1、房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)人力資源管理介紹房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)人力資源管理介紹2標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導(dǎo)五、入職引導(dǎo)六、培訓(xùn)與發(fā)展六、培訓(xùn)與發(fā)展七：新公司成立的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系3員工的滿意與組織績效關(guān)系員工的滿意與組織績效關(guān)系哈佛大學(xué)研究：哈佛大學(xué)研究：“員工滿意度與企業(yè)利潤之間存在員工滿意度與企業(yè)利

2、潤之間存在價值鏈價值鏈關(guān)系，員工滿意度每提高關(guān)系，員工滿意度每提高5個百分點，企業(yè)盈利水平隨之上升個百分點，企業(yè)盈利水平隨之上升2.5個百分點。個百分點?！?人力資源管理框架人力資源管理框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個人行為技術(shù)支持績效管理5標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)

3、劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導(dǎo)五、入職引導(dǎo)六、培訓(xùn)與發(fā)展六、培訓(xùn)與發(fā)展七：新公司成立的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系6領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者知識管理者知識管理者變革推動者變革推動者員工服務(wù)者業(yè)務(wù)伙伴員工服務(wù)者業(yè)務(wù)伙伴專家專家人力資源管理角色模型人力資源管理角色模型71984-1997：行政管理到人事管理：行政管理到人事管理1998-2000：人事管理到人力資源管理：人事管理到人力資源管理2001-：人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理：人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理萬科HR角色演變?nèi)f科HR角色演變8基于經(jīng)驗的管理體系：基于經(jīng)驗的管理體系：1984-1997A

4、M-PM：關(guān)注人事運營：關(guān)注人事運營萬科主題年：與業(yè)務(wù)相關(guān)萬科主題年：與業(yè)務(wù)相關(guān)1997：客戶年：客戶年1996：質(zhì)量管理年：質(zhì)量管理年1995：資金年：資金年萬科HR角色演變?nèi)f科HR角色演變9基于學(xué)習(xí)的框架體系：基于學(xué)習(xí)的框架體系：1998-2000PM-HRM：人力資源管理：人力資源管理萬科主題年：與人相關(guān)萬科主題年：與人相關(guān)2000：職業(yè)精神年：職業(yè)精神年1999：團隊精神年：團隊精神年1998：職業(yè)經(jīng)理年：職業(yè)經(jīng)理年萬科HR角色演變?nèi)f科HR角色演變10整合的框架體系：整合的框架體系：2001HRM-SHRM：戰(zhàn)略人力資源管理：戰(zhàn)略人力資源管理萬科主題年：與戰(zhàn)略相關(guān)萬科主題年：與戰(zhàn)略相關(guān)

5、2005：變革先鋒 企業(yè)公民：變革先鋒 企業(yè)公民2005：顛覆：顛覆引領(lǐng)引領(lǐng)共生共生2004：成就：成就生活生活夢想夢想2003：生活無限：生活無限2002：客戶微笑：客戶微笑2001：網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟：網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟萬科HR管理角色演變?nèi)f科HR管理角色演變11以客戶為導(dǎo)向以客戶為導(dǎo)向2001年做事情之前，定位的客戶是誰做事情之前，定位的客戶是誰股東？管理層？員工？政府部門？應(yīng)聘者？股東？管理層？員工？政府部門？應(yīng)聘者？首先在首先在18類客戶中找出了最重要的類客戶中找出了最重要的3類客戶，明確需求類客戶，明確需求業(yè)務(wù)和組織業(yè)務(wù)和組織全體員工全體員工外部有選擇的服務(wù)對象高校、合作伙伴等外部有選擇的服務(wù)對象高校

6、、合作伙伴等12客戶需要什么客戶需要什么業(yè)務(wù)和組織的需求業(yè)務(wù)和組織的需求獲取足夠數(shù)量和較高質(zhì)量的人才，以形成高效團隊，擁有共同的價值觀，保持高昂士氣，滿足公司發(fā)展需要；獲取足夠數(shù)量和較高質(zhì)量的人才，以形成高效團隊，擁有共同的價值觀，保持高昂士氣，滿足公司發(fā)展需要；戰(zhàn)略伙伴，變革推動者戰(zhàn)略伙伴，變革推動者職能專家，提供適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的政策、制度，并維持合理的人力成本職能專家，提供適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的政策、制度，并維持合理的人力成本建立有效的管理架構(gòu)和流程建立有效的管理架構(gòu)和流程職員的需求職員的需求發(fā)展空間和公平的機會發(fā)展空間和公平的機會健康豐盛的工作環(huán)境（溝通的渠道，透明的制度，和諧氛圍，開放的企業(yè)文化

7、）健康豐盛的工作環(huán)境（溝通的渠道，透明的制度，和諧氛圍，開放的企業(yè)文化）具有競爭力的薪酬具有競爭力的薪酬潛在收入，包括聲譽、職業(yè)技能、職業(yè)資歷等潛在收入，包括聲譽、職業(yè)技能、職業(yè)資歷等外部客戶的需求外部客戶的需求守法規(guī)，履行企業(yè)公民的義務(wù)，貢獻社會利益守法規(guī)，履行企業(yè)公民的義務(wù)，貢獻社會利益營建雙贏的環(huán)境營建雙贏的環(huán)境13萬科人力資源部宗旨萬科人力資源部宗旨改善個人和組織的效能改善個人和組織的效能加速員工和公司的發(fā)展加速員工和公司的發(fā)展14萬科人力資源部定位萬科人力資源部定位變革的推動者方法論專家HR職能專家變革的推動者方法論專家HR職能專家其他部門其他部門管理層管理層職員職員戰(zhàn)略合作伙伴不可

