1、XX飛機(jī)維修工程有限公司飛機(jī)維修工程有限公司 人力資源咨詢項(xiàng)目建議書人力資源咨詢項(xiàng)目建議書第1頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路重要重要說明明 該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)Ameco需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)Ameco極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合Ameco實(shí)際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細(xì)分析；（3）客戶、顧問間的充分溝通，（4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用；（7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷

2、和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合Ameco的咨詢方案。第2頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路目目 錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第3頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)

3、目思路Ameco公司的背景公司的背景XX飛機(jī)維修工程有限公司(英文簡(jiǎn)稱Ameco)是中國國際航空公司和德國漢莎航空股份公司合資經(jīng)營的企業(yè)，其中中國國際航空公司控股60，德國漢莎航空股份公司控股40。Ameco注冊(cè)資金8753萬美元，成立于1989年5月2日。Ameco是中國民航合資最早、規(guī)模最大的民用飛機(jī)綜合維修企業(yè)，有員工3600人，固定資產(chǎn)20多億元人民幣。是中國民航最早獲得CAAC、FAA、JAA維修許可和ISO9002認(rèn)證的維修企業(yè)。Ameco的主營業(yè)務(wù)包括對(duì)西制飛機(jī)機(jī)體、結(jié)構(gòu)，飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)及飛機(jī)附件的維修和大修，同時(shí)還提供全面的技術(shù)服務(wù)和技術(shù)培訓(xùn)。1998年，Ameco被著名的國際飛行

4、雜志授予國際航空航天工業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)中的“維修與改裝”獎(jiǎng)。但由于合資15年以來，公司的組織機(jī)構(gòu)和薪酬體系等管理體制沒有進(jìn)行較大調(diào)整，已經(jīng)明顯感到在運(yùn)營效率和人力資源激勵(lì)方面不能滿足市場(chǎng)的要求。公司的第一期合資合同已快到期，面臨第二期合資的談判。在管理提升方面存在一定壓力。第4頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路作作為中國民航合中國民航合資最早、最早、規(guī)模最大的民用模最大的民用飛機(jī)機(jī)綜合合維修企修企業(yè)，Ameco在技在技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)方面有一定的方面有一定的優(yōu)勢(shì)，但，但在整體運(yùn)在整體運(yùn)營效率和人力效率和人力資源上面源上面臨較大的挑大的挑戰(zhàn)。運(yùn)營效率運(yùn)營效率人力

5、資源人力資源組織結(jié)構(gòu)老化，后勤支持部門臃腫維修周期明顯低于直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Gameco、Ateco多層級(jí)的集權(quán)化管理體制導(dǎo)致的決策反應(yīng)速度慢薪酬體系和考核體系流于形式，并未起到實(shí)質(zhì)上的激勵(lì)作用目前的薪酬水平在市場(chǎng)上吸引力較低未合理拉開薪酬差距，對(duì)關(guān)鍵人才沒有激勵(lì)作用Ameco市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力第5頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路自自1989年年Ameco成立以來，其成立以來，其組織機(jī)構(gòu)一直機(jī)構(gòu)一直維持著多持著多層級(jí)的集的集權(quán)管理模式。在當(dāng)前越來越管理模式。在當(dāng)前越來越強(qiáng)調(diào)客客戶導(dǎo)向和高效反向和高效反應(yīng)的市的市場(chǎng)環(huán)境中，境中，Ameco目前的目

6、前的組織機(jī)構(gòu)在一定程度上阻礙機(jī)構(gòu)在一定程度上阻礙了運(yùn)了運(yùn)營效率的提高。效率的提高。高管層高管層基層員工基層員工部部分分部部處處科科股股中中隊(duì)隊(duì)分分隊(duì)隊(duì)共共7層層第6頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路而而飛機(jī)機(jī)維修市修市場(chǎng)的的競(jìng)爭(zhēng)日益加爭(zhēng)日益加劇，對(duì)企企業(yè)運(yùn)運(yùn)營效率的效率的要求越來越高，否要求越來越高，否則則面面臨著生存威著生存威脅。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈對(duì)企業(yè)的要求對(duì)企業(yè)的要求建立客戶市場(chǎng)導(dǎo)向的運(yùn)營體系建立客戶市場(chǎng)導(dǎo)向的運(yùn)營體系建立迅速反應(yīng)的市場(chǎng)機(jī)制建立迅速反應(yīng)的市場(chǎng)機(jī)制以規(guī)模化效應(yīng)降低成本，加強(qiáng)成以規(guī)模化效應(yīng)降低成本，加強(qiáng)成本優(yōu)勢(shì)

7、本優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造資源共享機(jī)制，實(shí)行人才共創(chuàng)造資源共享機(jī)制，實(shí)行人才共享、信息共享、設(shè)備共享等，加享、信息共享、設(shè)備共享等，加強(qiáng)整體運(yùn)營效率強(qiáng)整體運(yùn)營效率以人為本，激勵(lì)優(yōu)先以人為本，激勵(lì)優(yōu)先加強(qiáng)培訓(xùn)，從技術(shù)上增強(qiáng)核心競(jìng)加強(qiáng)培訓(xùn)，從技術(shù)上增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力爭(zhēng)力2006年后，中國民航承諾開放飛機(jī)的維修飛機(jī)的維修和保養(yǎng)和保養(yǎng)市場(chǎng)，其中開放的內(nèi)容包括人才的流動(dòng)和投資的自由化加入WTO后，市場(chǎng)開放，有些設(shè)備的修理可能出現(xiàn)壟斷現(xiàn)象，國內(nèi)航修企業(yè)的市場(chǎng)占有量將發(fā)生變化，小航修企業(yè)可能被兼并或倒閉。國外航修單位的進(jìn)入，特別是OEM的加入，提高了對(duì)國內(nèi)航修企業(yè)的經(jīng)營和管理要求，國內(nèi)航修企業(yè)在獲取市場(chǎng)方式、技術(shù)和設(shè)備更新方面

8、面臨挑戰(zhàn)。而對(duì)關(guān)鍵人才的競(jìng)爭(zhēng)也越來越加劇。國內(nèi)航修企業(yè)人才流失日趨嚴(yán)重。國內(nèi)本已短缺的航修人才被外國航修企業(yè)挖走的趨勢(shì)將更加嚴(yán)重。第7頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路由于目前由于目前飛機(jī)機(jī)維修行修行業(yè)的獨(dú)特性和相的獨(dú)特性和相對(duì)封封閉性，至今性，至今為止止Ameco的薪酬待遇水平并未成的薪酬待遇水平并未成為人力人力資源管理中源管理中的主要矛盾，但薪酬的吸引力將會(huì)成的主要矛盾，但薪酬的吸引力將會(huì)成為決定未來決定未來Ameco發(fā)展?jié)摿Φ暮荜P(guān)展?jié)摿Φ暮荜P(guān)鍵的因素。的因素。目前薪酬待遇并形成突出矛盾目前薪酬待遇并形成突出矛盾專業(yè)航修人才的培養(yǎng)周專業(yè)航

