1、1/23 碧桂園集團進度計劃管理辦法（2019 年版）第一章第一章 總則總則 第一條第一條 為明確項目計劃編制、調整及考核要求，提高項目計劃執行的準確性和嚴肅性，同時根據集團不同發展階段的需求，以排名與激勵并舉的方式促進各項目計劃管控效率的提升，特對碧桂園集團進度計劃管理辦法（2018 年版）進行修訂，最終形成了碧桂園集團進度計劃管理辦法（2019 年版），以下簡稱“本辦法”。第二章第二章 適用范圍適用范圍 第二條第二條“本辦法”適用于自 2019 年 1 月 1 日起碧桂園集團中國境內所有房地產開發項目的計劃管理。第第三三章章 術語和術語和定定義義 第第三三條條 項目計劃項目計劃分類分類 一

2、、項目主項計劃：是指在項目整個開發過程中由主要工作項所組成的開發節點計劃（從項目立項至結算完成）。主項計劃由以下不同層級的計劃構成：（一）項目里程碑計劃：由項目開發過程中具有里程碑意義的節點工作項構成的節點計劃，具體節點見下表及附件 1-1項目里程碑節點計劃表（2019 年版）。2/23 節點名稱 完成時間要求 完成標準 規劃設計方案確定 土地獲取前 25 天 主席簽字確認的規劃方案（含總圖）及展示區范圍終稿。土地獲取 獲取日 1.招拍掛：我司摘牌時間；2.合作或收購項目：工商變更完成時間、我司自有資金投入時間（不含共管資金、不含訂金）孰早。3.特殊項目一事一議。開工 展示區：獲取建筑工程施工

3、許可證次日 1.項目總簽發基礎施工開工令；2.樁基施工單位中標通知書；3.可實施的基礎工程施工圖紙；4.土方/樁基連續施工（不含臨水、臨電、臨設開工）；5.獲取建設工程施工許可證或政府建設部門頒發的準許開工文件。工程規劃許可證 不晚于開工時間 項目規劃獲得市規劃委員會審批并公示通過，取得市規劃局頒發的建設工程規劃許可證原件。展示區開放 至少提前開售日 2 周 區域營銷總經理（或項目營銷第一負責人）簽字確認的憑據。開售 開售日 1.工程進度達到形象進度要求；2.取得商品房預售許可證原件。竣工驗收及備案 不少于交樓聯合驗收前15 天 取得竣工驗收備案表原件。交樓聯合驗收 按集團 400+工期要求執

4、行 1.交樓聯合驗收通過；2.項目、營銷及客服完成交樓準備；3.開荒清潔完成。3/23（二）一級節點計劃：由項目開發過程中為確保總體開發計劃達成的關鍵工作項構成的節點計劃。（三）二級節點計劃：由項目開發過程中需要多部門、多專業協同完成的關鍵工作項構成的節點計劃。（四）三級節點計劃：由項目開發過程中需要操作層面重點關注的工作項構成的節點計劃。二、專項計劃：是指依據項目主項計劃要求編制的各專業工作控制計劃，如設計專項計劃、招標專項計劃、采購專項計劃、報批報建專項計劃、展示區專項計劃等。第第四四條條 工期工期的定義的定義 一、開放工期：展示區從獲取日至開放日的工期。二、開盤工期：展示區及首期貨量區從

5、獲取日至開售日的工期。三、交樓工期：項目批次從開工日至交樓聯合驗收日的工期。四、停工期：春節假期或北方因冬季氣候原因暫停施工工期。第第四四章章 計劃計劃管控管控原則原則 第第五五條條 節點層級劃分原則節點層級劃分原則 按照集團“432”的目標落實各層級的管控要求。第第六六條條 各各類類節點節點的管控的管控層級層級 節點類型節點類型 管控層級管控層級 里程碑節點 集團管控節點 一、二、三級及專項節點 區域管控、自行考核 4/23 第第五五章章 管理管理職責職責 第第七七條條 主要職責主要職責 序號 涉及部門 職責 1 運營中心 1.負責制定集團進度管控制度，并維護進度計劃 IT 系統正常運轉。2

