1、房地產(chǎn)營(yíng)銷的傭金管理 前言 在一個(gè)市場(chǎng)中什么重要，金錢(qián)就流向哪，人才的收入也是如此。房地產(chǎn)的銷售應(yīng)經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的發(fā)展：一是市場(chǎng)不成熟，樓盤(pán)品質(zhì)意識(shí)較弱，缺乏個(gè)性，開(kāi)發(fā)較多，供大于求，市場(chǎng)占有份額不均勻，以人去打開(kāi)市場(chǎng)，就會(huì)出現(xiàn)人與人競(jìng)爭(zhēng)，樓與樓的競(jìng)爭(zhēng)，這就是純粹的推銷時(shí)代，找客戶的時(shí)代，高素質(zhì)的人才不易顯現(xiàn)，要刺激積極性，傭金是一種較好的辦法；二是市場(chǎng)開(kāi)始步入規(guī)范，有的開(kāi)發(fā)商已初具實(shí)力，品牌品質(zhì)的概念開(kāi)始深入人心，其項(xiàng)目得到認(rèn)可，減少銷售人員傭金就減了；但這僅限于大項(xiàng)目，在沒(méi)有整合之前的小項(xiàng)目仍得采取有刺激性的傭金制度。三是市場(chǎng)已步入規(guī)范化品牌化，開(kāi)發(fā)已成為壟斷，各具特色，即使有銷售人員，也應(yīng)

2、該是高素質(zhì)的全能型人才，也就無(wú)所謂傭金制了。第一部分：房地產(chǎn)營(yíng)銷中傭金制的優(yōu)劣 1、房地產(chǎn)營(yíng)銷的傭金制存在的因素 1.1、房地產(chǎn)銷售的不規(guī)范是采用傭金制的重要原因 目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展還不規(guī)范，許多發(fā)售的期房還只有一紙藍(lán)圖，消費(fèi)者只能依靠售樓人員的介紹和樣板間來(lái)做購(gòu)買(mǎi)決定，所以開(kāi)發(fā)商為了盡快回款靠資金滾動(dòng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，僅以銷售數(shù)量作為銷售人員考核業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，售樓只能依賴售樓小姐的伶牙俐齒來(lái)消化期房，因此傭金制產(chǎn)生的土壤就這樣誕生了。 1.2、采用傭金制可克服大鍋飯的平均主義，體現(xiàn)多勞多得 幾乎所有的銷售人員都說(shuō)做售樓這一行比較辛苦，吃不了苦是很難堅(jiān)持下來(lái)的，銷售人員有可能花費(fèi)自己的許多時(shí)間，晚上

3、甚至周末投入到工作中去，因?yàn)橥ǔ？蛻粼谶@個(gè)時(shí)候才有時(shí)間。也有的時(shí)候要把許多時(shí)間花費(fèi)在帶領(lǐng)客戶進(jìn)行實(shí)地考察等，比如說(shuō)，刮風(fēng)下雨也得滿足客戶的要求，該下工地的還是要去；很多時(shí)候她們要陪客戶爬1020層甚至30多層的樓去看房子，那可都是正在施工的房子，有一定的危險(xiǎn)。 1.3、銷售部是靠傭金制度支撐起來(lái)的，目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，傭金的高低決定了一個(gè)銷售人員的綜合素質(zhì)，付傭金也是對(duì)銷售人員業(yè)績(jī)的認(rèn)可。 銷售部是公司對(duì)外的窗口，是公司展示產(chǎn)品，進(jìn)行營(yíng)銷的舞臺(tái)。而銷售員作為公司產(chǎn)品營(yíng)銷策略的執(zhí)行者，是公司與消費(fèi)者之間的橋梁，起著介紹公司產(chǎn)品，幫助消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的重要作用。因而，銷售員的言語(yǔ)、行為、心理的變化都將對(duì)消

4、費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)生重要影響，同時(shí)也對(duì)公司產(chǎn)品的銷售以至公司聲譽(yù)、品牌的創(chuàng)造、延續(xù)產(chǎn)生影響。 1.4、銷售采用傭金制這是國(guó)際慣例 如今香港美國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)相當(dāng)成熟，可傭金制度依然存在。一般美國(guó)經(jīng)紀(jì)人的傭金是以最終銷售價(jià)格的百分比來(lái)支付，傭金數(shù)目由委托人與經(jīng)紀(jì)人自由商定。根據(jù)反托拉斯法規(guī)定，任何房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人交易機(jī)構(gòu)不可強(qiáng)迫訂立最小傭金比率，否則將受到嚴(yán)厲處罰。傭金數(shù)目隨房地產(chǎn)出售的種類不同而不同，出售傭金率為：住宅5%7%，大型商業(yè)用地3%6%，未開(kāi)發(fā)土地為6%10%。香港目前也有傭金制，所給比例比國(guó)內(nèi)高，最高可達(dá)百分之三。 2、取消房地產(chǎn)營(yíng)銷的傭金制房地產(chǎn)銷售中的傭金制在某種程度上是市場(chǎng)不成熟的產(chǎn)物，

