展、戰略需要而動態調整分權原則分權原則：激發地區公司的活力與能量慎重設立集團的職能和職能模塊數量警惕地區公司諸侯化集權原則集權原則：在地區公司的風險點上集權在地區公司能力薄弱時集權在有規模效應的領域集權警惕集團組織膨脹和官僚40龍湖集團組織層級：集團總部+地區公司+項目部橫向到邊，實現集團總部對下屬城市公司各環節的監控、服務、支持集團總經理集團戰略運營部集團人力資源行政部集團財務部集團公共事務部集團投資拓展部集

25、團運營中心城市總經理投資發展研發設計工程管理造價管理營銷管理計財管理人資行政商運管理物業管理研發經理工程經理成本經理營銷經理地區PMO項目負責人縱向到底，實現集團總部對下屬城市公司的運營管控對于年銷售100億以上的龍湖集團來說集團總部已轉為戰略管控型，業務下放城市公司，但管控的精髓可以借鑒41龍湖集團組織層級：集團總部龍湖集團組織層級：集團總部+地區公司地區公司+項目部項目部4243龍湖地產（重慶）項目運營體系組織架構龍湖地產（重慶）項目運營體系組織架構A項目項目總監A項目發展經理材料設備組總經理PMO召集人（運營副總）發展部研發部營銷部工程部造價采購部景觀部裝飾裝修部B項目發展經理B項目項目

26、總監A項目研發經理B項目研發經理A項目營銷經理B項目營銷經理A項目工程經理B項目工程經理A項目成本經理B項目成本經理A項目景觀專員A項目裝修專員B項目裝修專員招投標組預結算組策劃中心客戶中心簽約中心報建中心技術支持組配套支持組A項目景觀專員財務部A項目財務經理B項目財務經理會計中心資金中心稅政中心43龍湖集團總部部門設置龍湖集團總部部門設置2010年，龍湖地產三大主營業務板塊地產開發、物業服務及商業運營共實現銷售額333億元，較2009年同比增長近80%。44龍湖對城市公司的管控：主要集中在PMO體系、區域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面45龍湖集團的管控特點龍湖集團的管控特點定位清晰

27、簡單高效關注成果注重運營管理方式：過程中以成果為導向進行管理控制方式：專業化運營管理模式，統一運營平臺及運營模式 集團定位：專家型精英型總部，強調專業管理能力支持服務為主部門設置：每個中心精簡 高效 46 商業管理公司財務管理部聯席總裁行政及人力資源部副總裁營銷策劃管理部風險管理部成本管理部研發品質中心客戶服務部董事會助理執行董事資金管理部產品線財務線管理線工程及采購部投資發展部副總裁物業管理公司副總裁酒店管理公司佳兆業地產（深圳）有限公司列居深圳行業第二。目前己在深圳、東莞、惠州、珠海、廣州、成都、SS、沈陽、上海、長沙等地進行項目開發、年開發規模達100萬平方米以上，己形成具有較強核心競爭

28、力的業務體系與地產品牌城市公司佳兆業集團控股城市公司47依據金地集團區域公司矩陣式管理模式，區域公司在職能和專業化方面較為強化。區域公司各職能部門的名稱、職責以及區域公司高層設置如下：注：金地區域公司各職能部門的名稱、職責以及核心區域高層設置圖48金地區域公司在矩陣式管理模式下，強化項目總經理的職能，在強調項目完整獨立運作的同時，強化區域公司專業的整合能力。注：金地項目部各職能部門的名稱、職責以及核心崗位設置圖點評：1、金地之所以實施矩陣式的組織結構，跟金地的戰略和歷史沿革有一定關系。2、金地從集團到區域各公司注重專業能力的培養，也具備實施矩陣模式的基礎，項目也不像萬科那么多，所以在人力資源的

29、儲備上相對較強。3、為了保證快速的發展，矩陣式可以明確項目主體的責任和目標，又能充分利用各職能部門的專業能力。4、不過近兩年來金地也開始對項目組織模式的探討和思考，因為項目制對項目總經理的要求較高，能力較為全面的項目經理越來越成為行業內所有房地產商項目發展的瓶頸。5、金地各分公司的項目組織模式都不盡相同，部門的設置上也有很大的差別。49金地另外一區域公司項目組織模式跟前面提到的區域公司不盡相同。項目總經理水暖工程師資料員/秘書項目副總/總助工程經理電氣工程師弱電工程師專項工程師精裝工程師材料工程師現場工程師土建主管機電主管成本經理設計經理營銷經理客服經理工程管理 招投標管理 協調、配合成本、設

30、計、營銷、客服等相關工作工作關系：項目部每周應組織一次項目協調例會，各職能部門業務經理應參加項目的協調會議。項目部核心職責：50標桿企業人工效能比較標桿企業經過多年的發展和人員訓練，產值基本在1200萬元左右。51專業比例需要合理配置專業比例需要合理配置設計：營銷設計：營銷：工程（含：工程（含采購）：其他采購）：其他備注備注萬科1：1.3：3.2：3.5廣州公司數據，萬科銷售外包XX1：3：16.5：29設計和營銷偏低52標桿人均管理數據標桿人均管理數據深圳廣州東莞珠海佛山長沙平均人均利潤4991905757105181.6人均產值154212357071106213960.6人均銷售面積52

