1、1房地產開發全過程成本管理房地產開發全過程成本管理2內容大綱樹立統一的成本管理理念 成本控制基本方法目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發全過程成本控制要點34房地產成本管理行業特征 成本管理的基本內容-合理確定成本與有效控制成本 房地產行業中不同角色的成本管理特征：施工企業的確定與控制現場與花費，管理上的問題 設計單位的確定與控制設計周期與深度，技術上的問題 造價咨詢公司的確定與控制圖紙與定額，技術上的問題 房地產開發企業的確定與控制產品與市場，經營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強調成本的產品導向，成本管理是為了配

2、合產品開發，做出更好的產品。不同利益原則下導致目的不同，導致關注對象、工作內容及方法等方面的差異5房地產成本管理理念5W1H分析 1，成本管理的目的（WHY)提升價值 2，房地產項目的成本構成（WHAT)全成本 3，房地產項目成本管理的出發點（WHERE)確 定與控制 4，成本管理的階段（WHEN)全過程 5，成本管理的責任人（WHO)全員 6，成本管理的方法(HOW）目標管理6成本管理的目的（WHY)l 房地產公司是企業，利潤是企業用永恒目標l 成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益消除無效成本，提升投資價值 成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的

3、有效才是關鍵；避免價值不平衡造成的浪費（怎么花錢）l 成本管理的目的與企業的目標是一致的機構/團隊的目標7房地產項目成本的構成（WHAT)全成本的概念 1，成本的概念：一些基本概念的區別與聯系：成本、造價、投資、費用 2，成本構成 建造成本=前期費用+建安工程費+室外及配套費 開發成本=土地費用+建造成本+開發間接費 全成本=開發成本+期間費（營銷和管理等）3，時間與空間上的分布 時間：建設全過程都在發生 空間：公司+現場；實體+費用8工程成本與完全成本工程成本與完全成本經濟評價經濟評價工程成本工程成本項目發展全成本項目發展全成本 開發成本開發成本9工程成本與完全成本工程成本與完全成本例例1土

4、地獲得價款土地獲得價款開發前期準備費開發前期準備費主體建筑工程費主體建筑工程費主體安裝工程費主體安裝工程費社區管網工程費社區管網工程費園林環境工程費園林環境工程費配套設施費配套設施費開發間接費開發間接費開發成本開發成本三通一平費三通一平費臨時設施費臨時設施費營銷設施建造費營銷設施建造費工程成本工程成本10工程成本與完全成本工程成本與完全成本例例2土地成本土地成本前期費用前期費用建安工程成本建安工程成本開發間接費開發間接費營業費營業費公司管理費公司管理費財務費財務費項目發展成本項目發展成本臨時工程費臨時工程費銷售需要的建安費銷售需要的建安費工程成本工程成本基礎設施費基礎設施費環境工程費環境工程費

5、公建配套費公建配套費建筑單體費建筑單體費全成本全成本開發成本開發成本期間費期間費111，合理確定確定是控制的前提和基礎，根據市場定價原則，沒有準確只有合理（計算準確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。成本的決定因素：外部-市場；內部-產品定位。成本的影響因素:諸多經營、技術、管理方面;（如，資金、進度、協調）（例定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質量要求，經營門鎖）成本確定的方法:決不是靠定額算出來的；靠對市場和產品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場；成本管理的立足點（WHERE)兩大基本內容-確定與控制122，有效控制動態監控，做到隨時心中有數控制的概念：控制是解決問題

6、的手段之一，目的為達到某些既定目標；控制可理解為一系統對外界影響的調節功能，此項調節功能可使系統的結果不偏離既定目標。控制的要素：制定目標、偏差測定、修正。有效控制的前提：目標要合理實在，實際結果要及時反饋。能動的控制：不等同于限制，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果，進而做出相應的調整方案；保持心中有數就可以說在控制之中成本管理的立足點（WHERE)兩大基本內容-確定與控制13成本管理的階段（WHEN)全過程 1，階段 立項策劃設計 發包施工竣工維護 2，對應成本實現過程-由虛到實 虛擬：估、概、預算 現實：合同價、付款、結算價-從虛到實的轉折點就是發包14成本管理的階段（WHEN

7、)全過程各階段成本管理重點內容 立項階段成本測算，項目經濟性評價，盈利目標 策劃階段選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發展計劃 設計階段產品目標與成本目標的制定 -方案：最經濟合理方案，符合項目定位，體現產品特征 -初步：材料設備的合理選型 -施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證 發包階段通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握）施工階段變更和簽證的管理，付款審核，動態監控 銷售階段營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關 竣工階段結算、索賠辦理，項目后評估 維護運營階段保修金、維護費用的管理15成本管理的責任主體（WHO)全員

8、要點：所有與產品制造相關的部門，都有 成本管理的責任，都要具有成本意識。n成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識n控制主體：從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”16成本管理的基本方法（HOW)目標管理l目標確定的依據經驗數據庫、市場調研、產品把握。l目標管理的過程PDCA 循環l實現目標動態監控的手段信息化17項目實施方案目標成本（總成本及分項成本）建立目標PLAN項目實施DO做出調整ADJUST檢查對比CHECK實際成本（總成本及分項成本）成本管理的基本方法（HOW)目標管理18房地產成本管理的發展過程房地產成本管理的三個階段造價計算（概、預、結）-定額模式下，強調個人經驗，追求算得

