1、 工程項目內部承包管理辦法 （討論稿） 為適應市場經濟的發展，進一步提高項目管理水平和實現效益最大化，促進項目管理的科學化、規范化和法制化，打造企業的核心競爭力，特制定本辦法。 一、總則 1.1本辦法適用于公司所承擔施工的所有工程項目，目的是規范項目管理，明確項目管理的責任，實現項目管理和項目效益的預期目標。 1.2本辦法所指的發包方為公司，發包方代表為公司總經理；承包方為工程項目經理部經理、第一副經理、書記（兼任副經理）、總工的四人集體，承包方代表為工程項目經理，并同時為法定委托人。 1.3本辦法按“優勢競爭、優化組合、重視效益、確保履約、權責分明、責利對等”的原則進行承包。 1.4本辦法經

2、濟效益的考核以內部施工預算為依據，以內部承包合同為準則，管理過程及目標考核以公司管理制度為依據，以合同及相關法律、法規為準則。 二、組織模式 為了打造企業核心競爭力，減少企業管理層次，按照工程項目實行“兩層分離”管理的模式，工程項目經理部設立管理層和勞務作業層。 實行以項目經理牽頭，第一副經理、黨組織書記、總工程師共同承包的工程管理模式。 2.1項目經理部管理層的設置 項目經理部管理層是企業在施工現場進行項目管理的組織，負責成本分析和控制、施工指導與協調，對其人員要進行優化配置和動態管理，同時要服從企業管理層的指導、監督、檢查和調控。 公司結合工程項目的實際情況設置項目經理部領導指數，并本著精

3、干高效的原則，在經理部管理層設立施工技術技術室、機械物資室、財務、綜合辦公室等職能部門。 2.2項目經理部勞務作業層設置 勞務作業層的設置由項目經理部根據工程的實際情況，對單項工程按照專業進行分解，科學劃分各勞務作業層，提出勞務作業隊伍設置方案，報公司審批后，進行各勞務作業隊伍的組建。 在勞務作業層組建時，要優先組合聘用公司內部施工隊伍。 組建模式如下： 2.2.1企業內部勞務作業隊伍組建模式 鑒于目前公司工程隊具有不同的專業特點和員工實際狀況，將工程隊分解組建為具有不同專業化的公司內部勞務作業隊伍，可根據單項工程的不同規模設置工區（例如：橋涵工區、路基土方工區）、工號、班組，使其向專業化的勞

4、務作業隊伍發展。 企業內部勞務作業隊伍納入項目經理部統一管理，變行政隸屬關系為合同契約關系，遵守與項目經理部簽訂的內部勞務用工合同，實行獨立核算、自負盈虧。 2.2.2企業外部勞務作業隊伍組建模式 2.2.2.1外部勞務隊伍引進，實行準入制度。 外部勞務隊伍必須具備相應的資質，方可審批引進。 2.2.2.2在公司內部勞務作業隊伍生產能力不能滿足施工生產的需求或因工程施工具有特殊專業要求時，經公司審批同意后，經理部可引進外部勞務作業隊伍進場施工。 三、人力資源優化配置3.1項目經理的職責、職權 3.1.1項目經理的職責 3.1.1.1項目經理部的性質是以工程項目為對象的經濟承包組織，項目經理對該

5、項目的生產經營管理工作實行統一領導，全權負責，依法代表公司履行工程承包合同規定的全部職責和要求。3.1.1.2項目經理是目標成本的責任人、管理者、決策者。 項目經理應對所承包的工程項目的工期、安全、質量、文明施工、調概、驗工計價、債權債務的清理、和責任成本控制及最終結果負經濟和行政責任。 3.1.1.3按照公司下達的項目內部預算，編制本項目的責任目標，搞好經濟核算，對下屬單位進行承包管理，落實成本管理責任制，嚴格控制成本，搞好本項目的經濟核算，保證效益目標的實現。 3.1.1.4按照公司施工生產計劃和業主對工期的要求，科學組織施工，控制每時期施工進度，保證施組工期落實。 3.1.1.5嚴格執行

6、項目工程的質量標準，制定和采取有效措施，以保證質量標準在每一個工程環節上得到落實，實現安全生產、文明施工，保證公司下達的安全、質量標準的實現。 3.1.1.6負責組織對項目的驗工、結算、調概、索賠、變更等一切對外的經濟事務，并制定有效措施，落實在此項工作中的責任和獎懲辦法。 3.1.1.7 項目經理對項目施工的勞務作業層員工和外部勞務人員的工資發放有監督義務，要確保勞務人員的工資及時發放。 3.1.2項目經理的職權 3.1.2.1項目經理在公司領導下開展工作，執行公司的規章制度，接受公司的檢查和指導，有全面指揮生產權。 3.1.2.2項目經理根據工程施工的需要，有勞務作業層組織機構設置和定員編

7、制的建議權；對項目經理部管理層和內部勞務層人員組建有人選建議權。 3.1.2.3項目經理根據每一時期的工程狀況對參加施工的作業隊伍進行動態管理，隊伍的使用可向公司推薦，經公司對其資質審核后方可審批使用。 3.1.2.4項目經理部實行承包的領導班子實行預支臨時工資，其他管理層人員實行崗位績效工資。 項目經理在公司分配制度的框架內有對項目經理部其他管理層人員工資分配的建議權；項目經理對內部勞務作業隊伍有工資分配的審批權。 3.1.2.5項目經理對項目經理部所管人員的任免有建議權。 3.2項目經理的選拔、聘任 項目經理的選拔實行考核聘任制或公開招聘制。 3.2.1項目經理任職的基本條件 3.2.1.