6、.組織集團版主項計劃模板的編制、更新、補充、優化，幫扶區域項目編制專項計劃參考模板。3.根據集團對新項目的工期要求/投資定案意見等綜合要素，秉承宜早不宜遲的原則確定開盤工期，審核并批準項目里程碑節點計劃。4.幫扶區域、項目及時編制主項計劃，并定期監控上線情況。5.跟蹤、監控項目主項計劃中里程碑節點的執行，審核并批準里程碑節點時間的調整申請。6.定期對各區域里程碑節點的達成情況，進行排名及考核。2 集團職能中心/區域職能部門 1.配合區域項目進行主項及專項計劃相關職能節點的編制與更新。2.主責或協同完成主項計劃及專項計劃中的相關職能工作項。3 區域運營 管理部 1.統籌區域計劃管理各項工作。2.

7、以集團進度管控制度為框架，負責制定區域進度管控辦法或規定，并維護進度計劃系統區域相關數據信息。3.組織區域內各項目里程碑計劃、區域主項計劃及專項計劃編制與協同工作。4.協助集團運營中心每月對區域各項目里程碑節點的完成情況進行核準，負責每月對區域各項目一、二、三級及專項計劃進行考核。5.監控區域各項目主項計劃執行情況，確保計劃按時上線和節點及時審批，并報集團運營中心運營板塊備案。6.按照 12123 管理法要求，定期組織召開區域計劃管理專題會議，對區域內各項目的計劃達成情況進行排名。5/23 4 項目 管理部 1.負責根據主項計劃模板，按期編制項目主項計劃（里程碑計劃、一級計劃、二級計劃、三級計

8、劃）及專項計劃。2.參與里程碑計劃專題評審會，并作匯報。3.按照計劃系統規定，如實、準確、及時填報（里程碑節點）成果。4.負責項目主項計劃及專項計劃節點的落地執行，通過管控、糾偏、優化、調整確保項目總體計劃的實現。第六章第六章 計劃計劃工期工期 第第八八條條 新項目新項目開放開放/開盤工期的確定開盤工期的確定 一、適用范圍：所有新獲取項目、舊項目新獲取地塊（要求地塊內單獨設置含有售樓部、體驗館、樣板房等要素的展示區）。二、計劃開放/開盤工期原則上可參照以下幾種情形最短工期進行確定（必要情況下一事一議）:（一）按照“合法合規、從嚴從緊、實事求是”的原則，參考項目當地我司與同行開盤最快的項目工期；

9、（二）集團投資決策意見表上承諾的開盤時間（投資決策意見表作為新增計劃審批流程的必要附件）；（三）集團營銷供貨需求計劃確定的開售時間。三、項目開放/開盤工期起算點（一）招拍掛：我司摘牌時間；（二）合作或收購項目：工商變更完成時間、我司自有資金投入時間（不含共管資金、不含訂金）孰早。如以上情形無法涵蓋，可按“一事一議”原則確定。6/23 第第九九條條 交樓交樓工工期期的確定的確定 一、交樓工期是指項目批次從開工日至交樓聯合驗收日的累計總時間（包含集團規定的停工期），凈工期是指不包含集團規定的停工期的凈時間。二、集團統一制定了不同層數時住宅產品的項目開發基準工期（2019 年版，詳見附件 1-2），

10、項目均按此標準上報并經運營中心運營板塊審批確定項目批次交樓工期，若存在非標準建筑可“一事一議”。三、超高層項目目前參照已有的在建或完工項目交樓工期執行。第第七七章章 計劃編制計劃編制 第十條第十條 里程碑計劃里程碑計劃的編制的編制原則原則及及要求要求 一、批次劃分（一）除展示區以外，原則上同一批次中盡量設置交樓工期周期相近、具備獨立交付的產品（主要分為別墅、多層洋房、小高層洋房、高層洋房、商鋪等）。（二）項目里程碑計劃中某批次產品類型的計劃交樓工期不能超出該類型產品總基準工期的范圍。若同一批次中，含不同產品類型（如含高層洋房 18 層、24 層、30 層三種），取最大“交樓基準工期”為該批次的

