1、房地產開發(fā)項目成本管理的 重點階段 房地產開發(fā)項目成本管理的 重點階段 2011年6月2011年6月 萬科集團成本控制中心萬科集團成本控制中心 目錄目錄 一、什么是管理一、什么是管理 二、房地產開發(fā)項目的成本管理二、房地產開發(fā)項目的成本管理 三、前期開發(fā)成本及控制簡述三、前期開發(fā)成本及控制簡述 四、設計階段對建安成本的管控四、設計階段對建安成本的管控 五、招標階段對建安成本的管控五、招標階段對建安成本的管控 一、什么是管理一、什么是管理 管理管理是指使活動完成得更有效的過程。這 里的過程表示管理者發(fā)揮的職能，概括地 稱為計劃、組織、領導、控制計劃、組織、領導、控制。 效率效率是管理極其重要的組

2、成部分。管理還 必須使活動的實現(xiàn)預定的目標，即追求活 動的效果效果。 對成本的基本認識對成本的基本認識 集團性地產公司的成本管理體系集團性地產公司的成本管理體系 集團性地產公司的成本管理思路集團性地產公司的成本管理思路 （一）（一） （二）（二） （三） 二、房地產開發(fā)項目的成本管理 （三） 二、房地產開發(fā)項目的成本管理 （1） 房地產的全成本 概念和范圍 ） 房地產的全成本 概念和范圍 （一）對成本的基本認識（一）對成本的基本認識 （2） 房地產成本 管理的特點 ） 房地產成本 管理的特點 （1）房地產項目的全成本概念和范圍（1）房地產項目的全成本概念和范圍 房地產項目的成本可以理解為以建造

3、商品房 為目的，從購買土地、前期策劃、設計、施 工到竣工入伙為止的房地產開發(fā)全過程所支 付的相關費用的總和。 （1）房地產項目的全成本概念和范圍（1）房地產項目的全成本概念和范圍 項目的開發(fā)成本基本可以分為六大部分六大部分: 1、土地成本；2、工程成本；3、營銷成 本；4、管理成本；5、財務成本。 工程成本是我們在項目開發(fā)過程中進行成 本管理的重點。 （2）房地產項目成本管理的特點（2）房地產項目成本管理的特點 1、房地產項目的特點、房地產項目的特點 唯一性唯一性 2、房地產項目成本的特點、房地產項目成本的特點 個性大于共性還是共性大于個性？ 影響因素有哪些？ 個性大于共性還是共性大于個性？

4、影響因素有哪些？ 3、房地產項目成本管理的特點、房地產項目成本管理的特點 大家思考大家思考 （二）集團性地產公司的成本管理體系（二）集團性地產公司的成本管理體系 1、成本管理架構 2、成本管理制度 1、成本管理架構1、成本管理架構 在總部成立項目成本 管理工作小組 在總部成立項目成本 管理工作小組 總部發(fā)展管理部為項目 成本管理日常工作機構 總部發(fā)展管理部為項目 成本管理日常工作機構 總部各部門的職責分工總部各部門的職責分工 建立總部 組織架構 財務資金部財務資金部 投資管理部投資管理部 規(guī)劃設計中心規(guī)劃設計中心 發(fā)展管理部發(fā)展管理部 營銷策劃中心營銷策劃中心 萬科總部萬科總部 1、成本管理架

5、構(萬科)1、成本管理架構(萬科) 2011-7-10 萬達組織機構 副總裁 副總裁 商業(yè)規(guī)劃研究院 發(fā)展部 商務部 辦公室 人力資源部 信息工程部 企業(yè)文化部 各地項目公司 各地商業(yè)管理公司 各地影城 各地百貨公司 董事會 董事長 總裁 副總裁副總裁 影視投資公司 成本控制部 項目管理中心 商業(yè)管理公司 審計部 電影院線公司 酒店建設公司 投資證券部 華夏時報傳媒公 司 萬千百貨公司 各地產物業(yè)公司 各地酒店 股東大會 監(jiān)事會 董事會秘書 財務部各公司財務部 商業(yè)地產研究部 法律事務部 安全監(jiān)督及客戶服務 部 各公司成本部 1、成本管理架構(萬達)1、成本管理架構(萬達) 萬達成本控制部萬達

6、成本控制部 成本目標組成本目標組 招標合約組 過程控制組 招標合約組 過程控制組 集中采購組集中采購組 指導檢查組指導檢查組 1、成本管理架構(萬達)1、成本管理架構(萬達) 1、成本管理架構1、成本管理架構 部門工作職責 投資管理部 部門工作職責 投資管理部 負責土地相關費用的管理，包括地價、拆遷費、 契稅、交易手續(xù)費等費用的目標控制值的審核和 過程監(jiān)控，負責審核監(jiān)控項目投資回報水平不低 于可行性研究階段確立的標準。 規(guī)劃設計中心規(guī)劃設計中心 負責勘察設計相關費用的管理，進行目標控制值 的審核和過程監(jiān)控。同時，對影響建安成本的主 要設計指標（如鋼筋含量、混凝土含量等）的合 理性和經濟性提出專