8、1政治上合格，思想過硬、作風扎實、群眾滿意； 3.2.1.2具有強烈責任意識，大局意識、效益意識； 3.2.1.3具有專業技術知識和良好的職業道德； 3.2.1.4必須取得建設部頒發的項目經理資質證書，并符合業主要求的相應的資質等級； 3.2.1.5具有符合施工項目管理要求的能力； 3.2.1.6具有相應的施工項目管理經驗和業績； 3.2.1.7具有承擔施工項目管理任務的專業技術、管理、經濟和法律、法規知識。 3.2.1.8對在已建工程項目管理中未給企業造成重大損失的。 3.2.2考核聘任制 工程中標后，由公司領導醞釀并提出項目經理人選，經公司、公司黨委按照干部任免程序，依照項目經理任職的基本

9、條件對其任前工作業績、政治素質等情況進行全面考核。 同時該人選要對中標工程按照公司核定的內部預算及有關要求，提出目標控制、風險管理、生產要素管理和上繳公司費用等規劃方案，進行任前述職。 通過任前考核和任前述職，認為能夠能夠勝任項目經理任職條件，提交公司有關會議討論通過后，辦理聘任（用）手續。3.2.3公開招聘制 3.2.3.1工程中標后，公司主要領導根據項目經理應具備的基本條件，提出多個人選參加公開招聘，或本人具備項目經理的基本條件，也可本人申請，經公司領導批準同意后，可作為項目經理公開招聘的人選。 3.2.3.2參加項目經理公開招聘的人選，根據公司核定的中標工程的內部預算及有關要求，提出目標

10、控制、風險管理、生產要素管理和上繳公司費用等規劃方案，通過招標，經考核組進行充分討論、評議后，確定兩名及以上項目經理人選。 3.2.3.3經公司有關會議討論，最終確定項目經理，辦理聘任（用）手續。 3.3項目經理部其他班子成員的配置 項目經理部第一副經理、黨組織書記、總工程師由公司領導提名推薦，考核聘用。 其他班子成員實行經理聘用制，由項目經理在公司專門人才庫中選出最佳人選，經公司有關會議討論通過后辦理有關聘任（用）手續。 3.4管理層其他工作人員的優化配置 對管理層其他工作人員配置實行考核聘任制、公開招聘制和委派制。 3.4.1考核聘任制或公開招聘制。 對工程項目經理部其他管理人員按照“條件

11、公開、平等競爭、雙向選擇，最佳優化組合”的原則，由項目經理根據管理層其他管理崗位要求及任職條件，在公司內部進行考核聘任或公開招聘，建議方案報公司批準后，辦理有關聘用手續。 3.4.2委派制 3.4.2.1為了適應公司改革發展需要，加強公司對工程項目經理部的管理，健全監督約束機制，根據上級有關規定，對項目經理部財務、機械物資部門負責人實行直接委派制。 3.4.2.2委派制人員人事關系分別掛靠財務會計部、機械物資公司（不受該部門的定員編制限制）。 委派制人員在委派期間參照項目經理部工資標準執行，標準由派駐掛靠部門核定。 同時建立委派制人員責任追究制，對不能正確履行職責、因失職給公司利益造成重大損失

12、的，按照有關規定給予免職下崗、經濟處罰。 3.4.2.3項目經理部的委派制人員由公司勞人部或業務主管部門提出推薦人選，經考核后提交公司有關會議并經主管領導批準后，辦理委派手續。 3.5勞務作業層人員聘用組合 3.5.1公司內部勞務作業隊伍的聘用組合 鑒于目前公司員工狀況，項目經理在組建勞務作業隊伍時，根據各單項工程所需不同專業勞務作業隊伍的特點，原則上以現有工程隊人員參加勞務作業隊伍的聘用組合，使其逐步建成為專業化的勞務作業隊伍。 內部勞務作業隊伍的組建，必須確保滿足工程施工的需要，組合方案報公司審核批準后，辦理有關聘用手續。 公司內部勞務作業隊伍通過優化組合、發展成熟后，可以逐步形成相對固定