11、計劃交樓工期（即取該批次中高層洋房 30 層對應的交樓基準工期為該批次的計劃交樓工期）。（三）項目必須嚴格重視交樓批次規劃，確定具體貨量歸為一個交樓批次（以“有利于日后統一竣工驗收備案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付業主”為原則）。7/23（四）區域運營管理部須按以上要求，對區域所轄各項目交樓批次劃分的合理性進行嚴格把關。二、工期匹配（一）項目里程碑計劃嚴格按計劃工期確定原則（第六章）編制。（二）里程碑計劃各節點完成時間須滿足集團規定的標準要求。三、新項目里程碑計劃編制要求（一）新項目一旦獲取（以投資策劃中心發布的項目獲取信息公布日為準），即啟動里程碑計劃區域上報及集團簽

12、發工作（不考慮收地拆遷、高壓線遷移、工商變更、規劃未定、土地抵押等情況）。（二）為促進實現各項目“快速開發”的集團指示，要求項目第一負責人（獲取前 15 天）組織編制好里程碑計劃，上報區域運營管理部（獲取前 10 天）組織區域的營銷、財務、客關、工程技術、招標、物業管理等相關部門負責人及相關工程師進行評審，并提出修改意見，經區域總裁審批（在獲取前 5 天）通過后，在獲取前報集團運營中心審核。（三）集團運營中心審核各區域上報的里程碑計劃后進行簽批；根據集團要求，所有合作項目無論何種合作形式，均需審批與簽訂里程碑計劃，并納入集團計劃管理體系定期參與計劃考核與獎罰。（四）項目必須在規定時間內（一二三

13、四五線城市項目均統一為獲取信息發布后 10 天內）完成里程碑計劃的審批（以通過集團運營中心負責人終審為完成標志），獲取信息發布后 13 天內按要求同步完成集團計劃管控系統上線工作（含里程碑及主項計劃）；若區域、項目未按期確定或不符合計劃管理要求的，集團運營中心運營板塊可根8/23 據集團規定與要求直接編制該項目里程碑計劃，并下發至區域、項目進行監督管理及執行考核。（五）對于未按期確定里程碑計劃的項目處罰措施：1.對未能按時完成里程碑計劃簽訂或者未能及時完成系統上線的項目，分別按照 5%/項目對區域當月的計劃節點完成率進行扣減，且不設置扣減上限。2.在項目獲取信息公布后超過 20 天仍未簽訂里程

14、碑計劃，運營中心運營板塊有權按照投資決策意見表及集團要求直接簽發該項目里程碑，且實行前述的雙倍處罰。3.對于里程碑計劃簽訂逾期情況嚴重的項目，將直接取消項目當年評選集團卓越項目部資格并在集團高管會上進行通報批評。第十第十一一條條 主項計劃模板主項計劃模板 一、集團統一制定了主項計劃編制模板，項目可根據“第六章第八條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放/開盤工期后，選擇相應的模板進行編制；區域運營管理部可在主項計劃模板基礎上，匹配區域實際需求對二、三級節點進行刪減。二、主項計劃編制模板的注意事項：模板已將每個工作項的工期固化，實現了主項計劃編制的自動化，大大加快計劃編制的速度；對主

15、項計劃各工作項的邏輯關系進行了梳理，確保計劃編制的質量及計劃的可執行性；強調計劃的協同性，職能中心/部門根據工程進度的松緊度來協同工作。三、主項計劃模板已經固化在“碧桂園集團計劃管控系統”中，具體詳見附件 1-3項目主項計劃模板（2019 年版）。9/23 第十第十二二條條 主項主項計劃的編制計劃的編制與上線與上線 一、主項計劃的分類 根據項目推進的不同階段，將主項計劃編制分為：（一）定案版主項計劃：即獲取前所執行的主項計劃，主要側重獲取前的前置工作項的完成。（二）審定版主項計劃：即項目獲取信息發布后正式經集團審批通過并執行的主項計劃，主要側重于獲取后的實施工作項的完成。二、編制要求：（一）主

