1、第二部分：萬科工程管理的破解之道 一、萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 二、萬科工程進度管理的破解之道 三、萬科工程成本管理的破解之道 四、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)如何看待萬科的標桿作用 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)一：對設(shè)計質(zhì)量缺 乏有效的控制 標桿企業(yè)的破解之道： 從源頭抓起，優(yōu)秀的設(shè)計是工程質(zhì)量的保證 明確設(shè)計審查要點，控制關(guān)鍵易錯環(huán)節(jié) 優(yōu)化施工圖設(shè)計審查程序，進行設(shè)計審查分工 過程控制，通過擴初方案審查控制設(shè)計質(zhì)量 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事前控制一，通過施工圖設(shè)計指導(dǎo)書指 導(dǎo)設(shè)計院設(shè)計工作 住宅建筑專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書 住宅結(jié)構(gòu)專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書 住宅設(shè)備專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書

2、 住宅電氣專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 施工圖設(shè)計指導(dǎo)書 設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)要求 設(shè)備配置 裝修標準 設(shè)計配合 其它特殊設(shè)計要求 明確技術(shù)要求 預(yù)防常見問題 統(tǒng)一設(shè)計作法 提高設(shè)計質(zhì)量 層高 墻體材料 異性柱 樓地面沉板 門窗 廚房 衛(wèi)生間 陽臺露臺 屋面 空調(diào) 室外 公共空間 設(shè)備配置 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 建筑專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書內(nèi)容的簡單示例： 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 結(jié)構(gòu)專業(yè)施工圖設(shè)計指導(dǎo)書內(nèi)容的簡單示例： 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 為什么要明確設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)要求： 設(shè)計院的設(shè)計人員往往不掌握客戶質(zhì)量標準和 房地產(chǎn)企業(yè)成本控制要點 一些非常簡單的設(shè)計細節(jié)： 廚房

3、屋頂吸頂燈燈位應(yīng)如何設(shè)計？ 廚房插座應(yīng)如何布置？ 廚房需不需要做防水？ 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事中控制一，通過擴初方案設(shè)計審查保 證施工圖設(shè)計質(zhì)量 加強設(shè)計過程的管理，通過擴初設(shè)計方案審 查確定設(shè)計質(zhì)量控制點和成本控制點，避免 后續(xù)施工圖設(shè)計返工。要求擴初設(shè)計審查通 過后方可進行后續(xù)施工圖設(shè)計 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 戶型平面確認 平面布局 結(jié)構(gòu)墻柱 門窗設(shè)計 廚衛(wèi)設(shè)計 設(shè)備管井、機房 空調(diào)空調(diào) 雨水管雨水管 留孔留洞 立面確認 檐口 入口 門窗 陽臺、露臺 確定外檐裝飾材料 空調(diào)空調(diào) 雨水管雨水管 留孔留洞 示例：擴初圖總圖審查示例：擴初圖總圖審查 示例：擴初圖平面圖審查示例：擴初

4、圖平面圖審查 示例：擴初圖立面圖、剖面圖審查示例：擴初圖立面圖、剖面圖審查 示例：擴初圖管井審查示例：擴初圖管井審查 示例：衛(wèi)生間設(shè)施審查示例：衛(wèi)生間設(shè)施審查 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事后控制一：優(yōu)化施工圖設(shè)計審查程序 根據(jù)各部門長處及特點拆分設(shè)計審查任務(wù)： 設(shè)計部：了解設(shè)計規(guī)范、了解企業(yè)客戶標準 了解設(shè)計規(guī)范、了解企業(yè)設(shè)計標準，了解設(shè)計 審查要點 重點審查：設(shè)計完整性和設(shè)計深度、與國家、 企業(yè)設(shè)計標準的一致性、多專業(yè)交圈一致性 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 工程部： 重點審查：與防滲漏、防開裂相關(guān)的材料、構(gòu) 造做法、節(jié)點要求、施工要點。審查甲供、甲 分包與總包交界、交叉作業(yè)面的管控重點 了

5、解施工驗收規(guī)范、了解施工中容易出現(xiàn)質(zhì)量 隱患的部位、材料及工藝要求，了解施工組織 的重點和難點 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 施工單位和監(jiān)理單位： 重點審查：施工圖中與施工可行性和施工易建 性相關(guān)的“錯、漏、碰、缺”，了解乙供材料 的保障性 了解工藝規(guī)程、了解施工可行性和施工易建性 了解乙供材料特點 示例：組合平面設(shè)計審查示例：組合平面設(shè)計審查 示例：組合立面設(shè)計審查示例：組合立面設(shè)計審查 示例：衛(wèi)生間設(shè)計深度審查示例：衛(wèi)生間設(shè)計深度審查 示例：廚房設(shè)計深度審查示例：廚房設(shè)計深度審查 示例：陽臺設(shè)計深度審查示例：陽臺設(shè)計深度審查 陽臺陽臺 示例：外檐詳圖設(shè)計深度審查示例：外檐詳圖設(shè)計深度審查 示

6、例：施工圖審圖要點示例：施工圖審圖要點 剖面：剖面： 重點核對關(guān)鍵重點核對關(guān)鍵 部位的梁板、部位的梁板、 標高標高 露臺露臺 老虎窗老虎窗 屋脊、檐屋脊、檐 門窗高度門窗高度 外檐節(jié)點外檐節(jié)點 示例：施工圖審圖要點（廚房）示例：施工圖審圖要點（廚房） 櫥柜櫥柜 吊柜吊柜 設(shè)備表箱設(shè)備表箱 開關(guān)開關(guān) 插座插座 散熱片散熱片 冰箱冰箱 洗衣機洗衣機 門窗門窗 墻跺墻跺 熱水器熱水器 地漏地漏 示例：施工圖審圖要點（衛(wèi)生間）示例：施工圖審圖要點（衛(wèi)生間） 洗衣機洗衣機 門窗門窗 墻跺墻跺 熱水器熱水器 地漏地漏 污水管明污水管明 設(shè)時要注意設(shè)時要注意 其與窗、雨其與窗、雨 水管的關(guān)系水管的關(guān)系 示例