13、的勞務作業隊伍，不斷增強在市場競爭條件下獨立生存的能力。 3.5.2外部勞務作業隊伍的管理 當公司內部勞務作業隊伍數量、或專業特殊要求確實無法滿足施工生產的需要時，經公司批準后，經理部可引進外部勞務作業隊伍。 外部勞務作業隊伍的引進及管理按照中鐵三局集團第五工程有限公司工程分包管理辦法五工（2003）64號文件規定辦理。 3.6實行就業準入制度。 在承擔新的生產任務，進行優化勞動組合時，逐步實行就業準入、持證上崗，各類技術人員要具備相應的技術職務任職資格，特殊崗位技術人員要具備相應的執業資格；主要技術工種上崗要持有國家勞動和社會保障部頒發的職業技能等級證書，對“十一大員”和“特殊作業人員”，要

14、分別持有山西省建設廳頒發的“十一大員”崗位證書和晉中安監局頒發的“特殊作業人員”崗位證書。3.7實行簽訂聘用協議制度。 對組合上崗的員工都要按照合同工期簽訂聘用協議（一式三份，公司勞人部、經理部、本人各一份），聘用協議內容包括協議期限、工資待遇、雙方權利義務、雙方需要約定的其他條款。 組合上崗的人員在協議期內由于工作需要進行工作調動時，以調動命令的日期為準及時辦理聘用協議解除手續；在新單位根據工作崗位重新簽訂聘用協議。 3.8嚴格執行回避制度。 項目經理部班子成員的直系親屬不得參與其所在項目經理部各部門負責人、預算工程師、勞務作業層負責人等崗位的組合。 3.9人才隊伍的培養。 項目經理部按照以

15、下要求切實做好上崗員工隊伍整體素質的提高。 3.9.1按照公司統一安排，履行接收、培養大中專畢業生的義務，按照以師待徒的形式，加快對畢業生的培養，使其在一年內能夠達到獨立工作。 3.9.2加強對技術人員技能水平、業務水平的培養，使其綜合素質有較大提高。 3.9.3按照公司統一安排，組織技術工人參加技師考評、職業技能鑒定。 同時要強化對短缺工種、關鍵工序生產骨干的培養，形成梯隊結構。 3.10未被組合上崗人員安置和管理。 3.10.1對未被組合上崗的原在崗人員的安置和管理 3.10.1.1對在優化組合中未被組合上崗的員工，由公司在公司范圍內進行余缺調劑（工程技術人員原則上都予以安排上崗）后，確實

16、無法安置的，公司審批同意后，移交公司人才和勞動力調劑中心管理。 期間按照公司本部所在地最低工資標準的80%支付生活費，由公司按照有關規定代本人按月繳納個人養老保險金。 在管理期間員工應積極參加職業培訓，努力學習文化技術，提高職業技能，爭取早日實現再就業。 對無正當理由第一次不參加單位組織的轉崗培訓、不服從推薦上崗安置的員工，單位停發其基本生活費；對兩次拒絕單位提供的上崗就業機會，從第二次拒絕就業之日起，本協議即行終止，相應解除勞動合同關系。 3.10.2對不申請辦理下崗手續的員工，經本人提出書面申請，可以與單位協商簽訂停薪留職保留社會保險繳費協議，簡稱停薪留職協議（協議期限為一年），停薪留職期

17、間，單位不支付本人生活費，本人自行繳納企業和個人部分的養老保險金。 3.10.1.3對距法定退休年齡不到五年的富余人員，經本人申請，公司批準，可以按照五勞（2000）130號文件規定，辦理退養手續，退養期間由本人按照有關規定繳納個人養老保險金。 待到達國家規定的退休年齡時，按照有關規定辦理退休手續。 3.10.1.4對于未被組合上崗的富余人員，經本人申請，與企業協商一致，可以與公司解除勞動合同，并按照國家有關規定給予經濟補償。 關于解除勞動關系的經濟補償標準，按照勞動保障部違反和解除勞動合同的經濟補償辦法（勞部發1994481號）有關規定執行。 根據勞動者在本單位工作年限，每滿一年發給相當于一

18、個月工資的經濟補償金。 工作時間不滿一年的按一年的標準發給經濟補償金。 經濟補償金的工資計算標準是指企業正常生產情況下勞動者解除勞動合同前12個月的月平均工資。 其中，職工月平均工資低于企業月平均工資的，按企業月平均工資計發；職工月平均工資高于企業月平均工資3倍或3倍以上的，可按不高于企業月平均工資3倍的標準計發。 3.10.2組合前不在崗人員的處理 對于組合前已不在崗的人員，原單位要負責做好清理工作，并根據每個人的不同情況，甄別清楚，按照以下要求處理，并有關手續和個人詳細基礎資料報公司勞動人事部。 3.10.2.1長期擅自離崗人員，由原單位按照有關規定負責進行清理，證據確鑿后報公司辦理除名手

