1、XX有限責任公司直管工程項目經營管理與承包試行辦法為完善項目管理體制，增強企業在大型工程施工中的管理能力，擴大生產規模，提高經營水平，制定本辦法。一、發揮優勢，努力承建和管理好大型工程項目，是提高企業競爭能力和經濟效益，逐步向技術管理密集型企業發展的方向。二、公司承建大型工程項目，或者公司認為應該直管的工程項目，實行公司直接管理的工程項目管理體制，設立直管工程項目管理部（簡稱直管項目部）。直管項目部，是一次性的項目管理、一次性的項目核算和一次性的項目承包組織，是工程項目的統一管理者和組織者。由公司任免領導班子和授權委托經營。負責履行公司與建設單位簽訂的工程施工合同，統一組織工程項目的施工生產和

2、經營管理，并對公司負責。三、工程項目施工中需要的商品混凝土供應、金屬構件制作、施工機械和設施料租賃、材料試驗和施工檢測、自有勞務管理等，按公司現行管理體制，由公司各輔助生產單位負責。根據工程實際需要，配置設備、設施和人員，組成以服務和服從于工程項目施工為中心的專業隊站，開展各項業務。執行內部經濟合同，按內部市場機制運行。各類單價和取費標準、取費辦法，由公司統一制訂或審定?；炷翑嚢枵镜脑O施工程由直管項目部搭建，在臨時設施費用中開支。在優先和充分利用內部資源前提下，必須對外分包、加工的，由直管項目部提出計劃，經公司批準后，按規定程序組織實施。需要在外租賃施工機械和設施料的，由機施分公司和模板租賃

3、站自行辦理。使用外部勞務隊伍，執行公司印發的勞務管理辦法。四、高聳構筑物和水暖電衛等專業工程施工，由新工藝專業公司和水電安裝分公司負責，實行內部總分包合同制。自有力量不足時，可擇優對外專業分包。五、充分發揮直管項目部統一管理和統一組織作用1、各輔助生產單位和內部分包單位及其派駐現場施工、作業和服務的專業隊站，必須以工程項目為中心，在直管項目部的統一組織下，根據工程項目的總體規劃和階段性施工計劃、工作部署，安排自己的工作計劃，開展所承擔的施工、作業和服務。正確處理接受統一組織、統一指揮與按經濟合同和市場機制的關系，自覺當好配角。2、輔助生產單位、內部分包單位進入現場，且具備圖紙、方案等條件后，一

4、個月內必須簽訂內部經濟合同。臨時增加設備、設施料租賃的，在確定租賃后10個工作日內簽訂。勞務分包合同執行勞務管理辦法的規定。3、直管項目部與輔助生產單位、專業分包單位的駐現場施工服務專業隊站，實行集中辦公，辦公用房由直管項目部提供。駐現場施工服務專業隊站的機構設置、人員配置名單及負責人名單，應書面報送直管項目部。調整負責人和改變人員配置，應征得直管項目部經理同意。4、駐現場施工服務專業隊站負責人離開現場滿一天以上的，應征得直管項目部經理同意。5、直管項目部與駐現場施工服務各專業隊站職工工資（不含獎金），由直管項目部統一籌集資金、統一發放，按規定劃轉。工資表由各單位編制，直管項目部負責審核。對由

5、于輔助生產單位、內部分包單位負主要責任造成的安全事故、質量事故、質量問題和影響進度計劃的，以及未經同意擅離崗位的人員，直管項目部有權建議核減駐現場負責人和相關管理人員的當月崗位工資，但最多核減不超過兩檔。6、直管項目部應積極為輔助生產單位、內部分包單位創造工作、施工、服務、生活條件。關心他們所承擔的管理目標和經營中遇到的困難，尊重他們的職權和意見。按內部經濟合同約定和實際回收工程款的情況，及時、合理支付結算資金。直管項目部提供的設施和服務，按規定合理收費。六、實行公司領導蹲點指導為加強領導，確保項目管理目標的實現，對直管工程項目，由公司派出一名副職領導，實行蹲點指導。蹲點領導的主要職責是：1、

6、關心基層班子建設，發現和培養管理人才。2、對直管項目部職權范圍內的施工生產和經營管理活動，實施指導、協調和監控。3、參加直管項目部討論決定重要事項的會議，必要時有權要求暫緩做出決定；發生緊急意外事件或事故，應當提出和采取應急措施，并及時報告公司。4、參與對內對外須由公司出面協調的事項。5、發現直管項目部違反法律、法規規定和企業規章制度的行為，應當及時制止和糾正，并報告公司。6、按現行規定，對直管項目部須要報請公司審批的事項，均應通過蹲點領導后上報。7、公司各職能部門處理直管項目部重要業務事項，必要時應聽取蹲點領導意見。七、建立協調會議制度1、為及時處理項目管理和施工中出現的各種問題，協調各方矛