5、多銷售多提成相應(yīng)的刺激了銷售人員的積極性，但也在一定程度打亂了市場(chǎng)，給客戶留下了不好的影響，給企業(yè)管理增加了一定的難度。取消傭金制是為了更好的樹(shù)立企業(yè)樓盤(pán)的形象，用品質(zhì)去贏得客戶。開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)不單是某個(gè)部門(mén)，而是整體的功勞，項(xiàng)目做好了是全體從業(yè)人員的功勞。如今銷售主要在于賣品質(zhì)和品牌，但品牌來(lái)自于品質(zhì)，品質(zhì)也不是僅僅靠銷售人員的口頭宣傳，是開(kāi)發(fā)商，建筑商，設(shè)計(jì)人員的整體打造。房地產(chǎn)的銷售只要有市場(chǎng)需求，有地產(chǎn)商的供應(yīng)，項(xiàng)目的熱銷也是整個(gè)部門(mén)齊心協(xié)力的結(jié)果，而剛開(kāi)盤(pán)的銷售高潮更是取決于企劃部門(mén)的精心策劃。如果一個(gè)樓盤(pán)無(wú)升值和超前的品質(zhì)，就是收定級(jí)名人來(lái)賣也不見(jiàn)有效果。在注重樓盤(pán)全方位的品質(zhì)打造以外

6、，以求真，務(wù)實(shí)的態(tài)度，客觀的予以宣傳，給客戶更大的選擇空間，才能提高知名度和信譽(yù)度，才可得以持續(xù)發(fā)展。可以說(shuō)傭金制存在著以下幾種的弊端 2.1、目前房地產(chǎn)銷售搞末尾淘汰制，銷售人員有壓力，傭金制在一定程度上刺激了售樓人員為了提高收入和增加銷售額，會(huì)不擇手段開(kāi)展業(yè)務(wù)，因此會(huì)在某種程度上損害業(yè)主的利益，引發(fā)開(kāi)發(fā)商和業(yè)主之間的矛盾，給企業(yè)人力資源管理造成很大困難。 受高傭金的刺激，很多銷售人員為了促成買(mǎi)賣成交喜歡按自己的想象隨意發(fā)揮，對(duì)自己的產(chǎn)品夸大其詞，胡亂承諾。造成客戶簽約障礙重重，收房時(shí)糾紛不斷，造成發(fā)展商欺詐的嫌疑。尤其在所謂有經(jīng)驗(yàn) 的銷售人員掌握的原則下(他們認(rèn)為只要不寫(xiě)進(jìn)合同，隨便承諾沒(méi)

7、關(guān)系)，糾紛就更難避免。片面夸大所售樓盤(pán)的品質(zhì)，胡亂許諾；不切實(shí)際的貶低其他樓盤(pán)；銷售人員搶客戶，要名片要地址，經(jīng)常打電話干擾別人的正常生活。由于房屋銷售人員流動(dòng)頻繁，管理無(wú)法規(guī)范。從而不顧業(yè)主的利益。而銷售人員追求高額傭金，頻繁跳槽，帶走客戶，也會(huì)給開(kāi)發(fā)商造成損失。另外樓盤(pán)的銷售到了后期會(huì)出現(xiàn)滯銷現(xiàn)象，銷售人員為了高額傭金，往往會(huì)重新選擇新開(kāi)盤(pán)的樓宇。 2.2、對(duì)于想長(zhǎng)期發(fā)展的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，高傭金的策略對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展將起到很大的負(fù)面影響。 除了公司對(duì)外形象外，還有公司內(nèi)部員工收入的平衡問(wèn)題。如果處理不好，會(huì)影響整個(gè)公司的員工工作情緒和工作效率。一方面增加了開(kāi)發(fā)成本，拉開(kāi)了銷售部與其他部門(mén)

