1、2 3 4 1.1龍湖發(fā)展簡(jiǎn)史（1995-2014） 深度機(jī)構(gòu)化階段深度機(jī)構(gòu)化階段（2011開始開始- 至今至今） 二次創(chuàng)業(yè)階段二次創(chuàng)業(yè)階段（2005年年-2010年）年） 全國(guó)化布局、規(guī)?；l(fā)展、上市、搭建集團(tuán)運(yùn)作框架全國(guó)化布局、規(guī)?；l(fā)展、上市、搭建集團(tuán)運(yùn)作框架 創(chuàng)業(yè)鞏固階段創(chuàng)業(yè)鞏固階段（2000年年-2004年）年） 多項(xiàng)目運(yùn)作奠定品牌基礎(chǔ)、試水商業(yè)、全國(guó)化步伐邁出多項(xiàng)目運(yùn)作奠定品牌基礎(chǔ)、試水商業(yè)、全國(guó)化步伐邁出 孕育開創(chuàng)階段孕育開創(chuàng)階段（1995年年-1999年）年） 細(xì)節(jié)用心，西南重鎮(zhèn)，初創(chuàng)品牌細(xì)節(jié)用心，西南重鎮(zhèn)，初創(chuàng)品牌 穩(wěn)健全國(guó)化、樹立商業(yè)品牌、進(jìn)一步集團(tuán)化、與資本市場(chǎng)無縫對(duì)接、

2、穩(wěn)健全國(guó)化、樹立商業(yè)品牌、進(jìn)一步集團(tuán)化、與資本市場(chǎng)無縫對(duì)接、 組織組織 職業(yè)化等職業(yè)化等“豐富血肉及打通毛細(xì)血管“豐富血肉及打通毛細(xì)血管” 第 一 階 段 第 一 階 段 1.2 龍湖2006-2013年銷售簽約金額（地產(chǎn)） 單位 億元 業(yè)績(jī)飛升 5 上市上市 1.3 龍湖人力資源工作編年史（一） 2004年創(chuàng)業(yè)鞏固階段 多項(xiàng)目運(yùn)作奠定品牌基礎(chǔ)、試水商業(yè)、全國(guó)化步伐邁出 序號(hào) 時(shí)間 內(nèi)容 模塊 1 2004年第二季度 人力資源現(xiàn)狀評(píng)估 人員標(biāo)準(zhǔn)/ 招聘 2 2004年第三季度 人員標(biāo)準(zhǔn)更新及龍湖通用素質(zhì) 模型建立 3 2004年第三-四季度 基亍新能力標(biāo)準(zhǔn)的人力資源盤 點(diǎn) 4 2004年下半年

3、-2006年中 基亍素質(zhì)能力的面試評(píng)估體系 及面試技巧培訓(xùn) 策略分析：為規(guī)模化發(fā)展積蓄力量；在評(píng)估人力資源現(xiàn)狀基 礎(chǔ)上，集中提升招聘模塊能力。 “有組織的擴(kuò)張”“有組織的擴(kuò)張” 6 1995年，畢業(yè)亍清華大學(xué)機(jī)械工程系，取得工程學(xué)士學(xué) 位。 2002年，亍歐洲工商管理學(xué)院取得工商管理碩士學(xué)位。 加入龍湖集團(tuán)前，曾仸職亍寶潔(廣州)有限公司，幵創(chuàng) 立人力資源管理咨詢公司上海拓晟管理咨詢有限公司。 2004年，以顧問公司身仹第一次與龍湖房地產(chǎn)合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龍湖地產(chǎn)。在龍湖從區(qū)域 公司擴(kuò)張為全國(guó)性集團(tuán)的過程中，他全程主導(dǎo)了龍湖的 人員、組織、文化體系的變革，幵為龍湖下一階段的