7、：施工圖審圖要點：小尺寸衛(wèi)生間示例：施工圖審圖要點：小尺寸衛(wèi)生間 小衛(wèi)生間要注意進行小衛(wèi)生間要注意進行 凈空尺寸的核定凈空尺寸的核定 示例：施工圖審圖要點（空調(diào)）示例：施工圖審圖要點（空調(diào)） 空調(diào)審核要點空調(diào)審核要點 室內(nèi)外機位室內(nèi)外機位 定位定位 空調(diào)板尺寸空調(diào)板尺寸 留孔留洞留孔留洞 結(jié)構(gòu)設(shè)備核對結(jié)構(gòu)設(shè)備核對 空調(diào)安裝空調(diào)安裝 示例：施工圖審圖要點（空調(diào)）示例：施工圖審圖要點（空調(diào)） 示例：施工圖審圖要點（空調(diào)）示例：施工圖審圖要點（空調(diào)） 示例：施工圖審圖要點（坡屋面）示例：施工圖審圖要點（坡屋面） 坡屋頂頂層坡屋頂頂層 （假復(fù)式（假復(fù)式) )： 空調(diào)室外機位及空調(diào)室外機位及 留洞留洞

8、露臺門窗高度露臺門窗高度 露臺及排水露臺及排水 老虎窗平面定位、老虎窗平面定位、 建筑結(jié)構(gòu)是建筑結(jié)構(gòu)是否矛盾否矛盾 衛(wèi)生衛(wèi)生間、廚房排水間、廚房排水 是是否影響下層使用否影響下層使用 示例：施工圖審圖要點（外檐）示例：施工圖審圖要點（外檐） 外檐節(jié)點外檐節(jié)點 建筑細部與平、建筑細部與平、 立、剖面是否立、剖面是否 吻合？吻合？ 建筑、結(jié)構(gòu)是否建筑、結(jié)構(gòu)是否 吻合？吻合？ 高度高度 定位定位 細部細部 示例：結(jié)構(gòu)專業(yè)施工圖設(shè)計審查要點示例：結(jié)構(gòu)專業(yè)施工圖設(shè)計審查要點 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)二：缺乏工程管理 標準和施工技術(shù)標準 標桿企業(yè)的破解之道： 制定萬科的企業(yè)工程質(zhì)量管

9、理標準 程序性、系統(tǒng)性地解決工程質(zhì)量問題 整合并明確內(nèi)、外部資源的管理要求 統(tǒng)一企業(yè)的工程質(zhì)量標準，便于執(zhí)行傳承總結(jié) 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 企業(yè)工程質(zhì)量標準的用途： 用于一線工程部、項目工程師在招投標、合 約中提出技術(shù)標準要求和質(zhì)量管理要求。審 核技術(shù)方案、檢查工程實體質(zhì)量、驗收時使 用的標準 用于監(jiān)理工程師在進行質(zhì)量控制活動中使用 的檢驗標準 用于施工單位在進行質(zhì)量活動時的使用標準 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 地基基礎(chǔ)分冊地基基礎(chǔ)分冊 土建主體分冊土建主體分冊 裝飾分冊裝飾分冊 精裝修分冊精裝修分冊 四新技術(shù)分冊四新技術(shù)分冊 防水分冊防水分冊 園建分冊園建分冊 部品分冊部品分冊 土建篇

10、 電氣篇 水暖篇 萬科企業(yè)工程質(zhì)量標準的框架 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 地基基礎(chǔ)地基基礎(chǔ) 地基處理地基處理 土方工程土方工程 常用地基處理方法常用地基處理方法 鉆孔灌注樁鉆孔灌注樁 預(yù)應(yīng)力管樁預(yù)應(yīng)力管樁 人工挖孔樁人工挖孔樁 土方開挖土方開挖 土方回填土方回填 簡單示例：地基基礎(chǔ) 分冊的分類 天然基礎(chǔ)天然基礎(chǔ) 樁基工程樁基工程 混凝土天然基礎(chǔ)混凝土天然基礎(chǔ) 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 企業(yè)工程質(zhì)量標準的主要內(nèi)容： 第一部分：分項工程的流程圖 第二部分：分項工程的質(zhì)量標準 第三部分：分項工程的技術(shù)措施（施工工藝） 第四部分：分項工程的施工質(zhì)量通病防治 第五部分：分項工程的成品保護 第六部分：工

11、程部、監(jiān)理公司的工作重點 第七部分：物料、工序檢查一覽表 簡單示例：室內(nèi)立管安裝及外墻磚 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 企業(yè)工程質(zhì)量標準的編制側(cè)重點一： 分項工程的質(zhì)量標準 分四個方面：分四個方面： 1、原材料原材料 招投標的技術(shù)標準 2、設(shè)計規(guī)定設(shè)計規(guī)定 3、施工過程施工過程 （包括進場驗收） 4、成品標準成品標準（驗收標準） 源于國家標準又高于國家標準 來自一線，又回到一線 企業(yè)關(guān)注的質(zhì)量控制點 規(guī)范沒有明確規(guī)定 設(shè)計、施工方面的成熟的經(jīng)驗 強調(diào)成品方面的驗收標準 供項目部工程師和監(jiān)理工程師 隨時檢驗使用 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 企業(yè)工程質(zhì)量標準的編制側(cè)重點二： 分項工程的技術(shù)措施（施工

12、工藝） 強調(diào)施工的操作過程 強調(diào)工序樣板和工序交底 提供推薦和可選的施工方法 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 企業(yè)工程質(zhì)量標準的編制側(cè)重點四： 分項工程的質(zhì)量通病防治 提出質(zhì)量通病的種類 提供防治質(zhì)量通病發(fā)生的各環(huán)節(jié)的控制點 工程經(jīng)驗的總結(jié) 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 企業(yè)工程質(zhì)量標準的編制側(cè)重點四： 分項工程的物料檢查和工序檢查一覽表 提供一線工程檢驗工具，避免人員能力偏差 強調(diào)過程控制，結(jié)果記錄，便于績效考核 強調(diào)逐級互檢的工程質(zhì)保體系管理 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)三：缺乏全過程的質(zhì) 量保證管理體系，工程質(zhì)量管理缺乏預(yù)控 標桿企業(yè)的破解之道： 明確不同階段工程管理的任務(wù)

13、實行工程管理全過程質(zhì)量控制評價 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開發(fā)流程與工程管理： 投資 決策 規(guī)劃 設(shè)計 施工 準備 施 工 （ 含 保修） 物業(yè) 管理 后評估 資金、策劃與銷 售 工程管理 （常規(guī)理解） 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 時間進程時間進程 產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品實現(xiàn) 說 明 物業(yè) 公司 客戶 中心 銷售 部 項目 部 工程 部 成本 部 設(shè)計 部 財務(wù) 部 營銷 部 項目 發(fā)展/ 拓展 部 入伙保修階段入伙保修階段 項目策劃階項目策劃階 段段 項目施工階段項目施工階段 設(shè)計管理階段設(shè)計管理階段 物業(yè)管理階段物業(yè)管理階段 1.階段色塊全覆蓋的為主要職能部門；部分覆蓋的為協(xié)助部門。1.