7、盾，保持步調一致，保證目標實現，必須建立工程項目協調會議。2、協調會議每周召開一次，由直管項目部經理主持，公司蹲點領導和直管項目部有關部門，各輔助生產單位、專業分包單位駐現場施工服務專業隊站的負責人參加。3、協調會議的主要內容是：簡要總結上周工作，部署下階段計劃，研究處理項目管理和施工中急需協調解決的有關計劃安排、資源配置、勞動力調配、資金使用和其它重要問題。4、協調會議決定的事項，應及時印發會議紀要，各與會單位必須認真執行。八、直管項目部的機構和人員1、直管項目部實行項目經理負責制。一般設黨政領導班子56人，其中項目經理、支部書記兼工會主席和總工程師各1人，項目副經理23人，省外工程項目設財

8、務副經理。特大型工程項目可根據實際需要增加副職人數。2、直管項目部一般可設“四部一室”和若干施工區域。本著“精干高效，結構合理，一專多能”的原則，提出管理人員配置方案，報公司批準后實施。3、施工區域設主施工員、助理施工員、技術員和質量員，實行區域工程承包。區域工程承包方案須經公司項目管理部審查同意。4、“四部一室”是：（1）計劃經營部：負責施工合同管理，編制施工計劃，統計報量和生產統計；施工圖預算、內控預算、工程結算和預算外簽證；資金管理和資金回收，費用預算、預控和管理，項目核算、成本核算、會計核算和按時上繳各項費用，以及參與承攬新的施工任務，編制投標預算、報價和洽談施工合同等業務。（2）工程

9、管理部：負責施工區域的綜合管理，貫徹執行質量管理體系文件，組織編制或制定施工組織設計、施工方案、技術措施和質量計劃；日常的技術管理、質量管理、生產調度、文明施工和管理工程技術資料；工程分包和分包合同管理，設備租賃管理和租賃合同管理；鋼筋加工制作的管理，以及辦理工程開工、竣工、交工驗收和工程回訪、保修等業務。（3）安全監督管理部：貫徹執行環境保護、職業安全健康管理體系文件，落實安全生產責任制，負責安全管理，監督實施職工的安全教育、安全交底、安全防護和安全檢查，組織或參與安全事故的調查處理和事故報告等業務。（4）物資供應部：編制工程項目的物資總需要量計劃和采購、租賃計劃，按規定程序組織采購、租賃和

10、供應，管理物資采購合同和租賃合同；負責現場材料和周轉料管理，按照管理目標，控制工程項目的材料消耗，核算和分析材料費成本等業務。（5）綜合辦公室：負責文書、人事和工資管理；按規定程序組織勞務招標，管理勞務合同，按照管理目標，控制和分析工程項目的人工費成本；現場的門衛管理，防火、防盜和后勤服務等業務。5、汽車司機、料工、翻樣、測量、維修、水電保養等工人和特殊工種工人，列入勞務公司或專業分公司（廠站）歸口管理，直管項目部需要配置的實行借調。借調時通過公司轉人事關系，按在冊人數統計，歸口單位不收取管理費。項目部解體時返回歸口管理單位。九、直管項目部的主要權力1、確定內部的施工區域、管理崗位和配置調整管

11、理人員，制訂內部管理實施辦法、細則和崗位職責。2、處理與所管理的工程項目有關的外部事務，經公司同意簽署有關的合同補充條款、協議，辦理工程預算外的技術經濟簽證。3、根據公司制定的工程項目勞務管理辦法、外分包工程和外加工構件管理辦法的規定程序，通過招標選擇勞務作業隊伍和分包、加工單位。4、根據公司制定的工程材料采購供應管理辦法的規定程序，通過招標，自行采購工程施工使用的建筑材料。省外工程項目必須自行采購勞動保護用品和防護用品的，須經公司批準。5、在保證上繳和符合財務制度的前提下，有權自主使用列入經批準的資金使用計劃的自有資金。6、有權在工程項目施工中制訂或批準重要技術措施和技術方案。7、根據公司制