9、快、算量準，定額熟、套價正確；【審算型】成本控制強調不能突破目標值【控制型】提升價值強調企業/團隊的共同目標：面向公司利益，講求性價比，發掘價值，創造價值【能動型】19房地產成本管理的發展過程 管理難度加大，統籌協調要求高成本管理水平成本管理水平產品價值提升產品價值提升審算型控制型能動型強調企業/團隊的共同目標面向公司利益，講求性價比發掘價值，創造價值強調不能突破目標值定額模式下，強調個人經驗追求算得快、算量準定額熟、套價正確20當前指導思想結合產品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產品價值的實現為目標開展成本管理工作。房地產成本管理的發展過程21內容大

10、綱樹立統一的成本管理理念 成本控制基本方法目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發全過程成本控制要點2223成本目標管理原則1，目標的內涵目標的內涵：不僅限于成本目標值本身、更要關注成本不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產品目標。背后的產品目標。2，目標的作用：目標的作用：目標不是上限而是目標不是上限而是基準基準，目標的作用在于，目標的作用在于心中有數。心中有數。3，目標的范圍：，目標的范圍：成本目標是整個項目團隊的目標，目標范成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本。圍覆蓋全成本。24成本目標的制定過程目標制定的時間：目標制定的時間：幾個階段幾個階段目標制定的方法：

11、目標制定的方法：正向與反向正向與反向目標制定的要求：目標制定的要求：成本產品成本產品目標制定案例目標制定案例25制定的時間u目標的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一；u策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標；u實施方案確定后，形成正式項目發展成本目標。u施工圖完成后，可根據預算對目標做調整（通常是在偏差較大的情況下），形成內控目標；26目標形成的幾個階段27正向測算：正向測算：測算依據測算依據成本首先是由產品的定位與檔次決定的，因此成成本首先是由產品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產品目標的互動溝通中共同制定，在

12、發包前的階本目標要在與產品目標的互動溝通中共同制定，在發包前的階段經歷由粗到細的過程。一般的依據文件有：段經歷由粗到細的過程。一般的依據文件有：項目發展報告、項目發展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；測算方式測算方式根據所掌握的經驗數據和項目的特征，不一定是根據所掌握的經驗數據和項目的特征，不一定是固定方式；固定方式；（如爛尾樓改造、中學等）（如爛尾樓改造、中學等）團隊工作團隊工作前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產品的深入考慮，不要因為今后會發生變化而不作預先設定品的深入考慮，不要因為今后會發生變

13、化而不作預先設定。（工作重心前移）工作重心前移）28反向倒逼：反向倒逼：確定銷售價格水平；確定銷售價格水平；確定利潤要求；確定利潤要求；反推計算成本水平。反推計算成本水平。目標需經過各方的討論、審批和正式發目標需經過各方的討論、審批和正式發布布（也可能經集團審批）。（也可能經集團審批）。29水平恰當：水平恰當：支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰性；適支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰性；適當考慮風險；當考慮風險；依據充分依據充分：產品定位支撐目標數據；合理確定的前提條件：了解市產品定位支撐目標數據；合理確定的前提條件：了解市場、結合產品，有充分的數據支持場、結合產品，有充分的數據支

14、持通過市場調研和數據庫；通過市場調研和數據庫；內容具體明確：內容具體明確：成本內容明確（比如同樣是成本內容明確（比如同樣是高檔高檔，各人心目中，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項；可能不同）；考慮全面，不要漏項；量化計算：量化計算：盡可能有量化的計算，盡可能有量化的計算，量價量價分離，而不是籠統的總數分離，而不是籠統的總數，便于今后的對比分析；，便于今后的對比分析；推行標準化推行標準化：最好能結合公司產品特點，制定公司最好能結合公司產品特點，制定公司通用通用的標準和的標準和表格，各項目的不同點在局部作調整，可以節省時間，減少誤解；表格，各項目的不同點在局部作調整，可以節省時間，減少誤解；

15、強調考核作用：強調考核作用：盡可能作為績效盡可能作為績效考核指標考核指標；所有房地產公司都；所有房地產公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執行和監控，沒有用成本目標會做測算，只是沒有作為正式的目標去執行和監控，沒有用成本目標對控制結果進行考核。對控制結果進行考核。301，某中學成本控制綱要：注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調整2，某中學成本測算：注意全成本的范圍，對產品的明確3，某改建項目成本測算4，成本目標評審要點31按項目實體分解按項目實體分解按合同計劃分解按合同計劃分解按考核責任分解按考核責任分解三種方式各有側重但又相互關聯三種方式各有側重但又相互關聯成本目標的分解成本目標的分解

16、32分解依據分解依據：甲方的分判與采購計劃甲方的分判與采購計劃分解內容：分解內容：總目標分解為每個合同項的目標總目標分解為每個合同項的目標分解時間分解時間：發展計劃完成后確定分解項及初步總目標，設發展計劃完成后確定分解項及初步總目標，設計階段完成各目標值的確定，招標簽約過程中計階段完成各目標值的確定，招標簽約過程中調整（范圍調整）調整（范圍調整）各合同分解目標也是招標的評判依據之一各合同分解目標也是招標的評判依據之一目的：及時掌握實際發生成本，實施動態監控目的：及時掌握實際發生成本，實施動態監控33多層次、全方位計劃管理多層次、全方位計劃管理一級計劃：項目發展計劃一級計劃：項目發展計劃 總綱領

17、總綱領二級計劃：運作實施計劃二級計劃：運作實施計劃 控制控制設計計劃管理設計計劃管理：出圖計劃、定樣計劃：出圖計劃、定樣計劃合約計劃管理合約計劃管理：考察計劃、招標、簽約計劃：考察計劃、招標、簽約計劃項目計劃管理項目計劃管理：隊伍、材料進場計劃：隊伍、材料進場計劃成本計劃管理成本計劃管理：目標、標底、結算編制計劃：目標、標底、結算編制計劃三級計劃：施工進度計劃三級計劃：施工進度計劃 實施實施34分解依據：分解依據：項目建設內容（設計圖紙及說明）。項目建設內容（設計圖紙及說明）。分解內容：分解內容：總目標分解為分部分項工程目標；包括功能組件的總目標分解為分部分項工程目標；包括功能組件的劃分（專業