14、階段色塊全覆蓋的為主要職能部門；部分覆蓋的為協(xié)助部門。 2.階段色塊表示該階段的主要工作，時間進程上有相互重合時表示各階段有一定的承接關(guān)系。2.階段色塊表示該階段的主要工作，時間進程上有相互重合時表示各階段有一定的承接關(guān)系。 項目論證項目論證 階段階段 銷售管理階段銷售管理階段 營銷策劃階段營銷策劃階段 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開發(fā)流程與工程管理： 施工準備階段和施工階段（含保修）是建筑 產(chǎn)品的實現(xiàn)階段，是工程管理的主要內(nèi)容， 是房地產(chǎn)開發(fā)的不可或缺的環(huán)節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理還涉及投資決策、規(guī) 劃設(shè)計、銷售、物業(yè)管理和后評估等階段 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 房地產(chǎn)開發(fā)各階段工

15、程管理的任務(wù)概述： 投資決策階段 規(guī)劃設(shè)計階段 施工準備階段 施工階段 保修階段 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 投資決策階段： 1. 現(xiàn)場踏勘，收集有關(guān)水文、地質(zhì)、市政配套 以及周邊建筑、社會環(huán)境等資料 2. 根據(jù)開發(fā)市場意向定位等，協(xié)助進行市政配 套評估，協(xié)助估算工程造價， 3. 協(xié)助提出分階段開發(fā)方案，提出工程建設(shè)計 劃，編制總控制進度計劃 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 簡單示例： 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 規(guī)劃設(shè)計階段： 1. 參與勘察、設(shè)計、監(jiān)理等選擇，協(xié)助簽定合 同并督促實施（進度、結(jié)果） 2. 協(xié)助提出設(shè)計要求（設(shè)計任務(wù)書、施工圖設(shè) 計指導(dǎo)書），參與評選設(shè)計方案、擴初設(shè)計 3. 協(xié)助

16、編制設(shè)計出圖計劃 4. 督促設(shè)計單位限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計（含鋼 量、砼含量） 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 5. 審核設(shè)計是否符合規(guī)范及國家相關(guān)規(guī)定的具 體要求 6. 審核設(shè)計是否符合規(guī)劃設(shè)計要點，設(shè)計使用 功能要求 7. 審核防滲漏、防開裂體系設(shè)計專篇及相關(guān)設(shè) 計節(jié)點的合理性 8. 審核設(shè)備系統(tǒng)、參數(shù)選型的合理性 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 9. 審核設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟指標的合理性；例 如：樁基選型、基坑支護方案的選擇、土方 平衡地形改造方案的選擇 10.協(xié)助編制設(shè)計封樣、報板報樣計劃 11.協(xié)助辦理報批報建手續(xù) 12.協(xié)助編制目標成本管理規(guī)劃 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 施工準備階段： 1.

17、組建項目部班子 2. 建立招標制度，考察并篩選排查合格供應(yīng)商 及合格承建商名冊、黑名單 3. 審核圖紙，制定招標方案，編制工程招標計 劃（例如：招標方案：分區(qū)分標段、招標形 式、合同形式、甲供、甲分包范圍、招標策 略） 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 4. 審核施工圖預(yù)算 5. 組織資格預(yù)審，確定投標入圍名單 6. 參與組織招標：編制與發(fā)送招標文件，組織 評審?fù)稑藭ê夹g(shù)標、經(jīng)濟標），組織技 術(shù)標答疑，參與定標 7. 編制審核甲供物資采購計劃 8. 簽訂有關(guān)工程建設(shè)合同：格式化標準合同 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 9. 辦理各項手續(xù)（招標、報建、臨時能源） 10.編寫項目工程管理規(guī)劃書 11.組

18、織召集項目綜合實施計劃評審會 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 施工階段： 1. 開工報告，辦理開工手續(xù) 2. 現(xiàn)場踏勘報告，開工前“七通一平”及準備 工作 3. 確認承建商選擇的分包商 4. 組織施工圖會審（內(nèi)部會審、預(yù)審、專項審 查） 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 5. 審核施工組織設(shè)計和專項工程施工組織設(shè)計 6. 督促檢查設(shè)計、監(jiān)理、施工單位等各方執(zhí)行 合同、規(guī)范、技術(shù)方案和企業(yè)工程管理標準 7. 參與材料設(shè)備的檢查驗收，建立甲供設(shè)備、 物資臺帳，協(xié)調(diào)總分包管理 8. 組織分項工程驗收和隱蔽工程驗收，組織關(guān) 鍵質(zhì)量通病防控工藝檢查及檢驗批驗收 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 9. 簽發(fā)付款憑證、建立

19、付款臺帳、簽發(fā)現(xiàn)場簽證 10.組織精裝修樣板間、樣板展示區(qū)開放，配合 銷售開盤、工地客戶開放日 11.配合成本管理建立臺帳，實行動態(tài)成本跟蹤 12.督促整理竣工資料 13.組織工程竣工驗收及分戶驗收 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 14.參與并組織項目例會 15.參與處理項目有關(guān)質(zhì)量、進度、成本等問題 15.審批并報審項目工程管理周報、月報 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 保修階段： 1. 與物業(yè)、客服合作，處理入伙事宜 2. 參與鑒定質(zhì)量責任 3. 督促承建商保修 4. 參與項目后評估，積累經(jīng)驗教訓(xùn) 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)四：房地產(chǎn)企業(yè)對 監(jiān)理單位缺乏有效的管理手段 回顧之前