8、或缺的支持部門值得信賴戰(zhàn)略合作伙伴不可或缺的支持部門值得信賴文化的總結(jié)和推廣文化的總結(jié)和推廣15戰(zhàn)略目標(biāo)一、建立行業(yè)內(nèi)第一的組織能力戰(zhàn)略目標(biāo)一、建立行業(yè)內(nèi)第一的組織能力戰(zhàn)略目標(biāo)二、建立一支適應(yīng)集團持續(xù)高速發(fā)展的專業(yè)團隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)二、建立一支適應(yīng)集團持續(xù)高速發(fā)展的專業(yè)團隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)三、營造和維護尊重、開放、公正的團隊氛圍，戰(zhàn)略目標(biāo)三、營造和維護尊重、開放、公正的團隊氛圍，讓員工擁有共同理想和價值觀，充滿激情讓員工擁有共同理想和價值觀，充滿激情戰(zhàn)略目標(biāo)四、提高戰(zhàn)略目標(biāo)四、提高HR體系的工作能力，成為公司內(nèi)各部門體系的工作能力，成為公司內(nèi)各部門的最佳合作伙伴，與內(nèi)外部合作伙伴共同成長的最佳合作伙伴，與內(nèi)

9、外部合作伙伴共同成長戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)16做到了嗎？人力資源的專業(yè)成就衡量做到了嗎？人力資源的專業(yè)成就衡量人力資源專業(yè)成就評估人力資源專業(yè)成就評估有什么啟發(fā)？有什么啟發(fā)？17標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導(dǎo)五、入職引導(dǎo)六、培訓(xùn)與發(fā)展六、培訓(xùn)與發(fā)展七：新公司成立的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系18萬科集團一萬

10、科集團一12個部門人力資源屬于三大強勢部門之一個部門人力資源屬于三大強勢部門之一總裁總裁產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務(wù)管理部風(fēng)險管理部產(chǎn)品管理部采購工程部建筑研究中心產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事長董事會辦公室董事會辦公室長三角區(qū)域總部珠三角區(qū)域管理總部環(huán)渤海區(qū)域管理總部上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢19萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析：優(yōu)勢萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析：優(yōu)勢定位清晰定位清晰定位清晰定位清晰業(yè)務(wù)細分業(yè)務(wù)細分業(yè)務(wù)細分業(yè)務(wù)細分管理強勢管理強勢管理強勢管理強勢前后端控制為主前后端控制為主前后端控制為主前后端控制為主管理方式：集團在三個

11、方面強勢管理 下屬公司管理一致性高人力資源風(fēng)險管控（審計）財務(wù)管理。管理方式：集團在三個方面強勢管理 下屬公司管理一致性高人力資源風(fēng)險管控（審計）財務(wù)管理。控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點）通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核 審計）細分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進行專業(yè)化管理和服務(wù)。集團定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進行的變革）區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司格式定位：執(zhí)行一線控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點）通過制定程序及確定方法

12、(如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核 審計）細分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進行專業(yè)化管理和服務(wù)。集團定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進行的變革）區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司格式定位：執(zhí)行一線20萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析：弱勢萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析：弱勢管理成本高管理成本高管理成本高管理成本高管理層級多管理層級多管理層級多管理層級多產(chǎn)品線管理能力弱產(chǎn)品線管理能力弱產(chǎn)品線管理能力弱集團在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以服務(wù)為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。由于專

13、業(yè)過度細分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。組織管理層級多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時造成運作鏈過長，影響到運作效率。產(chǎn)品線管理能力弱集團在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以服務(wù)為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。由于專業(yè)過度細分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。組織管理層級多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時造成運作鏈過長，影響到運作效率。21萬科HR結(jié)構(gòu)現(xiàn)在萬科HR結(jié)構(gòu)現(xiàn)在人力資源部人力資源部營運營運培訓(xùn)培訓(xùn)開發(fā)開發(fā)流程服務(wù)人力資源信息化薪酬績效講師/課程管理戰(zhàn)略HR規(guī)劃員工招聘優(yōu)才管理

14、資質(zhì)、職業(yè)生涯員工關(guān)系E學(xué)院培訓(xùn)組織企業(yè)文化建設(shè)人事審計物業(yè)物業(yè)HR督導(dǎo)督導(dǎo)物業(yè)HR管理2223未來的結(jié)構(gòu)未來的結(jié)構(gòu)人力資源部人力資源部人才服務(wù)中心人才服務(wù)中心人才發(fā)展中心人才發(fā)展中心萬科大學(xué)萬科大學(xué)流程服務(wù)員工招聘薪酬福利管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心高級人才管理企業(yè)文化建設(shè)和推廣培訓(xùn)體系建設(shè)和規(guī)劃人力資源信息化組織設(shè)計和HR規(guī)劃政策中心政策中心HR審計和監(jiān)察組織績效管理政策研究和推廣員工關(guān)系高級人才培訓(xùn)兼并收購HR整合合作伙伴培訓(xùn)知識共享平臺24人力資源人力資源文化與價值觀、人力資源規(guī)劃、組織變革、合作并購、崗位價值評估與工作分析等人 力 資 源 部負 責(zé) 人人 事 運 營 中 心人 事 制 度 與

15、規(guī)范，勞 資 關(guān) 系，人 事 外 包行 政 主 管與 培 訓(xùn) 支 持人 事 運 營 中 心培 訓(xùn) 與 行 政 中 心人 才 發(fā) 展 中 心員 工 關(guān) 系、潛力 人 員 培 養(yǎng)招 聘、績 效 管理 與 薪 酬培 訓(xùn) 與 行 政 中 心組 織 發(fā) 展 中 心人 才 發(fā) 展 中 心行 政 助 理前 臺人 事 事 務(wù)，人事 檔 案 與 信 息化總 經(jīng) 理 司 機二 沙 島 服 務(wù) 中心一線公司：人力資源一線公司：人力資源人事運營 人才發(fā)展 培訓(xùn) 等25對一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容對一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容 3P組織人員管控組織人員管控(People)戰(zhàn)略規(guī)劃人員編制戰(zhàn)略規(guī)劃人員編制招聘與錄用招聘與錄用新公司