16、項計劃編制和審批在“碧桂園集團計劃管控系統”進行。（二）在審定版主項計劃未正式發布前，各區域項目需通過定案版主項計劃對項目的前置協同工作（設計、招標、采購等）進行管控，促使集團、區域、項目、職能、子公司做好協同，真正做好前置工作。三、定案版主項計劃編制（一）定案版主項計劃的審批、監控由區域運營管理部統籌實施、區域總裁終審，集團不定期對定案版主項計劃的執行情況進行抽查。（二）要求所有定案項目或獲取可能性極大的未定案項目，在項目定案通過后 5 天內或獲取前 2 個月（未定案），由區域運營管理部牽頭組織、項目負責人（或項目前期跟進人）主導，根據“第六章第八條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好

17、計劃開放/開盤工期后，選擇相應的模板編制“定案版主項計劃”，并提交區域總裁審批。各職能中心/部門、子公司須基于定案版主項計劃協同工作。（三）區域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽頭職責，確保定案版主項計劃按時保質編制完成并上線執行。10/23（四）對于未及時編制定案版主項計劃，導致各職能中心/部門、子公司無法及時協同的情況，造成工期延誤，由區域、項目承責。四、審定版主項計劃編制（一）項目第一負責人必須（獲取前 15 天）組織各部門啟動審定版主項計劃的編制（可與里程碑計劃編制的時間并行），并（獲取前 10 天）報區域運營管理部審核。（二）區域運營管理部在項目上報審定版主項計劃后，牽頭

18、組織相關職能部門召開評審會，呈區域總裁審批（獲取前 5 天）。（三）區域審定版主項計劃中涉及的里程碑節點時間必須與集團簽批的里程碑計劃匹配。第十第十三三條條 項目專項計劃項目專項計劃編制編制 一、專項計劃是主項計劃得以充分執行的重要補充，專項計劃的審批權、監控權、考核權由區域/項目（或職能中心/部門）主導。二、項目第一負責人可組織相關部門以項目主項計劃要求為依據編制各專項計劃，如設計專項計劃、工程招標專項計劃、采購專項計劃、市政配套專項計劃、報批報建專項計劃、營銷專項計劃等。三、各類專項計劃在編制之初是可控制性、指導性的，并在過程之中不斷進行細化與調整。四、各專項計劃由區域運營管理部審核，經相

19、關各職能部門的負責人審核確認后執行，僅須報送集團運營中心運營板塊備案即可。11/23 第第八八章章 計劃的執行計劃的執行標準標準 第第十十四四條條 計劃的執行計劃的執行要求要求 一、計劃的嚴肅性（一）項目各項計劃一經確定，區域、項目及相關職能中心/部門必須堅決按計劃執行，確保計劃執行的嚴肅性。（二）涉及項目部主責的各工作項的時間約定是項目部對集團、區域的承諾，必須嚴格遵守。（三）涉及集團職能、區域職能及子公司主責的工作項時間約定是項目部的協同需求，職能中心（部門）和子公司須無條件協同執行。二、計劃執行原則（一）各區域根據主項計劃管控要求，制定區域內部計劃管理制度，按照“12123”管理法開展進

20、度計劃檢查、考核和排名，并召開相關專題會議，排名結果和會議紀要須及時上報集團運營中心備案。（二）項目第一負責人每周召開由項目各負責人或骨干成員參加的例會，就項目計劃執行中的問題進行溝通、協調、討論和決策，重點關注突發的、需糾偏的工作項。（三）集團職能中心、區域各職能部門、子公司須對項目工作大力支持，根據主項或專項計劃執行情況及時配置相應的工作資源。（四）集團運營中心運營板塊主責對各項目里程碑計劃進行管控并考核。每月初統計及匯總各區域所屬項目上月計劃完成情況，對項目運營節點的達成結果進行分析與排名，在集團高管會上進行通報。12/23 第第十十五五條條 工作工作項項完成完成成果成果上報審批上報審批