20、的薄弱環(huán)節(jié)五：房地產(chǎn)企業(yè)對 施工單位缺乏有效的管理手段 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)對監(jiān)理單位缺乏有效的管理手段 監(jiān)理單位未按要求配置監(jiān)理人員或人員質(zhì)量、 數(shù)量無法滿足工程監(jiān)理需要 監(jiān)理工程師專業(yè)能力不足，對需要重點控制的 工序工藝環(huán)節(jié)檢驗要求不清晰 監(jiān)理工程師責任心不強，質(zhì)量意識不足 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 破解之道：破解之道： 制定企業(yè)監(jiān)理工作標準要求 實行監(jiān)理資格認證考試制度 按檢驗批要求提高甲方實測抽檢比例 保留甲方主動調(diào)控手段 招標文件、合約文件提前約定 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事前控制一：針對監(jiān)理人員配備數(shù)量無法 滿足甲方工程管理需要的問題 提前約定監(jiān)理檢驗批標準

21、，按標準配備監(jiān) 理人員 根據(jù)工程不均衡建設(shè)的特點，實行監(jiān)理工 程期間分批次進、退場制度 明確監(jiān)理檢驗方式及檢驗要求，對位記錄管理 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保 障 項目監(jiān)理配置表 項目名稱 序 號 姓名 年齡 職務(wù) 專業(yè) 學(xué)歷 職稱 執(zhí)業(yè) 資質(zhì) 進場 時間 退場 時間 1 總監(jiān) 2 副總監(jiān) 3 專業(yè)負責人 4 專業(yè)負責人 5 專業(yè)負責人 6 監(jiān)理工程師 7 監(jiān)理工程師 8 監(jiān)理工程師 9 資料員 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)對監(jiān)理單位缺乏有效的管理手段 監(jiān)理單位未按要求配置監(jiān)理人員

22、或人員質(zhì)量、 數(shù)量無法滿足工程監(jiān)理需要 監(jiān)理工程師專業(yè)能力不足，對需要重點控制的 工序工藝環(huán)節(jié)檢驗要求不清晰 監(jiān)理工程師責任心不強，質(zhì)量意識不足 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事前控制二：針對監(jiān)理人員專業(yè)能力不足 責任心不強，現(xiàn)場監(jiān)理不認真的問題： 招標前應(yīng)對總監(jiān)、總監(jiān)代表及土建專業(yè)責 任工程師進行考試，甲方實行資格認定 改變傳統(tǒng)監(jiān)理招標競價模式，由傳統(tǒng)的統(tǒng) 一報價改為：成本利潤浮動酬金 浮動酬金用于甲方向現(xiàn)場監(jiān)理人員發(fā)放績 效考核獎金 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事中控制一：加強對監(jiān)理體系的管理，甲 方重點工序抽檢比例不低于30%： 甲方參與約定質(zhì)量見證點的檢驗批驗收， 驗收比例不低于監(jiān)理實測

23、檢驗的30% 定期組織工地互查（月度）和不定期檢查 （集團或企業(yè)工程管理的飛抽檢） 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 事中控制二：保留甲方主動調(diào)控手段： 合約中約定甲方有權(quán)更換不合格監(jiān)理人員 合約中約定當監(jiān)理公司不按甲方要求配置 到崗或配置不合格監(jiān)理人員時，甲方有權(quán) 代聘監(jiān)理人員，其費用為總監(jiān)代表既定月 薪30%甲方管理費 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)對施工單位缺乏有效的管控手段： 施工單位質(zhì)保體系不健全，技術(shù)人員、質(zhì)檢人 員配置的數(shù)量、質(zhì)量無法滿足工程管理需要 施工單位不按甲方要求進行重點工藝、工序質(zhì) 量控制，工程質(zhì)量完全依靠甲方和監(jiān)理的檢驗 施工單位不按甲方要求配合分包工作，不履行 總

24、包職責 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 標桿企業(yè)的破解之道：標桿企業(yè)的破解之道： 招標考察時重點檢查其質(zhì)保體系的執(zhí)行情況 實行技術(shù)負責人、質(zhì)檢負責人資格認證考試 明確甲方質(zhì)量標準、技術(shù)標準及管理標準 保留甲方主動調(diào)控手段 優(yōu)化招標文件及合約文件 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 對供應(yīng)商提出明確的質(zhì)保體系管理要求， 按要求進行考察、入圍評定和評標審核 按長期合作的標準選擇供應(yīng)商，形成供 應(yīng)商升降級機制，與優(yōu)秀供應(yīng)商進行戰(zhàn) 略合作 在招標文件和合約文件中提前明確質(zhì)量 標準、管理要求、技術(shù)措施要求、配合 銷售要求等質(zhì)量、進度、成本控制的要 點。保證供應(yīng)商在同一標準下競價 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 招標文件

25、和合約文件中，不僅應(yīng)明確對 供應(yīng)商的目標管理要求。還應(yīng)明確對其 的過程評估和考核要求，實行獎懲機制 提前約定獎懲退出機制，對退場條件、 計價標準、工程量確認方式、施工場 地移交要求、后續(xù)工程發(fā)生費用認定、 甲方管理費收取、后續(xù)工程質(zhì)量責任 認定等進行明確 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 對甲方指定單位、乙方供貨安裝的項目提 前明確限制性價格，綜合考慮其采保費用 在招標文件和合約文件中提前明確總包配 合、管理的范圍、內(nèi)容、職責及費用，對 不能提供有效的總包配合或配合不及時 的，按獎懲退出機制進行管理 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保 障 施工項目經(jīng)理部配置表 項目名稱 序 號 姓名 年齡 職務(wù) 專業(yè)

26、學(xué)歷 職稱 執(zhí)業(yè) 資質(zhì) 進場 時間 退場 時間 1 每10萬1人 項目經(jīng)理 2 每5萬1人 項目副經(jīng)理 （生產(chǎn)經(jīng)理） 3 每10萬1人 總工程師 （技術(shù)負責人） 4 每5萬1人 質(zhì)檢負責人 5 每2.5萬1人 專職質(zhì)檢員 (土建專業(yè)) 6 每5萬1人 專職質(zhì)檢員 (設(shè)備專業(yè)) 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保 障 施工項目經(jīng)理部配置表 項目名稱 序 號 姓名 年齡 職務(wù) 專業(yè) 學(xué)歷 職稱 執(zhí)業(yè) 資質(zhì) 進場 時間 退場 時間 7 每5萬1人 現(xiàn)場專業(yè)工程師 (土建專業(yè)) 8 每10萬1人 現(xiàn)場專業(yè)工程師 （電氣專業(yè)） 9 每10萬1人 現(xiàn)場專業(yè)工程師 (設(shè)備專業(yè)) 10 每10萬1人 安全負責人