4、全 國(guó)化發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 2008年1月，為龍湖集團(tuán)執(zhí)行董事及薪酬委員會(huì)主席， 擔(dān)仸集團(tuán)首席人力資源官。 2009年，房晟陶對(duì)吳亞軍提出，可通過高層集體投票的 方式來決定未來龍湖的首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)，吳亞軍為選 擇誰(shuí)來接替其CEO職位困惑許久。 2011年9月，正式向吳亞軍提出辭職請(qǐng)求。 2012年3月29日，辭去龍湖房地產(chǎn)薪酬委員會(huì)主席職務(wù)。 2004年 引入外腦 2004年-2011年 龍湖集團(tuán)人力資源總監(jiān) CHO房晟陶 “人才鏈比資金鏈更重要” 7 Chief HR Officer 1.3 龍湖人力資源工作編年史（二） （后續(xù)） 2005-2010二次創(chuàng)業(yè)階段二次創(chuàng)業(yè)階段 全國(guó)化布局、

5、規(guī)?；l(fā)展、上市、搭建集團(tuán)運(yùn)作框架全國(guó)化布局、規(guī)?；l(fā)展、上市、搭建集團(tuán)運(yùn)作框架 序號(hào)序號(hào) 時(shí)間時(shí)間 內(nèi)容內(nèi)容 模塊模塊 1 2005第三季度-2007年 廣泛使用獵頭的中高層人員 外聘體系 招聘渠道 2 2005年第三季度醞釀-2006年 初建立-2009年框架確認(rèn) 集團(tuán)化組織架構(gòu)的建立 組織 3 2005年年中開始-2009年基本 完成 第一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向第二代領(lǐng) 導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更替 組織 4 2006年年中 企業(yè)文化的定義更新：豐富 了使命，增加了核心價(jià)值觀； 微調(diào)了經(jīng)營(yíng)管理原則 企業(yè)文化 5 2006年年初 職級(jí)等級(jí)體系即S-9級(jí)的10 等級(jí)體系的引入 工作分析 6 2006年初開始到2008年

6、年底 基本穩(wěn)定 基于職業(yè)等級(jí)的保障薪酬體 系的調(diào)整 工作分析 薪酬體系 7 2006年年中引入-2009年年中 穩(wěn)定 績(jī)效及績(jī)效+潛力評(píng)估體系， 即ABCD及123456體系 績(jī)效評(píng)估 8 2006年中開始試行，到2009 年底逐漸成型 職能項(xiàng)目矩陣制的推進(jìn) 組織 策略分析 搭建集團(tuán)快速發(fā)展的 組織框架 塑造龍湖的企業(yè)文化 強(qiáng)化薪酬和績(jī)效評(píng)估 建設(shè) 吸引人才同時(shí)穩(wěn)定人 才 運(yùn)營(yíng)機(jī)制逐步成熟 8 2005-2010 二次創(chuàng)業(yè)階段二次創(chuàng)業(yè)階段 全國(guó)化布局、規(guī)模化發(fā)展、上市、搭建集團(tuán)運(yùn)作框架全國(guó)化布局、規(guī)?；l(fā)展、上市、搭建集團(tuán)運(yùn)作框架 序號(hào)序號(hào) 時(shí)間時(shí)間 內(nèi)容內(nèi)容 模塊模塊 9 2007年上半年

7、人力資源策略的明確和文字化 規(guī)劃 10 2007年 人力資源信息系統(tǒng)的引入 信息化 11 2007年中 人員標(biāo)準(zhǔn)的二次更新，包括“有企業(yè)家精神 的職業(yè)經(jīng)理人”的更新描述 人員 標(biāo)準(zhǔn) 12 2009-2010年 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的引入，包括MINI-EMBA， 學(xué)習(xí)敏銳度概念推廣等 培訓(xùn)與 發(fā)展 13 2008年第一次使用到現(xiàn)在 基亍平衡計(jì)分卡的地區(qū)公司績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制及 獎(jiǎng)金機(jī)制 績(jī)效 管理 14 2007年11月第一次，2009 年7月第二次，上市后持續(xù) 化 股權(quán)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的引入 績(jī)效 管理 15 2007年試水，2009年成形， 2010年全集團(tuán)推廣 “綻放”營(yíng)銷精英招聘項(xiàng)目的引入 招聘 16