31、9814277131141179011411210711178人均管理面積22.362.12.16.2522.962人均設計管理面積5.318.76-7.03553項目工程管理人員比較項目工程管理人員比較建筑面積（）容積率工程人員人均管理面積（萬）龍湖（重慶悠山郡）47.121.9176.73萬科（東莞某項目）27.51.5873.9XX（阜豐豪庭）1081.25XX（神州灣畔）11.652.32XX （水岸花都）13.862.3行業平均1.5-5.054XXXX專業人員編制設計專業人員編制設計08年設計面積08年施工面積10萬126000設計口人均設計面積工程口人均工程管理面積實際系數（=0

32、8年建筑面積/專業口人數）1.3萬/人4345/人09年設計面積09年施工面積20萬7.2萬設計口人均設計面積工程口人均工程管理面積調整系數（以萬科為標桿）3.5(萬科的50%）2.5(萬科的85%）設計人員數工程人員數人員配置建議5.7人（目前是 2人）3人（目前是29 人）55職能線1、戰略與投資3、財務與資金5、人才管理6、產品經營8、風險監控企業發展部設計管理部財務部人事行政部品牌小組工程管理部運營管理部物業管理部華潤置地（11個部門）融資策劃部法律部審計部戰略投資部財務管理部流程信息部人力資源部產品管理部總裁辦公室建筑研究中心 萬科集團（12個部門）資金管理中心風險管控部工程采購部戰

33、略管理部產品研發部運營管理部行政人力部 金地集團（8個部門）計劃財務部資本管理部物業管理部2、企業運營【借鑒】行業內優秀企業總部職能部門設置一覽7、產品品質董事會辦公室審計法務部運營發展部人力資源行政部龍湖地產（4個部門）財務部戰略品牌部技術研究中心總經理辦公室人力資源中心 保利地產（7個部門）財務管理中心董事會秘書辦公室投資管理中心品牌管理中心招商地產（16個部門）董秘處審計稽查部企管部法律事務部辦公室人力資源部信息技術部控股財務部成本管理部客服中心發展部商業地產中心營銷中心策劃設計中心工程管理中心地產財務部9、法人治理4、行政管理董事會辦公室56標桿企業管控模式組織結構的啟發標桿企業管控模

34、式組織結構的啟發1.集團總部的重心是從做產品、做項目轉變為以戰略、資本運營、經營監控、產品創新、品牌建設和售后服務為重心，將項目業務下移區域公司，因此未來在產品、項目管理相對成熟也將業務下放有利項目開發運營效率的提升。2.對項目采取矩陣式管理模式，為項目一線服務，各職能部門將圍繞項目驅動來進行工作。3.統一的開發模式，包括目標客戶確定、產品路線、營銷策劃、成本管理等，保持公司在不同城市所開發的產品的統一品味、風格和穩定的質量。4.強調項目運營管理，聚焦項目計劃檢查落實，明確項目節點成果標準，對重要節點進行考核，保障項目計劃目標的完成。57目錄前言組織管控模式制度流程體系建設123龍湖運營管理體

35、系4龍湖計劃管理體系5目 錄58制度管理的發展進階救火規范化理性化文化化人性化出現什么問題，解決什么問題完善與管理相關的各種制度，并培訓實施 企業已能按照既有制度及流程自行運作 企業形成自有的企業文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰略共同努力 企業超越理性的約束，更加注重人性化的管理 We are here.59標桿企業制度流程實踐研究（龍湖）標桿企業制度流程實踐研究（龍湖）1、公司級流程2、職能級流程3、簡明流程圖4、流程操作指引60標桿企業制度流程實踐研究（萬科）標桿企業制度流程實踐研究（萬科）6.項目成本后期評估作業指引7.工程款審核作業指引8.成本信息庫作業指引六.工程項目管理流

36、程1.項目前期階段工程管理流程2.項目實施、驗收階段工程管理流程3.工程現場簽證管理流程4.項目工程管理檢查評估流程5.工程質量控制作業指引6.工程進度控制作業指引7.工程安全文明管理作業指引8.工程竣工驗收作業指引9.工程圖紙與檔案管理作業指引10.對項目部的檢查考核指引11.對監理單位的檢查考核指引七.招商推廣管理流程1.招商推廣管理流程2.商戶租賃進場管理流程3.商戶離場管理流程八.客戶服務管理流程1.物業移交管理流程2.售后客戶事務管理流程3.客戶投訴管理流程4.物業保修管理流程5.客戶滿意度調查管理流程九.風險控制管理流程1.合同管理流程2.審計管理流程3.工程審計作業指引4.財務審