21、 一、對于主項計劃中各節點工作項的完成成果，必須由相關主責部門（按照進度計劃體系權責表確定）在該工作項到期完成日當天或提前上報至集團計劃管理信息系統并完成終審，到期當日未完成終審的視為未完成，計劃管理信息系統將按照統一考核規則進行提前預警、延期警告、扣分或處罰。二、對于已按時上報，但經審批人確認該節點未完成的情況，將仍被視為未完成，信息系統將按照考核規則進行扣分。三、項目須于每月最后三天內將各在建苑區的形象進度按要求上傳“碧桂園集團計劃管控系統”，逾期上傳或未上傳的，集團將即時通告批評。四、各區域項目/主責部門要對上報完成成果的真實性、及時性和準確性負責；對于瞞報、虛報、形式主義的情況，一經發

22、現，集團將堅決對其嚴懲：（一）經核實屬瞞報、虛報以及形式主義等情況，將對區域、項目進行嚴懲，并在集團高管會上對相關主責人/部門進行通報批評。（二）對于未簽發里程碑計劃但有嚴重偷步動工的行為，將對涉案全體參與人員予以通報批評、負面觀察甚至降職撤職等處分。（三）經核實情節惡劣或累計瞞報、虛報、形式主義行為達 2 次及以上的，對相關區域總裁、職能中心負責人、子公司負責人在集團高管會上給予通報，對項目直接責任人提出“免職處理”動議。13/23 第十第十六六條條 黃燈、黃燈、紅燈警告的處理紅燈警告的處理 一、綠燈：對于按時或提前在計劃管理信息系統審批通過的工作項，系統將對該工作項進行綠燈標示，說明該工作

23、項執行情況正常。二、黃燈和紅燈警告：一旦某工作項出現延遲，如果延遲時間在3 天及以內，系統將對該工作項進行黃燈警告；如果延遲時間超過 3天，系統將對該工作項予以紅燈警告。三、對黃燈或紅燈警告的處理：（一）一旦出現里程碑節點黃燈或紅燈警告，由區域大運營組長牽頭組織區域各方資源（必要情況下，可以尋求集團的資源支持）確保延誤節點盡快完成。（二）一旦出現一級節點的黃燈或紅燈警告，由區域運營負責人及項目第一負責人牽頭組織區域各方資源（必要情況下，可以尋求集團的資源支持）確保延誤節點盡快完成。（三）當出現二、三級節點的黃燈或紅燈警告，由項目第一負責人牽頭組織各方資源（必要情況下可尋求區域的資源支持）確保延

24、誤節點盡快完成。（四）對于涉及職能中心/部門、子公司主責工作項出現黃燈或紅燈警告的情況，也可參照以上模式進行糾偏。14/23 第第九九章章 計劃計劃調整調整 第第十十七七條條 計劃調整的原則計劃調整的原則 一、主項計劃各類節點調整的周期及審批流程 二、開售調整（一）新增供貨批次（含存地挖潛）以及因市場原因需放緩供貨批次涉及的開售時間調整，不受調整周期限制可隨時發起申請流程。（二）區域總裁對區域項目的供需合理性及可行性承擔責任；區域大運營組長須統籌各片區、項目及各職能部門，對供需合理性把關。（三）集團將對各區域提交的供貨需求計劃的合理性與可行性進行專業評審。節點類型 調整原則 調整審批流程（與編

25、制時審批路徑一致）里程碑 節點（一）營銷供需計劃（前置、挖潛及市場原因延后供貨等）與里程碑計劃（主要開售、交樓）同步調整、匹配修訂、合二為一。（二）兩者調整周期確定為每季度一次，時點定為每年的 2、5、8、11 月下旬。（三）新項目首次開售后 30 天內可對里程碑計劃重新梳理調整。（四）考慮計劃管理的嚴肅性及公平性，各批次的開工節點一旦確定不得輕易調整。審核路徑與里程碑計劃審批一致，由集團副總裁（主管運營）終審。一級節點 原則上只能與里程碑節點同步調整。審核路徑：區域發起區域大運營組長區域總裁。二、三級節點 區域可根據區域內各項目實際情況，每月回顧，按照區域管理制度規定進行調整。審核路徑：區域