19、續。 對于長期擅自離崗的其他管理人員、非主專業技術人員、工人，本人提出與公司解除勞動合同的，經公司批準，按照國家有關規定可以解除勞動合同，單位不支付經濟補償金。 3.10.2.2因本人原因不在崗，經本人提出書面申請，可以與單位協商簽訂停薪留職保留社會保險繳費協議，簡稱停薪留職協議，停薪留職期間，單位不支付本人生活費，本人自行繳納企業和個人部分的養老保險金。 對單位通知其辦理停薪留職協議，而本人不按期歸隊辦理手續的，按照有關規定進行處理。 四、承包方式及責任 公司承攬的工程項目合同，在組織履約過程中，均實行內部集體承包制度。 4.1工程項目管理實行以項目經理為主責人的領導班子集體承包。 具體方式

20、為總體目標承包，取消年薪，效益分成，高效、組織、履約。 4.2承包目標主要主要包括：效益、質量、安全、環保、工期、人才培養、管理達標等。 4.3承包集體責任及利益分配原則為項目經理1.0，項目第一副經理、項目書記（兼任副經理）、總工程師0.85，在此原則范圍內由項目經理根據工程實際，按公司推薦或自選組聘，具體確定并報公司批準后，責任體系正式確立。 其它管理人員由項目經理在選聘中明確崗位責任及獎罰。 4.4承包效益目標根據內部預算編制辦法結合市場環境確定并考慮一定的風險余地，由工程管理部核算提報，并經管理層會議確定，實施過程中以工程造價比例考核，并同比增減，但管理造成的工程量減少或無法計量時，不

21、得核減。 無特殊原因，目標比例不得變更。 其它目標按公司管理制度、業主要求及法律法規考核。 五、效益分配 5.1效益分配按比例進行，并在合同中明確，承包方在組織履約過程中，通過努力取得的收入與成本的差價，均視為承包方管理效益，由此形成的效益按0.61.0的比例分配給承包方作為承包的主體人員的工資收入；00.4的比例作為目標增值交公司。 管理過程中造成的不符合公司管理規定的成本費用支出按效益對待，參與效益分配，并按有利于公司的上限比例分配。 5.2上繳款按所核定效益目標比例及時上繳。 開工后第一次計量撥款后，即應按比例繳齊。 早繳、遲繳、欠繳按有關條款辦理。 六、承包方權利 6.4承包方在公司人

22、才資源配置難以解決時有權向社會聘用工程技術人員，但待遇不得高于內部同類人員。 6.5承包方有權優先得到公司對工程所需機械設備、周轉材料的配置租用，無法配置的可按有關辦法及條款自行租用或購置，閑置機械或配套機械有權租給勞務層或按相關手續向外出租。 6.6承包方有權在開工初期或關鍵階段得到公司內部資金貸款。 七、承包方義務7.1承包方應按公司的規定支付員工工資并確保工程已耗用材料和應付工資及時入帳，周轉材料和臨時設施及時攤銷，分包工程及時結算，成本費用真實可靠。 7.2承包方應按規定對擁有的機械設備、周轉材料進行保養維修，使其經常保持完好狀態，A類機械設備服從公司的同意調撥。 項目結束后，B類、C

23、類機械設備按公司有關規定處理。 7.3承包方代表應遵守國家法律、法規，嚴格執行公司統一的技術標準、質量標準、安全標準、文明施工標準、環境保護標準及其他強制性（如ISO9000標準、ISO14001標準、OHSAS18001標準等）統一規定。 7.4承包方應保證在工程項目先向內部勞務時常招聘或分包對外分包必須按公司的分包管理辦法辦理，分包隊伍實行準入制度，必須先訂合同后進場。 7.5承包方必須按公司的管理辦法規定培養人才隊伍，同時確保技術人員的優惠待遇。 八、施工項目管理 8.1項目管理實施規劃的編制由項目部負責，在開工之前由項目經理部主持編制項目管理實施規劃，做為指導施工項目實施階段管理文件。

24、 項目管理實施規劃必須滿足業主對工期、質量、安全、進度、環保等方面的要求，實現合同承諾。 項目管理實施規劃要提報業主審批，同時報送公司工程管理部備案。 8. 2項目經理在組織生產的過程中要以管理規劃為大綱，要統籌兼顧、合理組織、協調一致，確保施工生產計劃的嚴肅性，保證合同的實現。 8.3施工過程中的技術管理執行中鐵三工200242號文件中鐵三局集團公司施工技術管理辦法，建立健全技術保證體系。 8.4安全、質量、環保、工期目標管理 8.4.1工程項目的安全、質量、環保、工期目標必須滿足公司有關文件的規定，滿足公司對創優目標的要求，并滿足業主和合同對工程項目的要求。 同時滿足當地政府對環境保護的要

25、求，做到文明施工，樹立企業形象。 8.4.2項目經理部負責配備必要的資源，采取相應的措施，消除安全隱患，提高工程質量。 8.4.3對進度計劃的實施進行跟蹤檢查，組織協調，保證進度目標的實現。 8.4.4建立健全安全、質量、環保保證體系，認真落實檢查，發現問題及時處理，確實做到過程控制。 8.5工程分包的管理。 工程項目經理部必須嚴格執行中鐵三局集團五公司200364號工程分包管理辦法的規定。 必須以書面形式向公司請示匯報，經批準后方準組織分包。 8.5.1分包工程實行準入制度，各項目經理部的分包單位必須從公司公布的合格分包方名冊中選用，進行嚴格評價和選擇。 8.5.2分包合同的簽訂必須在開工前