37、計作業指引5.離任審計作業指引十.計劃管理流程1.流程審核管理流程2.計劃管理流程3.月度工作計劃表4.項目計劃模板 萬科集團公司企業管理流程一.項目拓展管理流程1.項目拓展及論證管理流程2.市場研究作業指引3.項目可行性報告內容二.營銷策劃管理流程1.營銷供應商選擇管理流程2.項目定位策劃管理流程3.銷售前期管理流程4.銷售過程管理流程5.銷售后期管理流程6.營銷計劃編寫作業指引7.銷售手冊編寫作業指引三.設計類管理流程1.施工圖設計管理流程2.景觀設計管理流程3.設計供應商選擇管理流程4.概念設計管理流程5.方案設計管理流程6.擴初設計管理流程7.景觀設計管理流程9.室內設計管理流程9.設

38、計變更管理流程10.設計任務書標準模板四.招標采購管理流程1.工程供應商采購管理流程2.材料設備供應商采購管理流程3.招標管理流程4.材料設備驗收作業指引五.成本控制管理流程1.項目成本管理流程2.項目動態成本管理流程3.乙供材料認質認價管理流程4.目標成本編制作業指引5.工程預結算編制及審核作業指引1、公司級流程2、職能級流程61標桿企業制度流程實踐研究（萬達）標桿企業制度流程實踐研究（萬達）1、公司級制度匯編2、職能級流程王健林（2011年年會）：萬達每兩年修訂一次，2011年歷時四個多月，修訂頒布了2012版制度。2012版各項制度同內容的文字量相比2010版制度平均減少35%。2012

39、版制度實現標準化、表格化，使制度更具操作性。62龍湖流程63縱向:-四級層次-下級支持上級-接口引用運作表格 二級流程(程序)16-20個公司規范公司流程 三級流程(作業指引+規范)40-60個一級流程 制度流程的架構層級641.市場定位：流程中是否考慮如何移交下一環節？定位報告內審完成？【互相扯皮】2.設計變更導（公攤變大可售面積減少）：設計中心需要告知成本中心、財務中心、營銷中心；【影響銷售面積預測、營銷財務預算、影響現金流、影響高層決策】3.施工圖審查環節（特殊施工工藝能否實現）：應安排工程管理中心相關人員參與審圖；【施工圖反復調整、工程延期、施工單位索賠】4.施工圖移交：施工圖是否具備

40、移交條件（藍圖和電子版不一致）？是否含交樓標準，二者是否一致？和招標流程如何銜接？現場施工條件（臨時臨電場地布置等）誰來提供？【總包索賠、工程延期】5.材料供應商/施工單位更換（外墻涂料）：成本中心需要告知設計中心重新確認樣板；【出現大面積色差、業主鬧事】6.工程驗收：工程應通知營銷（房管測量計算）和設計（勘測院勘測）驗收，確保房測報告范圍一致；【影響規劃驗收、無法如期交付】思考：流程設計中如何考慮規避這些問題？制度流程編制經驗（案例分享）65制度流程建設關注重點1、輸入2、輸出3、成果4、主責崗5、規則6、范圍工作界面的 銜接問題制度流程建設關注重點及工作界面銜接問題66制度門戶OA制度門戶

41、（統一歸口管理）672條流程主線（1）業務流公司級制度12個(中心)職能級流程N個 (職責)操作級指引M個 (操作)12NM組織架構-職責制度（2）OA審批流N個授權授權體系表N個 OA審批流程授權表審批流制度流程管理框架設計68制度層級結構設計（三個層級）運營管理制度計劃管理流程會議管理流程籌備計劃制定及變更指引一級計劃制定及變更指引二級計劃制定及變更指引標準周期維護指引公司級制度操作指引信息管理流程職能級流程階段性成果管理流程制度管理流程總公司管控關鍵節點考核激勵機制目責任書制定及變更指引項目后評估管理指引M個12個N個69制度發布審批流程（集團）a)制度初稿完成后需要征詢意見：與相關中心

42、做意見征詢，形式不限（OA報審、專題會審核、線下溝通）。在正式上OA前必須確保與各中心達成一致意見。b)制度發布OA審批流程中，行政文員主要對是編寫計劃審批、發文編碼、發文格式、發文會簽選擇等進行審核。c)制度發布OA審批流程中，相關中心總監必須選擇會簽。70制度發布審批流程（區域公司）71（1）制度發文模板統一制度編寫語言，掌握編寫方法！公司制度的編寫規則72（1）制度發文模板統一制度編寫語言，掌握編寫方法！公司制度的編寫規則73（2）制度編號規則a)發制度順序號從001開始，順序遞增；b)初始版本號從V1.0開始。c)制度有比較大的調整時，增加版本號第一個數字；d)制度只有局部小的調整時，

43、增加版本號第二個數字；公司制度的編寫規則74（3）中心制度代字序號序號中心中心代字代字序號序號中心中心代字代字1行政管理中心XZ9工程管理中心GC2人力資源中心RZ10客戶服務中心KF3融資財務中心CW11計劃經營中心JY4審計監察中心SJ12商業管理中心SY5投資發展中心TZ13黨工團DGT6市場營銷中心YX14黨支部DZ7成本管理中心CB15工會GH8規劃設計中心GH16團委TW公司制度的編寫規則75輸入輸出流程圖：一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動輸入輸入輸入輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸出組織的內部流程構成了一個系統的流程網絡或體系公司流程圖的編寫規則76行人過路口的流程圖典型

