1、內容概要順馳集團從1994年成立到現(xiàn)在,經(jīng)歷了三個成長階段:1994年到1997年的初創(chuàng)期,在這個階段順馳從房地產銷售代理進入房地產業(yè)，并且初步形成集團的三大主營業(yè)務：開發(fā)、銷售、置換 。為不動產的生產、交易和再循環(huán)在企業(yè)的自身體系內形成了天然的便利，建立業(yè)務鏈上的優(yōu)勢。從19982004年是集團的成長期，19982002年間，順馳在天津開發(fā)近30個項目，有助于解決順馳的現(xiàn)金流，為順馳的滾動發(fā)展奠定了基礎。在這一期間，順馳主要任務是積累資金，確立天津老大地位，建立一個成熟的可復制的模式，為將來的大力向外擴張做好準備。從2003年下半年至2004年的一年多時間內，順馳在全國各地通過競標方式，拿下

2、的土地總價超過100億元，這個時期是順馳集團快速擴張的時期。在這種快速擴張的發(fā)展中，集團需要考慮如何應對快速擴張帶來的管理與資金壓力,避免出現(xiàn)財務危機，于是在2005年開始，企業(yè)進入了戰(zhàn)略轉型期。在順馳集團快速成長的時間中，我們認為該公司企業(yè)家能力推動企業(yè)成長的一個重要因素；同時集團在成長中善于和其他組織聯(lián)合，充分利用各種資金，共同盈利，如順馳聯(lián)手天津信托、津報集團、首創(chuàng)、摩根士丹利房地產基金、綠地集團等等。通過利用其他合作伙伴的力量，有效的克服了成長中企業(yè)財務資源與土地資源的約束；集團“樓賺樓”模式的銷售模式，加快了集團銷售的速度，提高了運營能力，降低了集團在資金的壓力；順馳速度是集團快速成

3、長中的一項重要能力（迅速拿地、快速開盤，規(guī)劃、設計、拿手續(xù)、開工、銷售、物管一起行動，一體運作，依靠縮短開發(fā)周期，注重從買地、規(guī)劃、設計、策劃、施工、廣告、采購、銷售、物業(yè)等每一個環(huán)節(jié)的緊密協(xié)作，展開對現(xiàn)金的緊張追逐）。 為了消化快速發(fā)展帶來的管理問題與資金壓力，集團從2005年開始了戰(zhàn)略轉型。從追求“利潤”出發(fā)，持續(xù)進行了逾一年的架構、流程、人員等一系列調整。在管理架構上，該公司瞄準由“放權”到“收權”，合并區(qū)域公司。目 錄第一章 順馳集團概況分析3第一節(jié)順馳集團現(xiàn)狀31順馳集團簡介32順馳的產品線43 順馳的品牌線5第二節(jié) 順馳目前面臨的困境81 孫宏斌復出與順馳當前困境82 重立天津大本

4、營地位9第二章 順馳集團的成長道路11第一節(jié) 初創(chuàng)期（19941997年）11第二節(jié) 成長期（19982004年）12第三節(jié)快速擴張向穩(wěn)步成長階段的轉型（2005年2008年）151戰(zhàn)略轉型原因：產業(yè)環(huán)境劇變和內部規(guī)范運作的需要162戰(zhàn)略轉型跡象（即關鍵事件的出現(xiàn)）163 順馳戰(zhàn)略轉型方向17第三章 順馳發(fā)展歷程中的關鍵方面20第一節(jié) 企業(yè)家特質20第二節(jié) 順馳的競合模式21第三節(jié) 堅持本土、依托天津221 順馳的本土情結222 順馳之天津故事23第四節(jié) 順馳“樓賺樓”的營銷模式23第五節(jié)順馳項目開發(fā)速度24第六節(jié) 順馳的資金管理251 順馳銷售資金的管理252 項目現(xiàn)金流的管理25第七節(jié) 順

5、馳戰(zhàn)略轉型與組織調整實踐271 增設戰(zhàn)略發(fā)展中心與公司職能定位282 相應之運營管理設計及組織結構安排29附錄1順馳集團發(fā)展簡史31附錄2順馳大事記32第一章 順馳集團概況分析第一節(jié) 順馳集團現(xiàn)狀1順馳集團簡介順馳集團成立于1994年，現(xiàn)已成為集房地產開發(fā)、房地產中介服務和物業(yè)管理于一體的大型企業(yè)集團，是目前中國規(guī)模最大的全國性房地產企業(yè)集團之一，主要從事房地產開發(fā)和物業(yè)管理，具有國家建設部一級資質。通過2002年開始的全國擴張（特別在華東地區(qū)和中南地區(qū)），現(xiàn)在已擁有900萬平方米的土地儲備、16個城市、30多個項目的布局，從一個城市公司到一個全國性的公司，已經(jīng)進入中國房地產企業(yè)的第一梯隊里，

6、受到了投資者和合作者的關注和青睞。2004年，順馳集團整體架構被拆分為三部分：順馳中國、順馳置業(yè)和融創(chuàng)公司。順馳中國負責順馳集團在中國的房地產項目開發(fā)，并以順馳的整體形象圖謀在香港上市；順馳置業(yè)則以房地產中介為主要內容的公司；融創(chuàng)公司僅僅局限在天津本地開發(fā)，圖示如下。順馳集團順馳中國順馳置業(yè)融創(chuàng)公司 圖1.1 順馳集團架構在順馳系的架構里，順馳中國是整體的主要部分，11年中累計操作房地產項目57個，銷售面積近600萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近300億元，迅速發(fā)展成為中國房地產行業(yè)極具影響力的企業(yè)，2004年更成為業(yè)內達到百億銷售規(guī)模的企業(yè)之一。圖1.2 順馳全國擴張示意圖同時，在穩(wěn)固天津房地產

7、市場的同時，順馳不失時機地向全國主要城市房地產市場進軍，推進其全國化戰(zhàn)略，成為房地產界的一支主力軍。在把房地產項目推向全國的同時，順馳集團還逐步將其連鎖經(jīng)營模式強勢推向全國，目前已先后進入北京、南京、成都、廣州等地的中介市場。除了以上的全國幾大城市有順馳集團的投資外，目前順馳集團還將觸角伸向太原、武漢、鄭州等中南地區(qū)的人口聚集地和中心城市。順馳中國已初步形成全國化的戰(zhàn)略布局，下設北京、天津、上海、武漢、蘇州、無錫、鄭州、洛陽、山東、石家莊、重慶等11個城市公司，擁有可支撐企業(yè)長期發(fā)展的近800萬平米的土地儲備。與此同時，順馳中國的聯(lián)營企業(yè)-順馳置業(yè)將連鎖經(jīng)營模式強勢推廣到北京、南京、成都、廣州

8、、石家莊、上海、蘇州、無錫、武漢、沈陽、重慶、長春、青島、深圳等城市中介市場，連鎖店面超過800家，和順馳中國遙相呼應，為順馳的發(fā)展構建堅強基石。由上圖所示，順馳在全國主要在華北地區(qū)、中南地區(qū)和華東地區(qū)進行布點，所以未來可以在把這些區(qū)域攻克，牢固的占據(jù)市場份額之后，向西南地區(qū)或西北地區(qū)進軍。同時，在2005年，順馳作出了要集中力量開發(fā)長三角地區(qū)、中南地區(qū)和珠江三角地區(qū)的戰(zhàn)略決策，力爭依托環(huán)渤海灣，把渤海灣作為大后方，進行觸角的全方位擴展，向全國進軍。2順馳的產品線1）順馳的產品定位 截至目前，順馳開發(fā)的均為住宅產品。據(jù)悉，順馳首次公開表示要關注商業(yè)地產的開發(fā)。目前順馳在商業(yè)地產方面的開發(fā)正處在

9、調研階段，還沒有進入實際的產品開發(fā)階段。2006年對商業(yè)地產項目的關注和加大投資力度探索高端住宅市場，讓它們成為順馳未來兩三年新的利潤增長點。 2）順馳產品分布順馳的版圖現(xiàn)在主要集中在中國的東南區(qū)域和中南地區(qū)，具體的產品如下表所示：表1.1 順馳產品分布北京地區(qū)順馳林溪、順馳領海、順馳藍調國際公館華北地區(qū)膠州藍水假期、順馳名仕博郡、順馳山傾城、順馳太陽城華東地區(qū)順馳藍灣 、順馳 美蘭湖、順馳天鵝湖、順馳湖畔天城 、順馳 鳳凰城、順馳荊州太陽城中南地區(qū)順馳鄭東第一大街、順馳洛南第一大街、順馳中央特區(qū)3 順馳的品牌線1）品牌價值2005年順馳中國的品牌價值達到9.86億元,位居2005中國房地產百

10、強企業(yè)綜合實力TOP10的第8位。綜合考慮中海、萬科的房地產行業(yè)領導公司品牌價值，順馳的總排名為第十。表1.2 2005中國房地產公司品牌價值 2）順馳的品牌成長歷程從地方性品牌到全國性的品牌單一城市單項目操作單一城市/區(qū)域多項目操作快速擴張型全國性公司持續(xù)增長型全國性公司單一城市單項目知名度單一城市/區(qū)域高美譽度全國性企業(yè)高知名度全國性企業(yè)高影響力企業(yè)發(fā)展：94-98年 98-02年 02-04年 05年-品牌成長：從單一產品品牌到多產品品牌“城”系列：太陽城 鳳凰城 湖畔天城 山傾城“水”系列：半島藍灣 藍水假期 青浦藍灣“城市藝墅”系列從品牌知名度到品牌美譽度項目品牌和公司品牌項目品牌