26、完成，各項條款嚴密，工程細目、單價、數量要量化準確，計量原則和撥款方式要明確，單價和總額價控制在內部預算相應工程項目的直接工程費用之內。6.1承包方有權在本項目范圍內根據需要人員配備及機構設置。 6.2承包方有權代表公司就本項目有關事宜與業主、監理工程師、設計等部門洽商。 6.3經相關項目同意，公司批準，承包方有權在公司其它項目中和公司待崗人員中選聘所需人員。分包合同必須上報公司工程管理部備案并建立臺帳。 8.5.3項目經理部要加強分包工程合同履約和技術管理的過程控制，重點監控分包方人員、設備、施工方案、材料、進度、安全、質量、環保及資金使用情況，減少和回避風險。 8.6項目經理部按照業主的要

27、求全面負責工程交付竣工驗收工作。 并負責竣工資料的移交。 按照施工合同的約定和工程質量保修書中的承諾完成項目回訪保修管理。 九、內部預算管理 9.1內部預算是項目承包確定效益目標的依據。 9.2項目內部預算按中鐵三局集團第五工程有限公司工程項目責任預算管理辦法結合市場環境及項目經理部提供的合理規劃及方案編制，并經公司有關會議批準下達。 9.3內部預算編制的效益目標量化為合同價比例目標，實施中原則上不變，如遇特殊原因，經理部及時書面匯報公司工管部確認后，在主體工程結束前兩個月，經公司有關會議研究決定后另行處理。 但由于管理原因造成的不予批準。 十、項目合同管理和驗工計價管理 10.1項目經理部負

28、責對業主或局指揮部按照合同的規定及時進行驗工，并將批復的驗工計價報表上報公司工程管理部。 10.2經理部負責審批作業層和協作分包隊伍的當月驗工，同時將批準的驗工上報公司工管部備案。 10.3項目經理部負責按內部預算單價分工號編報當月已完工程的內部驗工，上報公司工程管理部，并健全相應臺帳。 10.4項目部負責合同履行、變更、終止和解決爭議。 當發生合同的變更和違約時按照合同條款的規定及時辦理索賠和解決爭議。 并將相關資料及時上報公司工程管理部備案。 對工程變更和調概索賠工作的考核，按公司有關文件規定辦理。 十一、機械物資管理 11.1項目經理部職責 11.1.1項目經理部，負責經理部及所屬各作業

29、隊（或工區）的機械物資工作。 機械工作主要指對經理部自有和租賃的機械設備負責“管、用、修、養”四個方面的工作；物資工作主要指工程用料的采購和供應，對自有和租賃的物資周轉料負責使用和保管。 11.1.2項目經理部，對租賃公司的機械設備和物資周轉料在項目結束或中間出場時均要接受公司機物部對其進行的評估，其性能和狀況必須達到進場時標準（正常磨損除外）；要確保租用公司機械設備和物資周轉材料的完好率，并努力提高利用率。 11.1.3項目經理部要配備必要的修理人員組成修理工班，進行專職機械修理。 11.1.4項目經理部要嚴格執行公司機械物資管理的有關文件、規定。 11.2管理辦法 11.2.1機物部（租賃

30、公司）派駐項目經理部人員，對經理部租用公司的機械設備和物資周轉材料提供技術服務，并代表公司對經理部的機物工作按有關要求進行監管。 11.2.2項目經理部施工所需機械設備、周轉材料必須由公司在內部進行統一調配，由機物部實行內部有償租賃（詳見租賃合同）。 租金的收取以現款的形式上繳公司，并實行每月結算。 11.2.3項目經理部確因工程所需購置機械設備、周轉材料時，必須報公司機物部，經請示主管領導并批復后，由公司機物部統一選型購置，并收取租費。 項目部自購的小型機具、周轉材料等均列入工程成本，自行攤銷；項目結束后，公司機物部將對有利用價值的周轉材料進行有償回收（但事先必須報機物部）。 11.2.4項

31、目經理部由于工程急需，公司內部無法調劑的機械設備、周轉材料，可部分實行外租，但必須遵守公司有關規定，同時報機物部備案。 11.2.5 項目經理部租用公司的機械設備或物資周轉材料均需上繳使用保證金，公司每月在租費中以現款的形式按一定比例收取，項目結束(或中間出場)經機物部評估后，扣除正常的修理等費用后，余額返還。 11.2.6 項目經理部租用公司的大型機械設備均實行定機定人制度，所有主車司機必須經機物部同意并簽定上崗協議后方可上崗，使用單位無權更換。 值班司機使用單位可根據情況自行配備。 11.2.7項目經理部物資要按公司有關規定實行制度化管理，并接受公司監管。 現場要加強物耗和定額管理，降低消

