1、聊聊運營管理聊聊運營管理 北京萬科運營管理部北京萬科運營管理部 20122012年年0707月月 大腦、中樞、經脈 Q: Q: 運營管理部是什么組織運營管理部是什么組織? ? 東廠、內務府、吃喝團、總經理秘書團 Q: Q: 案例，某項目需盡快取得大產證后現房銷售，案例，某項目需盡快取得大產證后現房銷售， 在辦理過程卻發現公維尚未收全導致無法辦理。在辦理過程卻發現公維尚未收全導致無法辦理。 經反復核查，發現有兩戶客戶雖已收房但公維經反復核查，發現有兩戶客戶雖已收房但公維 并未繳納并未繳納？如果是你會怎么辦？如果是你會怎么辦？ 2 1 1、運營管理體系簡介、運營管理體系簡介 運營管理部是什么組織？

2、運營管理部是什么組織？ Project Management Construction Management Portfolio Management Enterprise Management 站在企業角度的，從融資、拿地、開發、銷售、持有全壽站在企業角度的，從融資、拿地、開發、銷售、持有全壽 命周期房地產項目管理命周期房地產項目管理以及企業的經營管理以及企業的經營管理。 ：運營管理是什么？：運營管理是什么？ 3 運營管理是什么？運營管理是什么？ 1 1、運營管理體系簡介、運營管理體系簡介 總經理辦公室總經理辦公室 計劃管理崗 流程管理崗 運營管理小組運營管理小組 總經理業務秘書 計劃管理

3、信息管理 流程管理 決策管理 OCD 部門職能：公司整體運營規劃、監控，為決策提供支持。部門職能：公司整體運營規劃、監控，為決策提供支持。 部門設置：直接接受總經理領導，信息扁平化。部門設置：直接接受總經理領導，信息扁平化。 工作重點：跨部門跨專業溝通協調，信息交圈、決策落地。工作重點：跨部門跨專業溝通協調，信息交圈、決策落地。 運營運營管理管理是綜合性的管理是綜合性的管理，是公司日常經營、項目全生命周期的管，是公司日常經營、項目全生命周期的管 理，并理，并不簡單地等同于計劃管理不簡單地等同于計劃管理。 計劃管理是運營管理中重要的一個環節。計劃管理是運營管理中重要的一個環節。 4 北萬運營管理

4、前世今生？北萬運營管理前世今生？ 運營管理部運營管理部 公司經營管理 項目計劃運營 總經理業務秘書 信息管理 流程管理 決策管理 1 1、運營管理體系簡介、運營管理體系簡介 0808年之前年之前 0909年年3 3月月 1212年年6 6月月 3030億，億，3 3- -5 5個項目個項目 5050億，億，5 5- -1010個項目個項目 100100億，億，1010個以上項目個以上項目 信息不交圈、不及時信息不交圈、不及時 1.1.成本、銷售、財務的“指標”對不上，從而可能影響決策；成本、銷售、財務的“指標”對不上，從而可能影響決策； 2.2.目標不明確，影響執行力；目標不明確，影響執行力；

5、 3.3.項目上有人受傷，新聞報道了，總經理還不知道，造成媒體危機。項目上有人受傷，新聞報道了，總經理還不知道，造成媒體危機。 預見力不強，總會有一些“意想不到”的工作出現預見力不強，總會有一些“意想不到”的工作出現 1.1.開發計劃調整；開發計劃調整；2 2、方案顛覆、方案顛覆 各專業行動不協調、分工協作關系不清各專業行動不協調、分工協作關系不清 1.1.這件事到底該誰干？這件事到底該誰干？2 2、事不關己、高高掛起、事不關己、高高掛起 決策反復、效率不高：決策反復、效率不高： 1.1.公司決策成為了制約項目開發計劃的關鍵路徑；公司決策成為了制約項目開發計劃的關鍵路徑； 2.2.會前討論不充

6、分，決策會反復決策。會前討論不充分，決策會反復決策。 一些“怪現象”一些“怪現象” 核心癥結：核心癥結： 決策效率、質量不高；決策效率、質量不高； 執行力不強、決策事項實施效果不佳；執行力不強、決策事項實施效果不佳； 對項目開發全流程的關注不夠、風險預控能力不強；對項目開發全流程的關注不夠、風險預控能力不強； 各專業人員對于全局經營問題并不關心，只關心其個人的任務。各專業人員對于全局經營問題并不關心，只關心其個人的任務。 5 面臨的挑戰面臨的挑戰 1 1、運營管理體系簡介、運營管理體系簡介 6 北京萬科組織架構北京萬科組織架構 1 1、運營管理體系簡介、運營管理體系簡介 弱項目、強職能的矩陣架