16、人員委派新公司人員委派人員任職人員任職人員發(fā)展人員發(fā)展高層管理編制集團總部審批下屬公司編制高層管理編制集團總部審批下屬公司編制TPP/MPP發(fā)展規(guī)劃金牌員工制定本公司規(guī)劃三年輪崗任期審計離任審計提名發(fā)展規(guī)劃金牌員工制定本公司規(guī)劃三年輪崗任期審計離任審計提名TPP/MPP人員其他人員部門經(jīng)理助理以上人員部門經(jīng)理助理以下人員集團總部新動力招聘高層錄用三類人員（總經(jīng)理、總辦主任、財務(wù)經(jīng)理）按照新公司成立指引執(zhí)行一般員工部門經(jīng)理助理以下人員總經(jīng)理以下高管人員提名下屬公司人員其他人員部門經(jīng)理助理以上人員部門經(jīng)理助理以下人員集團總部新動力招聘高層錄用三類人員（總經(jīng)理、總辦主任、財務(wù)經(jīng)理）按照新公司成立指引

17、執(zhí)行一般員工部門經(jīng)理助理以下人員總經(jīng)理以下高管人員提名下屬公司指導(dǎo)體系：集團統(tǒng)一人力資源管理手冊指導(dǎo)體系：集團統(tǒng)一人力資源管理手冊1/16/601：1份程序份程序16：16分指引分指引60：60份表格份表格管控邊界管控邊界TPP(Talent Promotion Project)-潛力人員向管理崗位提升MPP(Manage Promotion Project)-高級管理層的后備人才培養(yǎng)26對一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容對一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容 3P績效管控績效管控(Performance)組織績效組織績效人員績效人員績效專業(yè)績效評估專業(yè)績效評估管理績效評估管理績效評估特別獎勵特別獎勵通報評價下屬公司

18、通報評價下屬公司 BSC鉆石大獎黃金大獎對各部門績效鉆石大獎黃金大獎對各部門績效BSC分解分解KPI集團內(nèi)通報批評、表揚公司內(nèi)部通報公司內(nèi)部特別獎進度大獎質(zhì)量大獎集團兩項：信息管理集團內(nèi)通報批評、表揚公司內(nèi)部通報公司內(nèi)部特別獎進度大獎質(zhì)量大獎集團兩項：信息管理HR管理評估同左集團總部評價第一負責(zé)人績效集團年度：管理評估同左集團總部評價第一負責(zé)人績效集團年度：BSC（述職）區(qū)域年度：（述職）區(qū)域年度：5項基準(zhǔn)指標(biāo)專業(yè)評價年度經(jīng)營目標(biāo)完成集團五大專業(yè)考核排名（成本、采購、資金、工程、客戶服務(wù)）以集團排名作為部門績效考核一項指標(biāo)季度逐級考核部門經(jīng)理：項基準(zhǔn)指標(biāo)專業(yè)評價年度經(jīng)營目標(biāo)完成集團五大專業(yè)考核

19、排名（成本、采購、資金、工程、客戶服務(wù)）以集團排名作為部門績效考核一項指標(biāo)季度逐級考核部門經(jīng)理：KPI+輔導(dǎo)下屬能力行為員工：計劃目標(biāo)行為能力下屬公司輔導(dǎo)下屬能力行為員工：計劃目標(biāo)行為能力下屬公司注：五項基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤 集團資源回報率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度集團BSC見后27標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導(dǎo)五、入職引導(dǎo)六、培訓(xùn)

20、與發(fā)展六、培訓(xùn)與發(fā)展七：新公司成立的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系28萬科招聘的萬科招聘的6項原則項原則-以德為先原則以德為先原則-親屬回避原則親屬回避原則-團隊合作原則團隊合作原則-注重專業(yè)原則注重專業(yè)原則-不拘一格原則不拘一格原則-科學(xué)測評原則一份面試表科學(xué)測評原則一份面試表29招聘與錄用招聘與錄用招聘包括外部招聘和集團內(nèi)部招聘兩種形式招聘包括外部招聘和集團內(nèi)部招聘兩種形式外部招聘的流程5個步驟:外部招聘的流程5個步驟:-應(yīng)聘資料初選、-應(yīng)聘資料初選、-專業(yè)測試-專業(yè)測試-招聘專員初試（一面）-招聘專員初試（一面）-使用部門復(fù)試（二面）-使用部門復(fù)試（二面

21、）-HR經(jīng)理復(fù)試（三面）-HR經(jīng)理復(fù)試（三面）-正式錄用-正式錄用過程中的測評包括：過程中的測評包括：-認知能力測試（包括推理、邏輯、圖形等）-認知能力測試（包括推理、邏輯、圖形等）-專業(yè)測試-專業(yè)測試-人才素質(zhì)測評-人才素質(zhì)測評30招聘與錄用招聘與錄用方法:結(jié)構(gòu)化的面試工具:方法:結(jié)構(gòu)化的面試工具:重點關(guān)注應(yīng)聘者與公司核心價值觀的趨同性，包括客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、團隊合作、學(xué)習(xí)成長等，同時也關(guān)注其精神面貌、發(fā)展?jié)摿Φ戎攸c關(guān)注應(yīng)聘者與公司核心價值觀的趨同性，包括客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、團隊合作、學(xué)習(xí)成長等，同時也關(guān)注其精神面貌、發(fā)展?jié)摿Φ汝P(guān)鍵崗位的確認:財務(wù)、人力資源、法律崗位人員需經(jīng)集團相關(guān)部門財