32、耗。 11.2.8項目經理部對機械使用和物資消耗要按工號核銷，并上報機物部。 11.2.9項目經理部每季末要將實施采購的材料價格上報公司機物部備案。 在項目開工前，應將總的材料使用計劃上報公司機物部和工管部核準，以后每季末按實際完成工作量核銷材料用量，并將結果上報公司機物部。 十二、財務管理12.1成本管理 12.1.1項目經理部要加強資金管理，合理運用工程資金，以資金控制成本。 協助有關部門編制內部責任預算，參與責任成本承包合同簽定；對各責任中心的成本費用及其它考核內容進行控制和監督；收集各責任中心的成本資料，負責責任成本的歸集和分項、分工號及工料機的核算、分析；參與對責任中心的績效考核，提

33、供編制業績報告的成本費用資料；負責對各責任中心的責任成本進行兌現；經理部按月（或季）進行經濟活動分析，由財務部門牽頭，第一管理者主持，各部門配合。 12.1.2項目經理部財務要全面監控項目工程資金使用，監督本項目工程結算、物資采購等各項工程支出的合法性、合理性，認真審核可控性成本的支出，對于不合理和不符合規定的支出，財務人員有權拒絕支付。 12.2資金管理 12.2.1經理部財務部門負責好本施工區域內資金的使用、結算、上繳，指導所在經理部各施工單位的資金管理、運用，保證資金在滿足施工生產需要的前提下合理使用資金，嚴禁不必要的開支，保證上繳資金足額到位。 12.2.2項目經理部各部門要按月向財務

34、部門提報資金使用計劃，財務部門按其提報的計劃控制資金使用，未提報計劃的部門，有權拒付和停止使用。 12.2.3協作隊伍的資金撥付要按照施工計劃和分包合同進行撥付，嚴禁超撥。 撥付工程款時必須扣留規定的質保金，其金額不得低于業主所扣數額，由于超撥而造成的損失由個人分成中承擔。 12.2.4、項目經理部要加強工程款的收取，項目經理為債權清理的第一責任人，財務部門要積極配合。 要建立健全相應檔案，及時與債權方核對賬項，保證債權的時效性。 要加大經營力度，及時工程款的回籠（業主為局指的，防止工程完工后，工程款內部轉賬，造成資金“流失”），以提高資金的使用效率。 12.2.5項目經理部在公司的借款實行有

35、償使用，向公司借款時，必須提交報告、使用目的、還款計劃。 未按時歸還的，將加倍罰息，各單位貸款利息必須按季以現款形式上繳公司財會部。 12.2.6嚴禁項目經理部之間相互拆借資金，遇特殊情況必須上報公司資金中心，經董事長、總經理或總會計師研究批復后方可辦理。 12.2.7項目經理部必須將所有收入納入財務帳項，任何單位、任何個人不得將工程賬外核算，私設小金庫，否則將嚴肅處理。 12.2.8杜絕項目經理部向外單位投資、擔保、借款。 否則一切損失由個人承擔并追究法律責任。 12.2.9項目經理部要嚴格控制出差，充分利用電話、傳真和網絡等先進通訊工具，降低差旅費的支出，特別是乘坐飛機出差的情況，未經董事

36、長批準，不予報銷。 12.2.10項目經理部要加強資金使用情況的分析，分析資金短缺的原因，并制定下一步工作的措施，確保資金高效使用及上繳。 12.2.11項目經理部按公司規定每月11、21、30日向公司財務會計部上報資金快報。 12.2.12項目經理部必須按月上繳上月應繳的公司資金。 提前上繳部分公司按銀行同期貸款利率支付利息；欠繳部分公司在應繳款的次月按銀行同期貸款利率計收資金占用費。 12.2.13項目經理部在發放工資后，要及時交納所扣個人養老金。 對個人多交部分，企業所承擔的也由個人補齊，企業不得承擔。 未及時交納的同樣收取資金占用費。 12.2.14任何單位和個人不得以公款作為抵押金，

37、否則不予分配個人分成。 12.3、資金劃分及使用 12.3.1、資金的劃分是依據公司制定的內部預算，貫徹誰的錢誰使用的原則確定的。 12.3.2經理部應上繳公司的資金主要有以下幾個方面： 12.3.2.1工程項目內外預算差； 12.3.2.2機械設備租賃款及機械報廢殘值凈收入； 12.3.2.3未實行機械租賃的其他機械、儀器基本折舊款； 12.3.2.4周轉材料租賃款及報廢殘值凈收入； 12.3.2.5應上繳的工資附加費； 12.3.2.6應繳而未繳各種款項的資金占用費； 12.3.2.7向公司借入的內部貸款。 12.3.3有內部貸款的單位，其上繳的資金首先抵扣內部貸款。 12.3.4可確定為