7、構弱項目、強職能的矩陣架構 分管領導制分管領導制 事業部組織架構事業部組織架構 1 1、運營管理體系簡介、運營管理體系簡介 事業部負責人 項目事務組 負責人 成本管理組 負責人 土建成本 安裝成本 財務管理組 負責人 會計 出納 設計管理組 主管 建筑設計 營銷管理組 負責人 工程管理組 主管 唐山金域華府 項目負責人 綜合管理組 負責人 行政管理及人 事助理 營銷策劃 銷售流程及風 險管理 鳳凰新城 項目負責人 質量及土建管 理 南湖別墅 項目負責人 工程管理組 主管 項目秘書 質量及土建管理 項目秘書 工程管理組 負責人 園林實施管理 采購管理部 外埠組 水暖管理 電氣管理 事業部 分管負

8、責人 南湖別墅 項目負責人 銷售流程及風 險管理 司機及行政助 理 前臺 業務外包 項目事務 項目發展部 外埠組 客戶關系組 負責人 維修管理 業務外包 室內設計 市場研究 運營小組 外埠組 景觀設計 注： 1、標藍職能/崗位為通過北京公司管理和專業平臺提供服務，日常管理和考核關系歸屬相應專業/職能部門； 2、標黃職能/崗位為通過業務外包實施、不配置正式職員的職能/崗位。 事業部 設計總監 （待補充） 營銷策劃 秘書 建華橋 項目負責人 質量及土建管理 項目秘書 運營管理部 外埠組 服務各部門、不能服務各部門、不能 取代專業職能部門取代專業職能部門 8 北萬運營管理組織架構北萬運營管理組織架構

9、 1 1、運營管理體系簡介、運營管理體系簡介 精細化分工精細化分工+ +項目為主線項目為主線 項目單線對接，確保信息精確對位項目單線對接，確保信息精確對位 人均分管人均分管5 5- -6 6個項目，其中個項目，其中2 2- -3 3個重點項目個重點項目 9 運營管理目標運營管理目標 目標一：跨部門跨項目資源整合、打破部門壁壘，實現信息充分及時目標一：跨部門跨項目資源整合、打破部門壁壘，實現信息充分及時 交圈；交圈； 目標二：最全面的信息挖掘、最有力的決策支持；目標二：最全面的信息挖掘、最有力的決策支持； 目標三：最有效的決策跟進落實；目標三：最有效的決策跟進落實； 目標四：不斷優化的流程和風險

10、管理體系，最安全的運營保障；目標四：不斷優化的流程和風險管理體系，最安全的運營保障； 目標五：增值。目標五：增值。 從文化上倡導“崗位英雄”、“把手伸長”，為卓越加分；從文化上倡導“崗位英雄”、“把手伸長”，為卓越加分； 重視管理工具、流程優化和制度建設；重視管理工具、流程優化和制度建設； 為大伙服務，讓運營深入人心。為大伙服務，讓運營深入人心。 1 1、運營管理體系簡介、運營管理體系簡介 核心：讓運營落地，核心：讓運營落地， 與公司每位員工日與公司每位員工日 常工作掛鉤常工作掛鉤 Step1 明確公司戰略發展方向明確公司戰略發展方向 公司三年戰略規劃 1、事業計劃書； Step2 制定公司年

11、度運營目標制定公司年度運營目標 公司年度運營計劃 1、運營計劃編制； Step3 運營目標的分解與下達運營目標的分解與下達 戰略績效體系 1、BWS 2、KPI Step4 運營監控與調整運營監控與調整 運營控制 1、決策管理體系 2、計劃管理體系 3、風險預控體系 4、流程優化體系 PDCAPDCA循環循環 運營管理思路運營管理思路 2 2、運營管理思路、運營管理思路 高效的高效的決策管理決策管理與與流程優化體系流程優化體系 重事前審批，把好決策關重事前審批，把好決策關 加強會議管理，提高會議效率與質量加強會議管理，提高會議效率與質量 明晰授權體系，實施明晰授權體系，實施3 3級審批制級審批