7、業(yè)意見。 營銷策劃中心營銷策劃中心 負責營銷相關費用的管理，進行目標控制值的審 核和過程監(jiān)控。 財務資金部財務資金部 負責利息費用的管理，進行目標控制值的審核和 過程監(jiān)控。 發(fā)展管理部發(fā)展管理部 負責總成本、建安費用與主要經濟技術指標、大 配套工程等的管理，進行目標控制值的審核和過 程監(jiān)控。 1、成本管理架構（萬科）1、成本管理架構（萬科） 財務負責人統(tǒng)領本公司的成本管理工作財務負責人統(tǒng)領本公司的成本管理工作 各地區(qū)公司應根據(jù)本公司架構和部門 分工，建立有效的部門成本歸口管理 責任制，把目標成本分解落實到相應 部門。 各地區(qū)公司應根據(jù)本公司架構和部門 分工，建立有效的部門成本歸口管理 責任制，

8、把目標成本分解落實到相應 部門。 執(zhí)行統(tǒng)一成本科目執(zhí)行統(tǒng)一成本科目 建立地區(qū) 公司組織 架構 1、成本管理架構（萬達）1、成本管理架構（萬達） 成本負責人統(tǒng)領本公司的成本管理工作成本負責人統(tǒng)領本公司的成本管理工作 各城市公司應根據(jù)本公司架構和部門 分工，建立有效的部門成本歸口管理 責任制，把目標成本分解落實到相應 部門。 各城市公司應根據(jù)本公司架構和部門 分工，建立有效的部門成本歸口管理 責任制，把目標成本分解落實到相應 部門。 執(zhí)行統(tǒng)一成本管理制度執(zhí)行統(tǒng)一成本管理制度 建立城市 公司組織 架構 2、成本管理制度2、成本管理制度 1、萬科的成本管理制度 2、萬達的成本管理制度 萬達材料萬達成本

9、管理制度-文字稿.doc 萬科材料合約管理地區(qū)公司工程合約管理 制度（定稿） 萬達材料成本審批權限和時限.xls 萬達材料成本管理操作手冊.doc （三）集團性地產公司的成本管理思路（三）集團性地產公司的成本管理思路 1、全過程成本管理 2、動態(tài)成本管理 1、1、全過程目標成本管理（萬科）全過程目標成本管理（萬科） 可研階段可研階段市場定位階段市場定位階段規(guī)劃設計階段規(guī)劃設計階段施工階段施工階段 初步設計完成后， 地區(qū)公司應在15 個工作日內按照 設計結果進行成 本盈利預測，作 為施工階段的成 本控制目標。 批復定位報告后15個工作 日內，地區(qū)公司應按照所 確定的物業(yè)類型和檔次做 出相應的成本

10、盈利預測， 各小組成員按照分工進行 審核，作為規(guī)劃設計階段 選擇方案的成本控制目標。 完成土地吸納后 10個工作日內各 類表格，經確認 審批后作為市場 定位階段選擇方 案的成本控制目 標。 在主體工程開工或主包合 同簽訂（以先到者為準）、 項目竣工驗收后的15個工 作日內，編報項目建安 成本預測明細表，作為 項目竣工結算的建安成本 控制目標。 上報資料：上報資料： 項目成本盈利預測表、建安成本目標控制表、 項目現(xiàn)金流量預測表、 項目建安成本預測明細表。 1、1、全過程目標成本管理（萬達）全過程目標成本管理（萬達） 可研目標成本 土地招拍掛（拿地）前完 成 原則上不同階段 的目標 成本小于可研究

11、目標成本 是審核商業(yè)計劃書的依據(jù) 預目標成本 開工前30天完成 確定工程成本 是審批工程招標的依據(jù) 計劃目標成本 成立項目公司前完成 用以指導項目的規(guī)劃方案設計評 審方案設計的依據(jù)之一 目標控制成本 規(guī)劃、建筑方案經政府批準30天內完成 是指導初步設計和施工圖設計的依據(jù) 方案設 計階段 項目可 研階段 項目開 工前 項目開盤 前 初步設計 和施工 圖設計 階段 目標成本 開盤前30天完成 確定所有非工程成本 是簽訂該項目經營管 理責任書的依據(jù) 2、動態(tài)成本管理2、動態(tài)成本管理 實時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關部門及 時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制必須建立詳細的 和可操作的動態(tài)

12、成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。 萬科模式：以ERP項目管理系統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部 各相關部門和各地區(qū)公司應根據(jù)管理所需的細化程度對不同 科目級次設立預警和控制參數(shù)，確保預警信息的及時反饋和 對超支情況的有效控制。 實時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關部門及 時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制必須建立詳細的 和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。 萬科模式：以ERP項目管理系統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部 各相關部門和各地區(qū)公司應根據(jù)管理所需的細化程度對不同 科目級次設立預警和控制參數(shù)，確保預警信息的及時反饋和 對超支情況的有效控制。 2、動態(tài)成本管理2、動態(tài)成本管理 （1）在項目