44、案例公司流程圖的編寫規則77公司流程圖繪制方法（流程圖要素）典型案例流程信息輸入/輸出審批部門階段劃分圖例說明78公司流程圖節點定義表編寫（格式）公司流程圖節點定義表編寫（格式）引用或輸出的表格/單據等負責崗位（部門）該步工作的輸出成果該步工作啟動的前置條件對該步工作內容進行詳細的說明流程圖中步驟內容流程圖中步驟序號流程名稱：一級計劃制定及變更指引流程名稱：一級計劃制定及變更指引流程編碼：流程編碼：流程管理部門：集團計劃經營中心流程管理部門：集團計劃經營中心步步 驟驟步驟名稱步驟名稱工作內容描述工作內容描述關鍵輸入關鍵輸入關鍵輸出關鍵輸出主責崗主責崗附表附表編 號1 1通知區域/項目公司啟動一

45、級計劃編寫通知或督促區域/項目公司開始編寫一級計劃，一級計劃的編寫要在項目地塊摘牌后7個工作日內完成初稿項目地塊摘牌通知集團計劃經營中心項目主管/專員2 2明確項目計劃編制成員確定項目已計劃編制人員，項目計劃編制人員一般由區域/項目主要負責人組成計劃編寫啟動通知項目計劃編制成員名單區域/項目總經理助理典型案例79小結小結1、流程在公司層面需進行統一管理和版本維護2、流程應采取分層管理（公司、職能）以兼顧規范性和靈活性3、流程要簡明（流程圖）、操作要明確（操作指引）4、流程版本升級需基于組織管控及職責變化進行80目錄前言組織管控模式制度流程體系建設123龍湖運營管理體系4龍湖計劃管理體系581目

46、 錄龍湖集團運營體系龍湖集團運營體系82龍湖龍湖PMOPMO體系體系公司經營活動的中心在地區公司公司經營活動的中心在地區公司項目層面的決策權通過項目層面的決策權通過PMO體系下放到地區公司體系下放到地區公司集團運營中心制定制度，梳理流程知識管理和資源共享關鍵節點計劃管控階段性成果管控地區公司PMO會議項目預案審核與控制項目進度計劃審核與控制項目目標成本審核與控制項目質量與階段性成果審核與控制項目投資收益監控與應對83龍湖龍湖PMOPMO架構架構84龍湖地區公司會議管理體系龍湖地區公司會議管理體系地區公司會議管理體系運營會議體系非運營會議體系85運營會議體系運營會議體系PMO預案決策會拿地前PM

47、O項目啟動會取得土地后15日內階段成果審查會項目階段成果審查PMO關鍵決策會根據需要半年年度總結會7月、1月12345PMO月度運營會每月初6項目周例會每周7現場會根據需要886非運營會議體系非運營會議體系辦公周例會每周一季度綜合指標回顧會每季結束后15日內跨部門研討會根據需要高層座談會每季或不定期半年年度總結會半年12345年度總結會年度687會議要素88PMO預案決策會（運營）與會人員參會人員：PMO成員列席人員：經地區公司總經理批準會議時間會議時間：不定期，項目取得前；通常會持續3-6個工作小時會議內容1、就發展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關鍵計

48、劃節點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；3、對項目達成共識，對重要計劃節點、工作包和工作質量做出承諾；會議目的新項目的研討及決策89PMO項目啟動會（運營）與會人員參會人員：PMO成員、項目負責人、項目職能負責人（盡量）列席人員：經地區公司總經理批準會議時間會議時間：項目取得后15個工作日內；通常會持續12-24個工作小時會議內容1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2、對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；3、向項目負責人及項目職能負責人交底；4、進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。會議目的盡快對項目進行推演和設定決策點、

49、控制點；作出項目第一次（也是最重要的）決策；90PMO階段成果審查會（運營）與會人員參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經地區公司總經理批準會議時間會議時間：按計劃擬定的時間召開；通常會持續1-2個工作小時會議內容1、由項目負責人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統分析討論其間的聯系、成果的質量，揭示可能的瑕疵風險以及提出改進意見；會議目的對項目階段性成果進行審查；91PMO項目關鍵決策會（運營）與會人員參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經地區公司總經理批準會

50、議時間會議時間：不定期；根據實際需要，但PMO召集人應事先預告會議內容1、由項目負責人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論對策；3、達成共識或由地區公司總經理最后裁定。會議目的遇到項目周例會中第（3）和（4）情況時；92PMO項目月度運營會（運營）與會人員參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經地區公司總經理批準會議時間會議時間：每月最后3個工作日之前會議內容1、由計財部和項目負責人展示項目在售價、現金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化；2、對項目一二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關鍵節點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進

51、對策；4、相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾。會議目的以月為單位，對項目運營進行回顧；93PMO年度或半年運營總結會（運營）與會人員參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經地區公司總經理批準會議時間會議時間：半年或年末最后3個工作日之前會議內容1、由計財部和項目負責人展示項目在售價、現金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化；2、對項目一二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關鍵節點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策；4、相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾。會議目的以半年或年度為單位，對項目運營進行回顧；可與當月的月度運營會合