9、修人才的培養(yǎng)周期長(zhǎng)，若流失對(duì)企業(yè)造成期長(zhǎng)，若流失對(duì)企業(yè)造成的損失很大的損失很大對(duì)專業(yè)航修人才的需求對(duì)專業(yè)航修人才的需求將越來越大將越來越大同樣形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)同樣形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的高級(jí)管理人才的可能力的高級(jí)管理人才的可流動(dòng)面相對(duì)較廣流動(dòng)面相對(duì)較廣能否吸引和保留關(guān)鍵人能否吸引和保留關(guān)鍵人才決定了才決定了AmecoAmeco未來發(fā)展未來發(fā)展?jié)摿摿I(yè)人才專業(yè)人才可流動(dòng)面窄可流動(dòng)面窄直接招直接招聘在校畢聘在校畢業(yè)生進(jìn)行業(yè)生進(jìn)行培訓(xùn)培訓(xùn)行業(yè)相行業(yè)相對(duì)封閉對(duì)封閉第8頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路Ameco雖然具然具備了基了基礎(chǔ)的薪酬體系框架，

10、但由于缺乏可的薪酬體系框架，但由于缺乏可系系統(tǒng)化的操作方法，化的操作方法，導(dǎo)致致員工工對(duì)目前的薪酬體系目前的薪酬體系認(rèn)可程可程度偏低。度偏低。薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)目前目前Ameco薪酬體系薪酬體系薪酬水平薪酬水平目前結(jié)構(gòu)包括基本工資和浮目前結(jié)構(gòu)包括基本工資和浮動(dòng)工資動(dòng)工資由于考核流于形式，導(dǎo)致浮由于考核流于形式，導(dǎo)致浮動(dòng)工資并為動(dòng)工資并為“浮動(dòng)浮動(dòng)”，造成，造成了了“大鍋飯大鍋飯”的狀態(tài)的狀態(tài)以往的薪酬調(diào)查以制造業(yè)為以往的薪酬調(diào)查以制造業(yè)為主，并未找到合理的比照物主，并未找到合理的比照物員工對(duì)于崗位間的薪酬差距員工對(duì)于崗位間的薪酬差距不滿意不滿意采用了崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的科學(xué)采用了崗位價(jià)

11、值評(píng)價(jià)的科學(xué)方法和據(jù)此制定薪酬水平的方法和據(jù)此制定薪酬水平的思路思路但未將公司內(nèi)部所有崗位統(tǒng)但未將公司內(nèi)部所有崗位統(tǒng)一排序，進(jìn)行系統(tǒng)化評(píng)價(jià)，一排序，進(jìn)行系統(tǒng)化評(píng)價(jià)，員工沒有形成對(duì)自己所在崗員工沒有形成對(duì)自己所在崗位價(jià)值在公司總體系統(tǒng)中的位價(jià)值在公司總體系統(tǒng)中的印象，導(dǎo)致員工對(duì)既定薪酬印象，導(dǎo)致員工對(duì)既定薪酬差距不認(rèn)同差距不認(rèn)同第9頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路對(duì)于于員工個(gè)體來工個(gè)體來說，Ameco的薪酬與個(gè)人的薪酬與個(gè)人績(jī)效之效之間的的聯(lián)系只是流于形式，并未起到系只是流于形式，并未起到實(shí)質(zhì)的激勵(lì)作用。的激勵(lì)作用。基本工資獎(jiǎng)金、股權(quán)等固定薪

12、酬浮動(dòng)薪酬個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果薪酬總額績(jī)效工資補(bǔ)貼個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果公司經(jīng)營業(yè)績(jī)+部門經(jīng)理對(duì)下屬員工進(jìn)行考核部門經(jīng)理對(duì)下屬員工進(jìn)行考核但出于人際關(guān)系考慮，考核結(jié)但出于人際關(guān)系考慮，考核結(jié)果流于形式果流于形式績(jī)效工資部分未達(dá)到原本設(shè)計(jì)績(jī)效工資部分未達(dá)到原本設(shè)計(jì)的激勵(lì)作用的激勵(lì)作用第10頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路經(jīng)過初次接觸，新初次接觸，新華信信認(rèn)為Ameco應(yīng)著手解決以下著手解決以下問題：?jiǎn)栴}一問題一問題二問題二問題三問題三問題四問題四問題五問題五問題六問題六結(jié)合外部標(biāo)桿企業(yè)的研究和內(nèi)部自身戰(zhàn)略特點(diǎn)要求，對(duì)目前組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)行怎樣的調(diào)整來提高A

13、meco的市場(chǎng)反應(yīng)能力和組織運(yùn)營效率？如何理順工作流程，使得在明確各方責(zé)權(quán)利的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)流程的效率？如何在現(xiàn)有薪酬體制的基礎(chǔ)上，從系統(tǒng)上綜合考慮，設(shè)計(jì)Ameco的薪酬體系，提高員工的認(rèn)可程度？如何在新的薪酬體系中設(shè)定合理的并且具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案，以達(dá)到吸引和保留核心關(guān)鍵人才的作用？確定合理的標(biāo)桿企業(yè)并以標(biāo)桿研究為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)薪酬應(yīng)是突破口。應(yīng)采用何種合理的薪酬結(jié)構(gòu)，使個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果和公司效益與員工薪酬在本質(zhì)上結(jié)合起來，同時(shí)考慮到高層管理人員、關(guān)鍵專業(yè)人才等不同性質(zhì)、不同層次崗位之間的薪酬區(qū)別？在完成新的組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系的設(shè)計(jì)方案后，如何建立解決與目前體制的接口問題，以保證平穩(wěn)過渡？第1

14、1頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路目目 錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第12頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路新新華信建信建議本本項(xiàng)目包括三個(gè)目包括三個(gè)階段八個(gè)模段八個(gè)模塊：階段一：組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化階段一：組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化階段二：工作流程優(yōu)化階段二：工作流程優(yōu)化

15、階段三：薪酬體系調(diào)整階段三：薪酬體系調(diào)整項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)和和前前期期準(zhǔn)準(zhǔn)備備1n組織機(jī)構(gòu)調(diào)整n明確部門職責(zé)n明確關(guān)鍵崗位崗位職責(zé)n過渡方案設(shè)計(jì)n戰(zhàn)略導(dǎo)向明晰n行業(yè)趨勢(shì)分析n標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式調(diào)查比較n現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)問題分析n價(jià)值鏈分析內(nèi)外部分析內(nèi)外部分析組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化23n訪談n繪制現(xiàn)實(shí)流程n現(xiàn)實(shí)流程問題分析現(xiàn)實(shí)流程分析現(xiàn)實(shí)流程分析45流程優(yōu)化流程優(yōu)化n效率優(yōu)化n協(xié)調(diào)性優(yōu)化n流程5關(guān)鍵要素明確6薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查n相關(guān)行業(yè)薪酬調(diào)查n同一地區(qū)薪酬調(diào)查n類似企業(yè)薪酬調(diào)查7確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別n薪酬管理流程設(shè)計(jì)n薪酬管理制度設(shè)計(jì)n過渡方案設(shè)計(jì)薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬管理體系設(shè)計(jì)8

16、n目前薪酬體系問題分析n薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)n薪酬級(jí)別設(shè)計(jì)第13頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路階段一：段一：組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)優(yōu)化化階段一：組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化階段一：組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化階段二：工作流程優(yōu)化階段二：工作流程優(yōu)化階段三：薪酬體系調(diào)整階段三：薪酬體系調(diào)整項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)和和前前期期準(zhǔn)準(zhǔn)備備1n組織機(jī)構(gòu)調(diào)整n明確部門職責(zé)n明確關(guān)鍵崗位崗位職責(zé)n過渡方案設(shè)計(jì)n戰(zhàn)略導(dǎo)向明晰n管理模式匹配度分析n標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式調(diào)查比較n現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)問題分析n價(jià)值鏈分析內(nèi)外部分析內(nèi)外部分析組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化23n訪談n繪制現(xiàn)實(shí)流程n現(xiàn)實(shí)流程問題分析現(xiàn)實(shí)流程分析現(xiàn)實(shí)流程