18、與分項工程的劃分），可細到分棟分層劃分（專業與分項工程的劃分），可細到分棟分層分構件。分構件。分解時間：分解時間：概算或預算完成后分解，招標簽約后及結算后對比概算或預算完成后分解，招標簽約后及結算后對比分析。分析。目的：成本數據合理性判定目的：成本數據合理性判定35l分解依據：部門或崗位成本管理職責及考核辦法。l分解內容：總目標分解為每個部門或崗位的成本管理指標,以及輔助管理的工作要求。l分解時間：發展計劃完成后即可確定責任，具體數據在預算調整后固定。目的：落實成本責任考核目的：落實成本責任考核36責任主體責任主體配合部門配合部門評價部門評價部門項目發展部項目發展部財務部財務部1、建建造造內內

19、容容、建建筑筑形式合理化形式合理化設計部設計部銷售部銷售部成本部成本部2、結結構構指指標標合合理理化化及施工圖質量及施工圖質量設計部工程部設計部工程部成本部成本部3、獲獲取取競競爭爭性性的的合合理低價理低價工程部成本部工程部成本部項目經理部項目經理部招標領導小組招標領導小組4、現現場場成成本本管管理理、施工質量與效率施工質量與效率項目經理部項目經理部工程部工程部工程部工程部銷售部 銷售部 財務部財務部各職能部門各職能部門財務部財務部管理費用 管理費用 責責任任目目標標責任范圍 責任范圍 土地、報批報建費 土地、報批報建費 建造成本建造成本銷售費用 銷售費用 37策劃階段策劃階段項目發展報告設計

20、階段設計階段圖紙、選材用料、設備選型立項階段立項階段可研報告投資估算投資估算總成本測算總成本測算成本預控目標成本預控目標分判計劃分判計劃項目組建項目組建方案初步施工圖方案初步施工圖分項成本測算、概算、預算分項成本測算、概算、預算發包階段發包階段合同合同金額合同金額成本目標成本目標成本目標調整成本目標調整成本動態成本動態按責任分解按責任分解按合同分解按合同分解按實體分解按實體分解38成本目標的分解案例1，按招標和合同項分解：2，按科目細分：3，責任劃分：39成本目標實現的方法n控制產品標準，落實到設計、選型與合約中：控制產品標準，落實到設計、選型與合約中：在設計和合約在設計和合約中體現甲方的意圖

21、，保證設計和施工的成果不會出現定位和檔次上的偏中體現甲方的意圖，保證設計和施工的成果不會出現定位和檔次上的偏差；產品的實現導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變為實際成本差；產品的實現導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變為實際成本；n技術與經濟相結合的手段保證目標實現：技術與經濟相結合的手段保證目標實現：充分掌握技術與市充分掌握技術與市場，保證經濟適用性；場，保證經濟適用性；n加強過程控制：加強過程控制：既要有完整的流程，更要強調項目操作團隊的成既要有完整的流程，更要強調項目操作團隊的成本意識與溝通，對產品和技術的控制與對成本的控制同步實現；這里所本意識與溝通，對產品和技術的控制與對成本的控

22、制同步實現；這里所謂成本意識就是要考慮性價比；謂成本意識就是要考慮性價比；n實行動態監控，預測可能變化：實行動態監控，預測可能變化：重視動態監控的環節（招標、重視動態監控的環節（招標、變更、結算）與利用相應的工具（軟件與報表）；變更、結算）與利用相應的工具（軟件與報表）；n偏差調整與內部平衡：偏差調整與內部平衡：調整也是一種落實，關鍵是要心中有數，調整也是一種落實，關鍵是要心中有數，調整的原因、內容、幅度、產生的影響等；調整的對象包括成本目標、調整的原因、內容、幅度、產生的影響等；調整的對象包括成本目標、實施方案和利潤預期；調整提出原則：誰主張，誰舉證；實施方案和利潤預期；調整提出原則：誰主張

23、，誰舉證；n過程與結果的全面考核：過程與結果的全面考核：明確考核的對象、要求、指標。明確考核的對象、要求、指標。40成本目標的實現案例41小結1 1，成本目標管理的關鍵環節，成本目標管理的關鍵環節n 事前有目標：項目總成本目標及分解事前有目標：項目總成本目標及分解n 事中有監控：月報表事中有監控：月報表n 事后有分析：后評估報告事后有分析：后評估報告n 目標管理兩階段：招標前產品控制為主，招標目標管理兩階段：招標前產品控制為主，招標后以動態監控為主；后以動態監控為主；n 成本控制始終圍繞產品與市場成本控制始終圍繞產品與市場2 2，如何著手開展目標管理，如何著手開展目標管理n 建立科目，結合合同

24、策劃；建立科目，結合合同策劃；n 制定目標：方案、擴初、施工圖階段制定目標：方案、擴初、施工圖階段n 每月專人負責統計成本變更（針對每個合同）每月專人負責統計成本變更（針對每個合同）n 出成本月報，數據及分析、建議出成本月報，數據及分析、建議n 對數據的及時性進行考核要求對數據的及時性進行考核要求42內容大綱樹立統一的成本管理理念 成本控制基本方法目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發全過程成本控制要點4344房地產企業管控模式與成本管理 集團公司的管控模式n運營管控：組織與項目運營的環節n戰略管控：主要資源：人、財、項目n財務管控：投資與財務45項目公司開發設計工程銷售類類 型型