52、并召開；94項目周例會（運營）與會人員參會人員：項目負責人+項目職能負責人；：項目負責人+項目職能負責人+某些職能負責人會議時間會議時間：每周五定期召開（也可臨時增加召開，由項目負責人決定）；會議內容、不影響集團關鍵節點，項目負責人和各項目職能負責人達成共識并得到承諾后，可直接調整計劃。、不影響集團關鍵節點的完成，項目負責人和各項目職能負責人不能達成一致時，項目負責人可要求相關職能負責人參加并達成共識，會后可直接調整計劃；、不影響集團關鍵節點的完成，項目負責人和各項目職能負責人、各職能負責人未能達成共識且未能得到承諾后，職能負責人應在會后當日（最遲不超過第二天）召開專題會議討論，并達成共識，否

53、則上報地區公司總經理裁決，或由地區公司總經理安排上PMO會議決策。、項目負責人預測到如影響集團關鍵節點，立即上報地區公司PMO召集人，評判是否立即召開PMO會議決定。會議目的每周在四個項目職能負責人之間自行回顧并做出判斷、決策；95現場會關鍵樣板點評會與會人員召集人：項目負責人參會人員：項目負責人、項目職能負責人、公司相關職能負責人（運營、研發、營銷、工程、造價、客戶）。其中大堂及公共空間樣板和景觀樣板需召集物業經理參加。會議時間建筑外立面樣板、單元大堂及標準層公共空間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團景觀樣板會議內容、檢查及確定效果標準（外觀效果、空間效果）、檢查及確定配置標準（材料品牌、材質

54、品質、苗木質量）、檢查現場實際與銷售承諾是否一致（針對銷售時對于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳）、檢查及確定質量標準（施工工藝、施工質量）在產品大面積實施前進行現場樣板點評，以確保其大面積實施的效果會議目的96現場會關鍵效果點評會會議時間景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果在產品最終呈現前進行現場點評，以確保其最終效果會議目的與會人員召集人：項目負責人或PMO召集人參會人員：項目負責人、項目職能負責人、公司相關職能負責人（運營、研發、營銷、工程、造價、客戶）。其中景觀效果需召集物業經理參加。會議內容景觀效果點評、點評硬景材質、小品位置和體量、施工工藝、點評喬木檔次和質量、栽植位置；點評灌木搭配；點評

55、綠量。、點評堆土造型、高差（擋墻）處理、及空間感受。售樓處樣板房精裝修效果點評、點評空間、布局、造型、配色、處理使用功能與展示效果的矛盾、點評家具及配飾效果、點評施工質量97關鍵環節現場會現場進度會會議時間體驗區搶工階段、業主開放日或交房沖刺階段當項目關鍵進度遇到困難時，集中公司資源幫助項目解決問題會議目的與會人員召集人：項目負責人或PMO召集人參會人員：項目負責人、項目職能負責人、公司相關職能負責人（運營、工程、造價采購、客戶）、主要施工單位和供應商負責人。其中交房進度會需召集物業經理參加。會議內容、協調勞動力資源可進行跨項目資源調配。、協調材料供應問題。、協調工程資金問題，可突破資金計劃調

56、撥應急資金促進進度。、協調各部門的配合工作（主要是營銷、客戶、物業）98什么是項目啟動會啟動會是通過多次會議多次會議，短時間、高強度、高效率、群策群力短時間、高強度、高效率、群策群力完成對項目第一第一次次、也是最重要最重要的一次決策 參會人員：參會人員：地區公司總經理、運營副總、PMO成員、項目總監及項目團隊成員，集團運營管理部會議主持人：項目總監會議主持人：項目總監會議召開方式：會議召開方式：需召開多次會議(按模塊多次、項目團隊內部、職能參與、公司決策等）每次會議均需做出決策，并定出決策點每次會后，分頭收集信息，進行專業之間的碰撞99項目啟動會原則、目的1.明確項目成功標尺項目成功標尺及具體

57、指標，達成共識、做出承諾。2.對項目進行沙盤推演，設定項目的決策點、控制點。決策點、控制點。3.識別項目風險點項目風險點，提出預案4.針對目標和工作范圍做好減法做好減法，對意愿和能力、資源之間的差距應有清醒認識。100項目啟動會時間要求啟動會成果提交時間要求啟動會成果提交時間要求 ：模仿、復制項目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個工作日內；創新項目、新公司第一個項目、商業面積超過5萬平米（不計社區商業門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后45個工作日內101項目啟動會邏輯圖102項目啟動會成果內容一、產品研發一、產品研發二、二、工程管控工程管控三、景觀規劃三、景觀規劃四、體驗區規劃四、體驗

58、區規劃五、成本管控五、成本管控六、營銷策略六、營銷策略七、成功標尺及總經理承諾七、成功標尺及總經理承諾103104龍湖階段性成果體系龍湖階段性成果體系104階段性成果管理流程105目錄前言組織管控模式制度流程體系建設123龍湖運營管理體系4龍湖計劃管理體系5目 錄106萬科計劃節點107計劃節點計劃節點關鍵節點關鍵節點作業名稱作業名稱節點完成的成果節點完成的成果事事業業設設計計營營銷銷事事務務采采購購成成本本四大節點四大節點開工開工總包單位定標“中標通知”基礎開工“開工快報”開放開放銷售展示區開放時間，含樣板房新推出“開放快報”開盤開盤預售許可證“取證知會”銷售開盤時間“開盤快報”交付交付集中