12、制 優化審批流程，梳理精簡審批事項優化審批流程，梳理精簡審批事項 戰略績效和流程優化的實施推進，形成對運營體系不斷改善的戰略績效和流程優化的實施推進，形成對運營體系不斷改善的PDCAPDCA循環。循環。 全面資源整合的全面資源整合的計劃運營計劃運營與與風險控制體系風險控制體系 綜合計劃是運營體系的基礎，以項目綜合計劃為主導，橫向貫穿職能計劃，主動發綜合計劃是運營體系的基礎，以項目綜合計劃為主導，橫向貫穿職能計劃，主動發 現風險并有效推動各項目順利進展。現風險并有效推動各項目順利進展。 從公司層面推動專業交圈、項目與公司職能部門交圈，即時監控、即時預警運營風從公司層面推動專業交圈、項目與公司職能

13、部門交圈，即時監控、即時預警運營風 險。險。 運營周綜述成為管理層高效決策的基礎依據，涉及經營公司經營計劃的調整、運營運營周綜述成為管理層高效決策的基礎依據，涉及經營公司經營計劃的調整、運營 風險預警、運營數據分析、重要咨詢信息。風險預警、運營數據分析、重要咨詢信息。 運營管理思路運營管理思路 2 2、運營管理思路、運營管理思路 3 3、運營抓手、運營抓手 決策管理 體系 流程優化 體系 風險預控 體系 計劃管理 體系 運營 管理 保證項目各階保證項目各階 段的決策需求，段的決策需求， 確定最佳選擇確定最佳選擇 嚴控關鍵流程嚴控關鍵流程 減少犯錯機會減少犯錯機會 減少或避免損失減少或避免損失

14、運營風險最小化運營風險最小化 項目計劃可控，項目計劃可控， 各部門充分交圈各部門充分交圈 決策管理體系 將項目開發全生命周期中各項關鍵決策點予以梳理，歸納為關鍵的十四項決策會議，并對會議目的、會將項目開發全生命周期中各項關鍵決策點予以梳理，歸納為關鍵的十四項決策會議，并對會議目的、會 議成果標準、參與部門等關鍵事項予以明確。議成果標準、參與部門等關鍵事項予以明確。 強調“剛性決策周期”的概念，力爭一次將事情作對，避免因為公司決策層的反復，導致項目開發受阻。強調“剛性決策周期”的概念，力爭一次將事情作對，避免因為公司決策層的反復，導致項目開發受阻。 十四級會議體系總覽 決策管理體系決策管理體系

15、3 3、運營抓手、運營抓手 14 十四級會議體系內容 項目前置工作階段：項目前置啟動立項會、前置工作匯報會、項目決策會、項目交底會；項目前置工作階段：項目前置啟動立項會、前置工作匯報會、項目決策會、項目交底會； 項目方案及策劃階段：項目經營計劃會、產品解決方案決策會、綜合計劃策劃會、實施方案整體決策會、項目方案及策劃階段：項目經營計劃會、產品解決方案決策會、綜合計劃策劃會、實施方案整體決策會、 采購策劃會、綜合計劃會；采購策劃會、綜合計劃會； 項目實施階段項目實施階段 ：開盤前期準備會、定價會、交付前準備會、項目分期總結大會：開盤前期準備會、定價會、交付前準備會、項目分期總結大會。 決策管理體

16、系決策管理體系 3 3、運營抓手、運營抓手 例：例： 項目方案及策劃階段項目方案及策劃階段產品解決方案決策會產品解決方案決策會，要求在項目取得后60天內召開。由 總經理或產品決策小組對產品解決方案進行審議并提出修改意見： 確定項目定位確定項目定位 確定項目規劃方案確定項目規劃方案 確定示范區范圍確定示范區范圍 主力產品單體方案主力產品單體方案 確定戶型規劃意向確定戶型規劃意向 確定立面意向確定立面意向 確定景觀意向確定景觀意向 商業及配套解決方案商業及配套解決方案 確定交房標準原則確定交房標準原則 成本財務測算成本財務測算 匯報人：匯報人：設計部、營銷管理部 提交成果：提交成果：產品解決方案、

17、設計工作計劃 假日D規劃決策0903 06.ppt 北京公司標準化北京公司標準化 模板應用：模板應用： 15 決策管理體系決策管理體系 3 3、運營抓手、運營抓手 PHASE I PHASE I 約會約會 II II 會議準備會議準備 III III 開會開會 IVIV 會后管理會后管理 會議名稱會議名稱 級別級別 會議時間會議時間 召集人召集人 參會人員參會人員 匯報材料匯報材料 準備人準備人 會議紀要起草會議紀要起草 人 人 會議紀要審會議紀要審 核人核人 決議跟進負責人決議跟進負責人 信息歸檔負責人信息歸檔負責人 上傳時間上傳時間/ /上傳要求上傳要求 總經理辦公會 公司級 每周二 總經