25、職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型開發設計工程銷售職責分工職責分工開發設計工程銷售項目部項目部只負責施工現場管理部門項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體優點優點對項目環境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件實施條件項目數量少，特定區域經營客戶定位專一，項目實施環境不確定性低公司高層介入項目協調工作項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩定，但不確定性較高的項目環境公司有專業技能提升要求項目管理型項目管理型項目公司或項目部開發設計工程銷售項目公司成為開發工作的全權負責主

26、體項目執行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業化發展跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點缺點職能部門內部實現規模經濟對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升對項目環境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意單一公司的管控模式單一公司的管控模式46 集團公司的管控模式47n形成過程：項目公司區域集團n確立依據：集團與分公司的管控模式n授權程度：先集權、后放權集團公司的成本管理模式集團公司的成本管理模式確立確立48集團公司的成本管理模式案例1 管理職能：n經營層面：立項與資金審批，經營目標確定（集團確定收益

27、要求及時間）n管理層面：人力資源與考核（針對下派人員，包括總經理、總監、建筑、財務、成本部經理；學生招聘與培養）；統一架構、管理制度與流程、作業指導；n業務層面：管理、監控與服務49 具體操作：n目標評審（立項及方案階段審批）n動態監控（集團成本月報）n參與重大招標n戰略采購（與技術部協作）n地區成本基準（考察分析，與地方一起）n標準合同、招標文件n成本控制研究（設計階段、含鋼量）n信息化平臺建設與推廣n分公司年度月度檢查評分集團公司的成本管理模式案例1 50（案例2綜合管理定位）集團公司的成本管理模式集團公司的成本管理模式案例案例2 51集團公司的成本管理模式集團公司的成本管理模式案例案例2

28、（案例2綜合管理定位）52成本管理的基本內容 機構組織（架構、崗位與職責）目標制定目標制定招標合約招標合約結算分析結算分析運營流程管理：項目成本全過程動態控制運營流程管理：項目成本全過程動態控制評價體系（數據、工具與標準）業務管理：四個重點業務環節業務管理：四個重點業務環節變更簽證變更簽證三個基本面四個重點一條主線企業成本管理體系的基本內容企業成本管理體系的基本內容 53企業成本管理體系的基本內容 成本管理體系的四個子系統成本管理評價系統成本管理評價系統成本管理業務規范成本管理業務規范成本管理組織系統成本管理組織系統成本管理運營流程系統成本管理運營流程系統54成本管理的組織管理系統 組織管理系

29、統的三項內容組織架構：部門設置及管轄關系，崗位設定及人員編制部門設置及管轄關系，崗位設定及人員編制職責劃分：部門職能與崗位職責部門職能與崗位職責權限分配：業務審批權限，行政審批權限業務審批權限，行政審批權限 55成本管理組織架構與人員配置（非集團公司）成本管理組織架構采購及招標管理人員：分專業人員：分專業,分項目負責分項目負責采購部采購部成本目標管理公司分管領導公司分管領導現場成本控制供方管理合同管理招標領導小組成本部成本部成本目標管理現場成本控制工程預結算供方管理合同管理招標領導小組招標領導小組成本管理中心成本管理中心56成本管理部門職職能1.成本目標管理成本目標管理:成本的前期測算、成本的

30、前期測算、目標制定、成本動態監控、成本分目標制定、成本動態監控、成本分析與后評估析與后評估；2.工程預結算管理：自行編制、審核工程預結算管理：自行編制、審核工程量及造價文件，對咨詢公司服工程量及造價文件，對咨詢公司服務進行跟蹤管理；務進行跟蹤管理；3.現場成本控制：變更的造價計算、現場成本控制：變更的造價計算、現場工程量測定、零星工程或材料現場工程量測定、零星工程或材料采購的委托和簽證；采購的委托和簽證；1.供方管理：考察、評估、建庫并供方管理：考察、評估、建庫并選用項目所需的合作單位及材料選用項目所需的合作單位及材料設備；設備；2.采購及招標采購及招標 管理：工程、材料設管理：工程、材料設備

31、、設計、營銷方面的招標，定備、設計、營銷方面的招標，定標的、定單位、定價格；標的、定單位、定價格；3.合同管理：合同的簽訂、變更及合同管理：合同的簽訂、變更及追加、付款及結算手續辦理；追加、付款及結算手續辦理；各企業部門的名稱和職責劃分往往不同（預算部，成本部，材料部，采購部，合約各企業部門的名稱和職責劃分往往不同（預算部，成本部，材料部，采購部，合約部，工程部，商務部，但基本管理與業務工作內容必須齊全，才能達到精細化管理部，工程部，商務部，但基本管理與業務工作內容必須齊全，才能達到精細化管理要求。要求。57成本管理崗位職責成本部經理崗位職責預算工程師崗位職責 采購部經理崗位職責合約工程主管崗

32、位職責合約物資主管崗位職責合約營銷主管崗位職責成本管理事務員崗位職責 58成本管理權限劃分 成本管理權限劃分 招標采購事務權限劃分 規劃設計招標與合約權限劃分 營銷事務招標與合約權限劃分 工程合約與招標權限劃分59成本管理的業務管理規范成本管理的業務管理規范分類成本管理的業務管理規范分類60關于管理規范分類的說明 制度 也可稱為：條例、規章 規定 也可稱為：規則、準則、原則、規范、規程 細則 也可稱為：方法、辦法、指引 （指引與程序一般質量管理體系中專指描述流程的企業公文）成本管理的業務管理規范成本管理的業務管理規范61成本管理的業務管理規范成本管理的業務管理規范62 房地產運營流程管理是以項