59、交付“集中交付通知”規劃驗收許可證“取證知會”竣工備案證“取證知會”四證四證國有土地使用證國有土地使用證建設用地規劃許可證建設用地規劃許可證用地方案圖“發圖通知”取得建設用地規劃許可證“取證知會”建設工程規劃許可證建設工程規劃許可證施工報建圖完成“發圖通知”取得建設工程規劃許可證“取證知會”建設工程施工許可證建設工程施工許可證全套施工圖外審完成（可用于清單招標）“發圖通知”取得建設工程施工許可證“取證知會”萬科計劃節點108基準分：100分被考核部門：事業部4個、設計部4個、項目事務部5個、采購部1個考核節點：考核時間點落在本季度內的所有節點計劃得分=考核時間點落在本季度內的所有節點得分加權平

60、均，取整，分數小數部分均剔除，無四舍五入d自然日關鍵節點關鍵節點作業名稱作業名稱重要程度重要程度扣分原則扣分原則加分原則加分原則開工總包單位定標1延誤3d，扣1分7d延誤3d，扣2分15d延誤7d，扣4分提前7d，加2分基礎開工1開放銷售展示區開放時間，含樣板房新推出2開盤預售許可證3銷售開盤時間3交付集中交付3規劃驗收許可證3竣工備案證2國有土地使用證建設用地規劃許可證用地方案圖2取得建設用地規劃許可證2建設工程規劃許可證施工報建圖完成2取得建設工程規劃許可證2建設工程施工許可證全套施工圖外審完成（可用于清單招標）2取得建設工程施工許可證2陽光100計劃節點109類別關鍵控制節點123456

61、789101112131415161718項目市場定位完成項目總規設計完成項目總規報批完成拆遷結束土地證產品定位單體方案概念設計（供項目報建用）單體方案終稿（報建通過）單體施工圖 總包招標確定開工預售證開盤精裝修市場定位完成精裝修產品定位完成精裝修施工圖完成竣工驗收交房集團市場部集團規劃辦項目公司項目公司項目公司項目公司集團設計1部項目公司和集團設計1部項目公司集團造價管理部項目公司項目公司項目公司 項目公司集團工程管理部集團設計3部項目公司項目公司計劃08-3-108-5-1 08-5-20 08-1-1 09-6-30 09-12-10 10-1-30 10-1-3010-3-109-10

62、-1010-3-15 10-6-1510-6-1511-3-111-4-1 11-6-1待定待定實際08-2-20 08-4-28 08-7-9 09-8-15 09-6-30 09-12-10 10-1-30 10-1-3010-3-109-10-1010-3-15 10-6-1510-6-1511-3-111-4-1 11-6-1待定待定計劃08-3-108-5-1 08-5-2009-6-30 09-12-10 10-1-30 10-1-3010-3-109-10-1010-3-15 10-6-1510-6-1511-3-111-4-1 11-6-1待定待定實際08-2-20 08-4-

63、28 08-7-909-6-30 09-12-10 10-1-30 10-1-3010-3-109-10-1010-3-15 10-6-1510-6-1511-3-111-4-1 11-6-1待定待定（不含酒店22個月）三級節點架構 50個1級85個2級節點183個3級節點由各系統、各主管部門和項目公由各系統、各主管部門和項目公司管控，分管副總裁督辦落實，司管控，分管副總裁督辦落實，總裁跟蹤檢查總裁跟蹤檢查由各系統、各主管部門和項目公由各系統、各主管部門和項目公司管控，分管副總裁督辦完成司管控，分管副總裁督辦完成由各責任公司（部門）執行管控，由各責任公司（部門）執行管控，主管系統跟蹤檢查、督辦

64、完成主管系統跟蹤檢查、督辦完成總計318個節點萬達計劃節點110序號編號工作節點1A1項目啟動2S3完成規劃及概念設計并取得集團批復3A3組織立項匯報取得集團立項批復4S4完成建筑方案設計5Q2完成政府立項6Q4取得建設用地規劃許可證7S10完成施工圖設計8Q4取得工程規劃許可證9X1完成三通一平10C6簽訂總包施工合同11X3樣板區開工12Q5取得施工許可證13X6基礎（土方）工程開工14X12樣板區工程完工，開放15Q6各標段取得預售許可證16Y2銷售開盤17X14全部單體達竣工條件18X17專項驗收結束，取得竣工備案證明19A5開始辦理集中交房（入伙）20Y6銷售完成95%21C7工程全

65、部結算完成22A7完成收尾及項目財務核算華夏幸福基業計劃節點111龍湖集團計劃框架112龍湖集團計劃管理體系集團關鍵節點釋義項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃集團對項目的管控節點公司對項目的管控節點部門對項目管控節點小組及個人計劃模板集團定義的10個關鍵節點集團定義指導模板，地區公司實際運用中微調。地區公司定義指導模板部門或小組定義統一模板編制及調整人項目負責人項目負責人項目職能負責人小組及個人責任人地區公司總經理部門職能負責人項目職能負責人項目職能負責人及個人執行人項目職能負責人項目職能負責人項目職能負責人個人評價人項目負責人及下游項目負責人及下游項目負責人及下游部門職能負責人及項目負責人