27、11 每5萬1人 專職安全員 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保 障 施工項目經(jīng)理部配置表 項目名稱 序 號 姓名 年齡 職務(wù) 專業(yè) 學(xué)歷 職稱 執(zhí)業(yè) 資質(zhì) 進場 時間 退場 時間 12 每5萬1人 勞務(wù)兼職質(zhì)檢員 13 每5萬1人 勞務(wù)兼職安全員 14 每10萬1人 預(yù)算員 按本表初步測算,每10萬施工項目經(jīng)理部最高峰值人員配備為22人 除進場、退場時間明確標注的，項目工程部可根據(jù)實際需求考慮施工不均衡性靈活調(diào)整， 但必須在招標文件中予以明確 大型商業(yè)項目、大型別墅項目需根據(jù)實際需要在此表基礎(chǔ)上進行調(diào)整 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保 障 施工項目經(jīng)理部人員到場及職責要求（示例） 項目名稱 序號

28、 控制要求 獎懲措施 1 乙方項目經(jīng)理須常駐工地現(xiàn)場， 而且其全部時間須用于本工程的 管理，不得兼任其他工作 扣除人員資質(zhì)保證金，甲方有權(quán)更換項目經(jīng)理 2 甲方項目總經(jīng)理在與乙方溝通協(xié) 調(diào)后，有權(quán)要求乙方調(diào)換乙方的 任何人員（包括乙方項目經(jīng)理） 未按限期調(diào)換扣除人員資質(zhì)保證金，被調(diào)換人 員不得繼續(xù)于本工程供職 3 乙方項目正、副經(jīng)理、項目經(jīng)理 部總工（技術(shù)負責人）、現(xiàn)場工 程師、質(zhì)檢負責人不到崗位 扣除人員資質(zhì)保證金，甲方有權(quán)代聘并收取相 應(yīng)管理費 4 乙方人員違反相關(guān)條款的 24小時限期離場，扣除人員資質(zhì)保證金，并對 替換人員提出要求 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保 障 施工項目質(zhì)保體系管理

29、要求 項目名稱 序號 控制要求 獎懲措施 1 專項技術(shù)方案先行報審要求 按項支付違反約金 2 樣板引路要求 按項支付違反約金 3 樣板工藝、技術(shù)質(zhì)量交底要求 按項支付違反約金 4 當月乙方施工的分部、分項工程 一次驗收合格率低于80%（含80%） 按項支付違反約金 5 監(jiān)理、甲方在當月的質(zhì)檢中發(fā)現(xiàn)乙方 同一類質(zhì)量問題重復(fù)出現(xiàn)三次以上 （含三次） 按項支付違反約金 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保 障 施工項目質(zhì)保體系管理要求（示例） 項目名稱 序號 控制要求 獎懲措施 6 乙方須有完善的交接檢驗制度且簽認 手續(xù)齊全，每個分部、分項工程或甲 方約定的重點工序施工前簽認手續(xù)應(yīng) 齊全 按項支付違反約金

30、 7 工程具備隱蔽條件或達到甲方約定的 中間驗收部位，乙方應(yīng)進行自檢，并 在隱蔽或中間驗收前48小時以書面形 式通知甲方和監(jiān)理驗收。通知包括隱 蔽和中間驗收的內(nèi)容、驗收時間和地 點。乙方應(yīng)在驗收前準備驗收記錄， 并向甲方提交三檢記錄、施工交底記 錄等資料引路要求 按項支付違反約金 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障 施工項目獎懲退出機制（示例） 項目名稱 序號 控制要求 獎懲措施 1 在施工中關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位、分項 工程等出現(xiàn)質(zhì)量問題。乙方未按甲方 、監(jiān)理書面要求及時修復(fù)或乙方自身 無法修復(fù)的 甲方有權(quán)另行委托其他單位修復(fù)，其費用、 按實際發(fā)生費用為準。該項費用（另加 20的管理費）從協(xié)議造價

31、中扣除 2 乙方無正當理由不能提供有效總 承包配合或配合不及時，甲方、監(jiān)理 書面通知后三日內(nèi) 甲方有權(quán)代為執(zhí)行，并根據(jù)補充協(xié)議造價 清單該項總包管理費（另加20的管理費） 從協(xié)議造價中扣除 提前約定獎懲退出機制 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保 障 施工項目獎懲退出機制（示例） 項目名稱 序號 控制要求 獎懲措施 3 乙方所有的材料和工藝都應(yīng)符合補充 協(xié)議的規(guī)定及甲方的要求。按甲方 項目總經(jīng)理的指令在現(xiàn)場或其它地方 進行檢驗、測試，按甲方要求做施工 樣板或提供樣品供甲方確認 乙方材料、工藝、工程若不能滿足甲方的 技術(shù)標準，甲方有權(quán)要求乙方自費拆除。 乙方無權(quán)要求付款。乙方拒不履行時， 甲方有權(quán)委

32、托第三方實施，所發(fā)生的費用 （另加20的管理費）從本補充協(xié)議 價款中扣除 4 乙供材料設(shè)備如超過總進度計劃進貨 時間15天仍不能供貨到場，甲方有權(quán) 將該種材料改為甲供 該材料設(shè)備費用按本補充協(xié)議價格或材料 設(shè)備的實際采購價格從協(xié)議價款中扣除， 并向乙方收取該材料設(shè)備價款30%的違約 金 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保 障 施工項目獎懲退出機制（示例） 項目名稱 序號 控制要求 獎懲措施 5 如果乙方未能或者拒絕按甲方合理要 求的時間和方式完成本協(xié)議約定的某 部分工程或某項工作 甲方可在向乙方發(fā)出書面通知七天以后從 乙方手里收回這部分工程或工作。然后， 甲方可自行承擔這部分工程或工作的實施， 也