33、目開發價值鏈（value chain)為主導展開的，跨部門、橫向交叉的運營流程管理促進作業標準化，提高工作效率，成本管理的運營流程管理是其中的重要組成部分。成本管理的運營流程系統成本管理的運營流程系統階段1開發設計工程營銷以流程驅動的運營部門職能驅動的運營認同流程、但部門職能占據主導的運營階段2開發設計工程營銷階段3開發設計工程營銷項目論證設計管理成本管理成本管理63案例案例流程全景流程全景基于房地產開發價值鏈運營流程系統64基于房地產開發價值鏈運營流程系統 業務流程業務流程 業務流程是指產品實現流程,例如:市場調研流程 產品開發流程 施工管理流程 銷售流程 包括房地產開發產生收益的核心作業管

34、理支持流程管理支持流程支持流程為其它流程提供基本的框架和底層基礎沒有這些管理支持流程,核心流程不可能有效運作客戶設計階段流程策劃階段流程發包階段流程施工階段流程立項階段流程成本管理流程人力資源管理流程財務預算流程竣工階段流程流程清單流程清單65成本管理運營流程系統案例案例案例1流程圖流程圖案例案例2流程關鍵點的詳細描述流程關鍵點的詳細描述 案例案例3作業表單作業表單66n 目的與作用n 內容與形式n 建立及維護n 注意的問題【思考與研討：本公司房地產管理的基本標準是什么？有思考與研討：本公司房地產管理的基本標準是什么？有何量化的衡量與評價指標？何量化的衡量與評價指標？】成本管理的評價系統成本管

35、理的評價系統67 目的掌握市場信息積累經驗數據匯總公司資源沉淀業務知識衡量工作成效 作用 保證公司的成本管理水平穩定、提升目的與作用68 主要內容n 成本管理數據庫成本管理數據庫n 成本管理考核指標成本管理考核指標內容與形式69成本管理數據庫包括成本管理標準（供方、法規合同、技術標準）與成本指標成本指標不僅包括經濟指標（價的指標，即成本數據），還應包括技術指標（量的指標）；定額也是一種成本數據庫；甲方定額就是技術經濟指標成本數據內容很多，概括為三個層次的成本數據：項目及單體、分部分項及專項工程、人材機及設備成本數據的相關信息也要同時記載：時間、技術特征、來源，充分反映市場和產品的特征70 主要

36、形式用工具軟件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版；管理軟件：通用、定制（如萬科、金地、招商）形式的選擇根據公司的管理現狀和需要區分管理類軟件和信息類軟件結合具體業務流程和管理特征盡可能集成，防止重復勞動數據庫內容與形式71工作內容-建立制度與規范，制定成本管理數據的標準與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與維護工作時間-在幾個節點上進行：調研、詢價、招標、合同、結算；最好能與工作過程結合而不是做為額外的工作工作人員-專職或專業人員，二者結合數據庫的建立與維護72項目項目反饋指標反饋指標項目項目反饋指標反饋指標每平米地價報建費用節減率土地獲得時間每平米設計費每平米三通費用每平米

37、臨時設施費 規劃設計規劃設計周期每平米管理費每平米鋼筋含量每平米營銷費每平米含砼量人均行政費用招標比率每平米管理費用最低價定標比率人均銷售收入甲定材料占造價比率每平米銷售費用統購材料購買率每平米廣告費用 設計變更變更比率人均銷售員面積 工程簽證簽證比率稅金稅金實際交納稅率 工程結算結算錯漏率物業經營損益物業經營損益物業實際盈虧額主體建造成本主體建造成本社區建造成本社區建造成本 招標及簽約 結構安裝設計土地獲得成本土地獲得成本 材料采購開發前期準備費開發前期準備費開發間接費開發間接費管理費用管理費用銷售費用銷售費用73 1，相關制度：2，分析表格 3，成本管理信息庫：檢索、供方、法規 4，成本數

38、據庫：單價庫ACCESS，電梯EXCEL成本管理的評價系統成本管理的評價系統案例案例74內容大綱樹立統一的成本管理理念 成本控制基本方法目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產項目開發全過程成本控制要點7576 通過對房地產各個開發階段作業通過對房地產各個開發階段作業過程進行成本控制，實現降低成本的過程進行成本控制，實現降低成本的目的。目的。開發各階段的成本控制要點77成本全過程動態控制一條線數據分析與儲存數據分析與儲存78立項階段成本控制79 立項環節成本控制要點控制要點控制要點主要內容主要內容方法與途徑方法與途徑責任主體責任主體1 1、新征土地、新征土地征地費用 少交或晚交，力爭減免開發

39、部拆遷安置費用房屋產權確定后辦理拆遷安置費用。開發部大市政費用交政府部分按有關規定辦理；自建部分納入內部工程管理。設計部、工程部與設計部規劃條件滿足公司利益最大化，合理提高容積率，降低土地成本。開發部與設計部2 2、買斷項目、買斷項目買斷內容明確買斷內容明細開發部付款總額為公司爭取最大利益開發部付款時間周期長、次數多開發部三通或七通一平的標準明確驗收標準明細工程部與開發部手續風險盡量先辦手續后付款。開發部3 3、合作開發、合作開發合作方式有利于公司。開發部分成比例雙贏原則。開發部交房時間盡可能地延后交房。工程部交房標準不低于合同中交房標準。開發部付款總額與付款時間選擇有利于公司利益的方式。開發

40、部80立項階段成本控制 實例 成本調研報告模板 開發成本測算表81規劃設計階段成本控制 規劃設計階段的成本控制所占權重最大 在規劃設計階段進行成本控制是實現事前控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。規劃設計階段的成本控制過程 以經濟合理性最大為原則，周密規劃，科學討論，嚴格審批。82規劃設計環節成本控制要點控制要點控制要點主要內容主要內容方法與途徑方法與途徑責任主體責任主體1.規劃方案規劃方案（1）可行性規劃設計市場信息搜集和分析、市政狀況信息分析、規劃要點確立、可行性研究設計任務書和可行性設計變更。設計部、營銷部、項目部、成本部和工程部（2）方案評審組成可行性規劃設計評審委員會，