8、的差別，企業(yè)內(nèi)部員工收入的不平衡而引發(fā)部門(mén)之間、勞資雙方之間的各種矛盾不利于管理；另一方面很多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司高層管理者認(rèn)為只要有高收入，銷售員自然會(huì)努力工作，努力工作就會(huì)有好的銷售業(yè)績(jī)，可銷售人員往往認(rèn)為這是他們的勞動(dòng)所得，缺少企業(yè)的歸屬感和主人翁意識(shí)，對(duì)公司的憂患無(wú)責(zé)任意識(shí)，缺乏忠誠(chéng)度。也就說(shuō)它容易造成銷售人員的短視行為，最終這種不平衡阻礙了企業(yè)文化的營(yíng)造，限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 2.3、取消傭金會(huì)造成吃大鍋飯的情況出現(xiàn)。一個(gè)樓盤(pán)在旺銷期可能不需要銷售人員做太多的工作，而到了滯銷期，沒(méi)有銷售人員的推動(dòng)，就可能影響銷售。 成熟的項(xiàng)目成熟的品牌可以取消傭金，但得從總體考慮，如果目前完全取消，銷

9、售人員會(huì)自炒魷魚(yú)。萬(wàn)科花園曾經(jīng)采用基本工資獎(jiǎng)金制度，這種做法出發(fā)點(diǎn)是好的，希望穩(wěn)定銷售隊(duì)伍，但最后業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的反而跳槽走了，這是市場(chǎng)決定的。第二部分：傭金制度的建設(shè) 有人說(shuō)，銷售人才是企業(yè)的金山，有人用三分天下有其二來(lái)形容銷售隊(duì)伍的重要性。無(wú)一不說(shuō)明銷售隊(duì)伍是公司獲取利潤(rùn)的直接工作者。然而這支隊(duì)伍流動(dòng)性最大，如何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才？建立一個(gè)行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵(lì)銷售員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)，又要滿足其工作成就感。 1、底薪提成制：不同需要，不同選擇 我國(guó)企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對(duì)工資和提成進(jìn)行組合？高工資低提成，還是高提成低工資？這些將直接

10、影響銷售隊(duì)伍的工作積極性和業(yè)績(jī)。比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出前者注重的是人員穩(wěn)定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關(guān)系的延續(xù)性，防止人員流動(dòng)頻繁，但如果沒(méi)有相應(yīng)的考核控制措施，將導(dǎo)致員工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以銷售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，最大限度地刺激銷售員工提升業(yè)績(jī)，令員工承受巨大的工作壓力，能迅速提升公司銷售額，但一旦市場(chǎng)出現(xiàn)狀況，銷售工作遇到瓶頸之時(shí)，銷售隊(duì)伍容易分崩離析。兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來(lái)自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成

11、，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開(kāi)拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開(kāi)拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。 2、客戶確認(rèn)制度 宗旨：團(tuán)結(jié)合作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。 原則：一切以文字記錄、來(lái)電來(lái)訪登記為準(zhǔn)，口說(shuō)無(wú)憑。 前提：接待客戶時(shí)，要主動(dòng)詢問(wèn)客戶以前是否與本公司聯(lián)系過(guò)，了解到是老客戶，應(yīng)及時(shí)通知第一接待人繼續(xù)跟進(jìn)，否則，視為搶單。 以首次接待和首次來(lái)電登記確認(rèn)為主。 兩人或兩人以上接待的是同一個(gè)客戶，業(yè)績(jī)傭金屬第一

12、接待人。 兩人或兩人以上接待的是同一組客戶但不是一個(gè)人的，始終以第一接待人為主，分以下兩種情況： 是一家人或直系親屬的，業(yè)績(jī)?yōu)榈谝唤哟耍瑐蚪饘?duì)半； 是朋友或同事的，業(yè)績(jī)傭金均為第一接待人所有。 已成交客戶重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，如在第一單時(shí)已存在撞單情況，由首次接待客戶的銷售員接待并跟進(jìn)。 已成交客戶帶新客戶來(lái)的，由已成交銷售員接待并跟進(jìn)。 已成交客戶介紹新客戶來(lái)但是沒(méi)與其同往的，客戶來(lái)時(shí)指名銷售員接待或提及朋友、親戚已購(gòu)房之事的，由已成交銷售員接待并跟進(jìn)；客戶來(lái)時(shí)忘記或不指名同事接待的，作為新客戶由輪號(hào)人接待。 未成交客戶帶客戶來(lái)的，由第一接待人接待并跟進(jìn)。 未成交客戶推薦朋友來(lái)的，客戶指名銷售員接待，