13、的可行性研究、市場定位、規(guī)劃設計、施工等各個 階段，分別建立成本控制目標，實行全過程目標成本管理。 （2）對處在不同階段的項目，地區(qū)公司應編制并上報成本、 盈利測算資料,確定為下一階段成本控制的目標值。 2、動態(tài)成本管理2、動態(tài)成本管理 （3）.成本預警（3）.成本預警 項目施工階段出現(xiàn)總成本預計超支2或建安成本超支5%的情況時， 應及時上項目成本超支審批表或建安成本超支審批表，并附上 成本超支分析告，說明超支的具體內容、原因、超支成本的消化途徑、 應汲取的教訓和改進的措施，批準后相應調整成本控制目標。 項目施工階段出現(xiàn)總成本預計超支2或建安成本超支5%的情況時， 應及時上項目成本超支審批表或

14、建安成本超支審批表，并附上 成本超支分析告，說明超支的具體內容、原因、超支成本的消化途徑、 應汲取的教訓和改進的措施，批準后相應調整成本控制目標。 2、動態(tài)成本管理2、動態(tài)成本管理 過程監(jiān)督控制過程監(jiān)督控制 總部對地區(qū) 公司的工程物資 合同有監(jiān)管的權 利和責任，并直 接參與大額工程 物資合同（超過 500萬以上的合同） 的招標、定標等 工作； 總部通過ERP系統(tǒng)對工程合同的增補 實行審批管理。 固定總價的工程合同，其增補合同 額累計每達到：主包合同200萬元、其他 合同100萬元，應上報總部發(fā)展管理部履 行審批手續(xù)，經審批后的增補合同方能 辦理款項支付； 暫定總價的工程合同,暫定總價達到 10

15、0萬元的,地區(qū)公司應在簽訂合同前上 報總部發(fā)展管理部核定暫定總價，暫定 總價未轉換為固定總價前，該合同不得 確認增補合同； 2、動態(tài)成本管理2、動態(tài)成本管理 過程監(jiān)督控制過程監(jiān)督控制 總部對地 區(qū)公司的大額 工程物資付款 （超過200萬） 實行審批管理； 總部對地區(qū)公司 的合約安排模式 作出統(tǒng)一規(guī)定： 包括合約策劃、 工程分判模式、 報價及定標、甲 供材管理、進度 款支付等。 （三）房地產開發(fā)項目成本管理的思路（三）房地產開發(fā)項目成本管理的思路 成本管理總思路：以成本管理總思路：以統(tǒng)一成本科目統(tǒng)一成本科目為前提， 以 為前提， 以全過程成本管理全過程成本管理為主線，以為主線，以建安成本動態(tài)監(jiān)控

16、建安成本動態(tài)監(jiān)控 為重點，以為重點，以建立成本經驗數(shù)據(jù)庫建立成本經驗數(shù)據(jù)庫為支撐，以為支撐，以統(tǒng)一 合約安排模式及ERP項目管理 統(tǒng)一 合約安排模式及ERP項目管理為手段，構建有效的 成本管理體系。 為手段，構建有效的 成本管理體系。 房地產開 項目成本 管理的總 思路 房地產開 項目成本 管理的總 思路 建立成本管理目標 公司成立成本管理小組 設計是成本管理的關鍵 嚴格規(guī)范工程分判程度， 及早進行招標策劃 完善設計變更、現(xiàn)場簽證程序 開源節(jié)流，嚴格控制 各項管理費用開支 （三）房地產開發(fā)項目成本管理的思路（三）房地產開發(fā)項目成本管理的思路 三、前期開發(fā)成本及控制簡述三、前期開發(fā)成本及控制簡述

17、 土地費用設計費用 勘察費用報建費用 前期開 發(fā)成本 前期開 發(fā)成本 土地 成本 管理 設計 費用 管理 前期成本分類前期成本分類 （一）土地成本管理（一）土地成本管理 土地成本（約占項目總成本的20-80%左右均有 可能），主要指土地獲得階段形成的種類費用支出 ，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土 地契稅等。 概念 （二）設計費用管理（二）設計費用管理 設計費用（約占項目總成本的設計費用（約占項目總成本的1%左右），主 要包括了項目開發(fā)前期各專項的設計費用，如施工 圖設計費、環(huán)境設計費、裝飾設計費等。 左右），主 要包括了項目開發(fā)前期各專項的設計費用，如施工 圖設計費、環(huán)境設計費、裝

18、飾設計費等。 概念 （二）設計費用管理（二）設計費用管理 對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制： （1）無論是規(guī)劃設計還是一般的裝修設計，均采取多單位、多輪 次招標，以爭取最佳的性價比； （2）嚴格控制設計質量，在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指 標參數(shù)，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支 付亦與之掛鉤； （3）在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計 等對工程造價影響大的內容； （4）在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工 程造價的影響。 （5）對設計費用進行限額控制。 （1）無論是規(guī)劃設計還是一般