66、檢查及上報地區公司計劃運營專員項目負責人和部門職能負責人項目負責人及部門職能負責人部門職能負責人及項目負責人113龍湖計劃編制流程114龍湖-計劃反饋及調整流程115龍湖集團計劃管理系統構架116龍湖-計劃編制、調整及反饋時間117龍湖集團管控關鍵節點龍湖集團管控關鍵節點1)取得國土使用權證2)取得用地規劃許可證3)項目啟動會成果提交4)取得工程規劃許可證5)取得施工許可證6)項目首次開盤7)項目累計凈現金值為正值8)項目基礎開工9)竣工備案10)交房其中以下重大關鍵節點延后需要集團總經理審批：1)項目啟動會成果提交2)項目首次開盤3)竣工備案118龍湖計劃體系分解項目開發總計劃工程總計劃分解

67、售樓處建設計劃總、分包進場計劃報批報建計劃采購計劃材料封樣確認計劃設計計劃施工招標計劃樣板間建設計劃市政景觀建設計劃項目二級計劃工程施工總計劃驗收計劃項目一級計劃119龍湖工程施工計劃體系工程施工計劃體系工程施工計劃體系 計劃級次計劃級次計劃名稱計劃名稱編制責任人編制責任人編制參與人編制參與人編制時間編制時間二級計劃二級計劃工程施工總進度控制計劃工程施工總進度控制計劃 甲方項目工程經理甲方項目工程經理甲方工程師甲方工程師項目啟動會后項目啟動會后總包單位進場前總包單位進場前工程材料設備需求總計劃工程材料設備需求總計劃甲方項目工程經理甲方項目工程經理甲方工程師甲方工程師初步設計完成后初步設計完成后

68、工程配合總計劃工程配合總計劃（二次深化設計、施工招投標、（二次深化設計、施工招投標、材料選型封樣）材料選型封樣）甲方項目工程經理甲方項目工程經理甲方工程師甲方工程師項目啟動會后項目啟動會后總包單位進場前總包單位進場前工程施工總進度計劃工程施工總進度計劃施工方項目經理施工方項目經理施工方技術負責人施工方技術負責人施工方專業工長施工方專業工長施工圖會審完成后施工圖會審完成后1515日內日內三級計劃三級計劃甲方項目部月度工作計劃及配甲方項目部月度工作計劃及配合計劃合計劃甲方項目工程經理甲方項目工程經理甲方工程師甲方工程師每月每月2828日前日前甲方工程師月度工作計劃甲方工程師月度工作計劃甲方工程師甲

69、方工程師每月每月2828日前日前施工方月度進度計劃施工方月度進度計劃施工方項目經理施工方項目經理施工方技術負責人施工方技術負責人施工方專業工長施工方專業工長每月每月2828日前日前月度材料設備供應計劃月度材料設備供應計劃施工方項目經理施工方項目經理施工方技術負責人施工方技術負責人施工方材料員施工方材料員每月每月2828日前日前甲方工程師周工作計劃甲方工程師周工作計劃甲方工程師甲方工程師甲方工程項目部周會甲方工程項目部周會前一天前一天施工周計劃（施工周報）施工周計劃（施工周報）施工方項目經理施工方項目經理施工方技術負責人施工方技術負責人施工方專業工長施工方專業工長工地周例會前一天工地周例會前一天

70、120龍湖計劃編制中需要注意的問題辦法：辦法：1 1、制定總目標的人應該有基本的常識。最好有標準工期模板。、制定總目標的人應該有基本的常識。最好有標準工期模板。2 2、必須充分認識本公司和政府部門的辦事效率。必須結合本項目、必須充分認識本公司和政府部門的辦事效率。必須結合本項目的實際情況。的實際情況。3 3、集團關鍵節點在符合集團要求的前提下需留有余量。一級計劃、集團關鍵節點在符合集團要求的前提下需留有余量。一級計劃不宜分解太細。不宜分解太細。4 4、開發總計劃的編制是由項目負責人組織項目各職能負責人共同、開發總計劃的編制是由項目負責人組織項目各職能負責人共同完成的。完成的。項目開發總計劃項目

71、開發總計劃編制過程中的問題：編制過程中的問題：1 1、集團制定的目標本身就不合理怎么辦？、集團制定的目標本身就不合理怎么辦？2 2、項目周期很長，很多事情現在估計不了。、項目周期很長，很多事情現在估計不了。3 3、項目負責人不懂業務怎么辦？、項目負責人不懂業務怎么辦？121龍湖計劃編制中需要注意的問題辦法：辦法：1 1、對設計、合同招投標及材料采購的期量標準達成共識。、對設計、合同招投標及材料采購的期量標準達成共識。2 2、下游部門必須對上游部門提出配合工作計劃，從而幫助、下游部門必須對上游部門提出配合工作計劃，從而幫助上游部門清理工作。上游部門清理工作。3 3、二次深化設計、材料選型定樣、分