41、對方案進行評審、確定，未通過的方案進入可行性設計變更環節，變更后再重新評審。設計部、營銷部、項目部、成本部、工程部和管理層（3）設計成果對可行性規劃設計根據實際情況進行細節調整，提前確定設備選型方案。設計部與工程部根據提交的設計成果進行投資估算成本部與設計部2、報批設計、報批設計（1）設計方案根據項目前期運營的情況和市場分析制訂設計任務書設計部、營銷部和工程部方案設計招投標設計部與采購部方案設計評審設計部、采購部、工程部與管理層（2）報批注意市政設計、注意相關法規，完善自身報批規范性，材料完整。開發部與設計部83規劃設計環節成本控制要點（續）3 3、擴初設計、擴初設計（1）擴初設計要求對報批設

42、計進一步調整，提出設計要求，進行內部審核。設計部與相關部門（2）成本概算根據擴初設計招投標方案和設備選型、實體研究、環境方案等因素對總成本做出概算。成本部、設計部與工程部制訂成本控制綱要成本部（3）擴初設計圖根據擴初設計要求招標，組織專家評審和進行內部評審。設計部、采購部、工程部與管理層設計調整設計部4 4、樁基設計、樁基設計（1）地質勘察搜集權威地質資料，組織專業人員勘察。設計部與工程部（2）設計方案評審樁基設計2種以上形式，并由專家進行樁基形式和樁基結構評審。（3）樁基施工圖設計調整5 5、施工圖設、施工圖設計計1.施工圖設計要求根據銷售包裝設計、樁基設計、功能設計及配套設施等因素，在擴初

43、圖基礎上確立施工圖設計要求；建安施工圖中結構造價、建筑造價和環境設施費等約占總造價70%的部分屬于設計方可控部分，應嚴格審核；實行限額設計。設計部、工程部與成本部1.報建政府部門報批費，按政府有關政策交納。開發部1.審圖2.施工配合互審互簽，明確修改意見，相互溝通。設計部、工程部、營銷部與成本部1.面積測算設計圖紙測算與實際施工時檢驗相結合設計部與工程部84規劃設計環節成本控制要點（續）6 6、裝修方、裝修方案設計案設計1.方案設計要求根據擴初設計圖、經營指導書和實體研究的結果確定方案設計要求設計部負責，銷售部協助1.材料設備選型成本方案市場信息調研，根據設計要求確定裝修材料和設備。設計部負責

44、制訂裝修設計目標成本分解計劃。1.招投標制訂設計任務書設計部與營銷部招標評審設計部與采購部7 7、功能設、功能設計計（1）小區建筑物功能的經濟評估市場調研銷售部有針對性擴充建筑物功能設計部、營銷部和工程部（2）市政配套方案市政狀況調研，爭取政府有利條件。開發部（3）環境方案設計根據投資估算和報批標準確立環境設計方案目標成本。設計部與成本部招標評審設計部與采購部（4）智能化設計市場現狀分析，智能化必要性分析及智能化內容控制。銷售部與工程部招標評審；尋找戰略合作單位。采購部與工程部（5）銷售承諾保持各部門與銷售部的信息暢通，保障銷售承諾與實際功能的一致性營銷部、設計部與工程部8 8、材料設、材料設

45、備選型備選型（1）選型（2）方案確定時間在擴初圖確定前確定材料設備，使設計在圖紙階段就考慮了材料設備的安裝設計部與工程部85實例 限額設計控制表 價值分析模板 結構設計優化流程規劃設計階段成本控制86通過在設計過程中對設計的中間結果中間結果進行功能及成本的評估，對整體設計思路或局部做法、材料選用進行檢查、比較、改進，獲得更滿意性價比的設計成果。土方、基礎、結構、外立面、門窗、精裝修、智能化、室外管網、道路、景觀，等等。成立項目設計小組，包括設計、工程、項目等專業工程師及成本人員，綜合控制設計成果。：分項目，按出圖計劃，編制項目總體方案優化的時間計劃。收集類似項目經驗做法及數據，作為方案比較的參

46、照物。設計合約的簽訂，包括限額設計的指標、過程配合條款、獎罰條款。設計小組與設計院設計組的聯系電話互換。貼身跟進、典型測算，修改建議。預算指標、檢查調整，落實獎罰。設計方案優化（例）87設計方案優化（例）88設計方案優化（例）89廣州萬科城市花園設計指標控制表廣州萬科城市花園設計指標控制表控制要點：控制要點：工程部配置結構工程師，工程部配置結構工程師，專業進行結構優化工作。專業進行結構優化工作。必須設立含量指標及獎必須設立含量指標及獎罰條款。罰條款。設計方案優化（例）90 控制要點：控制要點：計劃管理計劃管理定期例會協調定期例會協調對設計院過程管理對設計院過程管理測算測算基礎成本應綜合考慮基礎

47、成本應綜合考慮地基處理及承臺地基處理及承臺到設計院與設計師直到設計院與設計師直接溝通，準確、迅速接溝通，準確、迅速提供梁、板、柱數據提供梁、板、柱數據橫向比較分析橫向比較分析設計方案優化（例）91控制要點：控制要點：快速反饋預算指標快速反饋預算指標如果分段出圖，則分段如果分段出圖，則分段提供預算數據提供預算數據獎罰措施兌現獎罰措施兌現圖紙會審盡快完成圖紙會審盡快完成設計方案優化（例）92招標階段成本控制 招標階段要把握兩點：標書制訂逐步實施工程量清單招標。評標合理低價中標原則。材料及設備采購成本控制的核心要素是：市場信息和采購招標在市場上篩選最佳性價比的材料和設備，通過規范的招標過程，獲取競爭