26、發起區域大運營組長區域總裁。15/23（四）對于集團品牌營銷中心與區域在供貨時間上無法達成一致的苑區/批次，由集團運營中心召開專題會議共同明確供貨時間（必要情況下與區域召開電話/視頻溝通會）。（五）最終確定的各批次的供貨需求時間點將納入里程碑計劃考核，集團運營中心運營板塊將監督區域各項目按時、保質保量供貨。三、注意事項（一）供貨需求計劃提報須結合項目整體開發計劃綜合考慮，盡量保證項目供貨需求批次的穩定性，并按集團供貨 16 字方針要求（不賣散、以銷定產、小步快跑、新貨不積存），形成“有質量”的供貨，避免因小批量的銷售而導致大批量的交樓情況發生；也盡量保持營銷對每批供貨量需求時間的穩定性，避免營

27、銷需求時間的頻繁變動。（二）區域在申請里程碑計劃調整申請時，務必針對項目的財務資金情況、供貨計劃、銷售業績、確認收入、合同交樓風險等因素全面評估，在保證區域銷售業績及確認收入目標完成的前提下，做好區域業績指標的整體平衡和把控，并給出綜合意見上報集團審批。（三）如果區域不能保證年度業績指標的完成，即使區域審核通過，原則上集團亦不同意區域項目的調整申請。（四）關于各節點的調整，原則上必須滿足上一級節點的時間要求，如一級節點時間的調整必須滿足里程碑節點時間要求；二、三級節點時間的調整必須滿足里程碑節點及一級節點時間要求。（五）所有未開盤新項目，在項目正式開盤前不得申請調整里程碑計劃（僅更新規劃樓棟號

28、信息除外），且新項目開盤時間、首年供貨量必須以集團投資決策意見表的承諾作為最底線要求進行考核。16/23（六）規劃未定的新項目，區域運營可在集團要求時間內統籌提報初步規劃方案版里程碑計劃（需滿足集團對開盤時間與供貨要求）；待規劃確定后，在維持開盤時間及供貨量不變的前提下發起對展示區與供貨批次的更新流程，且需在開盤前完成終審，逾期不予受理。（七）由于實際土地獲取時間較投資定案階段預估時間延后，經投資策劃中心同意可重新二次定案或者同意“一事一議”重新確定項目開盤時間的，可對該項目里程碑計劃的首期開售時間采取“順延開盤工期“的方式來確定其底線要求。（八）各區域運營管理部按照以上注意事項做好把關審核工

29、作。第第十十章章 計劃計劃考核考核 第第十十八八條條 計劃考核的規計劃考核的規則則 一、集團每月對區域進行考核排名；對供貨及交樓節點獎罰。二、集團計劃管控系統統一規定考核節點，并按節點重要性對節點進行差別賦值。三、側重于部門間協同節點的考核，形成捆綁考核機制，以促進項目主項計劃的達成。第第十九十九條條 計劃考核計劃考核執行標準執行標準 一、考核主體 集團主導考核：里程碑節點；區域主導考核：一、二、三級節點和專項計劃節點；集團計劃管控系統將根據各節點完成成果終審人的審批結果自動計算考核得分。17/23 二、考核對象 集團層面將計劃考核的對象聚焦在責任單位，即各區域、項目、職能中心/部門及子公司。