22、務(wù)管理部、人力資源部和風(fēng)險管控部總經(jīng)理確認后才能錄用關(guān)鍵崗位的確認:財務(wù)、人力資源、法律崗位人員需經(jīng)集團相關(guān)部門財務(wù)管理部、人力資源部和風(fēng)險管控部總經(jīng)理確認后才能錄用新畢業(yè)大學(xué)生需要在集團進行3周的新動力訓(xùn)練營的培訓(xùn)，入職以后需要在客服部門或銷售部門進行為期一個月的實習(xí)新畢業(yè)大學(xué)生需要在集團進行3周的新動力訓(xùn)練營的培訓(xùn)，入職以后需要在客服部門或銷售部門進行為期一個月的實習(xí)31幾個結(jié)構(gòu)化面試題范例幾個結(jié)構(gòu)化面試題范例1.你以前在完成一項工作時，有沒有遇到過來自公司其他部門的阻力？你是怎么消除這種阻力的？你以前在完成一項工作時，有沒有遇到過來自公司其他部門的阻力？你是怎么消除這種阻力的？2.開會的

23、目的有哪些？開會的目的有哪些？3.一件必須做的工作在開始之前，你首先想的是什么？一件必須做的工作在開始之前，你首先想的是什么？4.你的下屬在提交的報告中出現(xiàn)了幾處錯誤，引起了客戶的不快，但是你知道他為了這個報告花費了大量的精力和心血，并且作了系統(tǒng)而卓有成效的工作。當(dāng)為下屬這次工作的整體表現(xiàn)打分，優(yōu)、良、中、差你會打什么分？為什么？你的下屬在提交的報告中出現(xiàn)了幾處錯誤，引起了客戶的不快，但是你知道他為了這個報告花費了大量的精力和心血，并且作了系統(tǒng)而卓有成效的工作。當(dāng)為下屬這次工作的整體表現(xiàn)打分，優(yōu)、良、中、差你會打什么分？為什么？5.如果你的部門新來一位同事，能力和威望都和你相當(dāng)，你會有什么感覺

24、？如果你的部門新來一位同事，能力和威望都和你相當(dāng)，你會有什么感覺？6.在選擇或接受工作任務(wù)時，你會考慮哪些因素（追問）？在選擇或接受工作任務(wù)時，你會考慮哪些因素（追問）？7.你同意你同意“客戶都是平等無區(qū)別的客戶都是平等無區(qū)別的”這句話嗎？這句話嗎？32標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導(dǎo)五、入職引導(dǎo)六、培訓(xùn)與發(fā)展六、培訓(xùn)與發(fā)展七：新公司成立

25、的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系33入職引導(dǎo)指引入職引導(dǎo)指引一、入職引導(dǎo)人確定一、入職引導(dǎo)人確定新員工的入職引導(dǎo)人由部門負責(zé)人指定，必須由主管（含主管）以上級別員工擔(dān)任，且必須是新員工所在部門直屬上級新員工的入職引導(dǎo)人由部門負責(zé)人指定，必須由主管（含主管）以上級別員工擔(dān)任，且必須是新員工所在部門直屬上級二、入職引導(dǎo)人名單申報及期限二、入職引導(dǎo)人名單申報及期限新員工入職當(dāng)日即由部門負責(zé)人為其確定入職引導(dǎo)人，并報總經(jīng)理辦公室備案新員工入職當(dāng)日即由部門負責(zé)人為其確定入職引導(dǎo)人，并報總經(jīng)理辦公室備案入職引導(dǎo)人期限為新員工入職之日起至該員工轉(zhuǎn)正入職引導(dǎo)人期限為新員工入職

26、之日起至該員工轉(zhuǎn)正34入職引導(dǎo)清單入職引導(dǎo)清單35入職引導(dǎo)評估的入職引導(dǎo)評估的5項內(nèi)容項內(nèi)容新職員姓名 部門 入職時間 職務(wù) 工作態(tài)度 績效評估 團隊精神與 人際關(guān)系 學(xué)習(xí)能力 時間管理 綜合評價 入職引導(dǎo)人簽名 新職員簽名 部門經(jīng)理簽名 人力資源部意見 36標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權(quán)責(zé)劃分四、招聘、錄用五、入職引導(dǎo)六、培訓(xùn)與發(fā)展七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系權(quán)責(zé)劃分四、招聘

27、、錄用五、入職引導(dǎo)六、培訓(xùn)與發(fā)展七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系37萬科員工的成長階梯與培訓(xùn)提供萬科員工的成長階梯與培訓(xùn)提供新公司萬科化新動力新員工員工發(fā)展新經(jīng)理資深經(jīng)理第一負責(zé)人核心價值觀專業(yè)技能管理技能技能提升技能發(fā)展員工的職業(yè)生涯與培訓(xùn)的提供成長階梯培訓(xùn)提供員工的職業(yè)生涯與培訓(xùn)的提供成長階梯培訓(xùn)提供38培訓(xùn)類別與內(nèi)容培訓(xùn)類別與內(nèi)容培訓(xùn)課程類別：培訓(xùn)課程類別：-課程類-課程類-交流類-交流類-考察類-考察類-進修類-進修類課程專業(yè)設(shè)置:課程專業(yè)設(shè)置:（1）通用管理；（2）文化理念；（3）職業(yè)技能；（4）設(shè)計；（5）工程；（6）人力資源；（7）客戶服務(wù)；（8）財務(wù)資金；（9）營銷；（