12、定的工程項目承包等辦法及規定程序，有權制訂施工區域的承包方案、二次分配方案、分配系數和獎罰辦法。8、對不服從統一指揮和協調的輔助生產單位派駐現場的管理人員和工人，有權建議派出單位限期調離現場，并建議給予經濟處罰和行政處分。9、有權解聘不稱職的管理人員；對工作失職，出現重大差錯、造成經濟損失的人員，有權依章給予經濟處罰和追賠部分經濟損失。10、公司授予的其它權力。十、直管項目部的主要職責1、認真執行國家法律、法規和政策，認真執行公司的各項規章制度和決議、決定。遵守財經紀律，加強財務管理，正確處理國家、企業、經營管理者和職工間的利益關系。開展思想政治工作，實行職工民主管理，接受公司的檢查和監督。2

13、、代表公司，全面履行工程項目的施工合同。3、服從公司全局和全局需要的調控，按時完成工程項目管理目標責任書規定的上繳任務、上繳資金和各項經濟技術指標。4、依照工程項目的施工總工期和階段性進度目標，編制工程項目管理目標實施規劃或施工組織設計，以及工程施工的網絡進度計劃和資源計劃，并認真組織實施，確保工程項目按期竣工和交付使用。5、貫徹執行質量體系程序文件，嚴格按規范、規程、標準和施工圖紙組織施工。制定質量計劃、質量創優計劃和消除質量通病實施方案、技術措施，確保實現質量目標。6、認真執行環境保護、職業安全與健康管理體系文件，落實安全生產責任制，做好職工的安全教育、安全交底、安全防護和安全檢查，杜絕重

14、傷和死亡事故，確保安全生產。7、充分利用工程項目所在的地理環境，做好企業形象宣傳，加強現場平面管理和施工作業管理，保持現場整潔，作業有序，達到文明工地標準。8、制定專業工程分包和外加工方案，按規定程序辦理分包和外加工事宜。負責與內部市場各單位間的合同簽訂，檢查考核，辦理結算，并及時支付結算資金。9、認真履行項目管理的組織者、指揮者和總包職責，積極為分包單位、輔助生產單位創造施工、服務條件，及時協調、處理施工服務中出現的問題，并對分包工程的工期、質量負責。10、嚴格執行現行財務會計制度和資金管理辦法，統一執行公司的各種憑證、賬冊、報表和原始記錄，認真落實工程成本核算制。按照成本管理目標，分解人工

15、費、材料費、機械使用費、其它直接費、間接費，以及間接費中主要費用項目的降低目標和措施，落實成本管理責任，做好成本費用控制，按月進行成本核算和編制上報月度成本表。11、加強各項基礎管理，切實搞好合同管理、工程預結算、資金回收，技術資料檔案、工程回訪保修、現場防火防盜和職工生活。12、建立日常工作制度，制定并實施區域工程承包責任制和管理崗位的工作責任制，定期考核，依章獎懲和進行二次分配。13、認真處理項目管理中的公共關系，經常與建設單位、設計單位、監理單位和當地政府有關部門保持聯系，爭取他們的支持，保證工程施工的順利進行。14、按公司規定，及時報送或報批施工組織設計、施工技術方案、施工計劃、統計報

16、表、會計報表和需要報送報批的事項。15、嚴格執行對外簽訂經濟合同的送審制，嚴禁以直管項目部名義對外出具經濟擔保，嚴禁對外融資。十一、設立工程項目招標工作小組1、招標工作小組，由項目經理任組長，支部書記、項目副經理、總工程師和部門負責人及施工區域的主施工員參加。公司蹲點領導監督招標和決策。2、工程項目使用勞務隊伍、采購建筑材料、對外分包專業工程和加工構件，必須依照公司制定的管理制度，按規定程序，實行公開招標。單項標的5萬元以內，同項累計標的10萬元以內的，由公司蹲點領導批準。超過限額的，填寫預中標請示書（附評標報告），經公司蹲點領導簽署意見，報公司項目管理部辦理審批，并于一個工作日內完成批復，緊

17、急的招標于兩小時內批復。3、各項招標必須寫出評標報告，明確“施工合同中標價、本次招標價、滿足公司上繳價、自行完成成本價”等“四項成本”絕對額的對比數據，由招標工作小組組長簽字，以便準確決策。4、購置固定資產，由公司主管部門按規定程序辦理。十二、直管項目部的承包經營1、堅持項目管理體制，實行自工程自開工至竣工交付使用的一次性項目核算和項目承包。2、執行以工程總造價（不含安裝分包完成）為基數的一次性全額承包。根據工程項目的取費水平和工程所在地實際，測算確定上繳費率，實行上繳費率承包和“全員風險抵押，確保全額上繳，盈利四六分成，欠繳分檔獎罰”的承包方式。工程竣工交付使用后，根據竣工結算和內審確認，按