30、各區域項目、職能中心/部門、子公司可自行將考核責任落實到其內部具體的工作崗位。三、考核觸發點 對區域項目的考核觸發點：一旦項目獲取信息發布后，集團運營中心將于當月啟動對該項目的里程碑節點計劃進行考核（無需等里程碑節點計劃審批通過）。四、考核范圍（一）不同版本主項計劃節點納入集團考核范圍的界定見下表：表格說明：1.追溯考核是指項目獲取當月，集團將定案版主項計劃中涉及區域項目主責的里程碑節點考核結果納入當月考核成績中；2.主責節點是指某主體承擔主要責任的工作項。主項計劃類別主項計劃類別 納入集團考核的范圍納入集團考核的范圍 區區域域/項目項目 職能中心職能中心/部門、子部門、子公司公司 定案版主項

31、計劃 考核所有里程碑節點（僅對成功獲取項目追溯考核）考核其中所有主責節點（含里程碑節點：規劃方案確定）審定版主項計劃 考核其所有里程碑節點 考核其所有主責節點 18/23 五、各層級節點權重分值表 第第二二十十條條 節點的節點的考核考核計分計分 一、節點計分 根據紅黃綠亮燈情況，采取給予或扣罰節點權重分值的方式來進行計算，如某考核節點的具體計分規則見下表：二、節點逾期考核 若上月節點逾期至本月仍未完成的，該節點得分按零分納入本月考核；若上月節點逾期至本月完成的，該節點不再納入本月考核。序號 節點類別 標準分值 考核管控層級 1 里程碑：開售、交樓聯合驗收 100 分/節點 集團主導考核 里程碑

32、：工程規劃許可證、開工、竣工驗收備案表 50 分/節點 里程碑：規劃設計方案確定、展示區開放 15 分/節點 里程碑：土地獲取 不賦分 2 一級節點、重點工作項 5 分/節點 區域（職能中心/部門）主導考核 3 二級節點 2 分/節點 4 三級節點 1 分/節點 節點標準分值 綠燈（分值）黃燈（分值）紅燈（分值）延誤 1 天 延誤 2 天 延誤 3 天 A A A80%A50%A10%0 19/23 第第二二十十一一條條 運營業績運營業績的計算辦法的計算辦法 一、考核指標計算（一）批次節點完成率 批次節點完成率=批次各節點實際得分/批次各節點標準分值（二）項目節點完成率 項目節點完成率=（項目

33、內各批次節點完成率該批次對應建筑面積）/項目內各批次對應建筑面積 （三）區域節點完成率 區域節點完成率=（區域內各批次節點完成率該批次對應建筑面積）/區域內各批次對應建筑面積 （四）運營業績考核得分=區域運營節點完成率*70%+供貨、交樓面積得分*30%（五）區域運營節點完成率取數為年初至考核周期末各月的算數平均值。若區域某月份未參與區域節點完成率考核，則剔除掉該月份后進行平均計算。（六）供貨、交樓面積得分為根據年初至考核周期末累計供貨、交樓面積之和，對其使用五檔遞進內部平均法折算后所得分數；供貨面積以實際取得預售證原件的項目批次面積為準，交樓面積以通過交樓聯合驗收的項目批次所取得的竣工驗收備

34、案表的面積為準，均不含地下室。20/23 第第二二十十二二條條 運營業運營業績績計算的計算的其他其他規定規定 一、若存在合同交樓逾期情況，集團將對區域、項目進行嚴懲。二、所有公建項目（如酒店、寫字樓、超市、學校等）不參與當期項目計劃考核。三、各區域運營管理部須在每月最后一天前于計劃管理系統中完成所有涉及計劃節點調整或修正的審批流程（包括但不限于上線即逾期節點的調整等），逾期或未完成調整審批流程的將按計劃管理系統下月一日導出的考核結果確定該月成績。第第二二十十三三條條 排名排名 一、區域排名：根據各區域的運營業績進行月度排名。二、排名公布：每月高管會上進行通報。第二十第二十四四條條 計劃的獎罰計