18、理行政秘 書 公司管理層全體、人 力資源部負責人、商 業發展部負責人、總 辦負責人、運營管理 部全體、總經理指定 相關人員 北京公司周運 營綜述 運營管理部 負責人指定 運營管理部信 息員 運營管理部 負責人 運營管理部 運營管理部信息員 會議紀要：會后三個工作日 郵件發出并上傳到集團內網； 會議資料：會后一周內上傳 到北京公司內網子站（加密） 公司月度例會 公司級 每月8日左右 總經理行政秘 書 公司管理層全體、部 門負責人全體、總經 理指定相關人員 總經理指定匯 報專題（個 左右） 各匯報專題 對應部門負 責人指定 運營管理部信 息員 運營管理部 負責人 運營管理部 運營管理部信息員 會議

19、紀要：會后三個工作日 郵件發出并上傳到集團內網； 會議資料：會后一周內上傳 到北京公司內網子站（加密） 十四級決策會 公司級 按照公司14級 會議體系為基 準排定時間 按照公司14級 會議體系要求 執行 按照公司14級會議體 系要求執行 按照公司14級 會議體系要求 執行 匯報人 匯報人 主責部門及 運營管理部 共同審核 匯報人/運營管理 部項目對接人 匯報人/運營管理 部項目對接人 會議紀要：會后三個工作日 郵件發出； 會議資料：會后一周內郵件 發給運營管理部項目對接人， 運營管理部項目對接人負責 上傳到北京公司內網子站 （加密） 專項決策會/匯 報會 公司級 每周二或周四 匯報人 總經理或

20、項目分管領 導、對應部門負責人、 運營管理部項目對接 人、領導指定人員 公司經營相關 重要決策和匯 報事項 匯報人 匯報人 主責部門及 運營管理部 共同審核 匯報人/運營管理 部項目對接人 匯報人/運營管理 部項目對接人 會議紀要：會后三個工作日 郵件發出； 會議資料：會后一周內郵件 發給運營管理部項目對接人， 運營管理部項目對接人負責 上傳到北京公司內網子站 （加密） 項目周例會 項目級 每周一次，由 分管領導指定 項目會議秘書 項目分管領導、各專 業口對接人（項目、 事務、營銷、設計、 采購、成本、客服、 運營）、分管領導指 定人員 上周的會議紀 要各工作項， 并即時補充需 報分管領導討

21、論、決策重要 專題 各專業對接 人各自負責 項目會議秘書 項目經理 項目會議秘書 項目會議秘書 會議紀要：會后三個工作日 郵件發出 業務決策會/匯 報會 項目級 不定期 匯報人 項目分管領導、對應 部門負責人、運營管 理部項目對接人、領 導指定人員 項目運營相關 重要決策和匯 報事項 匯報人 匯報人 主責部門及 運營管理部 共同審核 項目會議秘書 匯報人 會議紀要：會后三個工作日 郵件發出 部門例會/專題 會 部門級 每周一次，由 部門領導指定 部門會議秘書 部門全體 部門建設、專 業提升、經驗 分享、工作安 排等方面問題 部門會議秘 書 部門會議秘書 部門負責人 部門會議秘書 部門會議秘書

22、會議紀要：會后三個工作日 郵件發出 會議分級管理體系(討論修訂稿） 16 決策管理 體系 流程優化 體系 風險預控 體系 計劃管理 體系 運營 管理 保證項目各階保證項目各階 段的決策需求，段的決策需求， 確定最佳選擇確定最佳選擇 3 3、運營抓手、運營抓手 嚴控關鍵流程嚴控關鍵流程 減少犯錯機會減少犯錯機會 減少或避免損失減少或避免損失 運營風險最小化運營風險最小化 項目計劃可控，項目計劃可控， 各部門充分交圈各部門充分交圈 三年戰略規劃 財務經營指標 項目里程碑計劃 項目一級計劃 計劃管理體系計劃管理體系 3 3、運營抓手、運營抓手 項目綜合計劃 動態運營計劃 評估、動態調整 運營計劃編制

23、 18 綜合計劃的定義 貫穿項目全生命周期的計劃，保障項目在執行過程中，各項工作準點推進，最終達到運營目標。貫穿項目全生命周期的計劃，保障項目在執行過程中，各項工作準點推進，最終達到運營目標。 綜合計劃的核心思想 把項目全生命周期中的所有關鍵任務都以“關鍵任務包”的方式標準化，并細化到三級計劃，明確每項把項目全生命周期中的所有關鍵任務都以“關鍵任務包”的方式標準化，并細化到三級計劃，明確每項 任務的責任人和前后關聯，以此來保障計劃跨部門的協調性和交圈，幫助公司管理層掌控全項目計劃。任務的責任人和前后關聯，以此來保障計劃跨部門的協調性和交圈，幫助公司管理層掌控全項目計劃。 設計部 營銷部 成本部