11、公司品牌品牌管理2005年品牌中心架構總經(jīng)理推廣總監(jiān)傳訊總監(jiān)活動部傳訊部資源部媒介組內刊組網(wǎng)站組品牌中心部門職能 品牌樹立：通過對順馳品牌內涵的深度挖掘與梳理，逐步形成針 對消費者感受的企業(yè)品牌形象 品牌建設：整合全集團資源，統(tǒng)一品牌口徑與形象，推動全集團明確全員品牌意識，并對各區(qū)域的品牌工作提出合理要求，并監(jiān)督執(zhí)行 品牌傳播：利用有效地傳播手段，如：內刊、網(wǎng)站、媒體等對外 進行有效的品牌信息傳達媒體關系管理模式 全國媒體+地方媒體 總裁+總經(jīng)理+傳訊總監(jiān)+媒介專員+推廣總監(jiān) 主編+版面主編+編輯+重點記者+廣告發(fā)行等經(jīng)營活動 財經(jīng)類媒體（地產、管理等）+行業(yè)類媒體+都市類媒體+網(wǎng)絡媒體 媒體

12、檔案+媒體聯(lián)誼+日常維護 新聞發(fā)布會+定期企業(yè)資料+報道策劃溝通+日常采訪+媒體選題信息+對企業(yè)的反應和關注重點 每日監(jiān)控+每月媒體報道冊+每月媒體環(huán)境分析及建議 每月定期或遇重大事件制定、下發(fā)統(tǒng)一對外口徑 危機公關第二節(jié) 順馳目前面臨的困境1 孫宏斌復出與順馳當前困境2006年3月16日孫宏斌重新出任順馳中國董事長。汪浩不再兼任董事長，但仍是順馳中國總裁。對于孫宏斌突然復出，一位熟悉內情的人士向新地產表示，“業(yè)內對順馳最大的質疑是其資金鏈的安全，如果說以前還只是揣測的話，那今天而言，順馳的資金難題真正擺上了臺面，孫宏斌不得不出來救急。”他分析，“一是順馳中國2004年競拍拿到的一些大體量的地

13、塊，如蘇州鳳凰城，一直無法按期繳納土地出讓金；二是由于宏觀調控，順馳中國分布在全國的部分樓盤，特別是位于調控重災區(qū)長三角的樓盤銷售不暢，回款不力；三是順馳中國的私募沒有成功(2005年底，孫宏斌曾對新地產聲稱與摩根士丹利即將達成交易，但后無下文)。前后受困使順馳中國歷來視為血液的現(xiàn)金流真有點轉不動了。”回溯2003年到2004年初，來自天津的順馳集團派出“搶地”小分隊，出現(xiàn)在中國華北、華東大中城市的土地拍賣會上，以極強勢的姿態(tài)拍得土地近10塊，面積300萬平方米，總款額估算下來近70億元。順馳圈地之“孤注一擲”在地產商中是罕見的：在北京大興區(qū)黃村，出價9.05億拿地600畝；在石家莊，擊敗當?shù)?/p>

14、最大的 窗體頂端窗體底端房地產公司卓越地產，出價5.97億拿地300畝，在蘇州工業(yè)園區(qū)，擊敗萬科，出價27.3億拿地1300畝。孫宏斌的原意是趁宏觀調控地價飆升前夜圈得大量廉價土地。后來由于土地價格普漲，很多大型企業(yè)面臨著土地短缺的窘境，業(yè)內對孫的膽識也由彈到贊，順馳亦由業(yè)內黑馬變?yōu)榘遵R。但十余年來在天津地產界縱橫捭闔，動輒以大手筆示人的孫宏斌，還是低估了這一輪宏觀調控對房地產企業(yè)的沖擊，以及全國性布局所要求的管理難度。今年初，“順馳中國付不出蘇州鳳凰城的土地款”的傳聞開始在業(yè)界流傳。對此，孫宏斌這次對新地產也坦言：“順馳戰(zhàn)線拉得太長，布局不盡合理?！痹趯O宏斌大肆圈地背后的行業(yè)環(huán)境是，自200

15、5年5月以來，長三角樓市成交量萎縮，大多數(shù)樓盤銷售處于停滯狀態(tài)，順馳中國的項目分布在上海、蘇州和無錫，自然無法幸免。況且，2003年到2004年，順馳中國忙于擴張，2005年初至今，又在順馳新掌門人汪浩的帶領下轉型，未能在短時間內實現(xiàn)盈利能力的增長，盡管2006年汪浩將利潤作為了考核的第一指標。2005年8月，孫宏斌為順馳置業(yè)引入了軟銀和凱雷的3000萬美元的戰(zhàn)略投資。但一直風傳的順馳中國私募卻始終沒有結果。在此處境中，為了現(xiàn)金流，除了賣地別無選擇，孫宏斌稱之為“項目或資產調整”。對于在出讓中對項目股權的處置，大股東孫宏斌自然要比“小股東”汪浩有話語權和效率，重新出任董事長也在情理之中。一位順

16、馳中國前高層還分析說，孫宏斌2005年初卸任董事長一職，是為了順馳中國赴港上市，而順馳并不打算在今年上市，所以孫宏斌也就沒了這個顧慮。而另一位順馳中國員工則從企業(yè)文化的角度給出了分析，“順馳創(chuàng)業(yè)初期，沒錢沒地，靠的就是一種勇往直前的精神及超快速的執(zhí)行力。順馳大擴張后，這種精神隨之被稀釋了，汪浩是屬于制度派的，所以，現(xiàn)在需要孫宏斌回來重塑企業(yè)精神?！? 重立天津大本營地位“天津是順馳的根。說被逼無奈也好，說重新認識到天津的價值殺回來也好，總之，孫宏斌現(xiàn)在意識到了根據(jù)地絕對不能丟。”所以，伴隨孫宏斌的復出，天津順馳高層的更迭亦令人矚目，兩年前離任的天津順馳老總楊哲，又重執(zhí)帥印?！岸暗念I導(編者

17、注：指天津公司總經(jīng)理劉涵)做得并不好。”那位順馳中國前高層這樣認為。2005年3月，順馳中國與中遠房地產在天津高調宣布雙方達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并由順馳出資45%，中遠房地產出資55%，雙方共同組建一家名為“遠馳”的房地產公司，開發(fā)天津河東區(qū)新開路項目。但時過不久，就傳來了順馳退出的消息，原因不明。而順馳中國在全國拿地，靠的是天津市場的回款，沖向全國各地的精兵強將也全都來自天津。據(jù)那位順馳中國前高層透露，“現(xiàn)在順馳中國在天津基本上沒什么項目了。”他認為，順馳中國在出擊全國市場的時候，或許走了一步漏招基本放棄了天津大本營，從而使順馳中國的擴張失去了一個強有力的戰(zhàn)略利潤中心的支持。據(jù)一位順馳中國內部人士透

18、露，2005年以前，順馳中國在天津有大約50億元的回款，但到了2005年，卻只有29億元。孫宏斌也不否認順馳中國在天津的頹勢，他以融創(chuàng)來對比，“融創(chuàng)2005年在天津都賣了28個億?！迸c順馳中國“放棄”天津形成對比的是，在2005年一年中，有很多大 窗體頂端窗體底端開發(fā)商攻入天津市場，或開始在天津發(fā)力。萬科、萬通、中遠、富力、窗體頂端窗體底端首創(chuàng)置業(yè)和復地等，開發(fā)實力不亞于順馳中國，而且比順馳中國占優(yōu)勢的是，它們都有資本市場的支持。前線作戰(zhàn)不利，而后方又可能失守。順馳中國面臨危局，孫宏斌不能不高調復出救急。不過，令人欣慰的是，這次隨孫宏斌復出的，還有順馳原“五虎將”之一的楊哲。他取代了劉涵，出任

19、順馳中國天津公司總經(jīng)理。楊哲和早年與孫宏斌一同創(chuàng)業(yè)的郭長勝、張偉、李濤、唐軍被稱為順馳“五虎將”。自1997年加入順馳，在6年時間里，楊哲從順馳發(fā)展公司總經(jīng)理做到集團執(zhí)行總裁。不知何故，楊哲于2003年離開了順馳?！皸钫茉谔旖虻恼P系和人脈頗佳，能為順馳中國拿到地。”一位當?shù)貥I(yè)內人士對新地產表示。一切的困難，如同圣經(jīng)中描述的洪水，向順馳中國襲來。順馳中國在孫宏斌、汪浩和楊哲這個“新組合”的帶領下，是重續(xù)順馳“沒錢沒地”時的企業(yè)精神和操作手法，堅決保衛(wèi)現(xiàn)金流，保存未來的“諾亞方舟”？還是更弦易轍、再出驚人之舉？業(yè)內將拭目以待。 第二章 順馳集團的成長道路順馳自1994年成立以來，主要經(jīng)歷了三個

20、重要的階段：第一階段（19941997年）；第二階段（19982004年）；第三階段（2005年以后）。圖2.1順馳集團的發(fā)展路徑第一節(jié) 初創(chuàng)期（19941997年）關鍵問題一：尋找一個怎樣的切入點進入房地產行業(yè)？順馳的成長實踐：從做房地產銷售代理開始介入房地產市場，彌補順馳初期資金不足的弱勢，并能真正深入市場，摸清行情，為后續(xù)發(fā)展夯實基礎。關鍵問題二：如何打造業(yè)務鏈，才能快速茁壯成長？順馳的成長實踐：打造一條集開發(fā)、銷售、置換三大主營業(yè)務相互推動的業(yè)務鏈，里應外合，遙相呼應，共同發(fā)展。鎖定開發(fā)、銷售、置換三大關口，為不動產的生產、交易和再循環(huán)在企業(yè)的自身體系內形成了天然的便利，建立業(yè)務鏈上的