13、由指名銷售員接待并跟進(jìn)；客戶不指名銷售員接待的，視為新客戶。 客戶進(jìn)門(mén)后，如果同事接待，輪號(hào)人應(yīng)及時(shí)通知當(dāng)事人，并由當(dāng)事人接待；如果當(dāng)事人休息或不在現(xiàn)場(chǎng)，由同事義務(wù)幫忙接待。 客戶確認(rèn)期限為一個(gè)月，一個(gè)月后再續(xù)確認(rèn)。 客戶確認(rèn)的有效期以銷售經(jīng)理簽字的日期為準(zhǔn)。 發(fā)生撞單，首選協(xié)商解決；不能協(xié)商解決又不接受領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)及裁決的，不接受一方業(yè)績(jī)歸另一方所有，傭金上繳銷售部。 3、傭金的二種提取方式 如果屬于房地產(chǎn)集團(tuán)，通常我們要求各地分公司和子公司根據(jù)企業(yè)文化和做事的總的原則結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)際情況，制定傭金分配比例和額度報(bào)總公司待批準(zhǔn)后實(shí)行。傭金的提取一般有二種方式，一種是按照總銷售額提取，另一種是按照

14、套（戶）提取。通常這二種方式的額度大體相當(dāng)，但是安套銷售比按照銷售額提取傭金有一定局限性，比如當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目要預(yù)售，公司為了鼓勵(lì)銷售人員盡快進(jìn)入銷售狀態(tài)會(huì)提高第一單的提成比例，而按照套（戶）計(jì)算則有一定難度。通常營(yíng)銷副總和總經(jīng)理原則上補(bǔ)參加應(yīng)盡提成，只享受公司紅利，銷售總監(jiān)的提成按所有銷售人員業(yè)績(jī)的萬(wàn)分之三到萬(wàn)分之五抽取，最高不得超過(guò)銷售人員的50，（因?yàn)殇N售總監(jiān)的底薪通常是銷售人員底薪的45倍）；客戶交付首付后即認(rèn)為生效，如果客戶中途退約，則銷售提成按客戶以交納的總金額提成而不是按照總房?jī)r(jià)提成。需要注意的是不論那種傭金提取方式都不是一次性吧沒(méi)單的傭金一次性發(fā)出去的，而是總用一定比例的費(fèi)用（也叫

15、誠(chéng)信保證金）被留到年底，根據(jù)總的年度銷售計(jì)劃完成情況說(shuō)情補(bǔ)發(fā)或者不發(fā)。第三部分：控制傭金制的風(fēng)險(xiǎn) 1、提成拿多少合理 傭金制、集體激勵(lì)制度、高工資制都不是問(wèn)題的關(guān)鍵，關(guān)鍵是怎樣正確合理去評(píng)估銷售人員在房地產(chǎn)全程營(yíng)銷中的勞動(dòng)價(jià)值。如果評(píng)估正確，達(dá)到了勞資利益的平衡，就算處理好了二者的關(guān)系。售樓人員究竟應(yīng)該拿多少報(bào)酬合理？這涉及到房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的小環(huán)境。從房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境看，如果這個(gè)城市的房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)處于萌芽期，開(kāi)發(fā)商對(duì)影響銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)工作做得不夠好，許多事情都要銷售人員去做，靠個(gè)人的人格魅力和銷售技巧去賣樓，搞傭金制來(lái)激勵(lì)也無(wú)可厚非。他們的收入就要高些。如果該城市

16、的房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)正處于成長(zhǎng)期，樓市競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，售樓人員的劍法作用被分解，取而代之的是玩事件銷售，玩媒體去爭(zhēng)奪關(guān)注力，靠兵法謀略，高提成的傭金制就不恰當(dāng)。 2、如何解決銷售人員對(duì)客戶的虛假承諾？口頭承諾不管有沒(méi)有錄音都不能作為法律依據(jù)。售樓人的承諾在某種程度上代表了開(kāi)發(fā)商的立場(chǎng)，因此售樓人即使離開(kāi)了項(xiàng)目但是他對(duì)買(mǎi)房人帶來(lái)的影響卻是長(zhǎng)期的，因此現(xiàn)在銷售人員問(wèn)題的解決主要還是要通過(guò)開(kāi)發(fā)商的正確引導(dǎo)，不能為了獲得更多的個(gè)人私益作出不負(fù)責(zé)任的表述，雖然這種誤導(dǎo)消費(fèi)者的行為在法律上還沒(méi)有一個(gè)明確的定性，但這種做法是會(huì)受到社會(huì)輿論譴責(zé)的。買(mǎi)房人可以將房地產(chǎn)銷售人員的口頭承諾進(jìn)行錄音，在必要時(shí)向工商部門(mén)進(jìn)行投訴