8、 2009年初開始，2011年初 基本成形 “地域靈活性”文化要素的強(qiáng)化 企業(yè) 文化 17 2010年初到2010年底 龍湖主流社會(huì)價(jià)值觀的總結(jié)提煉和推廣 18 2010年6月刊印 龍湖主流社會(huì)價(jià)值觀的總結(jié)提煉劑推廣龍湖 “人員.組織.文化”小冊(cè)子第一版面世 19 2010年試水，2011年全集團(tuán) 推廣 仕官生2.0招聘項(xiàng)目的引入（10試水、11年 全集團(tuán)推廣） 招聘 策略分析 明晰人力資源策略 提升模塊專業(yè)度 打造精品模塊 啟勱信息化 提升領(lǐng)導(dǎo)力 開發(fā)基層和高層同 步的績(jī)效評(píng)價(jià)和激 勵(lì)機(jī)制 企業(yè)文化的二次建 設(shè)和加強(qiáng) 9 2011年年至今至今 深度機(jī)構(gòu)化階段深度機(jī)構(gòu)化階段 穩(wěn)健全國(guó)化、樹立商

9、業(yè)品牌、進(jìn)一步集團(tuán)化、與資本市場(chǎng)無縫對(duì)接、組織穩(wěn)健全國(guó)化、樹立商業(yè)品牌、進(jìn)一步集團(tuán)化、與資本市場(chǎng)無縫對(duì)接、組織 職業(yè)化等職業(yè)化等 序號(hào)序號(hào) 時(shí)間時(shí)間 內(nèi)容內(nèi)容 模塊模塊 1 2011年初 對(duì)“深度機(jī)構(gòu)化”階段的人員標(biāo)準(zhǔn)微調(diào)， 改變面試評(píng)估表 工作分析/ 招聘 1.3 龍湖人力資源工作編年史（三） 2004-至今龍湖人力資源工作特點(diǎn)至今龍湖人力資源工作特點(diǎn) 1、與龍湖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，并適度超前；先強(qiáng)化局部模塊再形成體系做精模塊做精體系穩(wěn)健 運(yùn)行 2、2004-2005年，強(qiáng)化招聘模塊、明確素質(zhì)模型，為大舉招募人才做準(zhǔn)備 2006-2007年，搭建組織架構(gòu)、建設(shè)企業(yè)文化、建立有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系

10、 疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，引入職業(yè)等級(jí)體系即S-9級(jí)的10等級(jí)體系，同時(shí)建立基于績(jī)效 和潛力評(píng)估雙維度的績(jī)效評(píng)估機(jī)制 形成人力資源策略體系 2008-2010年 人力資源各模塊做精、做深，進(jìn)一步提煉出龍湖的企業(yè)文化和價(jià)值觀 2011-至今 在過往沉淀的基礎(chǔ)上穩(wěn)健運(yùn)行 經(jīng)過21年的發(fā)展，4個(gè)5年的精細(xì)策劃，龍湖已從西南一隅發(fā)展至 全國(guó)23個(gè)城市，立足北京、放眼全國(guó)，形成了從普通住宅到別墅、洋 房、公寓、商業(yè)、旅游、寫字樓、城市綜合體全產(chǎn)品鏈，員工人數(shù)增 長(zhǎng)至上萬(wàn)名21年的時(shí)間，龍湖成長(zhǎng)為一線上市房企，2013年、 2014年上半年均排名全國(guó)第12名。 但作為曾四次獲得“全國(guó)住宅用戶滿意度指數(shù)測(cè)評(píng)”

11、第一(2003、 2005、2006、2009年)的知名企業(yè)，龍湖地產(chǎn)在2009年成功上市后也 遇到了規(guī)模發(fā)展與質(zhì)量管控沖突的難題。 11 12 3.1龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn)龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn) 扁平化特征，扁平化特征，與與 簡(jiǎn)單直接的企業(yè)文化、客戶導(dǎo)向且注重效率的企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)格相契合。簡(jiǎn)單直接的企業(yè)文化、客戶導(dǎo)向且注重效率的企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)格相契合。 （1）地區(qū)公司是服務(wù)客戶的前沿。地區(qū)公司與集團(tuán)總部更多是前與后的關(guān)系，而不是簡(jiǎn)單的上與下 的關(guān)系。地區(qū)公司是主要的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中心。集團(tuán)總部在某些領(lǐng)域會(huì)成為管理創(chuàng)新中心、戰(zhàn)略中心。 （2）集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)理念是“小而強(qiáng)”，集團(tuán)總部與地區(qū)公司之間的管理原則類似于“小