24、 采購部 綜合計劃在公司弱矩陣管理的運行模式下， 實現以項目為核心，將各職能部門串聯。 計劃管理體系計劃管理體系 3 3、運營抓手、運營抓手 好的計劃總是在碰撞和矛盾中產生好的計劃總是在碰撞和矛盾中產生 19 綜合計劃的特點： 時間長：貫穿項目全生命周期，從概念設計開始一直到交付入住；時間長：貫穿項目全生命周期，從概念設計開始一直到交付入住； 涉及面廣：與項目相關的各部門都包括其中，項目部、工程部、涉及面廣：與項目相關的各部門都包括其中，項目部、工程部、 設計部、成本部、銷售部、客服部、項發部、事務部、財務部、物設計部、成本部、銷售部、客服部、項發部、事務部、財務部、物 業公司等。業公司等。

25、項目運營 設計 銷售 項發 采購 工程 成本 事務 運營 物業 財務 綜合計劃的模板 模塊化而非線性化：一是更好地與項目現場實際管理動模塊化而非線性化：一是更好地與項目現場實際管理動 作吻合，二是保障了計劃的靈活性，在計劃編制和執行過作吻合，二是保障了計劃的靈活性，在計劃編制和執行過 程中，可以根據項目實際處于的不同階段和管理關注重點程中，可以根據項目實際處于的不同階段和管理關注重點 對模塊進行深化，加強了綜合計劃的針對性和執行力。對模塊進行深化，加強了綜合計劃的針對性和執行力。 抓項目重點：對綜合計劃的作業數進行了有效精簡，降抓項目重點：對綜合計劃的作業數進行了有效精簡，降 低應用門檻和維護

26、成本，適合房地產粗放開發的現實環境。低應用門檻和維護成本，適合房地產粗放開發的現實環境。 北京公司標準化北京公司標準化 模板應用：模板應用： 計劃管理體系計劃管理體系 3 3、運營抓手、運營抓手 20 運營計劃動態監控 運營關鍵節點：找準關鍵路徑；計劃明確，邏輯清晰；運營關鍵節點：找準關鍵路徑；計劃明確，邏輯清晰； 運營節點評估：將工作落到實處；即時評價，與考核掛鉤。運營節點評估：將工作落到實處；即時評價，與考核掛鉤。 為卓越加分為卓越加分 運營評估 設計 銷售 項發 采購 工程 成本 事務 客服 物業 財務 北京公司標準化北京公司標準化 模板應用：模板應用： 計劃管理體系計劃管理體系 3 3

27、、運營抓手、運營抓手 21 過程控制是決定成敗的關鍵 開盤倒計時、每周進展通報開盤倒計時、每周進展通報 信息交圈、目標明確信息交圈、目標明確 運營評估 設計 銷售 項發 采購 工程 成本 事務 客服 運營 財務 計劃管理體系計劃管理體系 3 3、運營抓手、運營抓手 有壓力、有動力有壓力、有動力 22 動態運營管理 跨部門信息交圈跨部門信息交圈 信息即時更新信息即時更新 全面綜合評估全面綜合評估 彈性運營計劃彈性運營計劃 公司經 營指標 設計 銷售 項發 采購 工程 成本 運營 客服 事務 財務 計劃管理體系計劃管理體系 3 3、運營抓手、運營抓手 北京公司北京公司1212年年7 7- -121

28、2月新推資源運營風險月新推資源運營風險 項目項目 標段標段 開盤時開盤時 間間 取證風取證風 險險 銷售銷售 風險風險 面積面積/ / 萬平米萬平米 貨值貨值/ / 億元億元 關注風險項關注風險項 長陽半 島 3號地10地塊 3#6#樓 7月22日 蓄客期短；單次供貨量較大，本次為提價銷 售，周邊競品價格低。力爭單日實現轉化 100套。 朗潤園 一期C14地塊 16#樓 7月22日 新項目首次開盤，需確保開盤效果。各項判 斷是否準確函待進一步驗證 如園 C3二標段4#樓 7月29日 海淀區建委原預售證經辦人剛剛調離，現有 人員無辦理經驗，辦事效率較難保證。目前 項目蓄客不足。 新里程 一期二標