21、優(yōu)勢。1由房地產銷售代理切入房地產行業(yè)1994年，天津順馳房地產銷售代理公司在天津市和平區(qū)注冊成立，標志著順馳開始進入天津房地產代理市場。順馳和不少民營房地產公司一樣，都是由銷售代理開始的，原因有兩個：一是當時順馳沒有什么資金，銷售代理更多的依靠人員和能力，可以迅速地解決順馳沒有資金的難題；二是房地產代理是了解市場 和獲取市場信息的最好途徑。代理銷售經(jīng)歷的價值不僅僅為順馳的發(fā)展準備了資金，而且為企業(yè)發(fā)展提供了各個方面的基礎，在品牌塑造、人才培養(yǎng)等方面做出了很大貢獻，現(xiàn)在順馳的很多中高層是從代理業(yè)務鍛煉出來的，市場意識非常敏感和強烈。順馳起步時就進入二手房市場的高端，即使是目前，代理業(yè)務仍然是順

22、馳的重要業(yè)務。多年的經(jīng)營，使順馳在專業(yè)銀行內部獲得良好的口碑，這是順馳非常有利的盤口。與商業(yè)銀行的關系，也一直是順馳的王牌。順馳在切入一個城市之初，依然認同最初的發(fā)展戰(zhàn)略布局，鎖定的目標市場還有二手樓盤，采取買斷開發(fā)商的新樓盤，自己做獨家代理銷售，由此獲得發(fā)展契機。順馳在1994年8月，運作第一個度假代理銷售項目“先達小區(qū)”。2由代理介入開發(fā)，形成三大業(yè)務良性互動1995年初，順馳與聯(lián)想集團、中科集團成立天津中科聯(lián)想房地產開發(fā)有限公司，從銷售介入開發(fā)。1995年7月，開發(fā)第一個項目“香榭里”小區(qū)。1996年5月，公司代理銷售天津第一個大型安居工程“福東北里”小區(qū)，1996年9月，代理銷售“華苑

23、居華里”，從而確立在天津房地產代理市場的領先位置。在此后的8、9年時間里，“商品房銷售代理”與“開發(fā)”成為順馳兩條并行的業(yè)務主線，前者具有市場探測器的功能。加上后來延伸出來的“二手房置換”，經(jīng)過2000年網(wǎng)絡化改造，衍生了龐大的連鎖店體系。于是，順馳的三大房地產相關業(yè)務開發(fā)、銷售代理和二手置換，在不同階段設定了不同的業(yè)務側重，順應時局變化，帶動二、三級市場的聯(lián)動。順馳鎖定開發(fā)、銷售、置換等三大關口，為不動產的生產、交易和再循環(huán)，在企業(yè)的自身體系內形成了天然的便利。這種業(yè)務組合是順馳集團競爭優(yōu)勢之一。第二節(jié) 成長期（19982004年）關鍵問題一：怎樣為進一步成長積累實力？順馳的成長實踐：順勢發(fā)

24、展，樹立品牌，摸索可復制的運營模式。關鍵問題二：如何利用異地土地儲備地域性壁壘消除這個契機？順馳的成長實踐：提前行動，大量投入資金瘋狂拿地，做強土地儲備。關鍵問題三：如何做好異地擴張？順馳的成長實踐：做好前期調查，融入當?shù)兀罅磕玫兀瑥椭撇僮髂Ｊ?，迅速推盤，縮短資金流的循環(huán)周期。1 順馳修煉內功期（19982002年）19982002年間，順馳在天津開發(fā)近30個項目，有助于解決順馳的現(xiàn)金流，為順馳的滾動發(fā)展奠定了基礎。在這一期間，順馳主要任務是積累資金，確立天津老大地位，建立一個成熟的可復制的模式，為將來的大力向外擴張做好準備。1）順勢發(fā)展，積累實力1999年9月，規(guī)模日漸壯大的中科聯(lián)想房地產

25、改組為天津順馳投資集團有限公司，中科集團和聯(lián)想集團都將所持股份轉讓給了孫宏斌。1998年，國家作出了停止福利分房政策的決定，順馳抓住機會開發(fā)了第一個成片項目順馳名都。在開發(fā)順馳名都二期時，順馳引入天津華廈房地產公司作為合作伙伴。由此項目開始，順馳便確立了自己與合作伙伴共同開發(fā)項目的商業(yè)模式。開發(fā)順馳名都之后，順馳又開發(fā)了世紀城和其他一些小項目，慢慢攢聚了實力。2000年8月，順馳獲得梅江地塊，這塊地在天津房地產界引發(fā)了非常大的轟動效應。這塊地塊總價1.72億元，要求一次性交清地價款，很多企業(yè)最終退出競爭。當時連深圳萬科和泰達都不看好，而天津順馳不動產將資金調集到開發(fā)公司，由天津市工商銀行做擔保

26、，拿下了這一地塊。從此，順馳的名氣由此在天津市開始逐漸增大。隨著在梅江地塊上開發(fā)的藍水項目的熱銷，順馳也開始奠定了它在天津房地產市場上的突出地位。藍水項目剛起步，順馳又看準萬松居住區(qū)附近的土地。該地區(qū)沒有開發(fā)商愿意去投資，順馳卻打算開發(fā)面積達170萬平方米的“超級大盤”太陽城項目。這個項目確立了順馳在天津房地產市場的老大地位。2）做大品牌，加強影響力順馳宣布推出180萬平方米太陽城項目超級大盤時，曾被視為“玩火”之舉。最初這個地段稟賦上無可圈之處，順馳在操作該項目時，一期2000套已有90迎接入住。而太陽城一套三居室住房租金市價更是達到3000元。太陽城帶給客戶的價值超越了建筑的物質層面，它的

27、開發(fā)成本，有相當比例投放在這些無形的方面，用戶買到的，不僅是房子，還有建筑尺度、環(huán)境藝術、居住感受。因此，太陽城在順馳產品品牌的塑造上，產生了特別重要的良好影響力。“提供超出客戶預期的一流產品，實現(xiàn)同一區(qū)域內的產品唯一性和領先性”，是順馳的戰(zhàn)略品牌訴求，所到之處，聯(lián)動價值已不止于客戶。太陽城的出現(xiàn)，帶動區(qū)域土地升值并提高周邊物業(yè)入住率30?；诜康禺a行業(yè)的區(qū)域性的特征，順馳堅持要做就一定做好進入?yún)^(qū)域的第一，品牌價值才能最大化，并努力去把這種價值效應波及產業(yè)相關環(huán)節(jié)。盡管成本增加，但由此得到的卻是品牌美譽度、客戶的信任度等乘數(shù)效應。3）建立成熟而簡單化的模式在2000年2月，順馳不動產在天津已經(jīng)

28、擁有100家連鎖店，200家協(xié)作店，市場份額占天津二手房的30，同時，協(xié)助這個連鎖網(wǎng)絡，順馳在二三級市場形成了信息、客戶、市場的資源共享，借助這套渠道樹立了順馳堅實的品牌。順馳的連鎖終端已強勢進入北京、南京、成都、廣州、石家莊、武漢，僅廣州一地，就建立了30家。順馳不動產的目標是在三年內進入28個所選定的城市，成為中國獨一無二擁有2000個結點的連鎖網(wǎng)絡布局，打造出一盤氣勢磅礴的棋局。隨著房地產行業(yè)轉向成熟，房地產的投資利潤率也將走向平均化，順馳將傳統(tǒng)的服務渠道與新興網(wǎng)絡相結合，在降低運營成本的同時，借勢完成公司規(guī)模化擴張和資本積累。2 順馳四處擴張期 （20032004年）1）抓住機遇，凸顯

29、資金優(yōu)勢由于土地的不可移動性，加上中國的體制制度，中國房地產市場一直存在著很厚重的地緣關系壁壘。即使你的資金積累十分厚重，一般也只能在自己的地域內發(fā)展。因此，前幾年的房地產開發(fā)行業(yè)存在著很明顯的地域性。然而，房地產的高端就是土地儲備，有了地，其他的一切都會順利推動。房地產開發(fā)公司要想做大做強，大量的土地儲備的十分必要的。因此，如何突破厚重的地緣關系圈地，是很多開發(fā)商包括順馳集團都必須跨越的坎。2002年5月9日，國土資源部門簽發(fā)11號文件招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規(guī)定，叫停了已沿用多年的土地協(xié)議出讓方式，要求自該年7月1日起，各類經(jīng)營性用地必須以招標、拍賣、掛牌的方式進行公開交易。順馳集團

30、高層領導用敏銳的市場目光捕捉了這個千載難逢的好時機。此前協(xié)議出讓過程的黑幕不再嚴重存在，順馳雄厚的資金積累終于有了優(yōu)勢井噴的一天。11號文件替順馳破除了進入異地市場的壁壘。2） 瘋狂拿地，加強土地儲備2002年6月12日通過拍賣取得了塘沽會展中心地塊的開發(fā)權，案名定位“萊茵春天”。這是順馳第一個通過“招、拍、掛”獲取的項目，也是順馳第一次走出天津市區(qū)。因為當時參加該地塊公開拍賣的競拍者很少，所以通過競拍所得的土地，機會成本很低，綜合費用比協(xié)議價還要實惠。僅僅3個月的時間，“萊茵春天”就開盤銷售，由此開始，順馳逐漸發(fā)展成為天津地產行業(yè)的老大。“萊茵春天”發(fā)售當天，順馳在當?shù)亻_了為時三天的董事會，

31、“異地發(fā)展”被提出來。之后，時任總裁的張桂宗和執(zhí)行總裁張偉先后到了漢沽、靜海、寶坻、武清等區(qū)縣，拉開了順馳在天津市區(qū)之外大規(guī)模拿地的序幕。此時，主營房地產代理的順馳不動產已開始向全國擴張。在此之前，順馳已通過與首創(chuàng)集團合作的方式，拿下在北京市場的第一個項目“林溪”。此后，順馳上演拿地瘋狂時速。從2003年下半年至2004年的一年多時間內，順馳在全國各地通過競標方式，拿下的土地總價超過100億元。2003年7月，順馳內部召開蟒山會議，就進軍全國形成一致意見。2003年9月至2004年4月，順馳先后從華北、華東和華中等城市拍得10余塊土地。行動迅速得令人咋舌，在這個過程中，順馳也獲得“天價制造者”

