1、大型建筑企業(yè)如何選擇集團管控模式中國建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，為國內建筑企業(yè)帶來前所未有的發(fā)展機遇。中國大型建設企業(yè)的時代已經來臨。 建筑企業(yè)在規(guī)模迅速發(fā)展的同時，其業(yè)務結構也在發(fā)生深刻變化，不少建筑企業(yè)開始進行產業(yè)延伸。在規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)的管理方式承受著迅速變化的壓力。企業(yè)規(guī)模的擴大必然對企業(yè)管理體系的規(guī)范性、系統(tǒng)性提出新的要求。于是，集團管理模式的研究和實踐，成為大型企業(yè)發(fā)展中無法逾越的管理難題。毫無疑問，集團管理體系的建設是大型企業(yè)集團發(fā)展的發(fā)動機，集團需要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的管理體系來推動業(yè)務的發(fā)展，同時需要通過管理體系的建設來發(fā)揮企業(yè)內部的協(xié)同效應，實現(xiàn)資源共享，并有效控制企業(yè)潛在的
2、風險。集團管控的四種模式通常來講，企業(yè)集團總部對下屬企業(yè)的管理模式可以分為四種類型：財務型、戰(zhàn)略設計型、戰(zhàn)略控制型和操作型。每種管控模式因企業(yè)所在行業(yè)及業(yè)務單元的相關程度不同而各有特點。1財務型。這種管控模式是一種相對寬松的管控模式，其特點是：（1）母公司對子公司在法人治理結構和財務上進行控制，結構松散，下屬業(yè)務單元之間不要求協(xié)同效應，總部無需為下屬企業(yè)提供共享服務。（2）集團總部的職能集中在財務監(jiān)控、業(yè)務研究上；子公司采用正規(guī)的財務報告向公司董事會和集團報告，集團或者子公司董事會給子公司規(guī)定業(yè)績指標。（3）集團總部的能力和價值定位主要體現(xiàn)在投融資、財務及產業(yè)并購和法律職能等方面。 2戰(zhàn)略設計
3、型。這種控制模式比財務型更細致，具體管理上有以下特點：（1）集團母公司對子公司的管理除了財務管控外，還幫助下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略方向，協(xié)助他們增強核心能力，主要是通過戰(zhàn)略和計劃管理對子公司施加方向性的影響力。（2）集團母公司會在人力資源、品牌、技術、公共關系等方面為子公司作出努力。（3）集團母公司希望子公司之間能體現(xiàn)協(xié)同效應，使子公司之間互相學習，經驗共享，逐步形成統(tǒng)一的品牌、文化、管理理念等，母公司的職能以方向性指導為主。3戰(zhàn)略控制型。這一模式比戰(zhàn)略設計型管控更深入，不僅要設定下屬企業(yè)的未來發(fā)展方向，也要在戰(zhàn)略的實施中進行監(jiān)督、干預，并在出現(xiàn)明顯偏差時，幫助提出改進建議。這一模式集團的管理作用在企
4、業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、財務和資金管控、人力資源管理、品牌、公共關系、投融資管理方面都相當大。4操作型。這一模式是最集權的一種管控方式，集團對子公司在戰(zhàn)略、計劃分解、組織管理、業(yè)務操作、預算、資金、人力資源、技術等諸多方面進行統(tǒng)一管理，子公司自行決定事務的可能性小，集團對子公司授權也是非常有限的，集團能越過法人治理結構直接掌控子公司的管理。管控模式的選擇由于4種管控模式和深度存在顯著差異，所以管控模式選擇的不同，集團對下屬業(yè)務的分權和集權也就存在很大的差異。到底對子公司是分權合適還是集權合適，應該分權到何種程度，集團如何在發(fā)揮子公司的積極性與有效控制子公司之間尋求平衡？多元業(yè)務集團對下屬業(yè)務的管控方
5、式的選擇，是通過對業(yè)務重要性和業(yè)務成熟程度的分析來選擇的。集團管控模式的選擇，通常是這樣的：重要性高的業(yè)務控制力度要強，而重要性低的業(yè)務控制力度弱；成熟度高的業(yè)務集團管理參與程度低，成熟度低的業(yè)務集團管理參與度要高。在一個多元業(yè)務集團里，存在著不同重要性和不同成熟程度的業(yè)務，這就意味著存在對業(yè)務的多種管控方式，這時集團的組織定位應該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰(zhàn)略控制型組織定位覆蓋戰(zhàn)略設計型和財務型模式。建筑企業(yè)管控模式的選擇目前建筑企業(yè)集團依據(jù)其業(yè)務類型，大致可以分為三種類型：1單一施工業(yè)務型這是多數(shù)中型建筑施工企業(yè)的業(yè)務現(xiàn)狀，它們主要從事施工的一個或者數(shù)個