29、段5、 6、7#樓 7月29日 當前定價1.45元/平與片區競品售價持平， 銷售存在較大難度，且此售價與1.6萬左右 的保本價有較大差距，預計開盤后項目年內 減值金額約1.7億，影響公司12年獎金 唐山金 域華府 二期B1、2#樓 8月18日 二期新產品上市；項目蓄客期較短；售價略 有提升 金域華 府 東側地塊二標 段1、2#樓 8月26日 因地塊西北角供電站退線不足，需調整戶型， 滿足退線要求并重新報規證，取證風險極大 金域緹 香 一期二標段1、 10#樓 8月26日 施工證須取得年度投資計劃后方能報入,存 在30天左右延誤風險 長陽半 島 5號地01地塊 3#、4#樓 9月22日 項目大戶

30、型庫存較多，且去化速度相對較慢； 彈性資源彈性資源 項目名稱項目名稱 標段標段 取證時間取證時間 金額金額 綜合評估 銷售時 間 整體規 模 區域預 期 調價空 間 項目庫 存 工程進度 資金成 本 銷售預 期 調整優先級 秦皇島假日風 景 3#地10#樓 6月23日 1 1 1 秦皇島假日風 景 3#地3#樓 7月14日 1 1 1 金域緹香 一期二標段 10月22日 1 1 新里程 一期二標段5、6、7#樓 6月份 1 1 朗潤園 C11地塊3、4#樓小戶型 10月13日 1 1 1 1 1 朗潤園 C11地塊2、5#樓小戶型 12月中旬 1 1 1 金域華府 007地塊8#樓商業及辦公

31、8月30日 1 1 1 1 金域華府 019地塊6#樓商業及辦公 12月中旬 1 1 1 金域華府 019地塊1、2#樓 12月份 1 1 1 1 1 如園 C1一標段住宅（小戶型） 12月份 1 1 1 1 幸福匯 二期11、15、17#樓 10月份 1 長陽半島 5號地09地塊商業別墅 12月1日 1 1 1 1 長陽半島 5號地07地塊1、2#樓住宅 12月中旬 1 1 1 1 唐山金域藍灣 一期商品房 9月1日 1 1 1 1 1 1 唐山金域藍灣 一期公寓8#樓 10月31日 1 1 1 1 1 1 唐山金域華府 二期B4、6#樓及商業 12月19日 1 1 1 1 唐山紅郡 三期洋

32、房（西北四棟） 12月中旬 1 1 1 總計總計 銷售時間：未來銷售時間：未來5 5個月盡量沖刺銷售規模，最后兩個月可以適當考慮潛在的盈利提升機會。因此，個月盡量沖刺銷售規模，最后兩個月可以適當考慮潛在的盈利提升機會。因此，1010月份之月份之 前銷售的項目可以為銷售目標達成提供較有力保障。前銷售的項目可以為銷售目標達成提供較有力保障。 區域預期：項目及周邊未來配套、區域價值有沒有改善提升。遠郊的商業從長遠看區域預期：項目及周邊未來配套、區域價值有沒有改善提升。遠郊的商業從長遠看, ,還是要走快銷。預期較好還是要走快銷。預期較好 的項目考慮長線賺取利潤。的項目考慮長線賺取利潤。 整體規模：規模

33、較大的項目具有較大的靈活調整空間，前期即時損失部分利潤，在能夠的銷售的情況下要盡整體規模：規模較大的項目具有較大的靈活調整空間，前期即時損失部分利潤，在能夠的銷售的情況下要盡 量銷售。量銷售。 調價空間：虧本項目不推薦強賣。調價空間：虧本項目不推薦強賣。 片區競爭性：片區競爭異常激烈的項目謹慎入市。片區競爭性：片區競爭異常激烈的項目謹慎入市。 項目庫存：考慮產品差異性及去化速度、庫存是否能維持項目持續銷售水平。項目庫存：考慮產品差異性及去化速度、庫存是否能維持項目持續銷售水平。 工程進度：是否已經在建，已開工項目有持續投入應考慮開盤銷售回款。工程進度：是否已經在建，已開工項目有持續投入應考慮開

