1、國有中小型建筑企業人才匱乏的成因與對策 【摘要】市場競爭歸根到底是人才的競爭,人才之重,世所共知。一個企業成功的原因很多,但歸根到底是人才。“善于育人,善于用人,善于留人”,是一個企業成功的關鍵與保證。強化人本管理,就是要注重人才資源的開發與利用。為此,作為國有建筑企業要充分注重人才資源開發與利用,擺脫企業在長期計劃經濟體制下形成的一些不利于人才脫穎而出的模式,改變人力資源中忽視個人作用的重要性及論資排輩的思想,建立一套對人才的選擇、培養和利用的客觀、有效、科學的機制,發揮他們的積極性、創造性,為企業發展作貢獻。 【關鍵詞】中小型建筑企業人才改革 隨著企業改革的不斷深入和企業發展,企業人才的需
2、求越來越感到匱乏,如何加快育人、用人、留住人的步伐是擺在企業管理者和人力資源部門的一個首要問題。為此,筆者就對目前國有中小型建筑企業在對人才培養、啟用、保留問題上談談自己的看法。 1 國有中小型建筑企業人才匱乏的成因 總體上講,國有建筑企業體制單一,機制不活,人際關系復雜,社會包袱沉重,經營成本較高,經濟效益差,多數企業仍處在高就業低收入的經營階段,難以提供令人滿意的物質工作條件,所以,在人才競爭中處于劣勢地位。其主要表現: (1)企業競爭力薄弱,難以爭奪到人才。從歷史看,國有建筑企業大部分成立于上世紀五、六十年代,長期受計劃經濟的影響,缺乏競爭活力。 (2)管理體制陳舊,用人模式落后。國有建
3、筑企業傳統的管理體制較為封閉,對市場環境變化感受性弱,缺乏一套與國際接軌的科學的人力資源管理機制,更說不上科學有效地規劃人力資源了。 (3)競爭機制不夠靈活,造成人才流失。盡管有的已逐步推行了聘任聘用制度試圖以法律契約的用工維系新型用工關系,但由于種種原因,企業仍缺乏真正意義上的用人權。 (4)績效考核不嚴,激勵機制單一,分配機制不活,難以留住人才。目前國有建筑企業的績效考核制度制定得多,執行的少,考核機制多流于形式。績效考核缺乏科學性和指標約束,不合理、不公平的現象較普遍。考核與否一個樣。工資獎金與職務掛鉤,員工主要是依靠職務系數獲取報酬,目標考核及責任追究不能實施到位,收入的多少與業績好壞
4、關系不大,平均主義的“大鍋飯”觀念雖有所破除,但在員工中依然根深蒂固,使優秀人才的積極性得不到有效發揮。 (5)培訓滯后,人才知識難以更新。目前,相當一部分國有建筑企業的培訓機制弱化,還沒有從開發人的能力的角度制定出符合企業未來發展需要的人才培養規劃。由于受到怕花錢以及培訓出來的人才留不住等問題的制約,使人才培訓多為短期行為,人才不能及時接觸新知識、新技術、新經驗和新思想,個人的價值與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致,人才的潛質得不到發掘。 2 解決國有中小型建筑企業人才匱乏的策略 要有培養高素質復合型人才的緊迫感、危機感。在個體操作上打破條條框框,根據企業的實際情況和具體需要,制訂和實施
5、人才工程的總體規劃和分步驟的實施計劃。 (1)夯實凝聚人才的土壤,構筑知人善任的機制。國有建筑企業有著較為雄厚的人才儲備。留住現有人才,發揮現有人才的聰明才智,是國有施工企業最現實、最明智的人才爭奪策略。 (2)重視個人價值,量才適用。國有建筑企業要承認勞動者的擇業權利,在崗位的設置上有供他們選擇的余地,安排上做到崗才相逢、專業對口。在必要的情況下可推選人才內部合理流動辦法,更好尊重他們的擇業權利和發揮好他們的聰明才智,讓人才真正的在企業內部活起來。 (3)推崇能力優先。企業要完善競爭機制,嚴格管理制度,建立崗位設置、任前公示、選聘條件、考察錄用、跟蹤服務、績效考核,溝通交流體系;企業班子要敢