17、分析45流程優(yōu)化流程優(yōu)化n效率優(yōu)化n協(xié)調(diào)性優(yōu)化n流程5關(guān)鍵要素明確6薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查n相關(guān)行業(yè)薪酬調(diào)查n同一地區(qū)薪酬調(diào)查n類似企業(yè)薪酬調(diào)查7確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別n薪酬管理流程設(shè)計(jì)n薪酬管理制度設(shè)計(jì)n過渡方案設(shè)計(jì)薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬管理體系設(shè)計(jì)8n目前薪酬體系問題分析n薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)n薪酬級(jí)別設(shè)計(jì)第14頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路首先，從內(nèi)部?jī)r(jià)首先，從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的角度的角度進(jìn)行行對(duì)Ameco的的組織功能功能進(jìn)行行綜合性分析。合性分析。示意示意招聘、任用培訓(xùn)開發(fā)考核激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)和管理模式人力資源管理體系管理

18、制度管理提升利潤產(chǎn)品開發(fā)營銷售后服務(wù)生產(chǎn)和控制客戶教育CRM意見反饋核心產(chǎn)品：信息傳遞形式產(chǎn)品：品牌、終端設(shè)備、業(yè)務(wù)類型外延產(chǎn)品：延伸服務(wù)生產(chǎn)流程質(zhì)量控制現(xiàn)場(chǎng)流程市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇品牌管理銷售隊(duì)伍廣告促銷企業(yè)管理系統(tǒng)采購人力資源管理應(yīng)用技術(shù)開發(fā)技術(shù)選擇選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商技術(shù)跟蹤開發(fā)應(yīng)用技術(shù)選擇合作方需求調(diào)查物流配送庫存管理物流外包管理配送管理信息系統(tǒng)管理內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈輔助性活動(dòng)輔助性活動(dòng)基本活動(dòng)基本活動(dòng)第15頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路進(jìn)而新而新華信將信將對(duì)于于Ameco的的發(fā)展展戰(zhàn)略略進(jìn)行明晰和梳理，行明晰和梳理，

19、明確明確組織調(diào)整的指整的指導(dǎo)方向。方向。公司愿景目標(biāo)公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率主營業(yè)務(wù)銷售收入測(cè)其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測(cè)外地市場(chǎng)本地市場(chǎng)地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3比較調(diào)整+-+提供預(yù)測(cè)設(shè)定目標(biāo)管理費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3+財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本+示意示意第16頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路以以Ameco的的發(fā)展展戰(zhàn)略略為導(dǎo)向是確定管理模式和向是確定管理模式和設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本原構(gòu)的基本原則。精于高效原則精于高效原則在在保保證證公公司司任任務(wù)務(wù)完完成成的的前前提提下下，應(yīng)應(yīng)力力

20、求求做做到到機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)簡(jiǎn)簡(jiǎn)練練，人人 員員 精精 干干，管管 理理 效效 率率 高高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公公司司每每一一管管理理層層次次、部部門門、崗崗位位的的責(zé)責(zé)任任、權(quán)權(quán)力力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)應(yīng)該該保保證證公公司司以以統(tǒng)統(tǒng)一一的的形形象象面面對(duì)對(duì)顧顧客客，并并滿足顧客需要滿足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管管理理人人員員直直接接管管理理的的下下屬屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保保證證對(duì)對(duì)外外部部環(huán)環(huán)境境的的變變化化能能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原

21、則兼兼顧顧專專業(yè)業(yè)管管理理的的效效率率和和集集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保保證證監(jiān)監(jiān)督督機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)起起到到應(yīng)應(yīng)有有的作用的作用管理明確原則管理明確原則即即避避免免多多都都指指揮揮和和無無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以以公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略取取向向決決定定組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和功功能能的的設(shè)設(shè)置置，而而組組織織的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)應(yīng)保保證證戰(zhàn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施略的有效實(shí)施第17頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路根據(jù)公司定位，根據(jù)公司定位，對(duì)戰(zhàn)略管理型、操作管理型和略管理型、操作

22、管理型和財(cái)務(wù)管理管理型三種管理模式與型三種管理模式與Ameco的的戰(zhàn)略略進(jìn)行匹配度分析行匹配度分析財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素

23、的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性三種不同的管理模式對(duì)比三種不同的管理模式對(duì)比公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式第18頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路在管理模式確定的基在管理模式確定的基礎(chǔ)上，上，對(duì)Ameco的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行行進(jìn)一步的一步的診斷。斷。總裁副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理行政部控股公司控股公司財(cái)務(wù)部參股公司項(xiàng)目部銷售公司副總經(jīng)理總工公司層面子公司層面董事長(zhǎng)注：本頁僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參

24、考注：本頁僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考新華信將通過研究Ameco集團(tuán)目前組織結(jié)構(gòu)中各部門分工、銜接分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的關(guān)鍵問題所在。項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)舉例說明舉例說明第19頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路根據(jù)根據(jù)Ameco的價(jià)的價(jià)值鏈特點(diǎn)，新特點(diǎn)，新華信將按照各部信將按照各部門和和產(chǎn)品平臺(tái)之品平臺(tái)之間的依的依賴程度來確定程度來確定組織結(jié)構(gòu)。構(gòu)。3.互動(dòng)型各職能各職能單位之單位之間的合間的合作依賴作依賴形式形式所要求所要求的組織的組織協(xié)調(diào)方協(xié)調(diào)方式式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色非計(jì)劃

25、性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶2.流水線型客戶1.合伙型客戶第20頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路同同時(shí)考考慮到公司合適的集分到公司合適的集分權(quán)及管理模式，新及管理模式，新華信將信將對(duì)Ameco的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行行調(diào)整并重新整并重新設(shè)定部定部門職責(zé)。組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)二關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定集權(quán)與分權(quán)的確定第21頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力

26、資源咨詢項(xiàng)目思路在在組織明確的基明確的基礎(chǔ)上，建立上，建立Ameco集集團(tuán)的工作描述體系。的工作描述體系。流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)定崗定編職務(wù)說明書橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級(jí)第22頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路然后明確核心然后明確核心職能部能部門的使命和關(guān)的使命和關(guān)鍵職責(zé)。市場(chǎng)經(jīng)營部的使命與職責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營部的使命與職責(zé)使命使命鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價(jià)值的重點(diǎn)客戶為核心保持并發(fā)展品牌形象保持在個(gè)人與企業(yè)市場(chǎng)地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提

27、升公司收入有力地支持分公司的營銷運(yùn)作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理品牌管理基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場(chǎng)研究營銷戰(zhàn)略規(guī)劃年度/月度具體營銷計(jì)劃制定與執(zhí)行監(jiān)控對(duì)分公司日常業(yè)務(wù)管理市場(chǎng)推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費(fèi)與定價(jià)管理產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)示意示意第23頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路通通過對(duì)部部門職責(zé)以及流程中部以及流程中部門應(yīng)承擔(dān)的承擔(dān)的職責(zé)的梳理，確定的梳理，確定各部各部門的主要的主要責(zé)任及工作內(nèi)容，任及工作內(nèi)容，為部部門定定崗做準(zhǔn)做準(zhǔn)備。財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部部門職責(zé)部門職責(zé)1.分析公司財(cái)務(wù)狀況2