28、10）項目發(fā)展；（11）成本；（12）IT；（13）法律；（14）物業(yè)管理、（15）審計；（16）其他。1）通用管理；（2）文化理念；（3）職業(yè)技能；（4）設(shè)計；（5）工程；（6）人力資源；（7）客戶服務(wù)；（8）財務(wù)資金；（9）營銷；（10）項目發(fā)展；（11）成本；（12）IT；（13）法律；（14）物業(yè)管理、（15）審計；（16）其他。39培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展新公司的培訓(xùn)：全員參加新公司的培訓(xùn)：全員參加新動力培訓(xùn)：所有新入公司的畢業(yè)生在集團進行為期3周的培訓(xùn)新動力培訓(xùn)：所有新入公司的畢業(yè)生在集團進行為期3周的培訓(xùn)新員工培訓(xùn)：采用網(wǎng)上學(xué)習(xí)和集中式培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，萬科集團在公司網(wǎng)上建立了網(wǎng)

29、上學(xué)堂，即E學(xué)院“新職員課堂NEO”，所有員工在報到后三天內(nèi)需要完成該課程培訓(xùn)，并要求將相關(guān)測試資料和入職評估統(tǒng)一交集團人力資源部門存檔。集中式培訓(xùn)要求各區(qū)域公司或分公司通常3個月組織一次，新員工培訓(xùn)：采用網(wǎng)上學(xué)習(xí)和集中式培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，萬科集團在公司網(wǎng)上建立了網(wǎng)上學(xué)堂，即E學(xué)院“新職員課堂NEO”，所有員工在報到后三天內(nèi)需要完成該課程培訓(xùn)，并要求將相關(guān)測試資料和入職評估統(tǒng)一交集團人力資源部門存檔。集中式培訓(xùn)要求各區(qū)域公司或分公司通常3個月組織一次，員工發(fā)展培訓(xùn)：員工在工作期間會安排相關(guān)的專業(yè)技能及管理技能培訓(xùn)員工發(fā)展培訓(xùn)：員工在工作期間會安排相關(guān)的專業(yè)技能及管理技能培訓(xùn)員工發(fā)展培訓(xùn)還包

30、括了雙向交流的方式 通常要兩周以上員工發(fā)展培訓(xùn)還包括了雙向交流的方式 通常要兩周以上新經(jīng)理培訓(xùn)：新經(jīng)理培訓(xùn)（NMO）主要是為了提升經(jīng)理人員的管理技能和管理方法而進行的培訓(xùn)，主要對象是各分公司初次任命的部門經(jīng)理級人員，有集團總部統(tǒng)一組織，通常要求在任命后半年內(nèi)完成。新經(jīng)理培訓(xùn)：新經(jīng)理培訓(xùn)（NMO）主要是為了提升經(jīng)理人員的管理技能和管理方法而進行的培訓(xùn)，主要對象是各分公司初次任命的部門經(jīng)理級人員，有集團總部統(tǒng)一組織，通常要求在任命后半年內(nèi)完成。40新員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)講師 課時 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)講師 課時 必修課 必修課 公司簡介 1H 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程介紹 1H 入職須知與公司制度介紹

31、 1H 薪酬福利介紹 1H 績效考核制度 1H 財務(wù)報銷制度介紹 1H IT 應(yīng)用技能培訓(xùn) 1H 總經(jīng)理座談 1H 新老員工交流 1H 培訓(xùn)調(diào)查與考試 0.5H 選修課選修課 發(fā)展史與企業(yè)文化宣貫發(fā)展史與企業(yè)文化宣貫 1H 演講與自我表達 演講與自我表達 2H 時間管理 時間管理 2H 職業(yè)禮儀 職業(yè)禮儀 1.5H 團隊活動 團隊活動 2H 41培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展資深經(jīng)理培訓(xùn)（SMO）：資深經(jīng)理培訓(xùn)（SMO）：資深經(jīng)理管理技能的發(fā)展，對象是分公司經(jīng)理或者總部業(yè)務(wù)經(jīng)理2年以上的人員進行的培訓(xùn)，有集團統(tǒng)一組織。資深經(jīng)理管理技能的發(fā)展，對象是分公司經(jīng)理或者總部業(yè)務(wù)經(jīng)理2年以上的人員進行的培訓(xùn)，有集

32、團統(tǒng)一組織。第一負責(zé)人培訓(xùn)：第一負責(zé)人培訓(xùn)：主要針對任命的各分公司總經(jīng)理，采用面談的方式進行，在任命后三個月內(nèi)安排在集團進行面談，有集團董事長、總經(jīng)理或總監(jiān)層面對分公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營觀等進行面談，集團各部門經(jīng)理針對各業(yè)務(wù)口的管理和業(yè)務(wù)流程進行面談，同時與區(qū)域公司的負責(zé)人面談了解分公司的運作流程。主要針對任命的各分公司總經(jīng)理，采用面談的方式進行，在任命后三個月內(nèi)安排在集團進行面談，有集團董事長、總經(jīng)理或總監(jiān)層面對分公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營觀等進行面談，集團各部門經(jīng)理針對各業(yè)務(wù)口的管理和業(yè)務(wù)流程進行面談，同時與區(qū)域公司的負責(zé)人面談了解分公司的運作流程。42培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)課程體系