48、性低價成本。逐步實現采購-集中采購-戰略采購的提升。93招標過程成本控制要點控制要點控制要點主要內容主要內容方法與途徑方法與途徑責任主體責任主體1、投標單位、投標單位的選擇的選擇（1）資質（2）管理水平（3）技術力量（4）歷史記錄（5）資金實力（6）合作經歷建立承包商、工程監理、材料及設備供貨商名錄及資料庫；從認可名冊中的承包商、供貨商、監理公司中選擇投標單位；由經辦部門推薦。采購部組織考察、評估、篩選三家以上投標單位進行審核。采購部與經辦部門2、招投標文、招投標文件件各類合同的招投標書內容應包含：（1）工期；（2）工程造價或取費標準；（3）質量要求；（4）付款方式；（5）招標范圍；（6）結算

49、方式；（7）驗收標準；（8）投標注意事項；（9）廢標條件（投標書必須加蓋投標單位法人印章）；（10）接標時間；（11）開標時間；（12）定標方法；（13）投標單位補充意見；（14）標準合同條文；（15）圖紙、其他要求等。經辦部門起草、制定招投標標準文本并經過審核。經辦部門與采購部3、評標和定、評標和定標標(1)技術性評標、定標(2)經濟性評標、定標按照優先順序進行評標定標：1、技術評標2、經濟評標3、合作經歷綜合審核投標單位；評定中標單位經辦部門與采購部94材料及設備采購成本控制要點控制要點控制要點主要內容主要內容方法與途徑方法與途徑責任主體責任主體1、材料的性、材料的性能價格比能價格比市場信

50、息日常搜集市場信息，建立材料市場信息庫。工程部技術參數材料設備的技術參數由設計部確定或封樣。設計部招投標必須招投標的材料設備要制定招投標計劃。不需招投標的材料設備，采用三家以上廠家報價擇。采購部2、材料進場、材料進場計劃計劃采購招標及訂立合同時間根據項目發展計劃分解材料設備采購計劃。采購部生產周期與工程進度相配合。運輸周期與采購點遠近相對應、與工程進度配合安裝、驗收周期與工程進度相配合工程部交叉作業時間與工序安排相聯系，強調溝通與協作。3、材料款支、材料款支付付材料款支付方式材料款支付進度保修款預付款限額控制首次驗收后付款總額進度控制。保修款一般不低于合同總價的5%。工程部4、材料驗收、材料驗

51、收數量驗收幾方共同確認貨到現場數量工程部質量驗收外觀質量的驗收安裝后質量的驗收工程部5、材料保管、材料保管與保修與保修材料保管明確貨物的卸貨和保管的責任承擔者采購部與工程部材料保修明確保修責任和保修期95招標階段成本控制實例 工程量清單標底編制細則 評標細則 招標系列表單96施工階段成本控制 由于市場變化與市場把握等原因，施工階段不可避免由于 各種情況而要對施工計劃和內容進行改動，這些變更產生 的費用及材料、工程款的支付須嚴格控制。工程質量控制 和工期控制對成本控制有直接影響。特別注意：各部門的及時溝通和良好合作。97施工環節成本控制要點 控制要控制要點點主要內容主要內容方法與途徑方法與途徑責

52、任主體責任主體1、設計、設計變更環節變更環節（1）變更評估項目前期規劃、定位要全面、準確，盡量避免在施工中的重大設計調整。加強施工前的審核工作。全面考慮工程造價，對可能發生變更的地方有預見性，并予以事先約定。各部門全面評估變更帶來的各種變化，為審批提供參考依據。設計部、項目部與成本部（2）變更的審核、審批與知會按照審批權限審批后方可進行變更；發出設計變更通知單；變更必須有設計單位、設計部、工程部、監理單位和施工單位共同簽字后，才能有效。經辦部門與設計部2、施工、施工現場簽證現場簽證（1）簽證的確認現場簽證的確認嚴格按照合同中所約定的條款執行。項目部（2）簽證的時限遵守當時發生當時簽證的原則。（

53、3）簽證的工程量認真核對簽證的工程量準確性；簽證的內容、原因、工程量應清楚準確、無涂改、編號準、全，并有監理工程師的簽字確認。項目部與成本部（4）簽證的審批遵循先審批后實施的原則；在確認簽證前，應按相應審批程序報審，通過后方可正式簽證。經辦部門（5）簽證的匯總對工程變更應定期進行分類匯總統計分析，并根據統計資料對控制工程變更提出改進意見。項目部與成本部98施工環節成本控制要點 3 3、審圖、審圖（1）擴初圖會審（2）施工圖會審（3）分項、分部圖會審（4）各專業技術圖紙會審圖紙多層次會審會簽，各專業互審互簽；在開工前盡量把圖紙中的問題修改完。工程部、項目部與設計部4 4、總分包、總分包配合費配合

54、費（1）分包方式（2）分包內容（3）分包的責任界定通過投標確定配合費，避免在施工過程中修改分包方式、分包內容、范圍而增加工程成本。工程部與項目部5 5、材料供、材料供應應（1）選型（2）材料供應方式（3）材料計劃（4）預留時間在材料招標前確定施工所用的各項材料的選型。設計部確定材料供應方式，通過招標確定相關費用。采購部與成本部編制材料計劃，考慮可能出現的問題，留出相應的時間。工程部與項目部6 6、工程款、工程款的支付的支付（1）付款進度（2）工程進度多層次多角度審核工程進度，按合同約定和進度情況付款。項目部與成本部（3）付款的審批根據授權權限進行審批。項目部、成本部與財務部 99設計變更的管理