32、的名稱。2003年9月，剛成立五周的河北順馳便拿下石家莊一地塊。當月，順馳同時在上海青浦拿下價值1億多元的地塊。2003年10月，剛剛成立不久的河北順馳以5.97億元的天價拿下石家莊一個地塊。當月，順馳同時在上海青浦拿下價值1億的地塊。2003年11月，順馳又進軍蘇州。過后不久，拍得南京河西奧體中心地塊。2003年12月，順馳又以9.05億元的天價拿下北京大興區(qū)黃村的地塊，轟動京城。緊接著，2004年1月又通過掛牌以27.2億元拿下蘇州工業(yè)園區(qū)地塊。順馳的身影不僅出現(xiàn)在華北和華東，先后又進軍湖北荊州、鄭州、洛陽等地，將觸角延伸至華中地區(qū)。在天津老家，順馳的行動也沒有停止。2003年順馳在天津同

33、時開發(fā)28個樓盤，最多的一天有8個新項目開盤。自1997年推出第一個開發(fā)項目“香榭里”小區(qū)以來，順馳集團開發(fā)面積超過350萬平方米，滾工并實現(xiàn)銷售面積250萬平方米。單單2004年開工面積就達200萬平方米，銷售面積達130萬平方米。2004年8月先后取得天津西青檸檬酸廠和縣桃花園地塊。3） 融入當?shù)?，復制模板，快速運轉順馳在天津得到長足發(fā)展，積累了大量資金，最關鍵的還是形成了一套標準化發(fā)展模板，這讓順馳有了異地擴張的底氣。從2004年開始，順馳先遣部隊開始進入周邊的北京、石家莊，長三角的上海、南京、蘇州等地，希望在一些“相對健康，市場化程度較高的城市”尋求新的增長空間。順馳對于異地開發(fā)，所拷

34、貝的重點不是一個項目，而是順馳的整個體系、行動綱領，一定要成為當?shù)匾粋€好企業(yè)。連鎖化發(fā)展對于任何一個地產企業(yè)都是非同小可的決定，順馳在天津主導市場的經(jīng)驗，二三級市場聯(lián)動的模式給了順馳進行全國化戰(zhàn)略以勇氣、希望和信心。順馳異地擴張講究的是對本土化的理解，關鍵是理解當?shù)?。順馳北京集團目前有60人，操作項目實際需要人數(shù)十幾個，順馳做項目更是在理解一個城市，對于石家莊這樣的二線城市，順馳在拿第一塊地之前，就已經(jīng)派人在當?shù)卮袅税肽?。進入廣州時，順馳在一天同開8店，在盡快適應廣州市場的同時，也在尋求符合自身連鎖經(jīng)營模式的本土化，以使順馳在經(jīng)營項目的同時，本地化程度迅速加快。第三節(jié)快速擴張向穩(wěn)步成長階段的轉

35、型（2005年2008年）關鍵問題:如何應對快速擴張帶來的管理與資金壓力,避免出現(xiàn)財務危機。順馳的成長實踐：進行戰(zhàn)略轉型 圖2.2順馳戰(zhàn)略轉折線1戰(zhàn)略轉型原因：產業(yè)環(huán)境劇變和內部規(guī)范運作的需要20022004年，把“規(guī)模”和“速度”作為支點的順馳，2005年起轉向“穩(wěn)健、持續(xù)”，其主要原因在于產業(yè)環(huán)境發(fā)生了劇變，并且企業(yè)內部也出現(xiàn)了不協(xié)調的現(xiàn)象，一些分部進行不符合公司價值觀的做法，并且有的分部之間進行相互惡性競爭，直接對順馳的品牌形象產生了不利的影響。從順馳發(fā)展的歷程來看，19982004年，當順馳處于快速增長階段時，趕上了行業(yè)爆發(fā)性成長的好時候。但是，經(jīng)過兩年快速擴張已經(jīng)具有全國性規(guī)模時，面

36、對行業(yè)的調整，順馳的發(fā)展階段和行業(yè)的發(fā)展周期是否吻合？并且，面對宏觀調控，銀根緊縮的局面，以及業(yè)內同行如富力香港上市，萬達攜手海外基金，城建越秀取道REITS，順馳面臨巨大的資金壓力。2004年宏觀調控從需求方進行調整，以及行業(yè)政策的改變，使順馳下定決心變革。當行業(yè)進入調整周期時，順馳正處于從快速成長到穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)成長階段，需要側重能力、操作水平方面的提升。2戰(zhàn)略轉型跡象（即關鍵事件的出現(xiàn)）順馳的戰(zhàn)略轉型，起始于2004年6月。當時，順馳正面對著所有新項目幾乎都還沒有開盤，但每個項目都需要大量的資金投入的資金壓力、宏觀調控影響以及接踵而至的外界非議。在歷經(jīng)困難之后，順馳度過了難關，但這次經(jīng)歷

37、以及凸顯的各種征兆，讓習慣總結的順馳開始反省既有的發(fā)展模式，從而提出了穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略發(fā)展思路。經(jīng)過2004年9月的一場研討會后，在2005年召開的2004年年終大會上，順馳提出了與以往追求規(guī)模、快速發(fā)展看似極不和諧的定位穩(wěn)健經(jīng)營，可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營模式。緊接著，領導人進行了更迭，財務總監(jiān)任順馳董事長兼CEO。這被看作是戰(zhàn)略轉型的第一步。而這第一步，亦暗示了戰(zhàn)略轉型的思路：自總部開始、自上而下的變革，是符合企業(yè)生命周期理論的正確的選擇，是順馳由成長型階段向成熟型階段過渡的必經(jīng)階段。 在2005年，順馳進入“轉型年”，發(fā)生了一系列的事件。領導人進行了更迭，孫宏斌退居幕后，財務總監(jiān)汪浩

38、就任CEO；進行了大規(guī)模的裁員；拿地時不再志在必得，而是審視自身實力的基礎上再做出決定。 3 順馳戰(zhàn)略轉型方向 1）順馳成長方式的轉變： 從外延式增長到內涵式增長從順馳的戰(zhàn)略重點調整來看，一個顯著特點就是公司的發(fā)展從外延式增長轉變?yōu)閮群皆鲩L。所謂外延式增長，指的是通過上項目、鋪攤子實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴張，屬于一種粗獷型的增長方式。而內涵式增長則指通過內部資源整合、優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)的做大做強，屬于一種集約型的增長方式。一般而言，在外部環(huán)境趨好、企業(yè)資源充足而又急需做大的情況下，適宜采取外延擴張的模式，通過外延擴張，可以迅速地將企業(yè)做大。而在外部環(huán)境一般或者開始變得惡劣，而且通過外延式擴張積累到相

39、當資源急需內部消化的時候，則適宜選擇內涵式增長的方式。圖2.3未來順馳戰(zhàn)略的方向2） 戰(zhàn)略重心從規(guī)模向利潤轉移：聚集利潤順馳快速拿地，實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的巨大變化，從而跨入（第一集團），從一個城市公司成為一家全國化的公司，但是由于帶來的一些問題，所以2005年順馳的戰(zhàn)略從規(guī)模向利潤轉移，經(jīng)營方針向穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展邁進，并且提出了利潤是企業(yè)的生命線的觀點。之所以提出這樣的考慮，是因為利潤和利潤率是衡量企業(yè)是否進入穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展狀態(tài)的標準。所以為了把這一目標貫徹到實際工作中，順馳對領導團隊的評價考核直接指向最終結果，這個結果就是利潤和利潤率，在此基礎上，領導團隊的個人薪酬、任免考核和考核結構果

40、直接掛鉤，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營方向的轉型。順馳CEO汪浩在公司05年三季度大會上的發(fā)言，題目就叫利潤，利潤，還是利潤： “利潤將是順馳下階段唯一的考核目標，集團的戰(zhàn)略重心將從規(guī)模轉移到利潤，對四個區(qū)域公司的考核指標將從回款變?yōu)閷麧櫟囊?，每個公司的薪酬設定、領導團隊任免都要和利潤掛鉤，2006年所有項目的財務指標、操作水平、成本控制、推廣思路等工作，都要圍繞一個目標-利潤來完成。不管做財務總監(jiān)，還是做總裁或董事長，安全以及風險控制是一直堅持的底線，任何情況下都會把公司安全和風險放在第一位?！本唧w的考核目標管理如下表所示：表2.1 順馳業(yè)績考核表提高盈利能力是今后工作的重要目標從意識上改變實現(xiàn)

41、對利潤、產品、客戶、專業(yè)能力的偏執(zhí)和聚焦薪酬總量只與回款和利潤指標完成情況掛鉤四季度回款和利潤完成情況完全納入到評價考核體系中資金配置指向盈利好的項目運營資金的配置指向盈利好的項目建立高素質領導團隊領導團隊必須以利潤為中心由以上分析可知，順馳高管將要拉開另一個階段的創(chuàng)業(yè)大旗，像以前聚集規(guī)模一樣聚焦利潤，從而實現(xiàn)順馳另一階段的提升。圖2.4 未來布局區(qū)域的選擇圖2.5 2006城市布局發(fā)展戰(zhàn)略第三章 順馳發(fā)展歷程中的關鍵方面第一節(jié) 企業(yè)家特質 由于創(chuàng)業(yè)者孫宏斌的獨特經(jīng)歷，所以順馳能發(fā)展到今天，其創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家特質功不可沒；首先，孫宏斌始終保持一種非常正面、積極的心態(tài)。一個人比較積極的時候他成功的