17、的消息只是工商部門(mén)投訴服務(wù)臺(tái)與消協(xié)針對(duì)目前房地產(chǎn)銷售過(guò)程中，屢屢出現(xiàn)的口頭承諾與事實(shí)不符的情況進(jìn)行的監(jiān)督、服務(wù)內(nèi)容，而所起到的作用也只是進(jìn)行調(diào)解，錄音仍然不能作為法律依據(jù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行處理。也許有人要問(wèn)，銷售人員不是項(xiàng)目的員工嗎，他們的所說(shuō)所做如果有問(wèn)題，一旦讓開(kāi)發(fā)商知道了豈不要下崗？其實(shí)不然，售樓人是社會(huì)中一個(gè)流動(dòng)性很強(qiáng)的人群。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目完成入住后，當(dāng)初活躍在銷售桌前的售樓人將會(huì)離開(kāi)項(xiàng)目另覓他處。不僅如此售樓人也是最容易失業(yè)的人群，一個(gè)項(xiàng)目在銷售遇到困難或者到了房地產(chǎn)的市場(chǎng)淡季，最直接的辦法就是裁員，節(jié)省成本，往往售樓人便成了犧牲品，做得再好的售樓人也一樣，現(xiàn)在很多項(xiàng)目盛行末位淘汰，銷售業(yè)績(jī)最差

18、的將被裁掉。正是這種看似殘酷的環(huán)境，在某種程度上造成了售樓人看重業(yè)績(jī)、忽略事實(shí)的現(xiàn)象存在。其實(shí)售樓人自身的危機(jī)感只是造成失實(shí)承諾的一個(gè)方面，管理不嚴(yán)格是最重要的原因。據(jù)了解在國(guó)外的房地產(chǎn)銷售人員必須持有經(jīng)紀(jì)人證書(shū)，而且收入的多少、工作地位的升降也和銷售業(yè)績(jī)掛鉤，但很少聽(tīng)說(shuō)有哪位銷售人員誤導(dǎo)客戶，原因就在于國(guó)外的行業(yè)規(guī)范使不良的銷售人員無(wú)機(jī)可乘。如果你在某項(xiàng)目因?yàn)檎`導(dǎo)客戶被炒，那么你在任何一個(gè)房地產(chǎn)公司里都不會(huì)有機(jī)會(huì)，經(jīng)紀(jì)人證書(shū)也會(huì)被收回，失去了在這個(gè)行業(yè)的從業(yè)資格。如何應(yīng)對(duì)售樓人的口頭承諾其實(shí)這一問(wèn)題已經(jīng)不再是什么難題。律師介紹，銷售人員所承諾的內(nèi)容必須要有文字標(biāo)明，而且要在合同的補(bǔ)充協(xié)議中予

19、以說(shuō)明。 3、避開(kāi)傭金制導(dǎo)致銷售人員三種極端錯(cuò)誤態(tài)度 一種是：認(rèn)為不是購(gòu)房客戶 對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行熱情幫助，對(duì)非目標(biāo)客戶進(jìn)行冷處理。第二種是：皇帝女兒不愁嫁 認(rèn)為自己的產(chǎn)品非常好，不用考慮滯銷問(wèn)題，一定能銷售出去，因此對(duì)購(gòu)房客戶采取可有可無(wú)的態(tài)度。這種現(xiàn)象在一些稍有名氣的公司或者比較熱銷的樓盤(pán)有所表現(xiàn)。第三種是：破罐破摔反正產(chǎn)品不好，一直滯銷，也沒(méi)有什么很好的營(yíng)銷策略，得過(guò)且過(guò)。這種情況主要體現(xiàn)在一些營(yíng)銷不對(duì)路，幾乎接近死盤(pán)的公司，銷售人員已經(jīng)有了人在曹營(yíng)心在漢的心理。以上三種錯(cuò)誤銷售態(tài)度最好要在平常的培訓(xùn)中，消化于無(wú)形。 4、如何留住核心銷售人才 目前市場(chǎng)不太成熟，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)處于初級(jí)階段，高品質(zhì)