18、實際上繳任務和盈利兌現獎罰。3、建立工程項目自開工至竣工交付使用的全額和全過程核算制，定期和最終反映項目管理成果。4、工程項目實現上繳任務，按承包指標內實際上繳任務的一定比例，提取上繳任務獎。根據階段性實現的上繳任務，可實行年度預提上繳任務獎。預提上繳任務獎的比例，為應提上繳任務獎的50%，并與同期上繳任務的資金上繳率掛鉤考核。掛鉤考核的比例，不超過預提上繳任務獎的25%。提取和預提上繳任務獎，應提前進入項目成本。5、工程項目實際上繳任務低于承包指標65%以下的，不予提取上繳任務獎；低于60%以下的，按低于部分50%的比例給予經濟處罰，從風險抵押金中扣繳。風險抵押金不足以扣繳的，從全體管理人員

19、基礎工資中扣繳，其中正職每月扣繳50%，副職每月扣繳35%，一般管理人員平均每月扣繳10%，最多扣繳12個月。6、工程項目實現盈利，可提取60%的盈利分成獎。盈利分成獎于工程竣工交付使用，并經內審確認后一次兌現。7、實際上繳任務的計算公式是：實際上繳任務=按季劃繳的上繳任務總額+工程項目累計實現的利潤實際上繳任務超過承包指標規定的上繳任務，超過部分為盈利。8、上繳任務獎和盈利分成獎的二次分配，按正職1.0，副職0.7，一般管理人員平均0.2的系數，由直管項目部自行分配，并執行獎罰和風險抵押系數對等原則。9、工程項目的上繳任務和盈利額的審定，以建設單位審定的工程結算為依據。工程結算長時期（送達建

20、設單位一年為限）不能審定的，可按審定的內控預結算為依據進行兌現。并符合以下要求：工程款的收取比例達到85%以上；按責任書規定完成全部上繳任務；內控預結算和實際成本、費用支出，經公司經營部和財務審計部審定；工程結算未經建設單位審定前的經濟簽證和配合費，應本著謹慎性原則，嚴格審查，合理分析和剔除可能發生的費用損失；工程拖欠款按規定計息，預估一年后在盈利中沖減；工程保修費按工程總造價0.5%預留并進入成本；提出完整的工程技術資料。10、全體管理人員本人，應向公司繳納項目承包風險抵押金。抵押金總額度為工程總造價的1.2%，并按按規定的系數由全體管理人員分別承擔。項目管理期滿，兌現獎罰后，按繳納時的銀行

21、一年期儲蓄存款利率退還本息。無力全額繳納抵押金的，由本人或本人書面委托責任會計與公司財務審計部簽訂不超過抵押金總額50%的貸款合同，按貸款時的一年期銀行貸款利率的60%計息。抵押金和貸款均不計復利。11、直管項目部管理人員的日常工資，執行基礎工資、崗位工資和地區生活補貼制。雙休日工作工資和法定節日加班工資，執行公司現行規定。12、直管項目部領導班子成員，執行崗位全額承包工資制。崗位全額承包工資，由日常預發的領導班子基礎工資、崗位工資總額和屬于領導班子應得的上繳任務獎、盈利分成獎總額組成，按規定系數分配。工程項目出現虧損給予經濟處罰時，不考慮預發的基礎工資和崗位工資。十三、工程項目的單項承包1、

22、工程項目的材料費、機械使用費，由直管項目部參照公司印發的工程項目材料費承包管理辦法，制訂承包方案，經公司項目管理部審查，由物資供應部門和機械管理人員承包。2、工程項目的間接費用，包括辦公費、差旅交通費、業務交往費等，由財務副經理或責任會計根據公司有關規定，制定開支標準和控制辦法，并負責監控，作為考核他們履行職責的內容。3、輔助生產單位對派駐現場的服務單位，可自行制定項目承包或年度承包方案，經公司發展研究室審查，實行三級承包。4、高聳專業工程和水電安裝工程，繼續執行現行承包辦法。十四、直管項目部的質量創優和文明工地的獎罰，執行工程質量獎罰辦法和安全文明工地獎罰辦法的規定。十五、本辦法自印發之日起施行，由公司發展研究室負責解釋。