42、可能性比別人大很多。任何事情都有正和反、積極和消極的兩面，一般而言，看到積極的東西多就能得到積極的東西，看到消極的東西多就得到消極的東西。另外，始終以寬容的心態(tài)接受別人的意見。孫宏斌說：“別人質疑其實并不是想害你，他認為你的東西就是有風險，你可能花三個小時也能解釋清楚，但是你上哪找他去？去年出現(xiàn)那么多問題的時候，也是你發(fā)展比較快的時候，你的短處暴露得就是比別人多，原來不是問題的問題可能就變成問題了。問題暴露得越多，解決起來就更徹底，你解決之后不就比別人更強了嗎？” 再次，他認為既然做了選擇，你就得認。任何東西你必須得認，認了以后好多事情變得特別簡單。這就是他的不做成功不罷休的原則。此外，一定要

43、有一個目標。我說我尊重任何一個有夢想的人，不管他的夢想是什么，因為每個人的起點不一樣。因為你有了夢想以后才有可能實現(xiàn)。另外，夢想一定要務實。你看你的起點是什么，你要找一個你能夠實現(xiàn)的東西，有支撐的東西。在你實現(xiàn)這個理想的時候，你下一個理想又出來了。理想看多遠算遠？我覺得能看多遠看多遠。你站到五層樓上你能看到五百米，你站到五十層樓上你能看到更遠。你會隨著條件的變化看得越來越遠。最后，其堅定不移的堅持其目標。如外界對于資金鏈的質疑，按照孫宏斌的分析是“只知其然而不知其所以然”。他個人宣傳順馳的資金渠道相當廣泛，包括自有資金、合作伙伴資金、銷售回款、銀行、信托、境外基金，還有就是將來通過上市來融資，

44、所有資金均用于購買土地和項目建設，因為選擇項目的時候就選那些具備分期付款條件、付款期限較長，而且通過控制速度，所有項目大部分從拿地到開盤掌控在本年之內，所以他自認為順馳的銷售模式類似于“戴爾模式”，產品庫存時間短，現(xiàn)金流持續(xù)不斷。總結起來，以孫宏斌為代表的順馳創(chuàng)業(yè)團隊的個人特質對順馳產生了巨大的影響，他們持續(xù)不斷的危機意識、對冒險和賭博的瘋狂喜好、個性的強悍和堅忍不拔以及不斷否定自己并不斷學習的精神和始終向上的成長軌跡極大的對順馳的整體核心價值觀和行為方式產生了巨大的影響，從而塑造了順馳的一批勇往直前的“小”企業(yè)家，也成就了順馳今天的規(guī)模。第二節(jié) 順馳的競合模式縱觀順馳的發(fā)展歷程，順馳善于和其

45、他組織聯(lián)合，充分利用各種資金，共同盈利，使連橫的策略發(fā)揮到了極致。如順馳聯(lián)手天津信托、津報集團，以17.5億的價格獲得天津奧林匹克中心配套區(qū)開發(fā)權，該宗土地占地46公頃，總投資將超過70億元，將實現(xiàn)高檔物業(yè)開發(fā)100萬平方米以上。這和企業(yè)早期的經(jīng)歷有關，1994年底，就在順馳房地產銷售代理公司漸漸進入正軌的時候，孫宏斌開始謀劃房地產開發(fā)。房地產行業(yè)的技術含量很低，門檻卻很高，人脈資源非常重要。孫宏斌明白自己要想涉足地產，背靠大樹才會好乘涼，所以需要攀一個“高枝”。此時，中國科學院背景下成立的中科集團董事長周小寧決定幫助孫宏斌一把，1995年1月，成立了中科房地產開發(fā)有限公司，孫宏斌掌舵。幾個月

46、后，1995年8月，柳傳志感覺中科房地產這個項目不錯，然后入股中科房地產，一起成立了天津中科聯(lián)想房地產開發(fā)有限公司。1995年7月，公司開發(fā)第一個項目“香榭里”小區(qū)。1999年9月，規(guī)模日漸壯大的中科聯(lián)將房地產改組為天津順馳投資集團有限公司，中科集團和聯(lián)想都將所持股份轉讓給了孫宏斌。1998年，在順馳開發(fā)名都二期時，順馳引入了天津華廈房地產公司作為合作伙伴，也是由這個項目開始確立了自己與合作伙伴共同開發(fā)項目的商業(yè)模式，該模式在日后被證實屬于精明之舉。順馳創(chuàng)業(yè)10年，從第一個項目開始，就一致與戰(zhàn)略投資方保持緊密的合作關系。先后與順馳合作的銀企不下10家。順馳在這些合作項目中基本保持了控股權，每一

47、個合作伙伴又為順馳帶來了相應的資源。擅長“借力”是順馳的殺手锏之一，順馳短短幾年時間從天津沖向全國，合作伙伴功勞不可埋沒。表3.1 順馳重點合作對象合作單位時間合作對象背景合作形式天津華夏經(jīng)濟房建設公司1998年合資建立天津華夏住宅建筑有限公司天津信托投資公司、濱海市政、天津日報置業(yè)集團1998年合作開發(fā)項目融科集團2002年聯(lián)想集團下屬公司組建合資公司首創(chuàng)集團2004年合作開發(fā)項目首鋼集團2004年國內最大的鋼鐵集團合資成立首鋼順馳房地產公司摩根士丹利房地產基金2004年簽訂戰(zhàn)略合作投資意向書，進行房地產合作開發(fā)中遠房地產2005年中遠集團所屬公司合資成立天津遠馳房地產開發(fā)有限公司綠地集團2

48、005年上海地產大鄂合作開發(fā)項目“合縱連橫”是順馳解決資金問題最好的策略，一些手上有地但無資金的中小房地產開發(fā)公司為求貸無門而著急時，一些資金實力雄厚的大型房地產企業(yè)卻苦于無地。在此背景下，房地產企業(yè)之間的收購兼并風潮涌起，甚至出現(xiàn)公司之間的強強聯(lián)合。為土地而并購，可使并購方減少運營成本，被收購方可以繼續(xù)生存，達到雙贏；房產商間參股合作，一來可以降低成本，二來可以作為擴張的機會，也是雙贏。順馳宣布與融創(chuàng)的合作，此前與中遠、綠地的合作，都是這種模式的落地實例。第三節(jié) 堅持本土、依托天津1 順馳的本土情結就像名人的籍貫烙在其一生的履歷中，著名企業(yè)的出生地常常備受矚目，例如微軟、波音生于西雅圖，通用

49、、福特生于底特律，可口可樂生于亞特蘭大，而順馳生于天津。從目前來看，天津不像上海是中國乃至亞太地區(qū)的經(jīng)濟金融中心，也不像深圳是毗鄰香港的特區(qū)，更不像北京有著首都面向全國的聚集優(yōu)勢。而順馳選擇天津，也就選擇了自己起飛的平臺。從1994年開始，順馳始終沒有離開天津，而且悄悄地在天津扎根、發(fā)展、壯大。當順馳以一個天津企業(yè)的身份走向全國的舞臺，人們隱隱有些吃驚，大家最想知道：天津如何以區(qū)域性市場催生了地產的大企業(yè)？企業(yè)創(chuàng)始人孫宏斌談順馳，先從談天津開始?！罢劦巾橊Y的發(fā)展，離不開天津這個城市。我們從一開始就看好城市的潛力和未來，順馳的歷史是隨著城市的發(fā)展而發(fā)展，隨著城市潛力的釋放，我們得到了快速發(fā)展。順

50、馳在發(fā)展的各個階段，都得到各個方面的支持，包括政府部門、充滿信任的廣大客戶和提供支持的金融機構。天津哺育了我們的企業(yè)，天津是順馳立業(yè)之根本，我們將繼續(xù)在天津發(fā)展，為天津城建做出更大的貢獻，包括市政府的重點工程海河改造、危改工程等?！薄疤旖蜻@個城市有很好的底子，我們一直堅信天津在國民經(jīng)濟總量和樓市消費總量上，會和北京、上海、廣州等城市在一個數(shù)量級上?！睂O宏斌對此信心十足。對于開發(fā)商與所在城市的關系，順馳始終如一的觀點是：從事房地產行業(yè)，必須了解城市、理解城市，必須關注政府對城市的經(jīng)營，跟緊政府的規(guī)劃藍圖。孫宏斌說，今年市政府在基礎設施方面的大手筆，快速路、地鐵的修建和巨大的拆遷量，都是令每一個開

51、發(fā)企業(yè)深為振奮和鼓舞的重大利好。他認為，天津的城市定位非常有價值、有空間，國民經(jīng)濟總量在今后5-10年會有大的突破，扎根在天津的順馳已經(jīng)在短短幾年獲得了速度驚人的成長，而今后會比以前有更多的收獲，對未來具有無比的信心。市政府大力推行的土地新政策，孫宏斌表達了振奮的心情：“今年天津市政府的土地政策改革力度非常大，土地供應市場的規(guī)范性堪稱全國之最，今年頒發(fā)并實行的天津市國有土地有償使用辦法，是特別英明的決策，它為企業(yè)提供了前所未有的空間，順馳對天津的發(fā)展更有信心了。當然，在政策實施之初，順馳的幾個項目也暫時性地受到了影響，但是從長遠來看，肯定是有利于我們這樣的大企業(yè)的。” 2 順馳之天津故事歷數(shù)順

52、馳這個企業(yè)在十多年來的一個個重大發(fā)展階段和里程碑事件，不難發(fā)現(xiàn)其中往往帶有政府的烙印，透出這個企業(yè)的發(fā)展重心總是傾斜并貼近政府的指導方向。反過來也可以這么說，在政府的重點安居和開發(fā)項目中，順馳常常扮演了重要角色。而今天站在這個回望歷史的角度上，人們更多思考的是：是什么優(yōu)勢使順馳能夠參與到政府重點安居工程？在天津，其實順馳是一家沒有任何社會背景和先天優(yōu)勢的企業(yè)，并沒有拿到任何一塊低于市場價的土地。那么，是什么動因驅使順馳一次次鐘情于政府工程？孫宏斌的回答是：出于對天津市場的樂觀判斷，對城市發(fā)展的信心。對政府工程的信心，可以說從1996年接手華苑居住區(qū)的代理銷售業(yè)務時，就開始了。安華里、居華里的銷