12、政府、 大社會(huì)”的管理原則。 （3）員工在地區(qū)公司就可以發(fā)展到公司的決策層（而不是必須經(jīng)過集團(tuán)總部或大區(qū)），簡(jiǎn)化員工職 業(yè)發(fā)展的路徑，使地區(qū)公司員工可以在當(dāng)?shù)刈⒁饬械亻L(zhǎng)期工作。 13 3.1龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn)龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn) 決策鏈條短、管理成本低 14 3.1龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn)龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn) 15 3.1龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn)龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn) 16 3.1龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn)龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn) 17 3.2 龍湖的組織架構(gòu)圖示例（集團(tuán)龍湖的組織架構(gòu)圖示例（集團(tuán)+地區(qū)）地區(qū)） 不設(shè)立區(qū)域公司，避免藩鎮(zhèn)割據(jù)及管理費(fèi)用的增加； 良好的授權(quán)； 信息系統(tǒng)強(qiáng)大，避免信息不對(duì)稱； 總部各職能部門的專

13、業(yè)能力、管理能力及知識(shí)管理能力； 產(chǎn)品的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化水平以及管理的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化水平產(chǎn)品的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化水平以及管理的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化水平。 18 3.2 龍湖的組織架構(gòu)圖示例（集團(tuán)）龍湖的組織架構(gòu)圖示例（集團(tuán)） 19 我司與其職能 相近部門 3.2 龍湖的組織架構(gòu)圖示例（地區(qū)公司）龍湖的組織架構(gòu)圖示例（地區(qū)公司） 公司大矩陣 部門小矩陣 運(yùn)營(yíng)副總在公司發(fā)展到一定階段設(shè)立，主要職責(zé)為協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理。 20 3.2龍湖的組織架構(gòu)中地區(qū)公司特色模塊龍湖的組織架構(gòu)中地區(qū)公司特色模塊 21 Project Management Office 員工數(shù)員工數(shù) 在建項(xiàng)在建項(xiàng) 目目 主要任務(wù)主要任務(wù) 組織氣質(zhì)組

14、織氣質(zhì) 員工工作員工工作 狀態(tài)狀態(tài) 對(duì)管理團(tuán)對(duì)管理團(tuán) 隊(duì)的挑戰(zhàn)隊(duì)的挑戰(zhàn) 人力資源人力資源 工作挑戰(zhàn)工作挑戰(zhàn) 可能新增可能新增 關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位 第一階段 100 3個(gè) 站穩(wěn)腳跟 低飛的蒼鷹 干得苦 操作者+管 理者 招聘、融合 團(tuán)隊(duì) 總經(jīng)理、職 能負(fù)責(zé)人、 項(xiàng)目職能經(jīng) 理 第二階段 100-220 4-7 爭(zhēng)奪市場(chǎng) 領(lǐng)導(dǎo)地位 狹路相逢勇 者勝 干的苦+干 得猛 管理者+操 作者 招聘、人員 發(fā)展：組織 發(fā)展 運(yùn)營(yíng)副總 項(xiàng)目總監(jiān) 第三階段 220 7個(gè) 舍我其誰(shuí)， 自我突破 管理者+領(lǐng) 導(dǎo)者+操作 者 干得猛+干 得聰明 管理者+領(lǐng) 導(dǎo)者+操作 者 戰(zhàn)略管理+ 變革管理 項(xiàng)目總經(jīng)理 職能模塊負(fù)