33、可雇用其他單位進行工作。由此，甲方 按實際發(fā)生的費用（另加20的管理費） 以及所蒙受的任何損失從本補充協(xié)議價款 中扣除 6 分包商未達到要求，建筑垃圾亂堆、 亂放，作業(yè)面清理不到位，則乙方 應(yīng)立即將作業(yè)面清理。所發(fā)生的 人工費、機械費報甲方和監(jiān)理后 從有關(guān)的分包工程款中扣除 如果乙方拒絕及時進行場地清理（不論該場 地是否為乙方責任范圍還是分包責任范圍） ，甲方有權(quán)另外委托施工單位進行清理，其 費用按實際發(fā)生的費用額度從乙方工程款中 扣除，并要求乙方支付違約金 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保 障 施工項目獎懲退出機制（示例） 項目名稱 序號 控制要求 獎懲措施 7 甲方根據(jù)協(xié)議約定從乙方手中收回

34、或 另行委托的工程或工作 乙方應(yīng)在收到甲方、監(jiān)理書面通知后三日內(nèi) 配合監(jiān)理完成工程量核定；七日內(nèi)配合甲方 項目部完成價格認定；十日內(nèi)完成場地清理 及移交工作。超過期限或拒不配合的，其工 程量及費用以甲方招標時明確，乙方回標時 響應(yīng)的造價咨詢公司和現(xiàn)場監(jiān)理公司共同 認定為準，無須再征得乙方同意 8 甲方根據(jù)協(xié)議約定從乙方手中收回或 另行委托的工程或工作 按本協(xié)議約定既不免除乙方根據(jù)本補充協(xié)議 規(guī)定應(yīng)承擔的責任和義務(wù)，也不影響本補充 協(xié)議中規(guī)定的甲方權(quán)利 充分利用社會資源實現(xiàn)工程質(zhì)量保障 房地產(chǎn)企業(yè)對專業(yè)工程師缺乏明確的技術(shù)支持： 專業(yè)工程師實際管理中不可能查閱大量規(guī)范和 標準圖集，對細部做法及檢

35、驗標準要求不清晰 專業(yè)工程師工程質(zhì)量檢查重點不明確，對需要 重點防控的部位、工藝質(zhì)量要求、管理措施要 求不明確 專業(yè)工程師質(zhì)量意識、責任心缺乏考核標準 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)六：缺乏前置技術(shù)管 理要求，缺乏對監(jiān)理單位質(zhì)保體系和施工 企業(yè)質(zhì)保體系的管理 標桿企業(yè)的破解之道： 強調(diào)技術(shù)方案先行 強調(diào)動態(tài)質(zhì)量管理跟蹤 強調(diào)施工樣板引路 合約招標文件標準化 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 技術(shù)方案先行管理的原則： 總包方編制的專項技術(shù)方案除應(yīng)按企業(yè)分 項工程質(zhì)量標準中的框架要求編制。應(yīng)依 據(jù)甲方約定的檢驗批要求，對應(yīng)施工圖紙進 行施工班組作業(yè)區(qū)域劃分。確定作業(yè)班組自 檢、互檢、專職

36、質(zhì)檢管理要求和負責人 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 技術(shù)方案先行管理的原則： 監(jiān)理單位應(yīng)重點審查總包方的專項技術(shù)方案 與企業(yè)分項工程質(zhì)量標準的一致性，審 查其質(zhì)保體系有效性，參與并審查依據(jù)技術(shù) 方案內(nèi)容進行的施工班組質(zhì)量標準交底、施 工工藝交底、成品保護交底并根據(jù)專項技術(shù) 方案制定對應(yīng)的監(jiān)理專項細則，明確監(jiān)理檢 驗的對應(yīng)責任人 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 技術(shù)方案要求技術(shù)方案要求 技術(shù)方案報備技術(shù)方案報備 技術(shù)方案審批技術(shù)方案審批 甲方抽檢甲方抽檢 監(jiān)理驗收監(jiān)理驗收 專檢驗收專檢驗收 班組自檢班組自檢 質(zhì)檢過程檢查質(zhì)檢過程檢查 監(jiān)理旁站監(jiān)理旁站 批準全面施工批準全面施工 實體樣板驗收實體樣板驗收

37、 實體樣板施工實體樣板施工 樣板工藝交底樣板工藝交底 樣板工藝審批樣板工藝審批 樣板驗收樣板驗收 樣板驗收樣板驗收 樣板驗收樣板驗收 技術(shù)交底技術(shù)交底 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 施工樣板引路管理的原則： 對關(guān)鍵工序施工樣板、關(guān)鍵節(jié)點施工樣板、 交摟標準房、材料樣板等應(yīng)采取類似傳統(tǒng)制 造業(yè)的樣品制造質(zhì)量控制措施，在施工過程 中必須堅持樣板引路 施工樣板是設(shè)計圖紙全面、細致的檢查過程。 通過施工樣板可以多專業(yè)穿插的進一步檢查 設(shè)計問題。施工樣板可在實體內(nèi)進行，由于 時間組織等問題也可通過大比例模型實現(xiàn) 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 施工樣板引路管理的原則： 施工樣板管理要求必須在招標文件中提前約

38、定，對需要實施樣板的材料、關(guān)鍵部位、關(guān) 鍵工序應(yīng)明確其相應(yīng)樣板管理要求。避免施 工單位增加費用造成后期質(zhì)量管理成本增加 經(jīng)確認的施工樣板是甲方向施工單位進行的 實物交底標準及質(zhì)量驗收標準 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 施工樣板引路管理的原則： 為避免為樣板而樣板，在全面開展施工前期， 應(yīng)注意樣板漸進推廣的質(zhì)量控制，避免因作 業(yè)班組水平差異問題造成不必要的損失成本 所有分部、分項工程在大面積施工前，均應(yīng) 做小范圍樣板，對于重點部位、重點工序， 同樣可以實行樣板管理 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)七：對關(guān)鍵工序，關(guān) 鍵部位（細節(jié)）缺乏質(zhì)量管理手段。質(zhì)量 檢驗管理要求和質(zhì)量檢驗標準不清