33、某公司基于培訓(xùn)體系的培訓(xùn)規(guī)劃某公司基于培訓(xùn)體系的培訓(xùn)規(guī)劃43培訓(xùn)積分管理培訓(xùn)積分管理培訓(xùn)積分管理（課程積分系數(shù)課時數(shù)）培訓(xùn)積分管理（課程積分系數(shù)課時數(shù)）-普通員工每年的積分不少于24分（部分分公司要求15分）-普通員工每年的積分不少于24分（部分分公司要求15分）-部門經(jīng)理級別不少于40分-部門經(jīng)理級別不少于40分-一些公司規(guī)定部門副經(jīng)理級以上人員都需要擔(dān)任講師，并且有最少授課時間規(guī)定-一些公司規(guī)定部門副經(jīng)理級以上人員都需要擔(dān)任講師，并且有最少授課時間規(guī)定44內(nèi)部授課要求內(nèi)部授課要求級 別最少年授課時數(shù)級 別最少年授課時數(shù)部門經(jīng)理以上級（包括部門經(jīng)理級）部門經(jīng)理以上級（包括部門經(jīng)理級）3小時小

34、時部門副經(jīng)理部門經(jīng)理助理部門副經(jīng)理部門經(jīng)理助理2小時小時地產(chǎn)公司的各專業(yè)主任師地產(chǎn)公司的各專業(yè)主任師各創(chuàng)新團隊團長各創(chuàng)新團隊團長講師級別講師級別年罰款數(shù)額（人民幣）年罰款數(shù)額（人民幣）總監(jiān)級7000部門經(jīng)理級6000部門副經(jīng)理級5000部門經(jīng)理助理級4000各專業(yè)主任師300045競聘上崗競聘上崗目的:選拔部門副經(jīng)理及以下管理人員目的:選拔部門副經(jīng)理及以下管理人員競聘流程:競聘流程:-人力資源部門發(fā)布競聘上崗的職位-人力資源部門發(fā)布競聘上崗的職位-公司內(nèi)部所有人員都可以報名-公司內(nèi)部所有人員都可以報名-專業(yè)測試、命題報告、現(xiàn)場主題報告及演講、評委評價、員工評議、見習(xí)、見習(xí)述職到最終任命需要7個

35、環(huán)節(jié)-專業(yè)測試、命題報告、現(xiàn)場主題報告及演講、評委評價、員工評議、見習(xí)、見習(xí)述職到最終任命需要7個環(huán)節(jié)-競聘過程通過引入競爭機制，體現(xiàn)了內(nèi)部透明性和規(guī)范化，同時提供給員工更加公平的機會，也鍛煉了相關(guān)的員工。-競聘過程通過引入競爭機制，體現(xiàn)了內(nèi)部透明性和規(guī)范化，同時提供給員工更加公平的機會，也鍛煉了相關(guān)的員工。46競聘上崗競聘上崗深圳萬科的做法:深圳萬科的做法:-在深圳萬科原先每年有三分之一的崗位空缺會安排競聘上崗-在深圳萬科原先每年有三分之一的崗位空缺會安排競聘上崗-現(xiàn)在增加到三分之二的崗位安排競聘-現(xiàn)在增加到三分之二的崗位安排競聘-其余有總經(jīng)理按照任職資格評價確定人員-其余有總經(jīng)理按照任職資

36、格評價確定人員-有時即使內(nèi)部有非常合適的人選也會安排通過競聘的方式最終確定人選-有時即使內(nèi)部有非常合適的人選也會安排通過競聘的方式最終確定人選47優(yōu)才管理與發(fā)展優(yōu)才管理與發(fā)展建立TPP/MPP人才管理體系:建立TPP/MPP人才管理體系:TPP:是指潛力人員，為總部業(yè)務(wù)經(jīng)理以下及分公司部門副經(jīng)理以下的優(yōu)秀人員，未來可以培養(yǎng)成中層管理人員TPP:是指潛力人員，為總部業(yè)務(wù)經(jīng)理以下及分公司部門副經(jīng)理以下的優(yōu)秀人員，未來可以培養(yǎng)成中層管理人員MPP:是指分公司部門副經(jīng)理以上及總部業(yè)務(wù)經(jīng)理以上的人員，未來可以培養(yǎng)成分公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及集團的部門經(jīng)理級領(lǐng)導(dǎo)的高層管理人員MPP:是指分公司部門副經(jīng)理以上及總部

37、業(yè)務(wù)經(jīng)理以上的人員，未來可以培養(yǎng)成分公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及集團的部門經(jīng)理級領(lǐng)導(dǎo)的高層管理人員48優(yōu)才管理與發(fā)展優(yōu)才管理與發(fā)展TPP/MPP-每年各分公司及總部部門推薦 TPP不超過一線公司總數(shù)20%-每年各分公司及總部部門推薦 TPP不超過一線公司總數(shù)20%-有集團統(tǒng)一安排協(xié)助其規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展-有集團統(tǒng)一安排協(xié)助其規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展-提供更多的職業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)-提供更多的職業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)-提供更多的外部交流學(xué)習(xí)和崗位輪換的機會-提供更多的外部交流學(xué)習(xí)和崗位輪換的機會-指定內(nèi)部教練和良師對其進行培養(yǎng)-指定內(nèi)部教練和良師對其進行培養(yǎng)49公司職級圖公司職級圖薪金級別表薪金級別表50標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理標(biāo)桿企

38、業(yè)的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導(dǎo)五、入職引導(dǎo)六、培訓(xùn)與發(fā)展六、培訓(xùn)與發(fā)展七：新公司成立的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系51組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的發(fā)展階段進行設(shè)置組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的發(fā)展階段進行設(shè)置-初始階段初始階段總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部設(shè)計部工程管理部銷售部第一負責(zé)人初級階段初級階段:尚未開展實際運作階段尚未開展實際運作階段,前期準(zhǔn)備階段