53、售，最初難度很大。經(jīng)過幾輪談判，順馳根據(jù)對市場的大膽判斷，終于決定接手。最初華苑的市場售價只有每平方米1千余元，而當時的開發(fā)成本已經(jīng)突破了2千元。最后，順馳實現(xiàn)了成功的代理銷售，并由此確立了在天津房地產代理市場的領先位置。在順馳人的認識中，企業(yè)成長史上的每一次大的飛躍，都與困難和挑戰(zhàn)分不開。像3年前“競標梅江”一役，對當時的順馳就是一次巨大的挑戰(zhàn)。當時梅江附近住宅的市場售價不過每平方米2千多元，但是順馳以1.75億元價格中取政府的這次公開招標后，這一項目僅基礎樓面價就達到了1600元。在中標的那個艷陽普照的上午，恐怕在場的所有開發(fā)界同行都替順馳捏了把汗，沒有人想到，短短一兩年后，藍水假期和藍調

54、街區(qū)開盤時的盛況空前和后期銷售的持續(xù)火爆。再說天津無人不曉的大盤太陽城，當初在順馳準備簽約的階段，聽到業(yè)界的聲音是：所有人都說不行?！暗橊Y堅決拿了這塊地，在我們的努力下，一直做得不錯?！睂O宏斌很喜歡用“堅決”這個字眼。屈指數(shù)來，包括世紀城、順馳名都、翡翠城，幾乎順馳每買進一塊重要的地，業(yè)界就流傳開順馳要“翻船”的悲觀預言。而順馳毫不理會，以自己的風格、按既定的計劃行事，戰(zhàn)無不勝。孫宏斌的信心從來沒有動搖過，他還介紹說：“新的土地政策實行之后，每次天津公開土地招標，我們基本上都參與，像檸檬酸廠的地塊，像薊縣、武清的地塊，已經(jīng)拿到了幾塊，成功開發(fā)的決心特別大?！钡谒墓?jié) 順馳“樓賺樓”的營銷模式以

55、“樓賺樓”首推領海項目為例：如果您的手中有一套舊房，在順馳集團全國任何一家連鎖店或者是在北京的75家置業(yè)店里評估后，都可以用它換一套順馳領海的新房，順馳置業(yè)在北京推出的這種以“樓賺樓”的模式，將二手房與商品房聯(lián)動銷售。 具體的操作也不復雜，客戶可以通過電話操作，或聯(lián)系身邊的順馳置業(yè)店，就會有24小時上門服務的置業(yè)評估人員對老房進行價格評估，并安排選房事項。老樓的收購資金將直接轉化為領海房產購買的首付款或全額款，同時，為了解決在老樓轉讓和新樓交付期間客戶的居住問題，順馳還為客戶免費提供置業(yè)店的出租房資源，并支付一年內的房屋租賃費用。市場上房屋銷售模式以直銷為主，順馳的“樓賺樓”模式盯準了那些手中

56、有老樓但缺現(xiàn)金，且想購樓的客戶，同時這一模式可以解決外地有房但有意在北京置業(yè)的人群，這一特有人群在北京、上海、廣州等流動人口密集的城市中數(shù)量很大，市場空間廣闊?！皹琴崢恰蹦Ｊ讲⒎沁m合所有的房地產中介機構，主要因為開發(fā)商和中介店在利益關系的權衡上容易出現(xiàn)分歧，同時老樓轉讓和新樓交付期間解決客戶的居住問題也是難題。由于順馳置業(yè)與順馳北京同屬順馳集團旗下公司，兩個問題得到解決。這一做法，在四五年前，順馳在天津的房地產銷售上，曾經(jīng)創(chuàng)下在一個月內，銷售近百套房的佳績。 變置業(yè)連鎖店為“城里的售樓處” 據(jù)了解，這種“樓賺樓”模式將會被運用到順馳在北京的另外兩個項目順馳藍調和順馳林溪上，由于順馳的幾個地產項

57、目距離市區(qū)都比較遠，順馳置業(yè)還計劃將其在北京的75個置業(yè)連鎖店變?yōu)椤俺抢锏氖蹣翘帯?，置業(yè)店的業(yè)務人員將得到售樓方面的專業(yè)培訓，這一舉措意味著購房人可以在順馳在北京的任意一家置業(yè)店里了解到順馳房地產項目的情況，并且，可以在置業(yè)店人員的陪同下到順馳各項目現(xiàn)場看房。 第五節(jié) 順馳項目開發(fā)速度在2002年5月9日，國土資源部公布招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規(guī)定，絕大多數(shù)地產商按兵不動，紛紛以觀望的態(tài)度停滯不前，順馳卻抓住這個空前的機會，嘗試一種新的、更有效率的商業(yè)模式，用速度沖擊市場，快速儲備土地，用縮短開發(fā)周期來降低財務風險。這使得順馳迅速地積累了大量地塊，為未來三年的發(fā)展做足了資源儲備。順馳迅速

58、拿地、快速開盤，規(guī)劃、設計、拿手續(xù)、開工、銷售、物管一起行動，一體運作。依靠縮短開發(fā)周期，注重從買地、規(guī)劃、設計、策劃、施工、廣告、采購、銷售、物業(yè)等每一個環(huán)節(jié)的緊密協(xié)作，展開對現(xiàn)金的緊張追逐。表 3.2 順馳速度剖析順馳速度核心要點實施方式加快前期項目研發(fā)步伐成立虛擬小組，提前做項目，深入市場調研1、在項目未到手時，進行調研階段2、所有相關部門同時介入，協(xié)調作戰(zhàn)搶占市場，縮短開發(fā)周期提高市場占有率，快速擴張1、快速開盤2、快速銷售3、增強土地儲備低利潤，謀求快速做大企業(yè)利潤底線低于行業(yè)平均利潤1、堅持立足在地產行業(yè)發(fā)展企業(yè)2、在城市化進程中爭取發(fā)展空間3、對未來趨勢理性把握第六節(jié) 順馳的資金

59、管理1 順馳銷售資金的管理 不同的營銷模式取決于各個公司不同的經(jīng)營模式和發(fā)展階段，自銷還是代銷，只是不同的方式而已。對于順馳而言，目前追求大規(guī)模快速擴張，必然強調對營銷環(huán)節(jié)變現(xiàn)能力的控制。順馳企業(yè)規(guī)模不斷擴張將對現(xiàn)金回流的速度與操作水平提出更高要求。這就要求銷售環(huán)節(jié)能夠快速回籠資金，這對于公司的發(fā)展至關重要。在順馳，銷售回款已占到公司資金來源的70%。營銷體系在順馳看來，一方面是對公司資金的支持，另一方面是對公司整體發(fā)展的支持。前沿的營銷可以指導順馳產品的研發(fā)和市場定位，幫助企業(yè)了解客戶的真正需求。公司要求營銷環(huán)節(jié)具有非常強的變現(xiàn)能力，并且是在保證利潤基礎之上的變現(xiàn)能力。對于這樣的要求，一般的

60、代理行很難達到。代理行對指標重視程度和企業(yè)總體發(fā)展的理解程度沒有開發(fā)商自身團隊好。順馳采取自銷的模式，能夠確保企業(yè)的資金運作，包括命令的上傳下達及員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認可，比代理公司更具優(yōu)勢。營銷工作在其他開發(fā)商或是代理行看來，是把產品賣出去；而在順馳，營銷是在規(guī)定時間節(jié)點把產品售出，保證規(guī)定數(shù)額的現(xiàn)金回籠。2 項目現(xiàn)金流的管理1）地產零庫存模式順馳中國幾年來能夠保持數(shù)倍于行業(yè)平均水平的增長速度，得益于抓住土地供應方式變革的時機，以縮短開發(fā)周期的方式最大限度地撬動資金杠桿，并以滾動開發(fā)方式做大盤，從而實現(xiàn)銷售回款的驚人增長。順馳中國將這個模式成為“地產戴爾”模式，即地產零庫存模式，用很低的資金去發(fā)

61、展，這要求對公司資產的管理、庫存的管理非常精確。2）用最少的錢把項目做起來為了做到盡可能少的錢把項目做起來，付款條件（而不是地價總額）就成了順馳在決定是否拿地時的重要考慮因素。雖然順馳獲得土地和與協(xié)議轉讓土地時的地價、起拍價相比往往高出很多，但土地起拍價往往隱含了政府的心里底線，順馳首次只要交付很低比例的地價，就可以滿足當?shù)卣男睦锏拙€需求，從而能在支付土地地價款方面贏得主動。3）“合理”拉長付款周期除了盡可能爭取以分期付款方式獲得土地，順馳通過“招、拍、掛”等方式拿到土地之后，仍會通過與政府“協(xié)商”的方式盡可能“合理”地拉長付款周期。地價和操作規(guī)模是順馳手中的兩大法寶。順馳強調的往往是強勢

62、的“戰(zhàn)略性”的快速進入，拿地價格大大超過當?shù)剞r民預期，在一些地方造成了即將失去土地的農民和政府之間的重新議價?！爸匦伦h價“的出現(xiàn)，往往使政府有時不能按照合同規(guī)定的條件將土地交給順馳，相應地順馳就不一定會按照原來的時間表將土地出讓金等及時交給當?shù)卣Ａ硗猓谳^大的規(guī)模上進行操作，增強了順馳與設計、施工等合作伙伴的議價能力。對所有的合作，順馳做到保證對方的總體利益，保留資金缺口能激勵順馳更多地獲取土地儲備，激勵通過創(chuàng)新方案解決資金缺口。以大興1號地為例，在順馳天價拍得大興1號地，卻并沒有兌現(xiàn)9.05億全部土地出讓金，而是采用了分期分批付款的方式。順馳總共交了三次大興1號地的土地出讓金，第一次為總