39、晰 標桿企業(yè)的破解之道： 制定企業(yè)工序檢驗要求 明確工程質(zhì)量三級質(zhì)保體系的管理要求 設(shè)定關(guān)鍵的質(zhì)量控制點、停止點，實行過程管理 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 過程質(zhì)量控制點設(shè)定的原則： 對于業(yè)主投訴較多的質(zhì)量問題，影響業(yè)主 使用功能的質(zhì)量問題，容易出現(xiàn)質(zhì)量缺陷 的質(zhì)量問題、總分包分工作業(yè)界面較為復(fù) 雜的質(zhì)量問題等，應(yīng)設(shè)置必要的工序質(zhì)量 控制點和解決措施。加強預(yù)防和過程控制 對于國家規(guī)定的工序檢驗批驗收不足或不 完善部分進行補充和強化 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 過程質(zhì)量控制點管理的原則： 對設(shè)置的質(zhì)量控制點、停止點，應(yīng)由監(jiān)理組 織專項檢查驗收，甲方工程部應(yīng)以每檢驗批 不低于30%的比例參與驗收

40、不同施工單位之間有工序交接時，前一工序 完工后經(jīng)監(jiān)理工程師及緊后工序的承建商檢 查確認滿足施工要求后移交，并填寫場地/ 工序移交記錄 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 過程質(zhì)量控制點管理的原則： 承建商完成施工的工序，承建商內(nèi)部必須進 行內(nèi)部交接檢查，合格后報監(jiān)理工程師驗收 檢查，監(jiān)理工程師驗收合格后，填寫工序 驗收檢查表后，方可同意承建商進行后續(xù) 工序的施工 規(guī)范監(jiān)理檢驗行為，實行動態(tài)控制和定期考 核 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 簡單示例： 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)八：過于依賴分戶驗 收或分戶驗收流于形式。業(yè)主投訴與工程 質(zhì)量考核脫節(jié)，對外部資源缺乏有效的管 理要求和獎懲措施

41、 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 標桿企業(yè)的破解之道： 分戶驗收結(jié)果、業(yè)主投訴結(jié)果與施工企業(yè)和監(jiān)理 企業(yè)利潤掛鉤，實行獎懲對等的管理 通過業(yè)主預(yù)驗收降低交付期的業(yè)主投訴，提高業(yè) 主滿意度和品牌認知度 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 回顧之前的薄弱環(huán)節(jié)九：維修不及時、維 修質(zhì)量不到位易引發(fā)業(yè)主投訴升級 標桿企業(yè)的破解之道： 提前明確施工單位入住配合和維修義務(wù) 保修期內(nèi)保留現(xiàn)場應(yīng)急維修隊伍 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 對承包商維修管理的基本要求： 承建商在保修期限內(nèi)應(yīng)明確維修負責人及聯(lián)系 方式，提供現(xiàn)場駐場維修人員，維修人員應(yīng)按 甲方要求上下班報到并打卡 明確緊急維修、一般維修管理流程，維修期限 要求，對

42、不履行維修義務(wù)或維修質(zhì)量未達要求 的（同一位置一次性維修解決）管理進行約定 萬科工程質(zhì)量管理的破解之道 部位部位 質(zhì)量缺陷質(zhì)量缺陷 維修時限維修時限 地基和主體結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)使用安全 需根據(jù)專項維修方案確定 設(shè)計缺陷改造 按具體項目現(xiàn)場確定工期 屋面防水工程、有防水要求的衛(wèi)生間 房間和外墻面的防滲漏 滲漏 天晴7日內(nèi) 埋地管道 滲漏 7日內(nèi) 內(nèi)外墻面 裂縫 內(nèi)墻砌體裂縫7日內(nèi)，其他裂縫3 天。外墻砌體裂縫5日內(nèi)，其他 裂縫3天。 門窗、雨棚、鏡子 更換玻璃、鏡子 15-30日內(nèi) 戶內(nèi)外門扇 更換門扇 7日內(nèi) 臺面、地面、窗臺板、裝飾墻面 更換石材 15日內(nèi) 廚衛(wèi)間甲供材料部件 更換部品/部件 7日

43、內(nèi) 萬科工程進度管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理常見的問題： 計劃管理體系不完善 案例：經(jīng)營目標計劃與業(yè)務(wù)實施計劃脫節(jié)，未分解 業(yè)務(wù)實施計劃缺乏統(tǒng)一管理 案例：業(yè)務(wù)實施計劃不完善，存在疏漏或協(xié)同矛盾 業(yè)務(wù)實施計劃缺乏過程管理 案例：業(yè)務(wù)實施計劃過程缺乏跟蹤、評估及考核 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理的概述 計劃管理的定義和概念： 計劃管理是企業(yè)組織管理中的一項重要職能。 它是通過對企業(yè)未來行動或活動的安排，以及 對未來資源的供給與使用的籌劃，指導(dǎo)企業(yè)循 序漸進地實現(xiàn)企業(yè)既定發(fā)展目標 萬科工程進度管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理的基本流程： 計劃、執(zhí)行、評估、改進 目 標 計 劃 產(chǎn) 生 行 動 計 劃

44、 產(chǎn) 生 計 劃 執(zhí) 行 監(jiān) 控 行 動 計 劃 執(zhí) 行 目 標 計 劃 下 達 計 劃 執(zhí) 行 分 析 目 標 計 劃 調(diào) 整 PDCA 萬科工程進度管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理的方法： 計劃管理方法的基本定位 運用目標管理、責任管理與過程管理的方法， 對公司的經(jīng)營管理活動進行全面規(guī)劃、跟蹤 和調(diào)整 萬科工程進度管理的破解之道 目標管理 分析并形成公司戰(zhàn)略與項目經(jīng)營發(fā)展目標 層層分解至相關(guān)業(yè)務(wù)部門 責任管理 相關(guān)業(yè)務(wù)部門制定各自保障目標實現(xiàn)的作業(yè)計劃 匯總評價各部門作業(yè)計劃的合理性，評價不同業(yè)務(wù) 計劃之間的協(xié)同性和保障性，根據(jù)項目開發(fā)流程制 定總體協(xié)同的項目開發(fā)任務(wù)書（或稱項目開發(fā) 計