28、.對(duì)公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)記錄3.投資決策流程投資決策流程負(fù)責(zé)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、預(yù)測(cè)負(fù)責(zé)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、預(yù)測(cè)預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程負(fù)責(zé)匯總各部門預(yù)算負(fù)責(zé)匯總各部門預(yù)算日常采購流程日常采購流程負(fù)責(zé)審批、付款等負(fù)責(zé)審批、付款等流程流程負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)示意示意第24頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路具體的部具體的部門內(nèi)內(nèi)崗位描述將包含位描述將包含職責(zé)、崗位、位、編制、制、權(quán)限、限、能力要求和核心考核指能力要求和核心考核指標(biāo)六個(gè)要素。六個(gè)要素。崗位崗位有一名員工承擔(dān)完成若干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位有一名員工承擔(dān)完成若干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)

29、任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位職責(zé)職責(zé)工作內(nèi)容工作內(nèi)容職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對(duì)工作內(nèi)容的詳細(xì)描述來對(duì)某一崗位工作范圍內(nèi)的職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對(duì)工作內(nèi)容的詳細(xì)描述來對(duì)某一崗位工作范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行界定責(zé)任進(jìn)行界定編制編制權(quán)限權(quán)限能力要求能力要求關(guān)鍵考核指標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)（指標(biāo)）（指標(biāo)）對(duì)應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制對(duì)應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對(duì)稱為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對(duì)稱對(duì)應(yīng)于特定工作崗位的人員知識(shí)、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等方面的要求對(duì)應(yīng)于特定工作崗位

30、的人員知識(shí)、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等方面的要求考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo)考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo)第25頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路職務(wù)說明明書是管理內(nèi)容的具體表是管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)。崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級(jí)溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)

31、工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位示意示意第26頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路階段二：工作流程段二：工作流程優(yōu)化化階段一：組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化階段一：組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化階段二：工作流程優(yōu)化階段二：工作流程優(yōu)化階段三：薪酬體系調(diào)整階段三：薪酬體系調(diào)整項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)和和前前期期準(zhǔn)準(zhǔn)備備1n組織機(jī)構(gòu)調(diào)整n明確部門職責(zé)n明確關(guān)鍵崗位崗位職責(zé)n過渡方案設(shè)計(jì)n戰(zhàn)略導(dǎo)向明晰n行業(yè)趨勢(shì)分析n標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式調(diào)查比較n現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)問題分析n價(jià)值鏈分析內(nèi)外部分析內(nèi)外部分析組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化23n訪談n繪制現(xiàn)實(shí)流程n現(xiàn)實(shí)流程問題分析現(xiàn)

32、實(shí)流程分析現(xiàn)實(shí)流程分析45流程優(yōu)化流程優(yōu)化n效率優(yōu)化n協(xié)調(diào)性優(yōu)化n流程5關(guān)鍵要素明確6薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查n相關(guān)行業(yè)薪酬調(diào)查n同一地區(qū)薪酬調(diào)查n類似企業(yè)薪酬調(diào)查7確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別n薪酬管理流程設(shè)計(jì)n薪酬管理制度設(shè)計(jì)n過渡方案設(shè)計(jì)薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬管理體系設(shè)計(jì)8n目前薪酬體系問題分析n薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)n薪酬級(jí)別設(shè)計(jì)第27頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路通通過對(duì)現(xiàn)實(shí)流程的流程的繪制和整理的基制和整理的基礎(chǔ)上，上，對(duì)相關(guān)流程相關(guān)流程進(jìn)行必行必要的要的調(diào)整和整和簡(jiǎn)化，減少無效化，減少無效審批批環(huán)節(jié)，提高流程運(yùn)，提高流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率。效率。

33、示意示意 消除非增值活動(dòng)消除非增值活動(dòng) 增加環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié) 流程任務(wù)自動(dòng)化流程任務(wù)自動(dòng)化 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)活動(dòng)間等待活動(dòng)間等待 不必要的運(yùn)輸不必要的運(yùn)輸 反復(fù)的加工反復(fù)的加工 同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)

34、節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序過于專業(yè)分工的程序 缺乏優(yōu)化的物流缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心 工工作作 重復(fù)的活動(dòng)重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存過量的庫存任務(wù)整合任務(wù)整合簡(jiǎn)化活動(dòng)簡(jiǎn)化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié)第28頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路采購部采購部生產(chǎn)部生產(chǎn)部上游部門配合銷售公司上游部門配合銷售公司跨部門協(xié)作跨

35、部門協(xié)作1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 51、選擇對(duì)經(jīng)營質(zhì)量影響最大和管理難度最大的部門或功能塊（企業(yè)瓶頸）；2、把其他部門按對(duì)瓶頸部門影響大小排序；3、分析瓶頸部門運(yùn)作，優(yōu)化部門管理，挖掘部門自身發(fā)展?jié)摿Γ?、按優(yōu)先次序逐個(gè)分析瓶頸部門與其他部門的協(xié)作（工作流程），優(yōu)化工作流程使跨部門協(xié)作順暢和透明；注：當(dāng)上游部門配合各職能部門的工作時(shí)，職能部門不僅要分析部門內(nèi)部的工作流程是否合理，還要從客戶的角度出發(fā)，分析上游部門相應(yīng)的工作流程，反之亦然經(jīng)營計(jì)劃部經(jīng)營計(jì)劃部技術(shù)中心技術(shù)中心通通過對(duì)流程的梳理流程的梳理優(yōu)化明確部化明確部門接口，提高部接口，提高部門之之間橫向橫向協(xié)調(diào)

36、能力。能力。示意示意項(xiàng)目項(xiàng)目第29頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路明確流程中各部明確流程中各部門，各，各崗位在流程中的位在流程中的職責(zé)，明確流程關(guān)，明確流程關(guān)鍵控制點(diǎn)。控制點(diǎn)。示意橫向溝通流程模式橫向溝通流程模式經(jīng)理 1經(jīng)理 2員工 1員工 2員工 3員工 4業(yè)務(wù)推進(jìn)力量流程描述交接信號(hào)、控制點(diǎn)部門一部門一部門二部門二第30頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路通通過對(duì)Ameco關(guān)關(guān)鍵工作流程的梳理，最工作流程的梳理，最終達(dá)到提高運(yùn)達(dá)到提高運(yùn)營效率和明確部效率和明確部門職能和能和崗位位職責(zé)的目

37、的。的目的。目的一：目的一：明顯提高企業(yè)運(yùn)營效率明顯提高企業(yè)運(yùn)營效率。增值性活動(dòng)指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，是客戶愿意付錢的那部分活動(dòng)，如履行訂單過程中的接受訂單、驗(yàn)證資信、計(jì)劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫存等。輔助增值性活動(dòng)指為協(xié)調(diào)增值性活動(dòng)的必要活動(dòng)，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動(dòng)，它們使得流程正確運(yùn)轉(zhuǎn)。非增值性活動(dòng)指對(duì)創(chuàng)造客戶所需價(jià)值毫無貢獻(xiàn)的活動(dòng)，比如提供無人閱讀的報(bào)告、復(fù)轍重蹈的錯(cuò)誤、過多的檢查等。目的二：目的二：改進(jìn)組織機(jī)構(gòu)，明確部門職能和崗位職責(zé)改進(jìn)組織機(jī)構(gòu)，明確部門職能和崗位職責(zé)。組織機(jī)構(gòu)部門職責(zé)崗位職責(zé)部門間業(yè)務(wù)流程崗位間業(yè)務(wù)流程相互促進(jìn)相互促進(jìn)相互促進(jìn)相互促進(jìn)剔除流程中的非增