19、的裝修設計，均采取多單位、多輪 次招標，以爭取最佳的性價比； （2）嚴格控制設計質量，在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指 標參數(shù)，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支 付亦與之掛鉤； （3）在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計 等對工程造價影響大的內容； （4）在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工 程造價的影響。 （5）對設計費用進行限額控制。 （三）對設計費用進行限額控制（三）對設計費用進行限額控制 建筑類型檔次建筑類型檔次設計費限額 （元/m2） 備注備注 多層中高檔 /高檔6073多層中高檔 /高檔6073 超高檔次項目設計費可上浮

20、10% 中檔檔次項目設計費可下浮10% 超高檔次項目設計費可上浮10% 中檔檔次項目設計費可下浮10% 小高層、高層 中高檔/高檔6580 小高層、高層 中高檔/高檔6580 超高檔次項目設計費可上浮10% 中檔檔次項目設計費可下浮10% 超高檔次項目設計費可上浮10% 中檔檔次項目設計費可下浮10% 聯(lián)排別墅 高檔90110 聯(lián)排別墅 高檔90110 超高檔次項目設計費可上浮10%超高檔次項目設計費可上浮10% 獨棟別墅 高檔/超高檔120130 獨棟別墅 高檔/超高檔120130 設計費總額超過批復值設計費總額超過批復值10%的，地區(qū)公司需重新上報審批。的，地區(qū)公司需重新上報審批。 （三）

21、對設計費用進行限額控制（三）對設計費用進行限額控制 一方面，合約及項目應積極配合參與結構選型設計、基 礎設計等的評估，參與材料、設備的經濟性評價，盡可能為 設計提供全面客觀的經濟性建議；另一方面，設計部門自身 應以項目定位為原則，在保證設計質量的前提下盡可能做到 限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的 設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的 成本浪費。 一方面，合約及項目應積極配合參與結構選型設計、基 礎設計等的評估，參與材料、設備的經濟性評價，盡可能為 設計提供全面客觀的經濟性建議；另一方面，設計部門自身 應以項目定位為原則，在保證設計質量的前提下盡可能做到 限額

22、設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的 設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的 成本浪費。 控制設計的意義 四、設計階段的成本管控四、設計階段的成本管控 房地產項目成本管理的主要過程在于房地產項目成本管理的主要過程在于初步設計階段初步設計階段、采 購分包階段 采 購分包階段、項目建造施工階段項目建造施工階段、竣工結算階段竣工結算階段。 成本管理最有效是在初步設計階段，項目成本確定比重 最大的發(fā)生在招標階段，成本管理最復雜、變更工作量最大 的發(fā)生在項目施工階段，竣工結算階段則是確定項目最后收 入和成本的階段。 。 成本管理最有效是在初步設計階段，項目成本確定比重 最大的發(fā)

23、生在招標階段，成本管理最復雜、變更工作量最大 的發(fā)生在項目施工階段，竣工結算階段則是確定項目最后收 入和成本的階段。 四、設計階段的工程成本管控四、設計階段的工程成本管控 初步設計階段的成本管理 開展限額設計，有效控制造價 采用合同措施，有效控制造價 設計階段 成本管控 設計階段 成本管控 設計方案經濟性比較是指在多方案選擇的情況下，由設計人員提 出滿足業(yè)主要求的多種設計思路，成本控制人員進行經濟比較，尋找 造價最低的設計方案。 多種設計方案 經濟性比較 多種設計方案 經濟性比較。 推行限額設計推行限額設計 （一）初步設計階段的工程成本控制（一）初步設計階段的工程成本控制 （一）初步設計階段的

24、工程成本控制（一）初步設計階段的工程成本控制 通過設計方案的經濟性比較從而降低工程造價是發(fā)揮項目優(yōu)勢的一 個主要方式。 具體操作方法大體的思路是：規(guī)劃設計中心負責總體規(guī)劃，在仔細 研究營銷和客服提交市場調研和客戶反饋意見的基礎上，找出可進行多 方案設計的專業(yè)和環(huán)節(jié)，根據(jù)初步設計專業(yè)分工，明確多方案設計的專 業(yè)和人員。由規(guī)劃設計中心（結合營銷和客服）向設計單位提出主要方 案和可替代方案，成本控制中心負責根據(jù)這些方案進行造價比較，確定 費用最低的設計方案。成本控制中心向規(guī)劃設計中心提出成本控制建議 ，考慮最低造價方案的可行性。 （二）開展限額設計，有效控制工程成本（二）開展限額設計，有效控制工程成

25、本 萬科材料成本經驗數(shù)據(jù).ppt 萬科材料全過程成本經驗數(shù)據(jù)及分析.ppt 萬科地產限額設計標準： （1）項目檔次界定 超高檔：售價為當?shù)仄骄績r200%以上的項目。 高檔：售價為當?shù)仄骄績r140%以上的項目。 中檔：售價為當?shù)仄骄績r80140%的項目。 低檔：售價為當?shù)仄骄績r80%以下的項目。 別墅項目，以與當?shù)貏e墅的平均房價相對比，參照上述標 準確定檔次。 （二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價 1.1 設計管理部門應嚴格把控各項結構材料指標含量，在設計任 務書中應列入各主項指標限量。 1.2 對于地下室結構設計，除重點控制鋼筋、砼用量指標外，還 應該盡可能