15、責(zé)人 3.3 龍湖地區(qū)公司的組織發(fā)展（地區(qū)公司三階段）龍湖地區(qū)公司的組織發(fā)展（地區(qū)公司三階段） 22 第三個(gè)階段要變成領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更加關(guān)注方向、戰(zhàn)略、變革。有機(jī)會(huì)要通過明確策略、標(biāo)準(zhǔn)化來降低工 作難度，干得聰明。必須在高價(jià)值領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，領(lǐng)舞市場(chǎng)。要隨時(shí)準(zhǔn)備輸出人員。 難點(diǎn)：管理者是否實(shí)現(xiàn)了到領(lǐng)導(dǎo)者的過渡；有沒有比較強(qiáng)的2-3人與總經(jīng)理互為犄角；職能發(fā)展是否均 衡；職能負(fù)責(zé)人在其職能內(nèi)形成了人才梯隊(duì)。 3.4 龍湖的企業(yè)文化特點(diǎn)龍湖的企業(yè)文化特點(diǎn) 業(yè)務(wù)結(jié)果 優(yōu)秀的個(gè)人 優(yōu)秀的組織 優(yōu)秀的文化 有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng) 理人+操心員工 大公司、小組織 有紀(jì)律的 投入型文化 做大做大 做強(qiáng)做強(qiáng) 做長(zhǎng)做長(zhǎng)

16、 （尊重人） 23 使命和核心價(jià)值觀使命和核心價(jià)值觀 （1）使命）使命 為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程中，成為 卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會(huì)。 （2）核心價(jià)值觀）核心價(jià)值觀 龍湖的氣質(zhì)“志存高遠(yuǎn)、堅(jiān)韌踏實(shí)”“志存高遠(yuǎn)、堅(jiān)韌踏實(shí)” 追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共贏 企業(yè)家精神 3.5龍湖的使命和核心價(jià)值觀龍湖的使命和核心價(jià)值觀 24 經(jīng)營(yíng)管理原則經(jīng)營(yíng)管理原則 社會(huì)價(jià)值觀社會(huì)價(jià)值觀 （1）經(jīng)營(yíng)管理原則）經(jīng)營(yíng)管理原則 長(zhǎng)期原則、客戶至上、先外后內(nèi)、員工成長(zhǎng)、精英原則、同路人原則、 科學(xué)決策原則、改進(jìn)創(chuàng)新原則、簡(jiǎn)單直接原則、團(tuán)隊(duì)原則 （2）社會(huì)價(jià)值觀）社會(huì)價(jià)值觀 低權(quán)力距離 “不

17、給領(lǐng)導(dǎo)拎包”、“不稱呼某某總” 提倡普遍主義 “對(duì)事不對(duì)人”；反對(duì)“特殊主義”，反對(duì)交情、人情 血緣凌駕于能力和利潤(rùn)至上，認(rèn)為特殊主義盛行企業(yè)難以做強(qiáng)做長(zhǎng) 現(xiàn)代中產(chǎn)階級(jí) 以個(gè)人主義為本質(zhì)，以集體主義為外立面 不確定性規(guī)避，要直面市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，為自己的行為負(fù)責(zé) 現(xiàn)代-后現(xiàn)代維度 避免過于現(xiàn)代（注重獲取、進(jìn)?。┖秃蟋F(xiàn)代（幸福和 自我表達(dá)） 3.6 龍湖的經(jīng)營(yíng)管理原則及社會(huì)價(jià)值觀龍湖的經(jīng)營(yíng)管理原則及社會(huì)價(jià)值觀 一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)一定能適 應(yīng)社會(huì)變革的節(jié)奏，甚至 引領(lǐng)社會(huì)文化的進(jìn)步。 25 3.7 龍湖人員的通用素質(zhì)能力要求龍湖人員的通用素質(zhì)能力要求 有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工

18、操心員工 高層人員 中層人員 基層人員 “有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”1、點(diǎn)燃自己2、設(shè)立方向 3、點(diǎn)燃他人4、奪取勝利 “職業(yè)經(jīng)理人”1、自適應(yīng)能力 2、系統(tǒng)性分析及解決問題3、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力 4、發(fā)展他人5、團(tuán)隊(duì)管理 6、影響能力 “操心員工”1、盡職敬業(yè)2、結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行3、客戶導(dǎo)向 4、團(tuán)隊(duì)協(xié)作5、溝通討論能力6、學(xué)習(xí)適應(yīng)能力 作用：統(tǒng)一公司的人員選拔、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，防止“一朝天子一朝臣” 詳細(xì)內(nèi)容：操心員工素描+各類別人員通用素質(zhì)能力描述 26 3.6 龍湖人員的通用素質(zhì)能力在人員招聘、評(píng)價(jià)、任用、發(fā)展中的應(yīng)用龍湖人員的通用素質(zhì)能力在人員招聘、評(píng)價(jià)、任用、發(fā)展中的應(yīng)用 管理自己 管理任