38、值性活動(dòng)、盡量減少輔助性增值活動(dòng)、不斷改善增值性活動(dòng)，來提高流程效率剔除流程中的非增值性活動(dòng)、盡量減少輔助性增值活動(dòng)、不斷改善增值性活動(dòng)，來提高流程效率第31頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路階段三：薪酬體系段三：薪酬體系調(diào)整整階段一：組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化階段一：組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化階段二：工作流程優(yōu)化階段二：工作流程優(yōu)化階段三：薪酬體系調(diào)整階段三：薪酬體系調(diào)整項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)和和前前期期準(zhǔn)準(zhǔn)備備1n組織機(jī)構(gòu)調(diào)整n明確部門職責(zé)n明確關(guān)鍵崗位崗位職責(zé)n過渡方案設(shè)計(jì)n戰(zhàn)略導(dǎo)向明晰n行業(yè)趨勢(shì)分析n標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式調(diào)查比較n現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)問題分析n價(jià)值鏈分析內(nèi)外部

39、分析內(nèi)外部分析組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化23n訪談n繪制現(xiàn)實(shí)流程n現(xiàn)實(shí)流程問題分析現(xiàn)實(shí)流程分析現(xiàn)實(shí)流程分析45流程優(yōu)化流程優(yōu)化n效率優(yōu)化n協(xié)調(diào)性優(yōu)化n流程5關(guān)鍵要素明確6薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查n相關(guān)行業(yè)薪酬調(diào)查n同一地區(qū)薪酬調(diào)查n類似企業(yè)薪酬調(diào)查7確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別n目前薪酬體系問題分析n薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)n薪酬級(jí)別設(shè)計(jì)n薪酬管理流程設(shè)計(jì)n薪酬管理制度設(shè)計(jì)n過渡方案設(shè)計(jì)薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬管理體系設(shè)計(jì)8第32頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路首先，新首先，新華信將使用多種手段了解信將使用多種手段了解Ameco公司薪酬管理體系公司薪酬管理體

40、系現(xiàn)狀。狀。資料收集資料收集內(nèi)部訪談內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問卷調(diào)查問卷重點(diǎn)收集Ameco公司與薪酬體系相關(guān)的各項(xiàng)措施、規(guī)定、制度等。對(duì)Ameco公司的相關(guān)管理人員采取分別訪談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司的現(xiàn)狀及存在的問題。針對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬考核等方面的內(nèi)容，進(jìn)行問卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。第33頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路對(duì)Ameco公司的薪酬體系公司的薪酬體系進(jìn)行全面的分析和行全面的分析和診斷。斷。考核體系與薪考核體系與薪酬體系的結(jié)合酬體系的結(jié)合薪酬體系薪酬體系q分析目前Ameco公司對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的情況q對(duì)

41、考核結(jié)果應(yīng)用的激勵(lì)效果進(jìn)行判斷q分析Ameco公司的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬成本q分析薪酬與考核掛鉤的程度與激勵(lì)效果第34頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路第二步，第二步，為了明確了明確Ameco薪酬薪酬設(shè)計(jì)在數(shù)量參照在數(shù)量參照標(biāo)準(zhǔn)，新準(zhǔn)，新華信將充分利用自身信將充分利用自身優(yōu)勢(shì)為Ameco進(jìn)行外部薪酬行外部薪酬調(diào)查。新華信將和Ameco協(xié)議確定薪酬調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)，數(shù)量為23家目標(biāo)企業(yè)的選擇原則：1）廣義上的同類行業(yè)制造行業(yè)中相同所有制，調(diào)查重點(diǎn)在核心的技術(shù)人員和管理人員2）同行業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如Gameco，Ateco3）機(jī)務(wù)系統(tǒng)企業(yè)，如航空公司等數(shù)

42、據(jù)庫內(nèi)容涵蓋：中國上市公司中高層管理人員的年薪總量和薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)工人相關(guān)數(shù)據(jù)新華信數(shù)據(jù)庫優(yōu)勢(shì)新華信數(shù)據(jù)庫優(yōu)勢(shì)新華信總部設(shè)在XX，于上海、廣州等地設(shè)有分公司所在地區(qū)均為航空業(yè)發(fā)達(dá)的地區(qū)新華信地區(qū)優(yōu)勢(shì)新華信地區(qū)優(yōu)勢(shì)新華信專業(yè)優(yōu)勢(shì)新華信專業(yè)優(yōu)勢(shì)新華信所派出的專業(yè)調(diào)查小組成員均是統(tǒng)計(jì)分析專業(yè)背景所采用調(diào)查手段包括：抽樣調(diào)查、問卷、深度調(diào)查等以公司對(duì)個(gè)人的形式進(jìn)行Ameco薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查內(nèi)容薪酬調(diào)查內(nèi)容第35頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路新新華信將從國信將從國際性企性企業(yè)、國內(nèi)、國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手、國內(nèi)上市公手、國內(nèi)上市公司三個(gè)司三個(gè)層面

43、面進(jìn)行外部薪酬行外部薪酬調(diào)查。國際標(biāo)桿企國際標(biāo)桿企業(yè)薪資研究業(yè)薪資研究國內(nèi)上市公國內(nèi)上市公司人才吸引司人才吸引力研究力研究國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪資水平手薪資水平Ameco薪薪酬結(jié)構(gòu)酬結(jié)構(gòu)上市公司高管人員薪資：上市公司高管人員薪資：XXXX(25.49(25.49萬元萬元)取代取代廣東廣東(24.35)(24.35)成為高管年薪最高的區(qū)域。金融成為高管年薪最高的區(qū)域。金融保險(xiǎn)業(yè)保險(xiǎn)業(yè)(38.2(38.2萬元萬元)取代建筑業(yè)成為高管平均年取代建筑業(yè)成為高管平均年薪最高的行業(yè)薪最高的行業(yè)另據(jù)調(diào)查：外資企業(yè)員工平均年薪：另據(jù)調(diào)查：外資企業(yè)員工平均年薪：5137851378元；元；國有企業(yè)國有企業(yè)26

44、67726677元元國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的薪資水平的差距不是很國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的薪資水平的差距不是很明顯，沒有對(duì)優(yōu)秀人才形成較強(qiáng)的吸引力明顯，沒有對(duì)優(yōu)秀人才形成較強(qiáng)的吸引力5 5年平均：年平均：（單位（單位/美元）美元）行政總裁行政總裁 一般白領(lǐng)一般白領(lǐng) 藍(lán)領(lǐng)工人藍(lán)領(lǐng)工人 1 1美國美國(106(106萬萬)英國英國(約約9 9萬萬)德國德國(3.9(3.9萬萬)2 2英國英國(約約7070萬萬)法國法國(約約7 7萬萬)美國美國(3.5(3.5萬萬)3 3法國法國(約約6060萬萬)德國德國(約約6.56.5萬萬)法國法國(約約3.53.5萬萬)4 4德國德國(約約4141萬萬)美國美國(約約5.8