39、前期準(zhǔn)備階段設(shè)立設(shè)立5個部門個部門,采用比較精簡的結(jié)構(gòu)采用比較精簡的結(jié)構(gòu)總辦含總辦含:HR 行政 信息 公關(guān)行政 信息 公關(guān)財務(wù)財務(wù):會計核算、資債管理，工程預(yù)算、成本控制會計核算、資債管理，工程預(yù)算、成本控制工程工程:準(zhǔn)備工作前期準(zhǔn)備工作 報批報建準(zhǔn)備工作前期準(zhǔn)備工作 報批報建設(shè)計設(shè)計:總部進行總部進行,前期準(zhǔn)備前期準(zhǔn)備銷售銷售:品牌推廣品牌推廣初始階段初始階段-第一階段第一階段52新項目對人員的配置要求新項目對人員的配置要求分公司第一負責(zé)人分公司第一負責(zé)人:集團高層及人力資源部門確定集團高層及人力資源部門確定,赴任前經(jīng)過總部培訓(xùn)和交流赴任前經(jīng)過總部培訓(xùn)和交流總辦主任及財務(wù)經(jīng)理總辦主任及財務(wù)

40、經(jīng)理:集團人力資源部門及財務(wù)部推薦并與第一負責(zé)人商定集團人力資源部門及財務(wù)部推薦并與第一負責(zé)人商定總辦主任及財務(wù)經(jīng)理必須在總部工作總辦主任及財務(wù)經(jīng)理必須在總部工作1年以上或者在總部交流年以上或者在總部交流1-3個月個月前期招聘人員組成前期招聘人員組成:項目發(fā)展人員項目發(fā)展人員:項目手續(xù)辦理項目手續(xù)辦理1人人設(shè)計人員設(shè)計人員:組織項目設(shè)計組織項目設(shè)計5人人工程管理人員工程管理人員:施工現(xiàn)場管理施工現(xiàn)場管理3-4人人審算人員審算人員:項目預(yù)算編制項目預(yù)算編制2人人營銷人員營銷人員:市場監(jiān)控與研究市場監(jiān)控與研究2人人財務(wù)人員財務(wù)人員:財務(wù)管理財務(wù)管理2人人行政人員行政人員:行政與人事管理行政與人事管

41、理1人人53總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部設(shè)計部工程管理部銷售部成本管理部物業(yè)管理公司第一負責(zé)人組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的發(fā)展階段進行設(shè)置組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的發(fā)展階段進行設(shè)置-初始階段初始階段總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部設(shè)計部工程管理部銷售部成本管理部物業(yè)管理公司項目部第一負責(zé)人初始階段初始階段-第二階段第二階段初始階段初始階段-第三階段第三階段54組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的發(fā)展階段進行設(shè)置組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的發(fā)展階段進行設(shè)置-發(fā)展階段發(fā)展階段總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部設(shè)計部工程管理部銷售部成本管理部物業(yè)管理公司項目發(fā)展部營銷部項目經(jīng)理部1項目經(jīng)理部2第一負責(zé)人55標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資

42、源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量二、人力資源管理定位及專業(yè)成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導(dǎo)五、入職引導(dǎo)六、培訓(xùn)與發(fā)展六、培訓(xùn)與發(fā)展七：新公司成立的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系56“If you canIf you can t measure it,t measure it,you canyou can t manage it.t manage it.”Robert Kaplan and David NortonRobert

43、Kaplan and David NortonAuthors of Authors of“The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard”57標(biāo)桿企業(yè)的績效考核有以下標(biāo)桿企業(yè)的績效考核有以下4個特點個特點基于戰(zhàn)略采用基于戰(zhàn)略采用BSC基于公司戰(zhàn)略平衡財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)成長四個維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司，一級指標(biāo)到三級指標(biāo)基于公司戰(zhàn)略平衡財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)成長四個維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司，一級指標(biāo)到三級指標(biāo)簡單可操作簡單可操作采用相對容易獲得的指標(biāo)采用相對容易獲得的指標(biāo),較少的指標(biāo)數(shù)量較少的指標(biāo)數(shù)量,主要采用直接上級評價主要采用直接

44、上級評價強調(diào)過程溝通強調(diào)過程溝通關(guān)注事前事后的溝通關(guān)注事前事后的溝通,明確要求面談的內(nèi)容和時間要求明確要求面談的內(nèi)容和時間要求(每人至少半小時每人至少半小時),對需要改進的人員及評估結(jié)果變化大的人員必須詳細面談對需要改進的人員及評估結(jié)果變化大的人員必須詳細面談(至少至少1小時以上小時以上)充分的激勵性同時給予改進機會充分的激勵性同時給予改進機會評估結(jié)果分級評估結(jié)果分級,強制排序強制排序,與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機會提供與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機會提供58戰(zhàn)略目標(biāo)的分解戰(zhàn)略目標(biāo)的分解集團發(fā)展戰(zhàn)略集團發(fā)展戰(zhàn)略集團發(fā)展戰(zhàn)略集團發(fā)展戰(zhàn)略1建立戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略地圖2公司經(jīng)營計

45、劃公司經(jīng)營計劃公司經(jīng)營計劃公司經(jīng)營計劃3二級計劃二級計劃二級計劃二級計劃4三級計劃三級計劃三級計劃三級計劃5公司績效公司績效BSC公司績效公司績效BSC3部門績效部門績效BSC部門績效部門績效BSC4崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效5一級指標(biāo)一級指標(biāo)一級指標(biāo)一級指標(biāo)3二級指標(biāo)二級指標(biāo)二級指標(biāo)二級指標(biāo)4三級指標(biāo)三級指標(biāo)三級指標(biāo)三級指標(biāo)5計劃管理流程計劃管理流程績效管理流程績效管理流程支持體系？支持體系？59集團集團BSC范例范例衡量下屬公司衡量下屬公司BSC 范例范例60BSC-KPI分解：分解公司績效指標(biāo)并對應(yīng)責(zé)任部門分解：分解公司績效指標(biāo)并對應(yīng)責(zé)任部門KPI序號一級指標(biāo)監(jiān)控部門KPA/二級指