55、100 實例 設計變更簽證管理規定 甲方認質認價操作細則 補充預算審核實施細則 付款系列表單施工階段成本控制 101 結算階段甲供材料的結算、甲供設備的結算 和工程結算。成本控制：F初審竣工資料、結算資料；F審查結算資料，會簽結算資料，初審結算；F復核結算，化解結算分歧，進行結算定案。特別注意：相關監控信息的及時和準確性；嚴格審核結算工程量，合理確定結算單價。結算階段成本控制102結算環節成本控制要點控制要點控制要點主要內容主要內容方法與途徑方法與途徑責任主體責任主體1 1、乙方預算、乙方預算（1）乙方預算內容的審查先由造價比例大的項目看（地面、墻面、部分家具），縮小及調整面積。注意報價拆分、

56、施工方法、報價及招標方法不同會影響成本的問題成本部2 2、鋼筋用量、鋼筋用量的核實的核實（1）施工圖中的鋼筋用量（2）變更的鋼筋用量選擇并委托管理經驗豐富、職業道德良好、工作認真負責工程造價咨詢公司進行鋼筋量計算工作。成本部與采購部抽查與核實工程造價咨詢公司的鋼筋用量計算工作，相關人員必須下現場了解乙方綁扎鋼筋情況。成本部3 3、價差的調、價差的調整整（1）材料價差（2）人工價差（3）費用價差及時跟蹤價格（材料、人工、費用）變化情況，嚴格執行合同中價差調整辦法，當價格出現異常波動時，應立即與相關單位商量對策。成本部1034 4、變更的費、變更的費用控制用控制（1）圖紙審核工程部和項目部負責組織

57、各專業共同審圖，實行專業負責制，協調監理公司和施工單位審圖。工程部、項目部與設計部（2）因市場因素甲方對圖紙的修改甲方對圖紙做出重大修改之前，應進行方案經濟比較。設計部（3）現場簽證現場簽證中，應明確發生費用的數量、原因和責任。項目部與成本部5 5、違約與索、違約與索賠賠（1）工期（2）質量履行自己的合同義務并督促乙方履行合同義務，重視在過程中控制工期與質量。項目部（3）配合管理項目部負責各施工方的配合問題項目部（4）停工、窩工當造成重大停、窩工時，項目部與成本部及時進行停、窩工費用計算。項目部與成本部結算環節成本控制要點（續）104結算階段成本控制 實例 工程/甲供材料結算及尾款支付實施細則

58、 維修費用、零星委托審核細則 保修金辦理細則 結算系列表單105營銷階段成本控制 營銷階段成本目標的確定：一般是按比例確定營銷階段成本目標的確定：一般是按比例確定營銷階段成本目標的分解：按照各個項目單項支出合營銷階段成本目標的分解：按照各個項目單項支出合同計劃分解同計劃分解特別注意：銷售承諾（銷售合同、廣告、售樓書）對特別注意：銷售承諾（銷售合同、廣告、售樓書）對入住和物業管理產生的影響，避免索賠的發生（避免入住和物業管理產生的影響，避免索賠的發生（避免無效成本的增加）。無效成本的增加）。106營銷環節成本控制要點控制要點控制要點主要內容主要內容方法與途徑方法與途徑責任主體責任主體1 1、營銷

59、方、營銷方案案（1）營銷成本目標（2）市場信息（3）營銷計劃按比例確定成本目標根據各種相關因素確定具體計劃和進行成本目標分解營銷部2 2、營銷現、營銷現場費用場費用（1）現場銷售人工費用銷售人數控制、銷售工作進度控制和獎勵辦法控制。營銷部與人力資源部（2）現場銷售器具費（3）賣場、現場包裝費（4）銷售模型費用（5）宣傳資料及禮品費（6）展銷費將目標成本按照合同計劃或分項分解，嚴格執行采購流程營銷部與采購部3 3、媒體選、媒體選擇擇（1）媒體及廣告代理公司信息日常收集并建立市場提供商數據庫。營銷部（2）招投標遵守先評后選的原則進行內部評審和招投標。營銷部與采購部1074 4、樣板房、樣板房 裝修

60、裝修（1）設計、裝修市場信息收集，控制裝修目標成本。設計部與營銷部（2）材料采購市場信息搜集，材料、設備選型。設計部與采購部（3）信息采集及招投標按招標流程執行。采購部與設計部（4）樣板房維護委托物業代管協議的簽署采購部（5）材料回收、保管和再利用建立材料設備清單、使用登記，閑置品評估和處理。采購部與行政部5 5、銷售回、銷售回 款款（1）銷售折扣點售前合理確定。營銷部（2）回款周期制定銷售收入計劃營銷部6 6、銷售補、銷售補 充條款充條款 及承諾及承諾（1）承諾的提出將承諾分類分析，控制銷售合同、廣告、售樓書承諾與設計及實際的一致性。營銷部、設計部和工程部（2）設計變更與承諾執行設計變更審批與知會制度承諾的變更設計部、營銷部和工程部營銷環節成本控制要點（續）108 實例 營銷費用控制計劃 樣板房物品采購細則營銷階段成本控制營銷階段成本控制109成本管理內容就是確定與控制成本確定是要找到合理值不是準確值成本控制就是要做到心中有數，而不是簡單的限制和壓低成本，不論確定與控制，必須面向市場、面向產品，技術與經濟相結合110操作建議針對公司的成本管理明確架構和管控模式提出經營方針與管理目標建立相應的制度與規范化的流程構筑業務平臺：數據、標準、資源、工具針對項目的控制重點產品目標與成本目標的制定各操作環節的監控111