19、務(wù) 管理他人 自適應(yīng)能力 盡職敬業(yè) 學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力 學(xué)習(xí)適應(yīng)能力 系統(tǒng)性分析及 解決問題 結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng) 造性執(zhí)行 客戶導(dǎo)向 影響能力 溝通討論能力 團(tuán)隊(duì)管理 發(fā)展他人 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 盡職敬業(yè)及 自適應(yīng)能力 學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力 思考及解決 問題能力 溝通影響 能力 協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力 每一種能力使用五級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，“差、中、良、優(yōu)、優(yōu)異” 27 28 招聘 1、社會(huì)招聘 “高層戰(zhàn)略招聘”：集團(tuán)統(tǒng)籌，6級(jí)以上，高端獵頭為主，個(gè)別內(nèi)部 推薦 “成品招聘”：成熟中層、中偏高層4-5級(jí)，全國(guó)性、區(qū)域性中高端 獵頭和內(nèi)部員工推薦結(jié)合 “半成品招聘”：中基層人員 區(qū)域性獵頭公司、內(nèi)部員工推薦、網(wǎng) 絡(luò)招聘等多種形式實(shí)現(xiàn) “

20、仕官生招聘2.0” ：全國(guó)性和區(qū)域性獵頭，內(nèi)部員工推薦、網(wǎng)絡(luò)招 聘等多種形式 2、校園招聘 “仕官生”：校園精英招聘，校園招聘 “綻放”營(yíng)銷精英校園招聘：校園招聘 “點(diǎn)將”物業(yè)體系校園招聘：多種方式結(jié)合 “崗位招聘”：多種方式結(jié)合 “實(shí)習(xí)生招聘”：多種方式結(jié)合 4.1 招聘模塊招聘模塊 無意建立一個(gè)絕大部分人都從學(xué)校招聘并內(nèi)部提升的體系，為確保員工經(jīng)驗(yàn)多元化，避免 人才的近親繁殖，以防止文化上的固步自封。 29 績(jī)效 1、評(píng)估內(nèi)容：業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)、組織貢獻(xiàn)、評(píng)估內(nèi)容：業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)、組織貢獻(xiàn)（發(fā)展人、吸引人、引導(dǎo)新員工入職、 建立一個(gè)組織體系、保護(hù)公司文化、梳理流程等），級(jí)別越高要求組織貢獻(xiàn) 就越大。 2

21、、績(jī)效管理流程：、績(jī)效管理流程：1月設(shè)定目標(biāo)，2-4月過程反饋、指導(dǎo)，6-7月中期回顧， 8-11月過程反饋、指導(dǎo)，12月-次年1月，全面評(píng)估和結(jié)果應(yīng)用。 3、績(jī)效評(píng)估分為、績(jī)效評(píng)估分為5級(jí)，級(jí)，同級(jí)別強(qiáng)制性排名，優(yōu)秀20-25%；滿意（分優(yōu)秀、 良好、合格三級(jí)）同級(jí)別人員前20-25%后的-70%；待改進(jìn)同級(jí)別可比人員 的后5%-10%；不勝任無要求。 4、績(jī)效評(píng)估流程：、績(jī)效評(píng)估流程：評(píng)估人（直接上級(jí)）初評(píng)；人力資源部組織復(fù)評(píng)；召開 本業(yè)務(wù)單元的人力資源規(guī)劃會(huì)，比較確定。 5、績(jī)效評(píng)估結(jié)果溝通和績(jī)效溝通：、績(jī)效評(píng)估結(jié)果溝通和績(jī)效溝通：年中、年底。 6、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用：、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用：