38、各單位上繳的資金有： 12.3.4.1上繳公司的現款； 12.3.4.2集團公司代扣的集中款； 12.3.4.3經公司同意由各單位自行購買的機械設備； 12.3.4.4償還本項目以外的債務； 12.3.4.5自行購買并轉入物資公司實行租賃的周轉材料； 12.3.4.6本項目以外的施工隊伍調遣費。 12.3.5自行購置的設備、周轉材料及歸還以前年度債務必須有公司領導批復依據，否則不予計列上繳款。 12.3.6經理部財務部門組織經理部各部門，以甲方單位驗工計價為基準，以公司內部預算為依據，依照甲方撥款情況，對項目所需資金進行計算，對于計算后多余的資金全部上繳公司財務會計部。 12.3.7經理部必須

39、依法納稅，財務人員有義務扣繳各種稅款，任何人不得干預，否則，由此造成的損失從責任人分成中扣除。 十三、工資分配 13.1項目經理部工資分配原則 堅持以按勞分配為主體、多種分配方式并存，以及效率優先、兼顧公平的原則。充分體現崗位差別，使工資收入與經濟效益和個人勞動貢獻掛鉤浮動。 堅持以收定支，遵循上不封頂，下保最低工資標準的原則。 根據生產經營特點、經濟效益好壞等因素，自主進行工資分配。 堅持按勞分配與按生產技術等要素分配有機結合的原則。 根據工資市場價位及崗位特點、按照責、權、利相當，工資分配必須向工程技術骨干、生產經營骨干、職業技能人才傾斜。 本著標準工資檔案化，實際工資分配動態化的精神，各

40、生產單位都要停止原工資分配模式，根據本單位在崗人員結構和崗位特點，按照本辦法的規定執行動態型的工資分配。 13.2項目經理部管理層人員工資分配辦法 項目經理部參與承包的領導班子成員實行按月預支臨時工資和效益分成工資制度；實行雇傭制的領導班子成員和管理層其他人員實行崗位績效工資制。 13.2.1項目經理部參與承包的領導班子成員的工資分配 項目經理部參與承包的領導班子實行按月預支臨時工資制度，待工程竣工驗交完畢，經公司考核、審計后予以兌現效益分成工資。 13.2.1.1預支臨時工資 項目經理部參與承包的領導班子月預支臨時工資標準為：經理部黨政正職1500元；第一副經理、總工程師1400元，在預支工

41、資時不得高于以上標準。 13.2.1.2效益分成工資 工程竣工驗交后，公司對項目經理部內外預算差和上繳資金、安全、質量等指標進行考核、審計。 項目經理部在完成公司制定的內外預算差和上繳資金指標的后，出現管理效益時，經公司研究，按照管理效益的60%-100%核定給經理部效益分成工資總額，效益分成工資總額的40%與上繳資金、工期進度、設備使用、各項管理及隊伍建設等有關指標考核掛鉤兌現，其中：上繳資金指標占效益分成工資的10%，按照百分制其所得分數比例乘以效益分成工資的10%之積確定（其它指標核定辦法下同）；工期進度指標占效益分成工資的10%；設備使用情況指標指標占效益分成工資的10%；各項管理及隊

42、伍建設指標占效益分成工資的10%。 公司按照上述原則最終核定給經理部效益分成工資總額后，由經理部按照每個參與承包的班子成員繳納風險抵押金比例分配效益分成工資總額即為領導班子成員的效益分成工資收入，剩余部分管理效益上繳公司。 具體兌現計算方法如下： （1）完成各項考核指標、出現管理效益時： A、將效益分成工資總額核定給項目經理部，由項目經理部經理按照每個參與承包的班子成員繳納風險抵押金比例及工程考核期（即合同工期）內所參與實施工程比例（按經理部報公司內部驗工核定）進行分配。 凡當月在崗時間滿半個月的，按全月計發；當月在崗時間不足半月的，不予計發。 B、將繳納的風險抵押金全額予以返還。 （2）完成

43、各項考核指標、管理效益為零時： A、效益分成工資為零； B、將繳納的風險抵押金全額予以返還。 （3）若未完成考核指標時： A、以風險抵押金抵扣指標不足部分，直至風險抵押金全部抵扣完畢。 若抵扣后風險抵押金有剩余時，按照繳納比例進行返還。 B、對于沒有特殊原因而不能完成考核指標的，項目主要領導予以免職。 （4）不論各項指標完成情況如何，都必須嚴格遵守國家和上級有關法律、法規、廉潔自律規定和財經紀律，對有違法、亂紀、貪污、受賄、失職、瀆職、決策失誤等情況，給企業造成重大損失的，公司將根據有關文件精神處理主要責任人，情節特別嚴重的，將追究主要責任人的法律責任。 13.2.1.3風險抵押金承包制度 對

44、項目經理部參與承包的經理、第一副經理、黨組織書記、總工程師實行風險抵押金承包制度，具體辦法如下： （1）風險抵押繳納標準。 項目經理繳納風險抵押金標準為：中標工程建安價值在5000萬元以下的10萬元；中標工程建安價值在5000萬元以上、1億元以下的15萬元；中標工程建安價值在1億元以上的20萬元。 參與工程項目承包的經理部第一副經理、總工程師、黨組織書記按照項目經理繳納風險抵押金標準的85%為標準進行繳納。 項目經理部在簽訂承包合同的同時，將每個人應繳納風險抵押金總額上繳公司財務會計部，同時將繳款憑證報公司勞動人事部備案。 （2）、對于在考核期（即合同工期）內職務發生變動或工作調動的，風險抵押