20、樓盤(pán)較少，開(kāi)盤(pán)的數(shù)量密度大，銷售人員出現(xiàn)哪兒錢(qián)多就會(huì)流向哪兒，這事也很頭疼。在留住人才方面最重要的是要從招聘做起，在招聘員工時(shí)可以打破了初試、復(fù)試程序，在初試過(guò)后，直接對(duì)經(jīng)過(guò)初試的人員進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中讓他們更好地了解企業(yè)的文化，對(duì)每個(gè)崗位的基本狀況有一個(gè)清楚的定位。在對(duì)企業(yè)有了一定的了解后，再根據(jù)雙方的需求來(lái)確定選聘哪些人員。經(jīng)這種方式錄用的員工符合企業(yè)的價(jià)值觀，因而員工的流失率就會(huì)降低。此外在公司里還應(yīng)建立起一種合理的溝通機(jī)制，對(duì)于技術(shù)人才要有一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。只要是真正有能力的人才，公司一定會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)和提升。與此同時(shí)對(duì)于公司的管理人員，是否能夠領(lǐng)導(dǎo)好自己的小組也是考核項(xiàng)目。如何 5、如

21、何避免房地產(chǎn)公司銷售人員的流動(dòng)呈現(xiàn)大幅度變化 銷售人員往往就在樓盤(pán)銷售進(jìn)入中后期或者進(jìn)入了滯銷期開(kāi)始流動(dòng)。究其原因有以下幾點(diǎn)，也正是因?yàn)檫@些因素的彼此影響，形成了惡性循環(huán)。 5.1、個(gè)人急功近利，投機(jī)性強(qiáng) 目前青島房地產(chǎn)市場(chǎng)，一般情況樓盤(pán)開(kāi)盤(pán)期和熱銷期房屋銷售比較火暴，大部分房屋會(huì)在這些階段消化掉，而后期銷售難度大、消耗時(shí)間長(zhǎng)。而房地產(chǎn)銷售人員工資基本上都是由基本工資和提成構(gòu)成，并且工資普遍不高，為了取得高收入，只有多銷售房子，取得更多提成。從而造成了銷售員的急功近利思想和投機(jī)行為； 5.2、銷售員無(wú)任何勞動(dòng)保障和相關(guān)福利政策。目前青島市場(chǎng)銷售人員與公司之間有協(xié)議的寥寥無(wú)幾，相關(guān)的勞動(dòng)保障和福

22、利政策也只有少數(shù)公司能夠提供； 5.3、公司銷售本身缺乏連續(xù)性、可秩序性。很多房地產(chǎn)公司對(duì)銷售期望值較高，當(dāng)受到?jīng)_擊時(shí)，往往不能很好的制定相應(yīng)的應(yīng)變能力，而盲目進(jìn)行銷售，不能很好的進(jìn)行銷售控制，從而很容易造成好的戶型和好的位置房屋早期銷售告罄，留下一些結(jié)構(gòu)不太合理，戶型、位置不是很好的房屋，給后期銷售造成困難和障礙。因此容易引起銷售員的流動(dòng)； 5.4、公司差異化對(duì)待。很多房地產(chǎn)公司盡管將銷售人員看成公司一部分，但僅僅作為編外人員對(duì)待 ，從而很容易使銷售人員沒(méi)有歸屬感，也就降低了對(duì)公司的忠誠(chéng)度； 5.5代理公司介入和開(kāi)發(fā)商之間產(chǎn)生真空地帶。現(xiàn)在的房屋銷售很多公司引入了代理制。代理公司為了追求短期

23、效益，往往采取一切手段盡量消化房屋，從而形成了上面所說(shuō)的尾房情況。銷售員在這樣的環(huán)境中往往更加追求當(dāng)前利益，當(dāng)感覺(jué)到?jīng)]有更大利益可圖時(shí)，就會(huì)選擇放棄，另攀高枝。第四部分：正在完善的其它幾種房產(chǎn)銷售薪酬制度 采取傭金制度與否，又同企業(yè)內(nèi)部人才狀況和管理機(jī)制有關(guān)。我們只要正確評(píng)估出售樓人員的勞動(dòng)價(jià)值的性質(zhì)，就能找到較為公平的激勵(lì)機(jī)制。因此還有其它幾種薪金制度值得我們思考。 1、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制：放大薪酬效應(yīng) 銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對(duì)要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績(jī)的法寶。多數(shù)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員采取底薪提成獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)，雖然銷

24、售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是必要的。銷售人員會(huì)通過(guò)比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時(shí)也會(huì)與公司其他工作人員來(lái)比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草是不現(xiàn)實(shí)的，人事部門(mén)應(yīng)在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找最佳交點(diǎn)，制定的工資水準(zhǔn)不僅要使公司能在最具經(jīng)濟(jì)效益的方法下達(dá)成銷售目標(biāo)，更重要的是能激勵(lì)銷售人員盡其最大努力推銷樓盤(pán)，并獲得一份滿意的薪水。 2、個(gè)性薪酬制：拉近距離、注重提攜 對(duì)