26、地降低地下室頂板覆土的厚度,頂板覆土以1米左 右為宜。 1.3 屋面造型造價影響建安成本較為明顯，在設計上應注意簡潔 ；對于16層以下的建筑，屋面盡可能不采用斜屋面，或控制 斜屋面面積比例。 （2）推行限量與限額設計 1、結構設計 （二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價 2.1采取專項評審辦法，嚴格控制開窗面積。 2.2 注意控制“窗積比”。非別墅類之地上物業(yè)的窗積比（外立 面門窗面積與所在樓層面積之比）控制在0.30以內，以0.25 0.28為宜。萬科材料合約管理普通住宅窗積比研究.doc 2.3 單方造價控制指標。高檔別墅項目的外立面門窗總造價攤至其地上 建筑面積

27、不應超過350元/m2，高檔非別墅物業(yè)（多層/小高層/高層 /超高層）的外立面門窗總造價攤至其地上建筑面積不應超過200元 /m2；中檔非別墅物業(yè)不得超過140元m2。 （2）推行限量與限額設計 2、外立面門窗設計 （二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價 3.1 設計部門要注意控制“墻積比”。（外墻面積與地上建筑面積之比），對 于非別墅項目，其合理的墻積比（外墻面積與地上建筑面積之比），應控 制在1.2左右，不宜超過1.5。萬科材料紫御東郡效果.jpg 萬科材料合約管理紫御東郡一期A區(qū)指標分析表(正式）.xls 萬科材料合約管理紫御東郡一期A區(qū)外墻成本指標分析.xls

28、 3.2 除超過高檔次項目以外，不得使用在除造型線條以外大面積采用氟碳噴涂 、高級彈性涂料或金屬漆，應選用合資品牌的中等檔次外墻涂料。一般涂 料的施工單價（不包括抹灰工序）控制在35元/m2以下。 （2）推行限量與限額設計 3、外立面裝飾設計 （二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價 3.3 中檔及以下項目，不得選用大比例成規(guī)模的幕墻類飾面，如石材幕墻、玻 璃幕墻、金屬板類幕墻。 3.4 高檔別墅外立面總造價（不包括抹灰底層和保溫層）攤至地上建筑面積應 控制在350元m2以下。高檔非別墅物業(yè)應控制在160元m2以下；中檔物 業(yè)應控制在110元m2以下。 3.5若項目成本

29、利潤率低于15%，則應考慮降低一個檔次選擇用料。 （2）推行限量與限額設計 3、外立面裝飾設計 （二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價 4.1 帶電梯物業(yè)，其消防樓梯禁止?jié)M鋪地磚；樓梯扶手應以簡單 的鋼質材料為主，不得使用木質裝飾性扶手。 （2）推行限量與限額設計 4、公共部位裝飾設計 （二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價 4.2 大堂裝飾：超高檔次項目的大堂可以使用進口石材，地面和墻面可以 滿鋪石材。高檔項目，墻面不宜選用石材，即使選用，石材用量應控制在 20%以內；地面可以使用進口石材。中檔項目墻面不得選用高檔次大規(guī)格拋 光磚；地面可以

30、使用少量國產石材。低檔項目墻面不得使用拋光磚；地面 不得使用石材。大堂裝飾單方造價（不含通風設備及燈具），高檔及以上 項目控制在3,000-4,000元/m2以下；中檔項目應控制在2,500元/m2以下， 且單個大堂裝飾造價不得超過20萬。低檔項目應控制在1,500元/m2以下， 且單個大堂裝飾造價不得超過10萬元。對于高檔及以下檔次項目，大堂裝 飾造價攤至地上建筑面積，宜控制在25元/m2以下。 （2）推行限量與限額設計 4、公共部位裝飾設計 （二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價 （2）推行限量與限額設計 4、公共部位裝飾設計 4.3 電梯廳裝飾：超高檔次項目，地

31、面可以使用進口石材，墻可以選用高檔次 拋光磚。高檔項目，地面可以使用少量進口石材，但石材總量不得超過50% ；墻面可以使用較高檔次拋光磚。中檔項目，地面不得使用進口石材，使 用國產石材總量不得超過20%；墻面不得選用大規(guī)格高檔次拋光磚（尺寸宜 小于400mm400mm）。低檔項目，地面不得使用石材，拋光磚的規(guī)格不得 超過400mm400mm；墻面不得使用拋光磚。高檔項目電梯廳裝飾造價攤至 地上建筑面積，應控制在80元m2以下。中檔項目應控制在50-60元/m2。 4.4若項目成本利潤率低于15%，則應考慮降低一個檔次選擇用料。 （二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價

32、（2）推行限量與限額設計 5、電梯選型 5.1 超高檔項目可以選用原裝進口電梯。高檔及以下檔次項目只準選用 集中采購品牌電梯。 5.2 在電梯裝飾標準上，高檔項目，層門可以選用發(fā)紋不銹鋼材質，宜 選用小門套。中檔及以下檔次項目，層門只準選用噴漆鋼板材質。 5.3在電梯附加功能上，實用性不強、使用頻率不高的功能不宜選配。 5.4 在運行速度上，要求實事求是，不得故意選用更高速度等級的梯型 。 （二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價 （2）推行限量與限額設計 6、安防功能和其他附加功能 6.1 安防功能應強調實用性，不得為迎合廠商和市場的愿望而增 加華而不實但造價昂貴的噱