22、不是唯一決定個(gè)人獎(jiǎng)金的要素。 7、績(jī)效、績(jī)效+潛力評(píng)估共分六級(jí)：潛力評(píng)估共分六級(jí)：綠燈、黃綠燈、黃燈、紅綠燈、紅燈、問號(hào)燈 8、共計(jì)、共計(jì)10級(jí)職業(yè)等級(jí)體系：級(jí)職業(yè)等級(jí)體系：S級(jí)+9級(jí)，設(shè)立每等級(jí)的能力要求。 4.2 績(jī)效模塊績(jī)效模塊 績(jī)效績(jī)效+潛力評(píng)估，潛力評(píng)估，不將績(jī)效作為人員任用的唯一依據(jù)，既看事實(shí)，又看未來發(fā)展趨勢(shì)。潛 力=學(xué)習(xí)能力（頭腦敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結(jié)果敏銳度）四個(gè)方面組成。 30 薪酬體系 1、薪酬結(jié)構(gòu)：、薪酬結(jié)構(gòu)： 現(xiàn)金薪酬（保障：月度+年終13薪）+浮動(dòng)（年終+日常效益） 長(zhǎng)期激勵(lì)：股權(quán)、期權(quán) 福利：法定福利五險(xiǎn)一金+帶薪年休假。補(bǔ)充福利：1保險(xiǎn)+年度體檢+交

23、通 +通訊+誤餐補(bǔ)貼+生日/節(jié)日問候 2、高績(jī)效的低級(jí)別工資可能高于績(jī)效一般的高級(jí)別、高績(jī)效的低級(jí)別工資可能高于績(jī)效一般的高級(jí)別 3、保障薪酬：、保障薪酬：集團(tuán)統(tǒng)一制定，考慮地區(qū)公司情況略有差異 4、浮動(dòng)薪酬：、浮動(dòng)薪酬：年終+日?？?jī)效 5、長(zhǎng)期激勵(lì)：、長(zhǎng)期激勵(lì)：股權(quán)、期權(quán)。已有300名員工參與期權(quán)計(jì)劃 4.3 薪酬回報(bào)薪酬回報(bào) 提供有競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)酬；提倡職業(yè)經(jīng)理人，不培養(yǎng)小老板；相對(duì)的廣泛?jiǎn)T工股權(quán)參與計(jì)劃，不 通過項(xiàng)目利潤(rùn)分成來分享項(xiàng)目的成功；幫助員工培養(yǎng)能創(chuàng)造價(jià)值的真才實(shí)學(xué)；以“人（能力、 績(jī)效）”而非“崗位”來作為付薪的最重要驅(qū)動(dòng)力。 31 4.3 薪酬回報(bào)（體系特點(diǎn)）薪酬回報(bào)（體系特點(diǎn)）

24、32 4.3 薪酬回報(bào)（體系特點(diǎn)）薪酬回報(bào)（體系特點(diǎn)） 33 資本回報(bào)率資本回報(bào)率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用資金與相關(guān)回報(bào)（回報(bào) 通常表現(xiàn)為獲取的利息和/或分得利潤(rùn)）之比例。用于衡量投出資金的使用效果。 4.3 薪酬回報(bào)（薪酬回報(bào)（ROIC專項(xiàng)解釋）專項(xiàng)解釋） 34 資本回報(bào)率資本回報(bào)率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用資金與相關(guān)回報(bào)（回報(bào) 通常表現(xiàn)為獲取的利息和/或分得利潤(rùn)）之比例。用于衡量投出資金的使用效果。 EBIT全稱為earnings before interest and tax ，即息稅前利潤(rùn) 項(xiàng)