34、盤銷售回款。 資金成本：項目開發周期過長或融資成本高，延遲推盤會不斷加劇項目資金成本負擔，應考慮盡早推出。資金成本：項目開發周期過長或融資成本高，延遲推盤會不斷加劇項目資金成本負擔，應考慮盡早推出。 銷售預期：根據實際銷售情況以及項目產品力，對推售資源進行上市綜合判斷。銷售難度小的項目推售風險銷售預期：根據實際銷售情況以及項目產品力，對推售資源進行上市綜合判斷。銷售難度小的項目推售風險 小，可考慮靈活推出。小，可考慮靈活推出。 北京公司標準化北京公司標準化 模板應用：模板應用： 23 決策管理 體系 流程優化 體系 風險預控 體系 計劃管理 體系 運營 管理 保證項目各階保證項目各階 段的決策

35、需求，段的決策需求， 確定最佳選擇確定最佳選擇 項目計劃可控，項目計劃可控， 各部門充分交圈各部門充分交圈 3 3、運營抓手、運營抓手 嚴控關鍵流程嚴控關鍵流程 減少犯錯機會減少犯錯機會 減少或避免損失減少或避免損失 運營風險最小化運營風險最小化 24 會議體系 固定會議：總經理辦公會、月度例會、項目周例會；固定會議：總經理辦公會、月度例會、項目周例會； 不定期會議：專項決策會、專項討論會、業務決策會、業務討論會不定期會議：專項決策會、專項討論會、業務決策會、業務討論會 實時反饋 數據收集：全員數據收集整理；數據收集：全員數據收集整理； 數據共享：周報、月報、實時通報。數據共享：周報、月報、實

36、時通報。 快速反應 風險分析：跨部門專項討論會，全面信息挖掘風險分析：跨部門專項討論會，全面信息挖掘 高效決策 決策支持：全方位、多視角的信息整理、分析決策支持：全方位、多視角的信息整理、分析 識別 分析 處理 監督 報告 風險 管理 北京公司標準化北京公司標準化 模板應用：模板應用： 風險預控體系風險預控體系 3 3、運營抓手、運營抓手 25 風險預控體系風險預控體系 3 3、運營抓手、運營抓手 信息管理信息管理 部門部門 信息報送責任人信息報送責任人 運營小組對接人運營小組對接人 報送要求報送要求 公司職能部門 總經理辦公室 楊梅 劉超(13811429978)、 林詹欽(13810426

37、224) 1、小組內各 成員需在重大 事件發生1小 時內電話短信 通知運營小組 對接人； 2、在重大事 件發生12小時 內郵件上報運 營小組及公司 管理層。 客戶關系中心 韓丹 人力資源部 金梅 財務管理部 杜淑楠 項目發展部 宋剛 項目事務部 李攀 成本管理部 丁彤 采購管理部 門俊 商業發展部 蘇昀 工程管理部 肖家遠 營銷管理部 楊曉陽 設計管理部 晏慶玲 項目部 朗潤園項目部 陳驍 徐勁松(13911506229)、 劉超(13811429978)、 林詹欽(13810426224) 金域華府項目部 梁軍 如園項目部 喻昀 公安局項目部 張貴祥 幸福匯項目部 李愛東 高謙(158011

38、93480)、 劉超(13811429978)、 林詹欽(13810426224) 萬科城項目部 趙晨光 萬科藍項目部 李立華 新里程項目部 劉國權 金域緹香項目部 李愛東 假日風景項目部 王昊亮 萬科紅項目部 葉豐 香河項目部 王曉臨 張維棟(18611749327)、 劉超(13811429978)、 林詹欽(13810426224) 藍山項目部 徐雷 大都會項目部 謝亮 長陽半島項目部 王昊亮 劉超(13811429978)、 林詹欽(13810426224) 事業部 秦皇島假日風景 程永 劉超(13811429978)、 林詹欽(13810426224) 秦皇島事業部職能部門 楊霞 唐

39、山金域華府 初達夫 張維棟(18611749327)、 劉超(13811429978)、 林詹欽(13810426224) 唐山事業部職能部門 趙懷壁 唐山紅郡 王興彬 思考：別人為什么要把信息 報送給你？如何構建通暢高效 的信息報送體系？ 高標準、嚴要求：重大事件 發生1小時內電話短信通知運 營小組對接人；在重大事件發 生12小時內郵件上報運營小組 及公司管理層。 加強制度建設和管理 分工明確、責任到人 集中宣講、培養全員運營管 理及風險管控意識 26 風險預控體系風險預控體系 3 3、運營抓手、運營抓手 總經理辦公會重點督辦：一條線，追到底總經理辦公會重點督辦：一條線，追到底 與管理層互動