63、金額的15%，三次總共交了30%。然后，1號地大約還有四五層等待順馳付款。就這樣，順馳用四兩撥千斤的方式輕易化解了巨額土地出讓金的壓力。順馳與其他開發(fā)商在運用這些房地產行業(yè)慣用操作手法的不同之處在于，如果是國內另外一家房地產競拍了大興1號地，也會找理由拖延交付土地出讓金，也會找當?shù)卣蠓謳状胃犊?，但不會像順馳拖延這么長時間和分這么多次付款。盡管與其他開發(fā)商一樣，順馳也試圖為推遲付款的行為找到合理解釋，但人人皆知，在拍賣之前，順馳就把拖延付土地出讓金公然寫進了戰(zhàn)略。在其他一切與資金相關的環(huán)節(jié)，順馳同樣一概采用拖字訣。一般而言，北京至少有1/4曾經(jīng)為順馳發(fā)布廣告的媒體和廣告商資金被拖欠。順馳拖

64、欠付款在業(yè)內是出名了的，工程款、材料費等等無一不拖，別的開發(fā)商可能也會拖欠這些費用，但都不像順馳這樣如此大規(guī)模拖欠資金，并且拖欠時間如此之長。尤其對于媒體，大多數(shù)企業(yè)由于擔心自己的某些行為會曝光，因此在拖欠款項方面對媒體都會有所“節(jié)制“。但這種資金模式被順馳自己稱為合理利用應收賬款的賬期，即對所有重要的時間節(jié)點都進行準確計算，盡力做到研發(fā)、工程、營銷等環(huán)節(jié)的無縫銜接，并采取一致行動，實施精益生產模式（just in time）；其次，為了減輕現(xiàn)金流上的壓力，順馳力圖利用客戶(包括合作伙伴)的錢來做生意，通過對外部資金的運作分散自己的資金壓力。4）縮短回款周期順馳最為外界所關注的是擴張速度，主要

65、體現(xiàn)在兩個方面：一是順馳全國化的速度，僅僅用不到兩年的時間就迅速完成了全國化布局；二是順馳項目從拿地到開盤的速度。通過盡快開盤，主要以項目銷售回款來支持自身的快速滾動發(fā)展，是順馳“現(xiàn)金現(xiàn)金”商業(yè)模式的一大顯著特色。項目開發(fā)周期是影響房地產企業(yè)成本的關鍵因素。在中國特定的國情條件下，縮短項目周期能夠有效地降低企業(yè)經(jīng)營風險。第一個途徑是“以成本換時間”。在拿到土地之前，順馳總是要進行長達數(shù)月甚至一年的調查并形成開發(fā)方案，這使其從拿地到保送方案的時間大大縮短。第二個途徑是采用并聯(lián)作業(yè)，即在保證工程時間的前提下，盡可能地將各作業(yè)交叉進行。順馳同時可操作的項目有時能達到40多個。據(jù)媒體報道，順馳2002

66、年的銷售回款為15億元，2003年40億元，2004年95億元，2005年為80億元，基本上成上升趨勢而且2004年達到了歷年來的頂峰。圖3.1順馳近年來的銷售回款 2005年，順馳提出了“穩(wěn)健經(jīng)營，可持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略指導方針，因為隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，順馳“重發(fā)展，輕管理”的傾向對企業(yè)的正常發(fā)展起到了嚴重的制約作用，并對利潤和效率產生了一定的影響，所以，在經(jīng)過十年的實戰(zhàn)打拼之后，開始不斷對自身內部機構及戰(zhàn)略方向不斷思考，使得自身的定位和系統(tǒng)性思考更加明晰，追求正確的發(fā)展方向，并尋找合適的調整契機，以實現(xiàn)其戰(zhàn)略轉型，因為房地產行業(yè)的一個規(guī)律是企業(yè)發(fā)展十年，就是一個調整的周期，萬科就是明顯的

67、例子，在創(chuàng)業(yè)十年之際，從多元化緊縮為專業(yè)化。順馳遵循這個規(guī)律，借2005年國家關于房地產的政策發(fā)生變化的機會，順馳集團進行高層領導團隊的更換，財務總監(jiān)汪浩就任順馳中國董事局主席兼CEO，從而開始了穩(wěn)健型經(jīng)營的路程，更加注重企業(yè)內部規(guī)章制度的建設，開展集團的戰(zhàn)略轉型。第七節(jié) 順馳戰(zhàn)略轉型與組織調整實踐順馳轉型是戰(zhàn)略的轉型，文化并沒有變。經(jīng)過這一輪的調整，新的“合并區(qū)域公司并授權城市公司”的組織架構模式已經(jīng)初見成效。為了配合集團戰(zhàn)略調整，總部也進行了架構的重新梳理，強化了各職能中心體系管理的專業(yè)性，進一步發(fā)揮對全集團范圍內各專業(yè)體系的指導和監(jiān)督作用。1 增設戰(zhàn)略發(fā)展中心與公司職能定位戰(zhàn)略研究土地拓

68、展戰(zhàn)略合作圖 3.2 順馳戰(zhàn)略發(fā)展中心的戰(zhàn)略為了配合集團的戰(zhàn)略轉型,順馳成立了順馳戰(zhàn)略發(fā)展中心（如圖）: 該中心的職能體現(xiàn)在三個方面:從土地拓展、戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略合作入手。具體：土地拓展推動已進入重點城市的土地拓展、直接負責新城市的進入；繼續(xù)編制對行業(yè)、市場、企業(yè)自身的相關分析，編制研究報告，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做準備，并最終成為整個企業(yè)的戰(zhàn)略指導；尋找戰(zhàn)略合作伙伴。在2005年，順馳人對過去進行了思考和思索，如高目標本身是一種激勵機制，而不是像有的員工理解的懲罰機制；用人的標準，過去強調核心價值觀，強調企業(yè)文化，但以后要更多強調專業(yè)能力和管理能力，以結果為導向。這次轉型過程中，要在總結過去的基礎上

69、，要打破意識、管理和操作上的慣性，邁入一個全新的階段。順馳宣稱，到2006年底，戰(zhàn)略轉型基本完成，2007年會根據(jù)一些具體的情況進行微調，在資產調配方面會有新的考慮。06、07、08這三年，保持穩(wěn)健的步伐，讓公司的贏利水平、管理水平以及綜合實力有一個大幅度的提升。順馳在戰(zhàn)略上重新思考之后，對各級架構職能也進行了重新的調整，如下表所示：表3.3 組織結構的職能描述組織架構職能定位集團總部制定戰(zhàn)略，決定土地獲取、資金和人員配置，提要求、評價考核，確定個區(qū)域集團的管理跨度區(qū)域公司作為項目最終負責人，確定項目定位、產品方案、操作思路和指標城市公司售價、成本、利潤強有力的執(zhí)行者只有組織結構的職能細化，使

70、責任到人，這樣的話，才可以實現(xiàn)利潤的激增，從而實現(xiàn)企業(yè)的這一階段的正常發(fā)展。2 相應之運營管理設計及組織結構安排1）順馳中國架構調整合并區(qū)域公司順馳原先實行三級架構管理制度，但是隨著經(jīng)營環(huán)境的變化和組織規(guī)模的擴大，要求新的運營管理制度，即需要有更嚴格的控制。因為二級管理相對于三級管理而言，能夠使總部的指令、技術等直接傳到當?shù)?，提高管理效率，所以順馳中國控股有限公司再次調整管理架構，即原區(qū)域公司職能與集團總部職能合并，由總部對各城市公司進行直接管理。此次架構調整可以使管理層級更扁平化，由三級架構調整為二級架構，可以使總部判斷更準確、管理效率更高，對城市公司的支持力度更大，也便于推行管理的體系化。

71、把區(qū)域公司和總部合并，原區(qū)域公司行使的權力，一部分給予城市公司，一部分給予集團。三級管理架構變成了二級，各區(qū)域公司人員基本調往總部。此番調整后，順馳中國下轄北京、上海、重慶、武漢等11個城市公司。2005年以來，順馳中國在追求“穩(wěn)健經(jīng)營，可持續(xù)發(fā)展”定位下，從追求“利潤”出發(fā)，持續(xù)進行了逾一年的架構、流程、人員等一系列調整。在管理架構上，該公司瞄準由“放權”到“收權”，形成“由集團總部及區(qū)域公司控制幾乎所有的職能，城市公司只負責執(zhí)行”的扁平式三級格局。此次架構調整，可以使管理層級更扁平化，使總部管理效率更高，對城市公司的支持力度更大。扁平化管理，可以盡量減少管理過程中的中間層數(shù)。二級管理相對于

72、三級管理而言，能夠使總部的指令、技術等直接傳到當?shù)兀岣吖芾硇?。在過去幾年中，順馳中國飛快擴張，這導致順馳區(qū)域公司的形成，是由一點向周圍擴張成面，比如從立足上海繼而形成華東集團。因此，當公司發(fā)展到一定程度后，從三級管理改為二級管理，能更好地加強總部控制。授權城市公司其實，經(jīng)過這次架構調整后，對城市公司來說，并不是收權，而是對11家公司充分授權了。畢竟，變成二級架構后，城市公司獲得了本來由區(qū)域公司行使的一部分權力。當順馳從追求“規(guī)?！毕蜃非蟆袄麧櫋逼D難轉身之時，在公司內進行一系列架構、流程、人員等的調整時，必須打破孫宏斌時期為了快速擴張而貫穿在順馳員工，尤其是二三線公司領導團隊中的享有“充分授

73、權”的固有觀念。2006年，將是順馳積蓄能量、全面提升能力的一年。提高順馳待建的、在建的、開盤的項目的利潤，而一切變革都是圍繞利潤所做出的調整。近日，順馳中國的管理架構由“集團總部區(qū)域公司城市公司”的三級架構調整為“集團總部城市公司”的兩級管理架構，原區(qū)域公司職能與集團總部職能合并。 架構調整后順馳中國下設11個城市公司，分別為北京、天津、上海、武漢、蘇州、無錫、鄭州、洛陽、山東、石家莊、重慶。由總部直接管理各城市公司。 總部架構也重新劃分為8個職能中心和3個職能部門。順馳中國董事長兼總裁汪浩負責整體及直接負責人力資源中心；常務副總裁田愛軍主管運營管理，負責研發(fā)中心、項目管理中心、商業(yè)地產中心