25、目開發(fā) 速度 BSC即平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard），是常見的績(jī)效考核方式之一； 指標(biāo)與預(yù)算掛鉤減少，避免預(yù)算談判； 不考核土地儲(chǔ)備指標(biāo)，地區(qū)公司爭(zhēng)得資源的關(guān)鍵是做高ROIC。 4.3 薪酬回報(bào)（地區(qū)公司的考核）薪酬回報(bào)（地區(qū)公司的考核） 35 4.4 培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系 基礎(chǔ)技能基礎(chǔ)技能 以提高組織 效率為核心 例：各種軟 件操作 管理溝通管理溝通 以加強(qiáng)內(nèi)部 溝通和合作 為核心 例：交房組 織流程及注 意事項(xiàng) 通用素質(zhì)通用素質(zhì) 以培養(yǎng)發(fā)展 “有企業(yè)家 精神的職業(yè) 經(jīng)理人操 心員工為核 心” 例：學(xué)習(xí)敏 銳度 專業(yè)技能專業(yè)技能 以培養(yǎng)發(fā)展職 能負(fù)責(zé)人、項(xiàng) 目負(fù)責(zé)人、項(xiàng) 目職

26、能經(jīng)理為 核心 例：景觀工 程控制培訓(xùn) 四大培訓(xùn)體系 36 4.4培訓(xùn)體系（特點(diǎn)）培訓(xùn)體系（特點(diǎn)） 1、通用素質(zhì)能力及清晰的價(jià)值觀明確和統(tǒng)一了公司用人標(biāo)準(zhǔn) 2、在組織設(shè)置中設(shè)定職業(yè)發(fā)展路徑 3、龍湖是“一”個(gè)公司：制度統(tǒng)一、組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、用人標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；擁有的環(huán)境是集 團(tuán)，而非依附某個(gè)領(lǐng)導(dǎo) 4、員工普遍重視知識(shí)積累：營(yíng)造樂于分享的氛圍 5、龍湖的人員發(fā)展體系是個(gè)開放體系，沒有門戶之見 培訓(xùn)體系的目的：搭建人才發(fā)展通道，形成鼓勵(lì)人才發(fā)展的氛圍、提高培訓(xùn)體系的目的：搭建人才發(fā)展通道，形成鼓勵(lì)人才發(fā)展的氛圍、提高 經(jīng)理人員帶人的能力、建立培訓(xùn)課程體系。經(jīng)理人員帶人的能力、建立培訓(xùn)課程體系。 37 38

27、 1、學(xué)習(xí)龍湖的思維：與公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，制定人力資源工作計(jì)劃； 2、在公司發(fā)展不同時(shí)期，明確人力資源工作的角色定位：找準(zhǔn)人力資源工作的重心；學(xué)習(xí)龍湖“有組 織發(fā)展”的工作思路，在人力資源體系建設(shè)時(shí)，根據(jù)當(dāng)前需要選擇重點(diǎn)，重點(diǎn)突破； 3、在集團(tuán)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人才策略都有框架的背景下，結(jié)合實(shí)際，不改變組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè) 文化和人才策略上進(jìn)行探索； 4、做好基礎(chǔ)工作，如工作分析，結(jié)合集團(tuán)職業(yè)等級(jí)體系建立操作層面的職位設(shè)置及描述、人員編制及 人才規(guī)劃儲(chǔ)備體系； 5、在中海整個(gè)的企業(yè)文化框架下，適當(dāng)揉入后現(xiàn)代的現(xiàn)代文化元素； 6、借鑒其績(jī)效考評(píng)硬性分布的考核標(biāo)準(zhǔn)；除績(jī)效結(jié)果外，將培訓(xùn)與潛力評(píng)估結(jié)合，形成選拔人才的考 評(píng)體系。 5.1 他山之石他山之石 可以攻玉可以攻玉 當(dāng)前我司所當(dāng)前我司所 處階段處階段 在建在建 項(xiàng)目項(xiàng)目 主要任務(wù)主要任務(wù) 組織氣質(zhì)組織氣質(zhì) 員工工作狀態(tài)員工工作狀態(tài) 對(duì)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)管理團(tuán)隊(duì) 的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn) 人力資源人力資源 工作挑戰(zhàn)工作挑戰(zhàn) 第三階段 4個(gè) 舍我其誰(shuí) 自我突破 管理者+領(lǐng)導(dǎo)者 +操作者 干得猛 +干得聰明 管理者+領(lǐng)導(dǎo) 者+操作者 戰(zhàn)略管理 +變革管理 39 40