40、；與管理層互動； 引導決策；引導決策； 強調過程控制。強調過程控制。 27 風險預控體系風險預控體系 3 3、運營抓手、運營抓手 運營重點專項工作運營重點專項工作 總經理親自督辦，管理層帶隊逐個項目走訪。各職能部門、各項目部從不同維度徹查。總經理親自督辦，管理層帶隊逐個項目走訪。各職能部門、各項目部從不同維度徹查。 全員強化交付風險預控意識，自上而下，把交付落實到位。全員強化交付風險預控意識，自上而下，把交付落實到位。 28 決策管理 體系 流程優化 體系 風險預控 體系 計劃管理 體系 運營 管理 保證項目各階保證項目各階 段的決策需求，段的決策需求， 確定最佳選擇確定最佳選擇 3 3、運營

41、抓手、運營抓手 嚴控關鍵流程嚴控關鍵流程 減少犯錯機會減少犯錯機會 減少或避免損失減少或避免損失 運營風險最小化運營風險最小化 項目計劃可控，項目計劃可控， 各部門充分交圈各部門充分交圈 29 定義 萬惡之源：所謂“萬惡之源”是指在一項任務中處于關萬惡之源：所謂“萬惡之源”是指在一項任務中處于關 鍵的事項，如未能提前發現和有效的解決，將會大大增加鍵的事項，如未能提前發現和有效的解決，將會大大增加 后期犯錯的可能性，引起后續管理的“后期犯錯的可能性，引起后續管理的“N”N”多事項。多事項。 重大成本相關：所謂“重大成本相關”是指目標成本在重大成本相關：所謂“重大成本相關”是指目標成本在 項目開發

42、過程中，因某些“因素”而導致目標成本增加的項目開發過程中，因某些“因素”而導致目標成本增加的 現象，及本身存在重大成本隱患（如：配套信息不完全）。現象，及本身存在重大成本隱患（如：配套信息不完全）。 與兩個以上部門相關：目前公司涉及本部或部門間的事與兩個以上部門相關：目前公司涉及本部或部門間的事 件，一般都能很好的溝通解決，但涉及兩個或兩個以上部件，一般都能很好的溝通解決，但涉及兩個或兩個以上部 門的事情，就可能出現信息不交圈、溝通不順暢的情況。門的事情，就可能出現信息不交圈、溝通不順暢的情況。 核心思想 要和運營管理結合，在運營管理中發現的系統性問題，往往是跨部門的流程問題，也是管理的瓶頸所

43、在。要和運營管理結合，在運營管理中發現的系統性問題，往往是跨部門的流程問題，也是管理的瓶頸所在。 遵循二八原則，抓痛點。遵循二八原則，抓痛點。 培養公司團隊的組織學習能力是讓流程優化能夠持續，并發揮實際作用的條件保障。培養公司團隊的組織學習能力是讓流程優化能夠持續，并發揮實際作用的條件保障。 關鍵流程制定要重視以下原 則： 1.流程經過需要充分討論； 2.流程由案例開始，由案例結束； 客戶關系中心、成本管理部重點 搜集工作中的案例； 3.最終成果需簡明可記憶，相關聯 部門可對已制定的流程進行相互 講解； 4.關鍵流程相關部門要做到共同承 諾。 流程優化體系流程優化體系 3 3、運營抓手、運營抓

44、手 30 序號 關鍵流程 描述 責任部門 1 設計條件輸入 避免設計部在信息不全的情況下開始設計，導致圖紙欠缺 設計管理部 2 圖紙審核標準 避免因審圖人變化而影響圖紙質量，對審圖標準進行規范 設計管理部 3 園林方案 避免無設計方案情況下施工，導致實際效果及成本難于把控 設計管理部 4 變更管理流程 避免設計師自行變更，導致成本增加和違反銷售承諾 成本管理部 設計管理部 5 維修費用管理 避免因我方自行委托第三方施工單位維修，導致總包拒絕履行保修義務，不承 擔維修費用及損失 成本管理部 6 樣板先行 避免大面積實施后，增加成本和工作量 工程管理部 7 合同臨界面管理 避免因合同中工作要求約定不明，導致各業務口工作條件不對應，從而產生誤 差。采購、設計、工程、項目、成本就合同要求進行交底。 采購管理部 8 土地條件分析 避免設計對土地條件不明，導致設計失誤，設計工作開展前項發與設計須就土 地條件進行分析 項目發展部 9 銷售承諾管理 避免因對承諾事項不明，導致違約。由銷售部統一管理，并定期核查履約情況 營銷中心 九條關鍵流程 流程優化體系流程優化體系 3 3、運營抓手、運營抓手 31 流程運營管理雙周報 流程優化體系流程優化體系 3 3、運營抓手、運營抓手