45、劃、項目開發(fā)大綱） 萬科工程進度管理的破解之道 過程管理 跟蹤公司戰(zhàn)略與項目經(jīng)營發(fā)展目標的執(zhí)行情況 評估各部門作業(yè)計劃執(zhí)行情況及合理性 調(diào)整目標計劃 對各部門的作業(yè)計劃做出協(xié)同的調(diào)整 系統(tǒng)管理 持續(xù)改進 萬科工程進度管理的破解之道 房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理應(yīng)當解決的問題： 公司的生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性規(guī)劃問題 當年度公司層面的經(jīng)營與管理安排問題 項目的開發(fā)經(jīng)營工作計劃問題 圍繞項目開發(fā)經(jīng)營的專業(yè)作業(yè)計劃問題 公司、項目和專業(yè)計劃的協(xié)同，以及各時間 段工作任務(wù)的溝通落實問題 房地產(chǎn)企業(yè)三級計劃管理體系的框架 月度工作計劃任務(wù)書 企業(yè)三年或五年經(jīng)營計劃企業(yè)三年或五年經(jīng)營計劃 項目開發(fā)工作 指導(dǎo)書 人力資源

46、工作指導(dǎo)書 總經(jīng) 理辦 公室 年度 工作 目標 及計 劃 財務(wù) 管理 部年 度工 作目 標及 計劃 項 目 售 后 服 務(wù) 計 劃 項 目 營 銷 銷 售 計 劃 項 目 竣 工 驗 收 計 劃 項 目 配 合 銷 售 計 劃 項 目 分 包 、 材 料 計 劃 項 目 施 工 報 建 計 劃 項 目 工 程 進 度 計 劃 項 目 報 批 報 建 計 劃 項 目 設(shè) 計 計 劃 人力 資源 部年 度工 作目 標及 計劃 其它 專業(yè) 部門 年度 職能 工作 目標 及計 劃 土地儲備 工作指導(dǎo)書 二級計 劃：以 管理為 主線 三級計劃：專業(yè)部門圍繞項目 的作業(yè)計劃 分解 分解 分解 分解 分解

47、財務(wù)（利潤/資金/ 銷售）工作指導(dǎo)書 一級 計劃： 以企 業(yè)發(fā) 展目 標為 主線 項目開發(fā)任務(wù)書專業(yè)計劃編制要求： 萬科工程進度管理的破解之道 萬科工程進度管理的破解之道 企業(yè)三級計劃的執(zhí)行與檢查： 專業(yè)及職能部門作業(yè)計劃的月度分解 一級：三年（年度）經(jīng)營計劃 二級：項目開發(fā)工作指導(dǎo)書、土地儲備工作指導(dǎo)書、人力資源工作指導(dǎo)書、財務(wù) （銷售/資金/利潤）工作指導(dǎo)書、職能部門年度工作目標與計劃 三級：設(shè)計、報批報建、工程、銷售（圍繞項目的）專業(yè)作業(yè)計劃 公司三級 計劃的制 定與調(diào)整 過程 總經(jīng)理現(xiàn)場辦公會 (月底、項目現(xiàn)場) 月度經(jīng)營計劃例會（月底、公司） 部門經(jīng)理 半月報 現(xiàn)場會紀要(可替代 部

48、門月底半月報) 經(jīng)營計劃例會紀要 各部門月度工作計劃任務(wù)書(分管領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整后發(fā)布)各部門月度工作計劃任務(wù)書(分管領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整后發(fā)布) 總辦督辦 半月通報（公司） 各部門 例會 日 常 業(yè) 務(wù) 跟 進 集 團 快 報 內(nèi) 部 快 報 其它業(yè)務(wù)信息來源（各部門郵件內(nèi)容跟進，部門協(xié)辦、外部信息等） 公司經(jīng)營計劃制定與修改 深圳公司信息管理工作體系深圳公司信息管理工作體系 知 識 積 累 規(guī)劃、引導(dǎo)日常信息的整理、保存、流通、變更等過程（如郵件、內(nèi)部網(wǎng)、專用信息系統(tǒng)等的使用方式） 信息系統(tǒng)需求挖掘、整理、信息溝通處理平臺（網(wǎng)站、專用信息系統(tǒng)等）搭建 信息管理工作整體規(guī)劃 萬科工程進度管理的破解之道 企業(yè)三年

49、經(jīng)營計劃框架（一級計劃）： 、 公司內(nèi)外環(huán)境分析 、 公司的戰(zhàn)略目標 、 公司的經(jīng)營目標 、 公司經(jīng)營控制性計劃 萬科工程進度管理的破解之道 企業(yè)三年經(jīng)營計劃 外部環(huán)境分析： 深圳及珠江三角洲房地產(chǎn)市場狀況及趨勢 一、國家及當?shù)貐^(qū)域的經(jīng)濟環(huán)境 1、國家及區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢 A、經(jīng)濟發(fā)展形勢 B、珠三角房地產(chǎn)發(fā)展?jié)摿Τ鞘蟹治龊蜕钲诔鞘卸ㄎ?2、區(qū)域房地產(chǎn)發(fā)展態(tài)勢 萬科工程進度管理的破解之道 A、深圳市城市發(fā)展規(guī)劃 B、深圳市房地產(chǎn)供需總量及趨勢分析 C、深圳市人口現(xiàn)狀及購房客戶趨勢分析 3、國家及當?shù)卣康禺a(chǎn)政策 A、土地供應(yīng)政策 B、稅收政策和金融政策 4、客戶需求的變化與趨勢分析 房地產(chǎn)企業(yè)

50、三級計劃管理體系的框架 二、當前及潛在競爭對手發(fā)展戰(zhàn)略： 1、主要競爭對手土地儲備情況及發(fā)展戰(zhàn)略 萬科工程進度管理的破解之道 2、潛在競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略： A、合生創(chuàng)展 B、中國海外 C、和記黃埔 D、金地地產(chǎn) E、 以上海為中 心的長江三 角洲拓展區(qū) 域 以北京為中 心的環(huán)渤海 地區(qū) 以深圳、廣州 為中心的珠江 三角洲拓展區(qū) 域 萬科工程進度管理的破解之道 企業(yè)三年經(jīng)營計劃 內(nèi)部資源與環(huán)境分析： 一、企業(yè)經(jīng)營能力與項目資源現(xiàn)狀 二、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀 三、企業(yè)資金狀況 四、企業(yè)管理狀況 一、企業(yè)經(jīng)營能力與項目資源現(xiàn)狀 萬科工程進度管理的破解之道 二、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀： 萬科工程進度管理的破解之