35、劃的獎罰 一、獎罰原則（一）結果導向，獎罰并舉。（二）僅針對當期的供貨（預售證獲取）、交樓聯合驗收的節點完成情況進行獎罰。二、獎罰對象：區域、項目 三、供貨（一）考核標準 1.激勵原則：獎罰并舉。2.獎罰基準：以最新版里程碑計劃中的供貨時間（取得預售證原件）為獎罰時點基準。21/23（二）激勵辦法 1.獎勵：項目當月供貨按時且足量完成，按 1 元/獎勵。2.處罰：項目當月存在逾期供貨的，對于未取證的部分按 0.2 元/進行即時處罰；之后逾期每增加一個月則按 0.1 元/在當月進行即時處罰，直至完成為止（完成當月仍須處罰）。3.獎勵面積以實際取得預售證原件的項目批次面積為準（不含地下室），逾期處

36、罰面積以里程碑計劃面積為準（不含地下室）。四、交樓聯合驗收（一）考核標準 1.激勵原則：獎罰并舉。2.獎罰基準：以最新版里程碑計劃中的交樓聯合驗收時間為獎罰時點基準。（二）激勵辦法 1.獎勵：按項目最新版本里程碑計劃，按時或提前完成交樓聯合驗收節點（必須在不少于合同交樓時間前 3 個月完成）的，按 2 元/獎勵。2.處罰：以最新版本的里程碑計劃為處罰基準，逾期按 0.2 元/進行即時處罰；之后逾期每增加一個月則按 0.1 元/在當月進行即時處罰，直至完成為止（完成當月仍須處罰），工期滯后量須扣除制度規定的停工期（春節假期及冬季停工期）。3.獎罰追溯：為確保集團半年度/年度確認收入實現，對于已按

37、期完成交樓聯合驗收，存在因項目自身原因不寄發收樓信而導致無法實現確認收入的，集團核定后將追溯項目責任（扣回已發放獎金并按22/23 交樓逾期進行處罰），但若集團主動要求（經集團營銷、財務確認）不寄發收樓信的，可予以豁免。4.獎勵的面積以竣工驗收備案表的面積為準（不含地下室）；逾期導致處罰的面積以里程碑計劃面積為準（不含地下室）。五、分配原則及獎罰計算規定（一）分配原則 1.供貨及交樓確收獎罰分配比例：大運營組長 15%，區域、城市平臺 25%（由大運營組長主導分配），項目總經理 30%，項目團隊 30%（聚焦于工程與報建，對完成計劃節點有實質性貢獻人員，由項目總主導分配）。2.獎罰金額及分配方

38、式由區域總裁確認后執行，同時須報集團運營中心備案。3.發放周期：供貨獎金、交樓確收獎金每月發放，原則上不得超過一個季度；處罰分配方案未能按期（最長為一個季度）上報的，將從區域大運營組長及區域運營管理部獎金中等額抵扣。（二）獎罰計算規定 1.公建項目不參與供貨及交樓聯合驗收節點獎罰；2.所有獎勵金額為每月即時獎勵（次月發放上一月獎金），且為稅前金額；所有涉及的天數按自然天數計。六、激勵與考核補充說明（一）明確可參與激勵考核批次范圍 1.有具體批次樓棟號、范圍及戶型信息。2.有具體建筑面積信息（供需計劃包括金額等信息）。23/23 3.新增批次有具體的開工、開售及交樓時間（含提前售、收購在建可售、

39、收購已售項目等情況）。4.符合上述規定的新增批次，在計劃簽發當月參與計劃考核與月度獎罰。若批次的開售/交樓時間為“待定”，則不參與考核激勵。（二）關于弄虛作假的增加處罰 若區域運營管理部存在瞞報或弄虛作假，導致錯發、多發月度考核獎金，運營中心有權對涉事區域進行通報批評、負面觀察、雙倍處罰（多發金額部分）甚至降職撤職等處分。第十第十一一章章 附則附則 第二十五條“本辦法”由運營中心負責解釋、答疑，運營中心將根據集團領導指示、集團各職能中心意見、區域項目計劃執行和考核情況適時組織調整和修訂。第二十六條 運營中心將組織每一年度對“本辦法”進行修訂。第二十七條 2018年版的集團進度計劃管理辦法及補充通知同步廢止，若有不一致的內容均以“本辦法”為準。