房地產住宅開發公司集團成本橫向比較工作總結（5頁）.doc
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房地產住宅開發公司集團成本橫向比較工作總結（5頁）.doc
1、萬科集團成本橫向比較工作總結萬科集團成本橫向比較工作總結 根據在成都召開成本工作會議時的布置， 集團各分公司成本管理部展開了成本橫向 比較工作。通過與代表各地先進水平的同行之間的比較，了解萬科的成本管理在全國同 行中所處的位置，達到認清自身水平、取長補短，進一步創立成本優勢的目的。 本次比較中各分公司共選擇了 11 個房地產公司，14 個與萬科樓盤類似的項目進行 比較，根據被比較公司的規模及特點將比較對象分如下五類： 1. 多城市開發的全國性專業房地產公司：中海和奧林匹克花園系列 2. 當地銷售排名第一的地方性企業：天津順馳集團、長春亞泰集團 3. 當地老牌知名的房地產開發企業：南京仁恒地產、
2、南昌南酒地產 4. 項目公司：武漢的深江物業及自然房地產 5. 獨具特色的房地產開發企業：包括資本運作上較出名的北京光彩置業有限公司、 以營銷公關著稱的北京紅石建外房地產開發有限公司、港資的新世界（沈陽） 房地產開發有限公司 通過比較得證：對于跨地域經營和規模較大的地方性房地產企業來說，同檔次的樓 盤在工程造價上的差距并不大；與較小型的地產公司相比，除去建造標準上的差異外， 在配套、景觀和開發間接費上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過程 來看：萬科的目標成本與成本信息系統、集團統一采購、規劃設計上有一定優勢，但在 總包招標方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面，其他公司的做
3、法有頗多借 鑒之處。制度的健全與合理性方面與第 1-2 類企業相似，優于第 3-5 類企業。 由于分公司橫向比較的信息量較大，且第 2-4 類企業與萬科相比存在優勢的地方， 在第 1 類企業中都可以找到，故本文僅對第 1 類企業進行重點分析，從公司組織架構、 成本控制流程及方法兩方面進行比較： 一、公司組織架構一、公司組織架構 1總部的職能總部的職能 萬科由于多城市開發的需要， 逐步形成了目前的地產化總部， 總部不僅在拿地方面 起到了對公司整體資源配置的樞紐作用，同時在總部設置了工程、設計、成本的相關部 門，對分公司的對口部門進行管理、支持，對發揮集團資源優勢、降低操作成本起著重 要作用。目前萬科總部職能部門進行的集團統一采購工作、設計標準化工作、成本信息 化建設、網上采購工作，都走在同行前列，尤其是集團統一采購，充分體現了規模經濟 優勢，對成本降低起到顯著作用。相比之下，中海的大陸總部更
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