25、于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問(wèn)題是對(duì)于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個(gè)性化薪酬。 對(duì)于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。對(duì)于銷售新手，可實(shí)行瓜分制的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。所謂瓜分制，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪總工資（個(gè)人月貢獻(xiàn)全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將瓜分制和混合制結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪固定工資部分（總工資總固定工資）（個(gè)人月貢獻(xiàn)全體月貢獻(xiàn)）。這樣不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其

26、生活供應(yīng)，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心 3、指標(biāo)工資制：使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要 正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的營(yíng)銷人員工資管理制度往往是底薪加銷售提成，使得營(yíng)銷人員往往對(duì)做生意比做市場(chǎng)更感興趣。那么如何使工資制度既起到激勵(lì)營(yíng)銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要？一種新的銷售人員工資管理制度指標(biāo)工資制,就是針對(duì)這個(gè)問(wèn)題而設(shè)計(jì)出來(lái)的。指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設(shè)計(jì)的。由于不同的銷售人員對(duì)努力和成績(jī)、成績(jī)和報(bào)酬之間的關(guān)系或許有不同的認(rèn)識(shí)，所以指標(biāo)工資制就是詳細(xì)說(shuō)明這些成績(jī)指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)（

27、并不是簡(jiǎn)單、唯一的銷售額）和營(yíng)銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。進(jìn)一步講指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對(duì)每一個(gè)銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。然后根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后月底對(duì)該崗位的占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將全部實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。 5、建立底薪提成車補(bǔ)飯補(bǔ)話補(bǔ)禮品等多重激勵(lì)

28、體系 很多公司銷售人員的薪金是由底薪提成構(gòu)成的，很少有話補(bǔ)和車補(bǔ)，禮品的發(fā)放也比較隨意，這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，銷售時(shí)間的遞延性；因?yàn)殇N售的特殊性，銷售人員往往需要全天候的隨時(shí)與客戶保持聯(lián)系，既然是為了工作為什么補(bǔ)報(bào)銷車費(fèi)和電話費(fèi)？當(dāng)然了費(fèi)用還是要適當(dāng)控制一下的，具體比例要具體問(wèn)題具體分析了。至于禮品據(jù)了解大多數(shù)公司會(huì)定期給銷售人員發(fā)放金嗓子喉寶等藥物，雖不怎么值錢(qián)但確體現(xiàn)了濃濃的公司人文關(guān)懷。有的公司還有銷售季度獎(jiǎng)，大約有1000元左右，數(shù)目雖然不算太大，可也是公司實(shí)力的體現(xiàn)也能激發(fā)銷售人員客戶急功近利的短期目標(biāo)實(shí)施，對(duì)公司和部門(mén)長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)表現(xiàn)出高度的認(rèn)同和關(guān)注。 6、運(yùn)用最高的薪酬和最殘酷的

29、末位淘汰制胡蘿卜加大棍薪金制度，被證明也是行之有效的。 這種制度做的比較好的是潘石屹，實(shí)踐也證明這是不錯(cuò)的一種銷售薪金制度。潘石屹在2003年某次銷售人員培訓(xùn)時(shí)的講話說(shuō)：2001年我們公司傭金開(kāi)始是總銷售額的7-銷售人員4，銷售總監(jiān)2，銷售副總監(jiān)1。到現(xiàn)在的建外SOHO，已經(jīng)在7的基礎(chǔ)上全部下浮30%。這樣銷售人員一年最多的能拿到的稅后傭金超過(guò)100萬(wàn)元，但更多的可能是3個(gè)月就已被淘汰。如果讓在座的所有的銷售人員(不包括市場(chǎng)部的人員)拿走了預(yù)定的傭金和工資，我們就完成了這個(gè)賽季的目標(biāo)。為了加快你們拿走錢(qián)的速度，我們讓財(cái)務(wù)部由每月結(jié)算改為每周結(jié)算。除此之外我個(gè)人準(zhǔn)備了一份特別的獎(jiǎng)勵(lì)。銷售總監(jiān)本賽