72、供方考察等工作必須、二次深化設計、材料選型定樣、分供方考察等工作必須前置，預留出充分的時間。前置，預留出充分的時間。項目工程總計劃項目工程總計劃編制過程中的問題：編制過程中的問題：1 1、我希望他按我的需求來配合我的工作，但是他完得成嗎？、我希望他按我的需求來配合我的工作，但是他完得成嗎？2 2、計劃漏項。、計劃漏項。3 3、哪些工作是最容易延誤但是又可以提前開展的？、哪些工作是最容易延誤但是又可以提前開展的？122龍湖計劃編制和執行過程中應注意的要點1 1、一定要有一個負責協調全項目計劃的人，這個人最好不要是老、一定要有一個負責協調全項目計劃的人，這個人最好不要是老板。在沒有合適人選的時候，

73、可以先嘗試由工程負責人擔當。板。在沒有合適人選的時候，可以先嘗試由工程負責人擔當。2 2、施工進度計劃僅僅是項目計劃的一部分，而且從大多數實踐來、施工進度計劃僅僅是項目計劃的一部分，而且從大多數實踐來看，純粹的施工進度計劃反而是項目計劃中最可控的那一部分，所看，純粹的施工進度計劃反而是項目計劃中最可控的那一部分，所以說，非工程部門的計劃，是至關重要的。以說，非工程部門的計劃，是至關重要的。3 3、所有計劃都是圍繞如何讓項目順利實施這個中心運轉的，所以、所有計劃都是圍繞如何讓項目順利實施這個中心運轉的，所以說工程部是計劃運行的軸心。工程部必須學會跳到外圈去用力。說工程部是計劃運行的軸心。工程部必

74、須學會跳到外圈去用力。4 4、一定要提倡甚至強制下游部門對上游部門提出配合計劃。、一定要提倡甚至強制下游部門對上游部門提出配合計劃。5 5、至少半年回顧一次項目總計劃，并對公司所有人發布。、至少半年回顧一次項目總計劃，并對公司所有人發布。6 6、定期召開項目計劃會議非常重要。、定期召開項目計劃會議非常重要。123龍湖計劃編制和執行過程中應注意的要點7 7、編制計劃時，上下游的溝通非常重要。、編制計劃時，上下游的溝通非常重要。8 8、制定計劃時，應對本公司的決策效率有充分認識。應預留出決、制定計劃時，應對本公司的決策效率有充分認識。應預留出決策時間。（思考：哪些環節需要預留決策時間？）策時間。（

75、思考：哪些環節需要預留決策時間？）9 9、甲方工程師該不該編施工進度計劃？工序是甲方工程師必須幫、甲方工程師該不該編施工進度計劃？工序是甲方工程師必須幫施工單位考慮的。施工單位考慮的。1010、在和施工單位談計劃之前，先看看設計上的技術問題解決沒有、在和施工單位談計劃之前，先看看設計上的技術問題解決沒有。（思考：甲方工程師的工作計劃和施工方的進度計劃有哪些不（思考：甲方工程師的工作計劃和施工方的進度計劃有哪些不同？）同？）1111、在編制計劃的時候，智商很重要。在執行計劃的時候，情商很、在編制計劃的時候，智商很重要。在執行計劃的時候，情商很重要。重要。124龍湖龍湖龍湖龍湖OAOAOAOA計劃

76、管理系統平臺計劃管理系統平臺計劃管理系統平臺計劃管理系統平臺1、可以通過引用模板或已有相似項目實現計劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息；3、待辦、提醒督促計劃的按時完成；4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷；5、生成各類所需計劃管理報表；6、個人計劃與項目計劃緊密結合、階段性成果與計劃的緊密結合；125龍湖龍湖龍湖龍湖OAOAOAOA項目計劃管理項目計劃管理項目計劃管理項目計劃管理編制與調整編制與調整由項目負責人操作該板塊；操作方法與目前在用PROJECT管理軟件相似，但沒有其好用；執行與反饋執行與反饋按項目按部門統計分析統計分析各種達成率的自動計算126龍湖龍湖龍

77、湖龍湖OAOAOAOA計劃執行中的問題計劃執行中的問題計劃執行中的問題計劃執行中的問題1 1、與常用辦公軟件的轉換存在困難、與常用辦公軟件的轉換存在困難,編制及修改操作復雜。編制及修改操作復雜。2 2、難以形成統一的計劃編制深度模板，不同項目負責人對計劃的、難以形成統一的計劃編制深度模板，不同項目負責人對計劃的編制深度不同，造成計劃執行情況的統計不能反應項目計劃管理的編制深度不同，造成計劃執行情況的統計不能反應項目計劃管理的真實水平。真實水平。3 3、誰執行誰反饋，與計劃的監督檢查脫鉤，計劃反饋流于形式，、誰執行誰反饋，與計劃的監督檢查脫鉤，計劃反饋流于形式，不能實現當初設計時的考核功能。不能實現當初設計時的考核功能。127128龍湖其他管控體系龍湖其他管控體系1.項目投資分析模型2.項目過程監控3.考核體系4.知識管理體系5.項目后評估體系謝謝 謝謝OVEROVER