33、頭功能。對非別墅類物業(yè)，高檔 項目安防工程造價應控制3,000元戶以下；中檔項目應控 制在1,500元戶以下。 6.2 直飲水、地暖、鍋爐、熱水器、太陽能、戶內智能控制系統(tǒng) 等，應把握好尺度，注意功能的實用性和造價的經濟性，不 可盲目地與其他樓盤攀比。 推行限量與限額設計推行限量與限額設計 7、室外工程設計 7.1 應重點關注園林設計。注意軟景與硬景的比例搭配。 7.2限額指標： 物業(yè)類型檔次 按空地面積 單方造價限額（元m2） 按項目總建筑面積 單方造價限額（元m2） 物業(yè)類型檔次 按空地面積 單方造價限額（元m2） 按項目總建筑面積 單方造價限額（元m2） 別墅 超高500 750 高40

34、0 600 中300 450 非別墅 超高650180 高400 120 中300400 80120 低300 80 推行限量與限額設計推行限量與限額設計 8、精裝修工程 精裝修工程必須先行制定物料配 置清單，并經內部充分討論確定后 執(zhí)行，切忌一味追求奢華。對于高 檔非別墅類物業(yè)，其室內精裝修單 方造價（以室內裝飾面積計算，不 包括空調系統(tǒng)）應控制在1,500元 m2以下；中檔應控制在700800元 m2。 萬達建造標準萬達建造標準 萬達材料萬達建造標準.doc 二、工程成本科目介紹二、工程成本科目介紹 建安成本 前期工程 基礎工程 單體工程（包括地下室、裙樓與塔樓） 配套設施（如會所、小學、

35、幼兒園等） 配套工程 室外工程 建安成本 前期工程 基礎工程 單體工程（包括地下室、裙樓與塔樓） 配套設施（如會所、小學、幼兒園等） 配套工程 室外工程 （2）建安成本經驗數(shù)據(jù)及控制要點（2）建安成本經驗數(shù)據(jù)及控制要點 按總建筑面積計算的 單方造價，非別墅物業(yè)類 型建安成本造價一般約在 1,700元m22,100元 m2 1,700元m22,100元 m2左右（毛胚房），別墅 類型普遍在2,300元/m22,300元/m2以 上。 1、前期工程1、前期工程 價格水平：按建筑面積計算，單方造價在價格水平：按建筑面積計算，單方造價在20-5020-50元m2。 與設計環(huán)節(jié)無關，與項目占地面積大小有

36、關，與總建筑 面積的關聯(lián)不大。場地的現(xiàn)狀，直接決定成本水平。 前期工程中需注意兩項，一是場地土方工程，另一個注 意點就是圍墻。 元m2。 與設計環(huán)節(jié)無關，與項目占地面積大小有關，與總建筑 面積的關聯(lián)不大。場地的現(xiàn)狀，直接決定成本水平。 前期工程中需注意兩項，一是場地土方工程，另一個注 意點就是圍墻。 2、基礎工程2、基礎工程 以總建筑面積為單位計算，目前的造價水平是以總建筑面積為單位計算，目前的造價水平是80120 元元m2。以建筑物基底計算的樁基礎工程，其造價為。以建筑物基底計算的樁基礎工程，其造價為600 800元元m2。 2.1地基處理：完全與場地的地質條件有關。 2.2樁基礎：造價水平

37、與樁的種類有關。樁的長度是影響造價 的重要原因。 3、地下室3、地下室 地下室工程的造價，一般是地下室工程的造價，一般是2,2003,000元元m2。 影響地下室造價的因素： 。 影響地下室造價的因素： 3.1地下室面積地下室面積 3.2地下室的層數(shù)地下室的層數(shù) 3.3設計的經濟性設計的經濟性 目前的水平是鋼筋目前的水平是鋼筋140200kg/m2，砼是，砼是1.0m3/m2以上。以上。 3.4頂板覆土頂板覆土 3.6土方工程土方工程 3.8人防工程人防工程 3.5基坑支護基坑支護 3.7地下室的裝修標準地下室的裝修標準 3.9防水工程防水工程 地下室哪些部位在設計上做法上可以優(yōu)化呢？地下室哪

38、些部位在設計上做法上可以優(yōu)化呢？ 方柱比圓柱便宜。 1 1 墻柱面在用涂料時，可以考慮將 膩子工序省略，只刷涂料。 2 2 天花不要抹灰，直接做涂料。 3 3 如果能做成自然通風的地下室，那么在 機電工程上，將會節(jié)省相當?shù)馁M用。 4 4 地下室的機電工程。5 5 地下室機電工程地下室機電工程 a. 做好管線綜合平衡，防止不必要的設計變更和現(xiàn)場修改， 以致造成浪費； b. 對于電氣部分，有條件的機電圖紙最好能和電力設計院的 外電設計相匹配（至少需要機電設計單位了解電力設計院 當?shù)刈龇ǎ@樣防止兩者之間的差異較大，而使機電成 本無法控制； c. 合理設置水泵房、消防等控制中心位置，以最適合的位置