30、季銷售額超過(guò)3億元，獎(jiǎng)勵(lì)3萬(wàn)元，超過(guò)5億元，獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元；銷售副總監(jiān)本賽季銷售額超過(guò)3億元，獎(jiǎng)勵(lì)3萬(wàn)元，超過(guò)5億元獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元；銷售員本賽季銷售額超過(guò)1億元，獎(jiǎng)勵(lì)2萬(wàn)元。請(qǐng)財(cái)務(wù)部從我個(gè)人的帳上支付。 SOHO員工的薪酬水平在同行中最高。以30多位中高層管理人員為例，年收入最低的也有20萬(wàn)，通常在50-60萬(wàn)，達(dá)到100萬(wàn)的也有。員工的收入主要由兩部分組成，基本工資與考評(píng)工資。員工的考評(píng)以季度為單位，SOHO稱之為賽季，每個(gè)賽季結(jié)束后，員工的考核分為A、B、C三個(gè)等級(jí)。被評(píng)為A級(jí)的會(huì)得到增加工資或晉升的獎(jiǎng)勵(lì)。 經(jīng)理級(jí)考核：考核等級(jí)AB+BB_C 考核工資100% 85% 67.5% 45% 30

31、% 員工級(jí)考核：考核等級(jí)AB+BB_C 考核工資100% 70% 60% 40% 30% A以上：提薪或晉升 C以下：面臨淘汰 備注：質(zhì)量評(píng)價(jià)用A、B、C等級(jí)評(píng)定：A:表現(xiàn)優(yōu)異；B+：優(yōu)秀、超于職責(zé)要求；B:圓滿完成；B-：基本完成職責(zé)要求，但可以做的更好；C：沒(méi)有完成職責(zé)要求，需要特別努力。 而對(duì)于銷售人員，則采取每賽季考核，銷售排名決定著崗位的變化。銷售部現(xiàn)有銷售總監(jiān)、銷售副總監(jiān)、高級(jí)銷售代表、銷售員四級(jí)。銷售員在銷售部的崗位每個(gè)賽季都會(huì)有調(diào)整。包括銷售員工的淘汰，每個(gè)賽季后都會(huì)發(fā)生。(銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的銷售控制，銷售副總監(jiān)最初由最高決策層確定，現(xiàn)在通過(guò)末位淘汰制選擇。在跳槽事件之前一

32、共有六位銷售副總監(jiān)，每人負(fù)責(zé)一個(gè)銷售小組，每個(gè)小組6個(gè)人(包括銷售副總監(jiān))。與公司其他員工不同，銷售人員要求與公司簽訂3個(gè)月一簽的勞務(wù)合同。但是在跳槽事件之前，由于銷售人員對(duì)勞務(wù)合同的條款不滿意，一直沒(méi)有簽。事件之后，公司與所有銷售人員補(bǔ)簽了合同。銷售人員收入與銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，其傭金是其銷售額的千分之四；銷售副總監(jiān)的傭金是其所在組業(yè)績(jī)的千分之二；公司銷售業(yè)績(jī)的千分之一屬于銷售總監(jiān)。公司在銷售方式上有過(guò)幾次變化，從請(qǐng)代理行到自組銷售組，最后形成中鴻天特有的末位淘汰制。公司每3個(gè)月評(píng)定個(gè)人銷售業(yè)績(jī)和小組銷售業(yè)績(jī)。銷售業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是銷售員銷售的房子套數(shù)，套數(shù)相同營(yíng)業(yè)額高的居先。小組銷售業(yè)績(jī)居末位

33、者自動(dòng)淘汰，而該季的個(gè)人銷售冠軍自動(dòng)升為銷售副總監(jiān)。再由新的六位銷售副總監(jiān)對(duì)所有的銷售人員進(jìn)行重新挑選和組合。北京現(xiàn)代城銷售人員集體跳槽事件)最初的時(shí)候，潘石屹給銷售人員培訓(xùn)只說(shuō)兩句話：1、銷售人員不要說(shuō)一句假話；2、銷售人員不要說(shuō)別人的項(xiàng)目一句壞話。剩下的隨銷售人員隨便發(fā)揮，想說(shuō)什么話就說(shuō)什么話，愛(ài)說(shuō)什么話就說(shuō)什么話。該用什么方式與客戶溝通，就用什么方式與客戶溝通。潘石屹認(rèn)為人力資源管理是公司內(nèi)部最重要的管理，當(dāng)其看完商道林商沃的故事后，由衷的發(fā)出體會(huì)：讓公司所有的員工按照自己的意愿去做事情，這是非常關(guān)鍵的，千萬(wàn)不要干擾他，你別老覺(jué)得你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你老干擾他。大方向制定了，讓自己的意愿去做事情。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下有些行政命令為什么沒(méi)做好呢？就是沒(méi)按企業(yè)的意愿，沒(méi)按個(gè)人的意愿去做事情，所以就常出問(wèn)題，我想這可能是一個(gè)。