45、金作如下處理： A、調入人員，應繳風險抵押金等于同崗位人員繳納風險抵押金月標準（每個崗位繳納風險抵押金總額除以考核期月數之商）乘以合同剩余月數之積。 由項目經理部按照上述要求在本人調入三個月內上繳。 B、調出人員，由項目經理部寫出退還風險抵押金報告，公司財會部返還本人已繳納剩余月數的風險抵押金，同時將退款手續報公司勞動人事部備案。 13.2.1.4其他獎罰規定 （1）項目經理部負責施工的工程獲得地市級優質工程、省部級優質工程、國家級優質工程的，嘉獎項目經理獎金額分別為2萬、5萬、10萬，其他班子成員以項目經理獎金額為基數，按照效益分成工資系數予以核定。 （2）因發生安全質量事故進行處理費用不得

46、列入工程成本，待公司核定效益分成工資時，沖銷效益分成工資總額。 同時，按照以下標準對班子成員進行罰款，相應核減效益分成工資總額。 A、因工程安全、質量等原因對企業造成影響的，對項目經理罰款2萬；企業造成較大影響的對項目經理罰款5萬； C、項目經理部第一副經理、總工程師、黨組織書記的罰款金額以項目經理罰款金額為基數乘以其風險抵押金繳納系數之積予以核定；同時，由項目經理對其他直接責任人進行處罰，將處理結果報公司備案。 （3）若發生以下情況之一的，風險抵押金不予返還，效益分成工資不予兌現，項目經理和直接責任者予以免職、下崗。 A、工期進度嚴重滯后或工程質量存在嚴重問題，被業主勒令清場或更換項目承包人

47、的； B、連續二個季度虧損，數額巨大的； C、項目自開始一年內累積虧損，數額較大的； D、發現承包方財務決算不真實，弄虛作假，虛盈實虧的； E、項目工程已完成二分之一以上，累計虧損數額較大的； F、發生重大安全質量事故等原因，導致該項企業資質降級或吊銷及失去一定區域市場的； 13.2.1.5考核方法 （1）加強對工程項目的過程考核、控制。 公司組成以工程管理、機械物資、財務等部門參加的考核組，每季度對各工程項目的責任成本、工期、質量、安全等情況進行考核，對發現的問題及時處理解決，確保工程項目各項目標的最終實現。 （2）工程項目經理部更換項目經理的，公司要對原項目經理進行任期審計和評估考核。 1

48、3.2.2項目經理部實行經理聘用制的領導班子成員和管理層其他人員的工資分配 項目經理部項目經理部實行經理聘用制的領導班子成員和管理層其他人員實行崗位績效工資制，由經理部本著工效掛鉤的原則，根據員工的崗位關鍵程度、貢獻大小、業務技術熟練程度、市場價位，結合當月或季度生產任務、安全、質量、工程成本等因素，拉開檔次，制定切實可行的工資分配辦法，報公司審批后實施。 項目經理部要按照以下指導要求制定本單位工資分配辦法。 13.2.2.1經理部應根據各崗位特點，按照責、權、利相一致的原則，自主確定崗位績效工資基數，月崗位績效工資基數應隨分配期單位經濟效益的好壞上下浮動。 13.2.2.2在制定工資分配辦法

49、時，采取向工程技術人員，特別是技術、生產骨干傾斜的政策，同時公司制定了畢業見習生見習期間崗位績效工資最低指導線，由項目經理部結合實際情況執行。 即：本科見習生1000元，專科見習生900元，中專見習生700元。 13.2.2.3進一步做好工程技術人員的穩定工作，公司不允許各單位安排工程技術人員和生產骨干息工待崗，對確實因工程銜接不上無法安排上崗的，要及時與公司溝通，由公司進行余缺調劑。 各單位應確保工程技術人員工資待遇，及時足額發放，保證工程技術人員施工間歇期間參照施工期間崗位績效工資表準的50%予以發放。 同時按照五人發（1999）77號文件規定，低于500元的，按照500元計發。 13.3勞務作業層人員工資分配辦法 公司內部勞務作業工區、工號、班組實行單項工程承包，經理部根據其單項完成情況按月或季進行驗工結算。 各勞務作業隊伍按照計件、工號承包、工序承包、定額承包、單車承包等不同形式制定內部工資分配辦法，報經理部審批后實施。 在進行具體工資分配時，各勞務作業隊伍應本著以豐補欠的原則，提出參與分配員工的工資分配方案，經項目經理部審批后執行。 經理部在對各勞務作業層進行驗工結算時，應預提一定數額款項作為質保金，待工程竣工驗交、保修期過后予以返還。 質保金繳納預提辦法由項目經理部結合實際情況制定。