74、；副總裁荊宏主管戰(zhàn)略發(fā)展；副總裁閔鋒主管總裁辦及品牌；CFO汪孟德負責財務管理中心、資金管理中心、審計部、法務部(見圖示)。調整后的總部各管理中心將涵蓋原區(qū)域公司的部分職能，并直接與各城市公司對接。城市公司的財務部、人力資源部、成本部門均由集團總部進行垂直管理。 調整后，順馳的組織結構圖按照職能式來劃分組織結構，各個職能部門由一個副總裁主管，實施監(jiān)管制管理，對事情專人負責，落實到具體的個人層面。順馳中國董事長兼總裁副總裁常務副總裁副總裁總裁辦品牌中心副總裁研發(fā)中心項目管理中心商業(yè)低償中心戰(zhàn)略發(fā)展中心財務管理中心資金管理中心審計部法務部人力資源中心圖3.3 順馳的組織架構“集團總部區(qū)域公司城市公

75、司”的三級架構體系是2003年底開始的全國化擴張階段所形成的，不可否認，這種層層放權的架構體系為順馳在過去兩年的快速擴張起了很大的作用。但隨著公司的發(fā)展，三級架構漸漸的顯出一些不足：比如集團總部、區(qū)域公司在部門設置、人員配備及相關工作職能有部分重疊，造成了部分資源的浪費，使資源無法實現(xiàn)優(yōu)勢最大化；同時，在項目運營及某些具體操作環(huán)節(jié)上，還缺乏統(tǒng)一的標準。因此，此次架構調整在現(xiàn)階段是必須的，是根據(jù)公司不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點不同而做出的選擇。 此次架構調整對集團提出了更高要求，對城市公司也提出了更高要求。調整后順馳中國的管理架構更加扁平，集團總部對城市公司及項目的了解將更加及時準確，總部將和各個城市

76、公司共同判斷，使決策更高效；將有效整合各方資源，在集團范圍內對資源進行調配，給各個城市公司更多的支持；并將通過一系列的管理規(guī)范，提升產品質量，為客戶創(chuàng)造更多的價值。 架構調整后，集團總部將主導戰(zhàn)略、資金、項目操作、人員等方面的決策，對結果負責。城市公司將為總部提供決策依據(jù)，參與決策，并組織具體實施。同時，原區(qū)域公司部分職責下放至城市公司，城市公司總經(jīng)理將比以前獲得更多的授權，也要比以往承擔更多的責任。附錄1順馳集團發(fā)展簡史1994年創(chuàng)業(yè)元孫宏斌從聯(lián)想集團借了50萬元，成立了天津順馳房地產銷售代理公司，以做中介開始介入房地產市場。1995年順馳和聯(lián)想、中科合作，開發(fā)了第一個項目“香榭里小區(qū)”。1

77、996年公司獨家代理銷售天津。1998年開發(fā)名都，第一次成片開發(fā)業(yè)務。1999年開發(fā)名都二期，與天津華夏房地產公司合作開發(fā)，確定了順馳與他方合作開發(fā)的商業(yè)模式，從此陸續(xù)開發(fā)其他大小項目，積攢實力。2000年獲得梅江兩塊地塊，總價1.72億元，爭做中國房地產中介和開發(fā)領域的第一。該地塊開發(fā)奠定順馳在天津地產界地位的藍水假期項目，均價高出周圍地塊600元以上，銷售良好。2002年預備爭取萬松居住區(qū)附近的土地，在萬松居住區(qū)的地塊上開發(fā)太陽城項目。2002年6月，在塘沽獲地，這是順馳在天津市區(qū)以外的第一塊地，開發(fā)“萊茵春天”項目。2002年5月9日的11號文獻的下發(fā)，順馳決定異常地擴張，走全國化的發(fā)展

78、道路。小結19982002年鑒，順馳在天津開發(fā)了近30個項目，有助于解決順馳的現(xiàn)金流。這些項目不但讓順馳成為了天津房地產市場的絕對第一，更讓順馳像滾雪球似的越滾越大。2003年2002年順馳集團開發(fā)的商品房占據(jù)了天津市場10%的份額； 2003年上升到15。2003年順馳集團在天津開工面積已達到200萬平方米，銷售面積130萬平方米，銷售額超過40億元。同時，順馳集團還是天津房地產中介行業(yè)的“龍頭老大”，擁有100家直營連鎖店和近200家社區(qū)協(xié)作店，占天津市二手房市場30的市場份額。20032004年4月順馳進軍全國，主要進入華北、華東、華中地區(qū)。2004年準備上市。小結20032004年順馳

79、在天津開發(fā)28個樓盤，最多一天有8個項目開盤。通過全國拿地，土地儲備達到900萬平方米。其中長三角占400萬平方米。順馳由此成為全國性公司，企業(yè)員工達到3000人。2005年順馳有合同的土地儲備近1000萬平方米，在未來兩年比較保守的市場價格增幅下能保證有500億元左右的銷售額。這意味著順馳即使只做到行業(yè)平均利潤率10%12%，現(xiàn)有的儲備在未來34年也有能給公司貢獻60億元的利潤。附錄2順馳大事記1994年04月“天津順馳房地產銷售代理公司”成立。1994年08月運作第一個獨家代理銷售項目“先達小區(qū)”。1995年01月與中科集團、聯(lián)想集團共同成立了天津中科聯(lián)想房地產開發(fā)有限公司。1995年07

80、月開發(fā)第一個項目“香榭里”小區(qū)。1995年11月開發(fā)“順馳名都”，這是順馳開發(fā)的第一個成規(guī)模的小區(qū)。1996年05月獨家代理銷售天津第一個大型安居工程“福東北里”小區(qū)。1996年09月代理銷售“華苑居華里”，確立在天津房地產代理市場的領先位置。1999年09月“天津順馳投資集團有限公司”正式注冊成立。2000年08月在天津首次土地招標中一舉獲得“梅江4、6號地”（即“藍水假期I”和“藍調街區(qū)”）。2001年11月開發(fā)麗苑居住區(qū)二期，即順馳太陽城項目。2002年11月在第四屆中國住交會上，首次獲得“名企”、“名人”、“名盤”三項大獎。2002年12月順馳中國控股有限公司注冊成立。2003年07月

81、蟒山會議召開，順馳開始實行其全國化戰(zhàn)略。2003年09月在上海、蘇州、石家莊、武漢等地獲取項目，全國化戰(zhàn)略邁出堅實一步。2003年10月第一個異地項目“順馳林溪鄉(xiāng)村別墅”在北京正式亮相。2003年11月在第五屆中國住交會上，再次一舉囊括“名企”、“名人”、“名盤”三項大獎。2003年12月在北京土地公開上市的第一次拍賣中，取得了北京大興黃村衛(wèi)星城1號地的開發(fā)權即現(xiàn) 在的“順馳領海”項目。2004年11月與香港新鴻基地產發(fā)展有限公司附屬機構啟勝地產代理有限公司簽署項目在港代理銷售協(xié)議。2004年12月再獲“2004CIHAF名企名盤大獎”。2004年12月順馳中國如期完成百億目標。2005年03

82、月順馳開發(fā)的項目“藍水假期”榮獲第四屆詹天佑土木工程大獎。2005年06月順馳中國華東集團榮獲上海市房地產開發(fā)企業(yè)50強。2005年07月順馳中國榮列首屆中國房地產200強評選第二名。2005年08月北京藍調國際項目在博鰲論壇上榮獲2005年中國地產金磚獎之“人居經(jīng)典大獎”。2005年08月順馳中國董事長汪浩在博鰲論壇上榮獲2005年中國地產金磚獎之“中國地產青年領袖”稱號。2005年08月順馳地產榮居天津百強私營企業(yè)第一名。2005年09月順馳中國榮膺“2005中國房地產公司品牌價值TOP10”。2005年10月順馳中國總部北京辦公室正式啟動。2005年12月順馳中國榮獲新地產2005年度“

83、品牌企業(yè)大獎”。2005年12月順馳中國董事長汪浩榮獲新地產2005年度“中國地產風云人物大獎”。2006年01月順馳中國榮獲第三屆“北京地產年度風云榜”之“跨區(qū)域地產品牌北京表現(xiàn)力十強企業(yè)”大獎。2006年02月順馳中國的管理架構由“集團總部區(qū)域公司城市公司”三級架構調整為“集團總部城市公司”的兩級管理架構，原區(qū)域公司職能與集團總部職能合并。2006年03月順馳中國在由新浪網(wǎng)主辦的2006地產創(chuàng)新峰會上榮獲年度“最佳市場表現(xiàn)力獎”，順馳中國董事長孫宏斌榮獲年度“十大地產領袖人物獎”。2006年04月天津順馳新地置業(yè)有限公司榮獲2005年度天津房地產住宅銷售“十佳企業(yè)”大獎，太陽城“橙翠園”榮獲2005年度天津房地產住宅項目“銷售金牌獎”。2006年04月洛陽順馳房地產開發(fā)有限公司開發(fā)的順馳城項目榮獲“2006年洛陽市房地產十大名盤”稱號。2006年06月天津順馳地產有限公司“欣水園”項目在“2006中國居住創(chuàng)新典范”推介活動中獲“中國經(jīng)典示范樓盤”稱號。2006年06月天津順馳地產有限公司憑借開發(fā)的藍水假期、萊茵春天等項目在天津市住宅建設貢獻獎頒獎大會上連獲“特別貢獻獎”、“成就獎”兩項大獎。33