6、專業(yè)領域，業(yè)務模式比較一致。由于業(yè)務作業(yè)方式比較接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰(zhàn)略控制型的管理模式。如果項目分布比較散，區(qū)域范圍比較大，可以采用戰(zhàn)略控制型的模式，作業(yè)層面的管理逐步下放到一線的公司和項目部，降低總部管控工作量，提升一線的積極性。對于業(yè)務單一的建設集團，無論選擇何種管控方式，應該盡量選擇單一的管控方式，選擇多種管控方式將增加集團管理的成本。2價值鏈產業(yè)上下游多元業(yè)務型大型建筑施工總承包企業(yè)從事工程總承包業(yè)務，在工程價值鏈上進行了延伸，集團對業(yè)務的管控變得相對復雜，多數(shù)建筑施工企業(yè)操作工程總承包業(yè)務并不成熟。顯然，集團對這些業(yè)務的管控要深度
7、參與，能調動集團既有資源，保證業(yè)務的成功。依據(jù)筆者的體會，集團對工程總承包項目要采用操作型管控。施工集團從事房地產、建筑材料（如混凝土）、鋼材貿易、設備租賃等業(yè)務，則逐步脫離工程價值鏈，進入大建設的產業(yè)鏈，集團對這些業(yè)務可以采用不同的管控方式；房地產業(yè)務對于多數(shù)建設集團而言是重要而且成熟度不算太高的業(yè)務，多數(shù)需要集中集團重要資源，包括人力、財務、品牌等諸多方面的資源，集團需要深度參與，這樣的業(yè)務放在集團層面展開是合適的。我們看到，中建在總公司層面開展的房地產業(yè)務中海地產是成功的，而下屬局房地產做成功的屈指可數(shù)；多數(shù)江浙的民營企業(yè)房地產業(yè)務的展開均集中在集團層面展開，沒有集團對資源的整合、集團對
8、管理的深度參與，房地產業(yè)務難以成功；相對于房地產，建材、物資貿易等業(yè)務操作難度要相對較小（除非把材料提到很高的戰(zhàn)略高度），影響也比較有限，多數(shù)情況下，建設集團的發(fā)展難以被這些業(yè)務左右，可以采用戰(zhàn)略設計型的模式進行管控，只要加強對業(yè)務方向的指導即可。3無關多元化型大型建設集團已逐步將多元化領域擴展到建設產業(yè)鏈以外，進行大量的無關多元化，建設集團已經很難在這些領域培養(yǎng)自己的核心能力，只能采用相對比較弱的控制方式，將其列為戰(zhàn)略設計型或者財務型管控方式比較合適。除了管控模式的選擇，建設集團必須關注其組織層次的設計，過多的組織層次必然降低組織的效率，對于大型集團的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間
9、達到平衡呢？對于大型建設集團而言，組織層次最多的莫過于建設業(yè)務本身。對于大型建設集團最佳的組織層次應該為“公司專業(yè)公司項目部”，專業(yè)公司與項目部之間的層次可以采用矩陣式的模式進行操作，由此可以大大降低組織的層次，提升集團的組織效率，降低管理成本。對于迅速發(fā)展的中型建設企業(yè)，一般采用“公司項目部”兩級模式，由于管理幅度和區(qū)域分布的限制，這樣的企業(yè)未來組織層次增加成為必然，走向將是公司專業(yè)公司項目部模式或者公司區(qū)域公司項目部模式，增加組織層次能達到有效控制的目的。當然，組織層次的增加會增加管理成本，但管理失控，企業(yè)為此付出的代價比管理效率降低付出的代價更大。目前，越來越多的國內建筑施工企業(yè)在美國工程新聞與記錄（ENR）排名中占據(jù)著顯著位置，但是與國際上著名的建筑巨頭相比較，國內建筑施工企業(yè)在人才、技術、設備等多個層面存在很大的差距。當建筑施工企業(yè)在不斷追趕一流國際建筑企業(yè)的同時，尤其要注意集團管理模式上的差異，我們必須清醒的認識到，無論是中字頭的國內建筑領頭羊，還是以江浙大型民營建筑施工企業(yè)為代表的追趕者，對于大型建筑施工企業(yè)的集團管控模式的思考和研究依然停留在思索和經驗層面。沒有規(guī)范、科學以及適合自身實際的企業(yè)集團管控模式，就難以實現(xiàn)建立強大的建筑施工企業(yè)集團的夢想。（中華建筑報作者：李福和上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司總經理）4
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