45、5.8萬萬)英國英國(約約2.72.7萬萬)5 5瑞典瑞典(約約3535萬萬)瑞典瑞典(約約4.34.3萬萬)第36頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路關(guān)鍵職位關(guān)鍵職位:財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理行業(yè)行業(yè)：快速消費(fèi)品行業(yè)快速消費(fèi)品行業(yè)省省/市：市：上海市上海市編碼編碼:Fin-M-010職位描述1.中層管理職位，負(fù)責(zé)其功能領(lǐng)域內(nèi)主要目標(biāo)和計(jì)劃，制定、推薦或協(xié)助上層執(zhí)行相關(guān)的政策和制度；2.負(fù)責(zé)部門的日常管理工作及部門員工的管理、指導(dǎo)、培訓(xùn)及評(píng)估；3.指導(dǎo)并協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)稽核、審計(jì)、會(huì)計(jì)的工作并監(jiān)督其執(zhí)行；4.制定、維護(hù)、改進(jìn)公司財(cái)務(wù)管理程序和政策，制定年度、季

46、度財(cái)務(wù)計(jì)劃；5.向公司管理層提供各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)告和必要的財(cái)務(wù)分析；6.負(fù)責(zé)組織公司的成本管理工作,進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、控制、核算、分析和考核，確保公司利潤指標(biāo)的完成。快速索引數(shù)據(jù)福利分析享有者比例全國本年平均年薪：￥63,4221.017870.0676培訓(xùn)計(jì)劃41%城市本年平均年薪:￥109,349補(bǔ)充醫(yī)療、人身、養(yǎng)老保險(xiǎn)25%本行業(yè)本年平均年薪:￥117,979房貼/補(bǔ)充住房公積金/住房基金20%年增幅（2003）：6.88%股票期權(quán)2%本科以上學(xué)歷比例：63%10.2066分紅4%平均工作年數(shù)：10.2年年年轎車6%總樣本數(shù)：17110.2有薪假期（天）11薪資組成分析/C&BComponent公

47、司性質(zhì)合資/合作（歐美企業(yè)）匯總薪資項(xiàng)目名稱享有者比例平均值享有者比例平均值月基本工資￥10,848￥7,818月固定津貼(房帖、交通、通訊補(bǔ)貼等)30%￥1,56214.4%46%￥93812.0%月獎(jiǎng)金收入(獎(jiǎng)金、傭金、提成等）32%￥2,78425.7%34%￥1,72022.0%月總收入￥12,205￥8,835年獎(jiǎng)金收入（年底/年中獎(jiǎng)金、雙薪）75%￥24,75315.0%78%￥15,33713.0%總年薪￥165,021￥117,979新新華信將根據(jù)情況信將根據(jù)情況為Ameco開展薪酬開展薪酬調(diào)查示意示意第37頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力

48、資源咨詢項(xiàng)目思路第三步，在外部薪酬第三步，在外部薪酬調(diào)查的基的基礎(chǔ)上，上，設(shè)計(jì)符合符合Ameco企企業(yè)和行和行業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系。特點(diǎn)的薪酬體系。提升現(xiàn)有提升現(xiàn)有薪資模式薪資模式按崗位序按崗位序列定薪酬列定薪酬AmecoAmeco薪酬體系薪酬體系考慮不同工作考慮不同工作崗位的差別崗位的差別強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化，按照崗位序列的不同制定不同的薪資等級(jí)序列，按照崗位價(jià)值貢獻(xiàn)的大小拉開各個(gè)序列及不同崗位間的薪酬差距在Ameco現(xiàn)有薪資體系的基礎(chǔ)上，建立起具有前瞻性的，吸引優(yōu)秀人才的新模式第38頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路根據(jù)成本原根據(jù)成本原則和公平性原和公

49、平性原則來來為AMECO設(shè)計(jì)薪酬體系。薪酬體系。成本原則成本原則公平性原則公平性原則公司外部公平性公司外部公平性同市場(chǎng)薪酬水平比較同市場(chǎng)薪酬水平比較公司內(nèi)部公平性公司內(nèi)部公平性崗位價(jià)值評(píng)價(jià)比較崗位價(jià)值評(píng)價(jià)比較自我公平性自我公平性與考核結(jié)果掛鉤與考核結(jié)果掛鉤AMECO薪酬體系薪酬體系企業(yè)歷史縱向比較企業(yè)歷史縱向比較人工成本營業(yè)收入人工成本營業(yè)收入公司投資發(fā)展規(guī)劃公司投資發(fā)展規(guī)劃公司所能承擔(dān)的最大公司所能承擔(dān)的最大人工成本人工成本第39頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路結(jié)合內(nèi)外部需求合內(nèi)外部需求為AMECO確定薪酬確定薪酬結(jié)構(gòu)，及其不同性構(gòu)，及其

50、不同性質(zhì)的的崗位薪酬中各部分的比例位薪酬中各部分的比例應(yīng)有所區(qū)有所區(qū)別。基本工資基本工資年終效益獎(jiǎng)年終效益獎(jiǎng)福利福利特別獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)以上結(jié)構(gòu)比例只作示意以上結(jié)構(gòu)比例只作示意不固定的額外獎(jiǎng)勵(lì)，如特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等各種保險(xiǎn)、津貼等以公司利潤直接聯(lián)系基本收入月收入年獎(jiǎng)年獎(jiǎng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)年獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤各部分薪酬比例各部分薪酬比例考慮要點(diǎn)考慮要點(diǎn)浮動(dòng)薪酬部分對(duì)于員工的激勵(lì)作用大固定薪酬部分有利于吸引員工以及保持員工的穩(wěn)定性福利也作用于員工的穩(wěn)定性對(duì)于不同性質(zhì)的崗位，薪酬中各部分的比例應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)做相應(yīng)變化固定薪酬固定薪酬浮動(dòng)薪酬浮動(dòng)薪酬第40頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工

51、程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路根據(jù)根據(jù)崗位位類型的不同，型的不同，員工工級(jí)別的不同，新的不同，新華信將信將設(shè)計(jì)有有針對(duì)性的薪酬各部分占性的薪酬各部分占總額的比例。的比例。管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖薪酬薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 中層管理層級(jí)中層管理層級(jí)基礎(chǔ)管理級(jí)別基礎(chǔ)管理級(jí)別員工級(jí)員工級(jí)基本工資基本工資績(jī)效工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金其它其它員工員工級(jí)別級(jí)別示意示意100%第41頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路薪酬要反映薪酬要反映崗位的價(jià)位的價(jià)值，要在薪酬體系上，要在薪酬體系上對(duì)不同不同經(jīng)營體體系的系的員工工進(jìn)行區(qū)分，行區(qū)分，實(shí)現(xiàn)薪

52、酬的內(nèi)部公平。薪酬的內(nèi)部公平。050000100000150000200000250000300000350000400000薪酬等級(jí)崗位價(jià)值薪酬等級(jí)/崗位價(jià)值崗位名稱第42頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路確定薪酬確定薪酬結(jié)構(gòu)之后，根據(jù)構(gòu)之后，根據(jù)崗位價(jià)位價(jià)值，確定，確定崗位位級(jí)別并并計(jì)算每個(gè)算每個(gè)崗位位級(jí)別的薪酬范的薪酬范圍。示意示意500110020003000400060003040506070809010020崗位價(jià)值月薪7000崗位平均薪酬薪酬范圍員工級(jí)部門經(jīng)理級(jí)高管層其中各級(jí)別中平均薪酬曲線的斜率表示崗位級(jí)差8001500250