46、標(biāo)部門指標(biāo)序號一級指標(biāo)監(jiān)控部門KPA/二級指標(biāo)部門指標(biāo)是否BSC(1考核/2獎懲)責(zé)任部門管理部門責(zé)任部門管理部門銷售金額3銷售回款率1 營銷、財務(wù)財務(wù)回款周期1 營銷、財務(wù)財務(wù)銷售金額3營銷費用控制1 營銷財務(wù)部門可控管理費用的控制1 財務(wù)、各部門財務(wù)質(zhì)量成本1設(shè)計、營銷、項目、工程成本、客服責(zé)任成本項目群成本竣工備案入伙節(jié)點完成(在里程碑考核里加大權(quán)重)4稅務(wù)籌劃稅務(wù)籌劃目標(biāo)達成率1 財務(wù)財務(wù)融資結(jié)構(gòu)3考核凈利潤3融資總額3資金計劃準(zhǔn)確率1財務(wù)/收付款部門財務(wù)項目現(xiàn)金流完成能力（已體現(xiàn)為財務(wù)指標(biāo)/業(yè)績指標(biāo),借款需4證齊全節(jié)點達成率,加大權(quán)重）4預(yù)售款解付(加大落架/開盤/開放等點權(quán)重)4集

47、團資金管理排名1 財務(wù)財務(wù)4銷售金額（按簽約口徑）3 營銷財務(wù)占用總資源回報率全成本目標(biāo)銷售回款財務(wù)財務(wù)融資結(jié)構(gòu)13考核凈利潤（07年換成銷售創(chuàng)造利潤)261客戶投訴處理率1 客服客服投訴回復(fù)及時率1 客服客服維修回訪滿意度1 客服客服維修回訪抱怨度1 客服客服二次返修率1 客服客服維修完成及時率1 客服客服銷售回訪滿意率1 營銷客服銷售回訪抱怨度1 營銷客服銷售服務(wù)有效投訴次數(shù)1 營銷客服合同簽署差錯率1 營銷客服總體規(guī)劃滿意度（年度）1 設(shè)計客服房屋設(shè)計滿意度（年度）1 設(shè)計客服合同附圖準(zhǔn)確率1 設(shè)計/項目客服房屋質(zhì)量滿意度房屋質(zhì)量滿意度非業(yè)主會員轉(zhuǎn)為業(yè)主會員比例1 客服客服非業(yè)主會員增長

48、數(shù)量1 客服客服萬客會員推薦及再購買比例1 客服客服10客戶忠誠度維系與提升狀況客戶滿意度提升計劃完成率1 相關(guān)部門客服11工程管理質(zhì)量工程工程2級指標(biāo)見工程KPI表1物業(yè)管理客戶滿意度2物業(yè)管理費收繳率2管理質(zhì)量事故數(shù)3投訴處理滿意度投訴處理滿意度客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分9客戶關(guān)系規(guī)劃設(shè)計滿意度銷售服務(wù)滿意度客服客戶關(guān)系規(guī)劃設(shè)計滿意度銷售服務(wù)滿意度客服12物業(yè)管理質(zhì)量總辦維修滿意度總辦維修滿意度62一級指標(biāo)：基于戰(zhàn)略分解用于衡量公司總體績效的指標(biāo)一級指標(biāo)：基于戰(zhàn)略分解用于衡量公司總體績效的指標(biāo)（集團直接指標(biāo)公司戰(zhàn)略分解）（集團直接指標(biāo)公司戰(zhàn)略分解）二級指標(biāo)：一級指標(biāo)分解可以用于衡量流程或部門績效指標(biāo)

49、二級指標(biāo)：一級指標(biāo)分解可以用于衡量流程或部門績效指標(biāo)三級指標(biāo)：二級指標(biāo)分解可以用于衡量部門或者崗位的績效指三級指標(biāo)：二級指標(biāo)分解可以用于衡量部門或者崗位的績效指標(biāo)標(biāo)63績效體系考核總體框架績效體系考核總體框架下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理區(qū)域內(nèi)城市公司總經(jīng)理區(qū)域內(nèi)城市公司總經(jīng)理部門 員工部門 員工年度考核年度考核季度考核季度考核管理層述職管理層述職+不做季度考核不做季度考核專業(yè)評價專業(yè)評價經(jīng)營目標(biāo)完成經(jīng)營目標(biāo)完成+年終KPI考核（BSC）年終KPI考核（BSC）五項基準(zhǔn)指標(biāo)五項基準(zhǔn)指標(biāo)+注：五項基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤 集團資源回報率 銷售收入客戶滿意度 員工滿意度不做季度考核不做季度考核下屬公司部門經(jīng)理下屬公司部門經(jīng)理管理能力管理能力+部門KPI考核（BSC）部門KPI考核（BSC）行為指標(biāo)行為指標(biāo)+季度平均值季度平均值一般管理人員一般管理人員管理能力管理能力+計劃目標(biāo)計劃目標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)+行為指標(biāo)行為指標(biāo)+計劃目標(biāo)計劃目標(biāo)季度平均值季度平均值季度平均值季度平均值64績效考核績效考核范例范例65績效管理程序強調(diào)實現(xiàn)績效管理程序強調(diào)實現(xiàn)PDCA管理管理 66績效考核與獎金介紹績效考核與獎金介紹季度績效獎金銷售收入季度績效獎金銷售收入年度績效獎金利潤年度績效獎金利潤范例說明范例說明67謝謝謝謝!