6、于破掉人情債、關系網,真正做到唯才是舉。對核心層的管理者、項目經理及中層領導設置要注重能力優先和學歷要求,要盡力給年輕人才騰位子。 (4)強化績效考核結果。建立績效考核機制,就是將引進和現有企業各類人才,分類建卡,制訂績效考核等級、考核內容、考核方法、考核結果及交流溝通體系,考核效果人微言輕人才使用的依據。將績效考核與責、權、利有機的結合。 (5)營造企業文化的向心力,做好文化引導。企業各級領導要用先進的文化和自己創造的企業精神,加強對員工的引導,使他們理解企業的發展目標,自己崗位需要的技術水平和專業能力;引導他們既要重視個人價值的實現,又要兼顧國家、集體的整體利益。企業文化是一種氛圍、一種理
7、念、一種精神,“文化中存在著力量”。 (6)加大人才培訓力度,營造良好的學習環境。教育和培訓是提高人的素質、開發人力資源的一條重要途徑,也是促進生產力發展、推動社會進步的重要措施。美國管理學家達爾伯格提出:“公司能力的核心是圍繞公司選拔和培養人才的技巧和膽識。不論內部的還是外部的人才市場,最理想的雇員是具有能力及勤學好思的人。學習過程開始于受雇之日。健康組織的雇員將把日常學習作為個人及公司成功的關鍵要素。“在人才開發上適當地投人金錢是一種立足于未來經營的投資。通過教育和培訓方式,組織可以幫助人才進行職業生涯設計,努力使他們的職業成長與企業發展目標及其實現過程協調一致,融為一體,人才的流失現象將
8、大大減少。 (7)加大拴心留人的力度。以企業經濟的不斷發展和廣闊的發展前景吸引人才,為人才提供用武之地,是留住人才的有效手段。按照美國社會心理學家馬斯洛的需求層次理論,人的最高層次需求是自我實現。自我實現就是體現自我價值,并且得到社會的承認。 1)工作上不斷激勵,以事業留人。激發戰略目標的震撼力。人才的追求往往并不是以薪酬為唯一目標,而更看重企業未來的發展空間,看這里有沒有施展才干的用武之地。 2)提高企業知明度,以環境留人。在用人環境上,要不斷提高企業在社會上的知明度,進一步盈得社會效益。國有建筑企業實施人才戰略的基本點必須是把企業的事情辦好,營造出自己的優勢,用企業的實力和地位說話。要制訂
9、出切合實際的遠景規劃和階段性發展目標,引導人才樹立使命感、體味成就感,使人才堅信自己在企業有事業可以成就。 3)經濟上實行傾斜,以待遇留人。加大薪酬待遇的競爭力。在市場經濟日益發展的今天對高收入的追求合情合理。 4)政治上熱情關懷,以感情留人。一是提高企業人才的思想素質,激發他們的政治信念、時代精神以及正確人生追求和價值取向;要實行“有情領導”,要重視發揮企業人才的決策參謀作用,組織他們為企業改革和發展獻計獻策;二是提高情感投入的感召力。要以心換心,以情感人,開誠布公,推心置腹,溝通情況,交流思想,我國有建筑企業素有關心人、理解人、尊重人、依靠人的傳統,企業不僅是靠勞動領取工資的場所,還是滿足人的各種需要的溫暖大家庭。 總之,企業發展,以人為本。人才優勢,才是企業的根本優勢。企業內部的結構調整,必須將人才結構的優化放在首位,將構筑人才優勢作為調整的重點。因此,企業必須轉變觀念,建立起適應市場經濟的用人機制,解決好由于市場發育而帶來的引進吸納人、培養使用人、留住人與績效考核等問題,建立有利于“人員能進能出、管理人員能上能下、工資能增能減”的新型用工、分配制度,才能實現構筑人才的優勢的目標,推動企業的快速發展。 5
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