53、0崗位級(jí)別的價(jià)值范圍第43頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路以以評(píng)分法分法對(duì)公司所有公司所有崗位位進(jìn)行行崗位價(jià)位價(jià)值評(píng)價(jià)。價(jià)。崗位價(jià)值崗位價(jià)值評(píng)估因素評(píng)估因素責(zé)任因素責(zé)任因素知識(shí)技能因素知識(shí)技能因素努力程度因素努力程度因素工作環(huán)境因素工作環(huán)境因素1.風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任2.直接成本費(fèi)用控直接成本費(fèi)用控制的責(zé)任制的責(zé)任3.指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任4.內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任5.外部協(xié)調(diào)的責(zé)任外部協(xié)調(diào)的責(zé)任6.工作結(jié)果的責(zé)任工作結(jié)果的責(zé)任7.組織人事的責(zé)任組織人事的責(zé)任8.法律上的責(zé)任法律上的責(zé)任9.決策的層次決策的層次1.最匹配

54、學(xué)歷要求最匹配學(xué)歷要求2.知識(shí)多樣性知識(shí)多樣性3.熟練期熟練期4.工作復(fù)雜性工作復(fù)雜性5.工作經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)6.工作的靈活性工作的靈活性7.語言應(yīng)用能力語言應(yīng)用能力8.數(shù)學(xué)或計(jì)算機(jī)知識(shí)數(shù)學(xué)或計(jì)算機(jī)知識(shí)9.專業(yè)技術(shù)知識(shí)技能專業(yè)技術(shù)知識(shí)技能10.管理知識(shí)技能管理知識(shí)技能11.綜合能力綜合能力1.工作壓力工作壓力2.腦力辛苦程度腦力辛苦程度3.工作地點(diǎn)穩(wěn)定性工作地點(diǎn)穩(wěn)定性4.創(chuàng)新與開拓創(chuàng)新與開拓5.工作緊張程度工作緊張程度6.工作均衡性工作均衡性1.職業(yè)病或危險(xiǎn)性職業(yè)病或危險(xiǎn)性2.工作時(shí)間特征工作時(shí)間特征要點(diǎn)要點(diǎn)以崗位說明書為基礎(chǔ)以崗位說明書為基礎(chǔ)根據(jù)根據(jù)AMECO具體情況，進(jìn)具體情況，進(jìn)行因素設(shè)計(jì)和

55、權(quán)重分配行因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配組織專家打分組織專家打分糾偏糾偏排序排序總體調(diào)整總體調(diào)整第44頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路完成薪酬完成薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬構(gòu)和薪酬級(jí)別的的設(shè)計(jì)之后，新之后，新華信將信將為Ameco公司公司編寫完整的寫完整的薪酬管理制度薪酬管理制度，并制定相關(guān)流程。，并制定相關(guān)流程。薪酬管理制度薪酬管理制度示意示意第45頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路對(duì)于于Ameco公司的高公司的高層管理人管理人員，新，新華信將另外信將另外設(shè)計(jì)一一套薪酬體系和套薪酬體系和長(zhǎng)期激勵(lì)模式。期激勵(lì)模式

56、。高層管理人員實(shí)行年薪制高層管理人員實(shí)行年薪制示意示意高層管理人員的年薪水平與公司的規(guī)模和經(jīng)營成果掛鉤；與規(guī)模和效益類似的其它企業(yè)的高層管理人員的收入具有可比性和競(jìng)爭(zhēng)性；高層管理人員的年薪考核計(jì)發(fā)辦法、支付方式應(yīng)當(dāng)與公司職工的收入分配方式相分離；高層管理人員整體考核的原則。作為公司的最高管理層，應(yīng)當(dāng)集體對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，要求每個(gè)成員充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，決策和行為以公司的整體利益為出發(fā)點(diǎn)；高層管理人員的績(jī)效年薪先考核后兌現(xiàn)。第46頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路同同時(shí)確定高管確定高管長(zhǎng)期激勵(lì)的支付形式期激勵(lì)的支付形式示意示意股票期權(quán)股票期

57、權(quán)虛擬股票虛擬股票股票增值權(quán)股票增值權(quán)持股計(jì)劃持股計(jì)劃限制性股票限制性股票延期支付延期支付儲(chǔ)蓄儲(chǔ)蓄-股票參與計(jì)劃股票參與計(jì)劃業(yè)績(jī)股票業(yè)績(jī)股票內(nèi)部人收購內(nèi)部人收購股票獎(jiǎng)勵(lì)股票獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)單位業(yè)績(jī)單位帳面價(jià)值增值權(quán)帳面價(jià)值增值權(quán)根據(jù)根據(jù)Ameco公司實(shí)公司實(shí)際情況際情況確定長(zhǎng)確定長(zhǎng)期激勵(lì)期激勵(lì)模式和模式和支付方支付方式式第47頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路目目 錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)

58、咨詢案例舉例五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第48頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路新新華信準(zhǔn)信準(zhǔn)備按照按照3個(gè)個(gè)階段段8個(gè)步個(gè)步驟完成完成Ameco的咨的咨詢項(xiàng)目目0 02 23 3工作流程優(yōu)化工作流程優(yōu)化項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)步驟0項(xiàng)目啟動(dòng)步驟2A現(xiàn)實(shí)流程分析步驟3A薪酬調(diào)查步驟2B流程優(yōu)化步驟3B確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別步驟3C薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬體系調(diào)整薪酬體系調(diào)整1 1組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化步驟1A內(nèi)外部分析步驟2B組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化第49頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資

59、源咨詢項(xiàng)目思路項(xiàng)目啟目啟動(dòng) 明確并相互介紹項(xiàng)目組成員 開始項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 向項(xiàng)目組成員介紹項(xiàng)目目標(biāo)，范圍和工作方法 明確項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任 說明階段性工作完成時(shí)間和進(jìn)度審核會(huì)議時(shí)間 明確數(shù)據(jù)來源及數(shù)據(jù)分析計(jì)劃 明確訪談對(duì)象 確認(rèn)實(shí)地采訪計(jì)劃工作內(nèi)容 0 0項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)步步驟0項(xiàng)目啟目啟動(dòng)第50頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路步驟1A內(nèi)外部分析步驟2B組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化第一第一階段：段：組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)優(yōu)化化1 1外部分析行業(yè)趨勢(shì)分析標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式調(diào)查比較內(nèi)部分析分析Ameco目前的組織結(jié)構(gòu)分析Ameco各部門職責(zé)分析Ameco主要的管理流程分

60、析Ameco目前的崗位設(shè)置情況分析Ameco目前的薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬級(jí)別分析Ameco目前的績(jī)效考核體系組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)調(diào)整明確部門職責(zé)明確關(guān)鍵崗位職位說明書過渡方案設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化第51頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路第一第一階段成果段成果組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)優(yōu)化化AmecoAmeco組織機(jī)構(gòu)診斷報(bào)告組織機(jī)構(gòu)診斷報(bào)告 標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式研究報(bào)告標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式研究報(bào)告AmecoAmeco組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案報(bào)告組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案報(bào)告部門職責(zé)部門職責(zé)關(guān)鍵崗位職位說明書匯總關(guān)鍵崗位職位說明書匯總組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過渡方案組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過渡方案0

61、02 23 3工作流程優(yōu)化工作流程優(yōu)化項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)薪酬體系調(diào)整薪酬體系調(diào)整1 1組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化第52頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路第二第二階段：工作流程段：工作流程優(yōu)化化流程現(xiàn)狀深度訪談劃分管理/業(yè)務(wù)流程，確定管理/業(yè)務(wù)流程清單對(duì)流程重要性進(jìn)行排序，確定核心業(yè)務(wù)流程對(duì)管理/業(yè)務(wù)流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量2 2工作流程優(yōu)化工作流程優(yōu)化步驟2A現(xiàn)實(shí)流程分析步驟2B流程優(yōu)化第53頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)