39、 以減少各管路長度； d. 合理選用各管材。 4、地面以上建筑4、地面以上建筑 4.1建筑工程 目前的水平，鋼筋4560kg/m2，砼0.35-0.45m3 m2。目前鋼筋的施工單價約為5.50-6.00元kg，每 節(jié)約5kg的鋼筋，就可以節(jié)省成本約30元m2。C30 砼的價格約為350元m3，每節(jié)約0.1m3/m2砼的用量， 也可以省35元m2。 4.2防水工程 此項攤至地上建筑面積一般約為20-30元/m2（僅廚衛(wèi) 與屋面） 以住宅層的單體造價為例，目前一般是1,6501,850元m2（ 不含戶內裝飾）。 4、地面以上建筑4、地面以上建筑 4.3入戶門 目前來講一般均價在2,000-3,0

40、00元/樘，高檔一點的可 能一樘門的一套鎖都需要1,500元/樘。 4.4門窗 窗積比，約為0.25-0.3（北方一般在0.25左右）。目前普通型 材、粉末噴涂、雙玻、較好的五金配件，門窗的平均單價是350 元m2；斷橋隔熱大約是500元m2左右，塑鋼門窗（雙玻）大 約在350-400元/m2左右。 4.5保溫工程 每平方米建筑面積的造價在80100元m2。 4、地面以上建筑4、地面以上建筑 4.6外立面裝飾 一是外立面裝飾面積與建筑面積之比，我們稱為“墻積 比”，普遍的數(shù)字是11.3；二是裝飾的檔次，就是用 料。 4.7欄桿 常規(guī)來講欄桿每延米造價約在300-450元/米范圍內，而 整項欄桿

41、工程的造價攤至建筑面積約為30-40元/m2。 4.8大堂裝飾 萬科地產限額設計的檔次標準是3,500、2,500、1,500元 /m2，此項的單方指標受層數(shù)的影響較大，但一般在10- 20元/m2，最高不超過25元/m2。 4、地面以上建筑4、地面以上建筑 4.9公共部位 裝飾 造價水平是5060元m2總建筑面積。以公共部位的面 積來計，造價水平約為980元m2。 4.10機電 合計約為200元m2以下，不包括特殊地區(qū)的采暖、中水 等系統(tǒng)。 4.11直飲水 目前的造價水平每戶是1,0001,500元不等，分攤到總 建筑面積里去，相當于10元m2。 4、地面以上建筑4、地面以上建筑 4.12安

42、防工程 造價有相當?shù)膹椥裕饕憩F(xiàn)在功能上。 4.13電梯 目前對于100米高層住宅來說，住宅層電梯造價50元m2 是正常的。 4.14泛光照明 成本較小，但浪費嚴重！ 配套設施及配套工程配套設施及配套工程 5、配套設施5、配套設施： 標準是學校約1,600元m2全包，會所3,5004,000元 m2全包（含建造與裝修）。 6、配套工程6、配套工程：具備一些彈性的項目是變配電工程，以KVA為 指標，每一單位的成本是2,000元KVA左右。 a.高低壓柜和元器件在品牌和廠家選擇上很重要 b.電纜的設計 c.發(fā)電機房的位置 7、室外工程7、室外工程 7.1景觀工程 目前室外工程的造價水平，我們一般

43、控制在每平方米建筑 面積100120元m2，以空地面積來計，整個室外工程的 造價水平是400500元m2。 如何控制景觀工程的造價： a. 軟的多，硬的少； b. 普通的多，名貴的少； c. 控制水景。 7.2小區(qū)圍墻工程 合約策劃合約策劃 承建商管理承建商管理 招標過程管理招標過程管理 甲供物資管理甲供物資管理 （1） （2） （3） （4） 五 招標階段的工程成本管控 ） 五 招標階段的工程成本管控 五 招標階段的工程成本管控 （1）合約策劃 五 招標階段的工程成本管控 （1）合約策劃 1、編制的 時間 項目開工前一個月內完成項目合約策劃報告的編制工作。 2、策劃的 內容 2.1內容：包括

44、但不限于：a.項目概述 b.合約策劃綜述 c. 招標分判計劃 d.建安成本目標計劃 e.人員配置計劃 f.總 結 g.附件等等。 2.2項目概述：項目的位置、占地面積、容積率、總建筑面 積、物業(yè)類型、項目定位，項目預計開工時間、開盤時間 、竣工時間、項目總發(fā)展周期、項目的總建安成本等。 五 招標階段的工程成本管控 （1）合約策劃 五 招標階段的工程成本管控 （1）合約策劃 2、策劃的 內容 2.3合約策劃綜述：策劃目的、合約分判總體思路、合約管 理架構、標段劃分、時間節(jié)點控制思路、工程量清單編制 原則、工程價款支付、前置工程合約分判、與其它部門的 銜接、不利因素分析及應對措施。 2.4招標分判

