1、建設項目的成本控制成本控制一直都是房地產行業規范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質不同，想在不同的項目上應用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現實的。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。只要不斷的從工作實踐中總結經驗、抓大放小、規范運作、科學管理最終完成成本控制目標也并非難事，在此我談談自己在成本控制方面的一些感受。控制建設工程成本，首先應從設計開始，因為設計是工程項目付諸實施的龍頭，是工程建設的靈魂，是控制基本建設投資規模，提高經濟效益的關鍵。設計階段對投資的影響程度達7090。設計階段工作水平的標低，
2、設計質量的高低，不僅影響到施工階段投資的多少，而且也影響到項目建成投產以后經濟效益的高低。規劃設計的考慮，要圍繞商品住宅銷售的市場和利潤的大小來研究，如高層、多層的比例要合理，容積率高，設計平面組合好，將會使產品銷售好，從而經濟效益也高。因而要保證設計的質量，盡量減少施工期間的洽商變更，就必須采取有力措施，切實加強設計階段的工程成本管理。其措施，主要是以下幾個方面：（1）加強設計階段的經濟論證設計階段是工程建設的重要環節，它決定整個工程項目的規模、建筑方案、結構方案。設計方案優化與否，直接影響著工程總造價，影響著房地產開發企業的經營效益。在方案比較時，可以采用成本效益分析方法，在滿足工程結構以
3、及使用功能的前提下，依據經濟指標選擇設計方案。作為房地產開發企業應積累自己開發樓盤的資料，同時依靠相關渠道了解同行及有關造價咨詢機構與擬建項目類似樓盤資料。進行科學的歸類與整理，建立全面、可靠的經濟指標數據系統，用于指導后面的工作。（2）實行限額設計所謂限額設計，就是按照地產企業建安成本的內控指標，在保證樓盤整體的品位、定位、外觀的前提下，控制施工圖設計。同時，各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資額控制設計，嚴格控制施工中不合理的設計變更，保證工程竣工結算不突破總投資額。 （3）實行工程造價和設計方案相結合的設計招標方法近幾年來工程設計中引進了競爭機制，實行了招投標制。設計的招投標制
4、對提高設計水平，促進良性競爭起到了很好的作用。是保證房地產企業預期的經濟指標數據和設計方案的有效結合。 （4）要加強設計出圖前的審核工作加強出圖前的審核工作，將工程變更的發生盡量控制在施工之前。從設計階段所設計的成果來看，設計方案的不足或缺陷加以克服時，所花費的代價最小，可取得的效果最好。在設計出圖前加強對設計圖紙的審核管理工作，以求得提高設計質量，避免將設計的不足帶到施工階段，減少不必要的浪費。 設計方面的工作必須進行進度控制，應給予設計院較充分的時間，否則上面幾點難以實現。招投標及施工階段的成本控制，目前房地產開發企業在西安本地的招標方面有以下幾種。（1）前幾年一些工程采用了費率招標模式，
5、由合同雙方核對確認預算價。這一合同模式在實際應用中出現了諸多不利因素。首先，在預算核對時，由于雙方立場的嚴重對立，對定額規定較模糊的項目爭議很大，造成預算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發現在預算中存在少算、漏算的情況，由于預算價是雙方核對確認，施工單位要求據實調整，雙方爭議較大。我認為費率招標是一個極不科學的作法，對促進工程進度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價上達不成一致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。（2） 集團公司高層管理內部擬定幾家單位投標，采取定額計價或清單計價的方式，對招標文件和圖紙嚴格審查避免失誤。由施工單位根據圖紙和
6、招標文件自主報價（主要材料甲方采購或給定指導價），得到的合同價較低，施工過程中雙方較好溝通（高層的參與），能保證工程進度按照預期目標實現。（3） 公開招標，由施工單位根據圖紙和招標文件自主報價，中標價較低但雙方合作有一定困難缺乏相互信任，工程進度按照預期目標實現有一定的風險。清單規則下工程成本控制和招投標工作，工程預算部門努力做到工程量準確可靠快速，在沒有招標前按照設計圖紙計算工程量，及時復核設計部門的設計圖紙是否達到了限額設計的要求，是否滿足項目預期設計成本內控目標。其次在與承包商核對工程量工作中嚴格把關，將限額設計節約的預期效益通過施工合同的形式落到實處。合同管理從招投標、合同簽定、合同執
7、行、合同支付、合同驗收全過程的管理業務，包括招投標管理、合同變更索賠、施工進度、合同支付、合同驗收。比較合同成本與概預算情況。由于地產企業的分包項目較多，所以我認為最重要的工作是做好各個分包單位承包內容的界限劃分，防止由此引起成本的不合理增加和工程進度的滯后。施工過程中的變更簽證應從圖紙審核開始，嚴格控制。對于合理的變更簽證要作好工程部、項目部、預算部的責任和權利的銜接和劃分，盡量為公司節約每一分錢。工程竣工結算的審核目前在西安主要為房地產企業委托造價咨詢機構進行結算審核，同時工程預算部自己進行結算和監督。私營的開發企業更多的是依靠自己的工程預算部審核及集團公司的內部二級審核，他們的關系是垂直
8、的，而我認為若是采用平行的管理辦法才是更合理，這樣便于工程結算信息更加直觀，可以及早發現問題并及時糾正。同時高層管理人員可以從此種模式中發現預算人員的出色表現，并對此類人員表彰與獎勵，培養員工對企業的忠誠度和歸屬感。房地產開發企業成本控制的創新，我認為可以從以下幾點著手：（1）管理創新：管理人員應有創新觀念，可以積極的尋求新的理論和方法。在目前的房地產管理模式下，因為建筑材料在工程造價中所占比例較高，所以在材料的選用與比對上，應在滿足性能的情況下節約造價。對于集團企業，由于開發樓盤面積較大，可以采用集團公司集中采購的形式，將所有分公司的部分材料如電梯、瓷磚、涂料等招標、協議購買的方式，降低采購成本，提高效益（可能可以降低58的采購成本）。（2）精細化創新：預算人員心中應時刻牢記成本控制，在細微處節約每一分錢，例如我在原工作單位時，對混凝土中預埋的PVC電管，在滿足施工要求的情況下，提議采用薄壁管子，5萬平米節約了10余萬元，節約的資金雖然看上去不多，但是，將這種節約理念應用到對其它材料的選用后，節省下來的資金可以支付10個、20個甚至30個工程技術人員的年工資。根據我多年來的工作感受，預算人員的個人素質很重要，掌握的知識和技術應十分全面，并不斷地通過學習，接觸新的理念和方法，工作細致，能具有良好的職業道德，處處維護公司利益，這樣的預算人員才是稱職的。
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