62、目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路第二第二階段成果段成果工作流程工作流程優(yōu)化化AmecoAmeco流程優(yōu)化報(bào)告流程優(yōu)化報(bào)告 0 02 23 3工作流程優(yōu)化工作流程優(yōu)化項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)薪酬體系調(diào)整薪酬體系調(diào)整1 1組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化第54頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路階段三：薪酬體系段三：薪酬體系調(diào)整整薪酬薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)3 3步驟3A薪酬調(diào)查步驟3B確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別步驟3C薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬體系調(diào)整薪酬體系調(diào)整分析國內(nèi)同行的人力資源策略；國內(nèi)同行薪資調(diào)查調(diào)查分析國內(nèi)同行高管層的薪資策略及結(jié)構(gòu)調(diào)查分析國內(nèi)同行中層、一般職

63、員的薪資結(jié)構(gòu)調(diào)查國內(nèi)同行人才激勵(lì)政策進(jìn)行國內(nèi)航空企業(yè)薪資吸引力分析找出國內(nèi)同行的人才策略先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和借鑒之處第55頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路3 3步驟3A薪酬調(diào)查步驟3B確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別步驟3C薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬體系調(diào)整薪酬體系調(diào)整根據(jù)Ameco的薪酬預(yù)算情況，Ameco各崗位價(jià)值，確定各崗位的薪酬級(jí)別（需要與Ameco高層管理人員討論）員工級(jí)、科級(jí)和經(jīng)理級(jí)的崗位薪酬級(jí)差逐漸加大崗位級(jí)別的確定崗位序列的確定對(duì)應(yīng)崗位序列的薪酬水平的確定第56頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路3 3步

64、驟3A薪酬調(diào)查步驟3B確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別步驟3C薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬體系調(diào)整薪酬體系調(diào)整企業(yè)內(nèi)部薪酬體系問題診斷Ameco總體戰(zhàn)略對(duì)于薪酬體系要求Ameco核心競(jìng)爭(zhēng)能力發(fā)展方向及未來人才戰(zhàn)略分析現(xiàn)行管理模式組織結(jié)構(gòu)等對(duì)薪酬體系的影響等對(duì)企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系的綜合分析和優(yōu)劣勢(shì)比較等根據(jù)Ameco的戰(zhàn)略目標(biāo)以及對(duì)Ameco的薪酬體系的診斷，確定Ameco薪酬福利結(jié)構(gòu)大框架根據(jù)行業(yè)及相關(guān)法律規(guī)定以及Ameco的傳統(tǒng)，設(shè)計(jì)Ameco的薪資福利體系根據(jù)崗位類型不同，崗位級(jí)別的不同設(shè)計(jì)薪酬各組成部分的比例（需要與Ameco高層管理人員討論）根據(jù)各崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)組織薪酬的相

65、關(guān)培訓(xùn)和建立良好的與Ameco的及時(shí)溝通機(jī)制第57頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路第三第三階段成果段成果薪酬體系薪酬體系設(shè)計(jì)AmecoAmeco薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬管理體系設(shè)計(jì)AmecoAmeco薪酬管理流程薪酬管理流程 AmecoAmeco薪酬管理制度薪酬管理制度0 02 23 3工作流程優(yōu)化工作流程優(yōu)化項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)薪酬體系調(diào)整薪酬體系調(diào)整1 1組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化第58頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路Ameco績(jī)效與薪酬咨效與薪酬咨詢項(xiàng)目成果目成果匯總成果名稱成果名稱文件格式

66、文件格式AmecoAmeco組織機(jī)構(gòu)診斷報(bào)告組織機(jī)構(gòu)診斷報(bào)告 標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式研究報(bào)告標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式研究報(bào)告 AmecoAmeco組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案報(bào)告組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案報(bào)告部門職責(zé)部門職責(zé)關(guān)鍵崗位職位說明書匯總關(guān)鍵崗位職位說明書匯總組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過渡方案組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過渡方案PPTPPTPPTPPTWORDPPTAmecoAmeco流程優(yōu)化報(bào)告流程優(yōu)化報(bào)告 PPTAmecoAmeco薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬管理體系設(shè)計(jì) AmecoAmeco薪酬管理流程薪酬管理流程 PPTPPTAmecoAmeco薪酬管理制度薪酬管理制度WORD第59頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有

67、限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路目目 錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介第60頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路q 新華信與新華信與Ameco充分及坦誠的溝通充分及坦誠的溝通,及時(shí)清除障礙；及時(shí)清除障礙；q 重視可操作的有實(shí)踐意義的建議方案重視可操作的有實(shí)踐意義的建議方案,而非理論模型；而非理論模型；q 充分利用現(xiàn)有

68、的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分利用現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會(huì)；盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會(huì)；q 思路創(chuàng)新思路創(chuàng)新,方法靈活；方法靈活；q Ameco對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目成果的關(guān)注和掌控程度；對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目成果的關(guān)注和掌控程度；q 按時(shí)交付研究成果、溝通項(xiàng)目進(jìn)程。按時(shí)交付研究成果、溝通項(xiàng)目進(jìn)程。項(xiàng)目成功關(guān)目成功關(guān)鍵第61頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路項(xiàng)目小目小組構(gòu)成構(gòu)成項(xiàng)目董事項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員三名支持人員支持人員按項(xiàng)目要求配置新華信新華信AmecoAmeco待定待定待定待定*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收

69、集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信第62頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路項(xiàng)目人目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程，組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任主要責(zé)任溝通時(shí)間溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理

70、1 1名名項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員3 3名名項(xiàng)目指導(dǎo)委項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)員會(huì)Ameco高層領(lǐng)導(dǎo)新華信資深高級(jí)經(jīng)理人員安排人員安排Ameco部門經(jīng)理新華信項(xiàng)目經(jīng)理Ameco各級(jí)管理人員/業(yè)務(wù)人員新華信咨詢顧問第63頁XX飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路飛機(jī)維修工程有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目思路項(xiàng)目目時(shí)間安排及安排及階段性成果段性成果周周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化化注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整內(nèi)部訪談（4人）PP中期匯報(bào)中期匯報(bào)中期匯報(bào)中期匯報(bào) 終期終期終期終期匯報(bào)匯報(bào) 項(xiàng)目啟動(dòng)外部環(huán)境及標(biāo)桿企業(yè)分析（2人）繪制現(xiàn)實(shí)流程（2人）薪酬調(diào)查（新華信薪酬調(diào)查小組）目前薪酬體系問題分析（4人）現(xiàn)實(shí)流程問題分析（2人）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（4人）薪酬級(jí)別設(shè)計(jì)（4人）工工作作流流程程優(yōu)優(yōu)化化薪薪酬酬體體系系調(diào)調(diào)整整組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀分析（2人）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整（2人）制定部門職責(zé)（2人）制定關(guān)鍵崗位職位說明書（4人）過渡方案設(shè)計(jì)（4人）流程優(yōu)化（2人）薪酬管理流程設(shè)計(jì)（4人）薪酬管理制度設(shè)計(jì)（4人）過渡方案設(shè)計(jì)（4人）PP初期匯報(bào)初期匯報(bào)初期匯報(bào)初期匯報(bào)