45、計劃：包括招標分判概述、主包工程分判、分 包工程分判、工程監(jiān)理單位的招標、工料測量師行（或造 價咨詢公司）的招標。 2.5材料及設備采購計劃：包括材料設備的供應方式和采購 計劃。 五 招標階段的工程成本管控 （1）合約策劃 五 招標階段的工程成本管控 （1）合約策劃 2、策劃的 內容 2.6建安成本管理：根據(jù)成本預測確立成本控制目標，分析 建安成本控制重點，從合約管理角度制定相應建安成本控 制措施，合理、有效地降低項目發(fā)展成本，以實現(xiàn)合約統(tǒng) 籌的根本目的。 2.7人員配置：土建、水電、物資等專業(yè)合約人員以及地盤 QS的合理配置計劃 2.8總結：概括本策劃報告的中心指導思想和主要思路。 2.9附

46、件：應提供項目發(fā)展進度計劃圖和施工平面標段劃分 圖。 五 招標階段的工程成本管控 （1）合約管理策劃 五 招標階段的工程成本管控 （1）合約管理策劃 萬科 1.1合約管理策劃報告應按萬科地產地區(qū)公司工程合約管理制 度要求的時間、內容和程序編制、評審和審批。地區(qū)公司不得 在合約管理策劃報告?zhèn)浒盖斑M行工程合約分判。 地區(qū)公司不得 在合約管理策劃報告?zhèn)浒盖斑M行工程合約分判。 萬科材料合約管理海洋三期合約策劃報告（獨棟別墅部 分）.doc 萬科材料合約管理海洋三期項目策劃報告（獨棟別墅部分 ).doc 五 招標階段的工程成本管控 （2）承建商管理 五 招標階段的工程成本管控 （2）承建商管理 萬科萬科

47、 承建商資格分三個等級：候選承建商、試用承建商、合格承 建商。 萬科材料合約管理地區(qū)公司工程合約管理制度（定稿） 01. 承建商名冊管理工作程序（定稿） 五 招標階段的工程成本管控 （2）合格供方管理 五 招標階段的工程成本管控 （2）合格供方管理 萬達萬達 商業(yè)地產公司各相關部室、酒店建設公司、下屬各項目公司組織 一、二類標的招標工作時，必須從品牌庫中選取入圍單位。 J:品牌庫和招標文件二一年合格供方品牌庫發(fā)布原稿 J:品牌庫和招標文件合格供方品牌庫匯編 五 招標階段的工程成本管控 （3）招標過程管理 五 招標階段的工程成本管控 （3）招標過程管理 1、分判工 程招標工作 計劃 分判工程合同

48、金額預計超過100萬元的，在招標工作開 始前，由合約管理部制定該項分判工程招標工作計劃。 分判工程招標工作計劃總體上要滿足工程施工進度需要， 同時可根據(jù)各部門在本項分判工程上的工作準備情況，適 當調整各個環(huán)節(jié)的工作時間。 五 招標階段的工程成本管控 （3）招標過程管理 五 招標階段的工程成本管控 （3）招標過程管理 2、投標單 位名單要求 2.1分判合同金額預計超過100萬元的，投標單位數(shù)量不得 少于4家。主（總）包工程建筑面積超過5萬平方米的、其 它工程合同金額預計超過1,000萬元的，投標單位數(shù)量不得 少于6家；主（總）包工程建筑面積超過10萬平方米的、其 它工程合同金額預計超過3,000

49、萬元的，投標單位數(shù)量不得 少于8家。 2.2在投標單位中，試用和合格承建商的數(shù)量，原則上不得 少于投標單位數(shù)量的50%； 五 招標階段的工程成本管控 （3）招標過程管理 五 招標階段的工程成本管控 （3）招標過程管理 3、評標、 議標、定標 3.1經濟標由合約管理部負責分析；技術標由項目部負責評 定；設計方案的合理性和經濟性由設計管理部負責評定。 3.2議標單位由公司領導召集相關部門負責人（或合約評審 委員會及類似機構）討論決定。合同金額超過100萬的招標 ，不得實行“開標即定標”制，必須組織一次或多次議標 后，方可定標。 3.3每次選擇議標單位的數(shù)量，原則上不得少于投標單位數(shù) 量或上次參加議

50、標單位數(shù)量的50%。議標單位的選擇，應以 標價為順序，不得跨越標價順序人為地挑選投標單位安排 議標。 五 招標階段的工程成本管控 （3）招標過程管理 五 招標階段的工程成本管控 （3）招標過程管理 3、評標、 議標、定標 3.4對于帶方案或設計的招標工程，投標方案或施工組織設 計評審通過后，其投標總價方為有效。 3.5定標會議：定標會議的成員原則上是：總經理、合約主 管領導、財務負責人、項目主管領導、合約管理部負責人 、項目部負責人、會議秘書（由合約管理部指定專人擔任 ）。定標會議的討論意見由會議秘書做出書面記錄。 3.6同次招標，以投標單位數(shù)量計算，中標機率不得超過 40%，且中標單位必須為