1、1XX工程科技股份有限公司管理診斷報告機密2第一階段項目進展第第1-81-8天天7月月31日日8月月7日日合肥合肥資料收集中層訪談員工訪談項目啟動會高層訪談補充訪談問卷分析診斷報告編寫中層訪談：36人次員工訪談：16人次共計：52人次高層訪談：4人次補充訪談：28人次電話訪談：1人次共計：33人次匯報高管交流報告初稿修改中期報告匯報高層訪談內部研討，主要問題提煉，診斷思路確定問卷設計和發放高層訪談：12人次內部問卷全員發放，有效問卷303份第第9-119-11天天8月月8日日8月月10日日合肥合肥第第12-1812-18天天8月月11日日8月月17日日合肥合肥第第19-2219-22天天8月月

2、18日日8月月21日日合肥合肥3根據重要性和緊迫性原則，我們提出：公司目前的內部管理面臨三大主要問題重要性程度緊迫性程度高低低高4導 讀其他管理體系組織概述5經過XX人的努力，公司近幾年取得了快速的發展R=36%毛收入（萬元）年資料來源：公司財務部6組織設計時最關心的是效率和控制問題，組織變革與管理系統的變革必須同步組織設計目標組織設計目標v提高組織運營效率v提高組織運營效果v保證組織受控，上下目標一致組織變革組織變革組織變革組織變革管理系統變革管理系統變革管理系統變革管理系統變革必必須須同同步步7項目經理負責制是對現有組織結構的重大變革，需要相應的管理支撐項目經理職責項目經理職責公司法人代表

3、在工程項目上的授權代表，項目的第一負責人負責全過程的計劃、組織、指揮、協調和控制負責本項目與公司專業部室的協調工作資料來源：項目經理負責制實施辦法項目經理權利項目經理權利用人權：根據項目需要選擇主要成員和專業負責人，各專業室要全力滿足項目要求，必要時，項目控制部協調，乃至分管副總經理協調對于不服從指揮的人員，項目經理有權將其退回專業室鼓勵個人多承擔項目，但要征得已承擔項目的項目經理的認可，項目經理不得無理拒絕考核獎懲權項目財務簽批權 與現狀相比，項目經理的責權大幅度提升，但很難實施，因為：項目經理的素質參差不齊，缺乏對項目經理合理的選拔、考核和培養機制項目控制部對各專業室缺乏業務計劃分解和平衡

4、機制，也沒有相應的考核缺乏專業室人力及負荷的評價機制8同時，公司的管理控制體系需進行相應的變革以適應組織變革的需要靜態控制方式靜態控制方式動態控制方式動態控制方式v人事控制v財務控制v權限控制v信息控制v經營計劃管理v財務預算管理管理模塊設計時將控制內容納入系統研究設計9關于公司人才結構框架的思考人才定義一人才定義一在關鍵崗位上做出優秀業績的人人才得分崗位系數績效考核系數調整項假設條件：外部市場的人才供應量充足內部能上能下有能力吸引公司需要的人才優缺點優缺點優點：簡潔清楚、易于操作缺點：比較粗，建立在同一崗位上的人的能力素質基本一樣的基礎上人才定義二人才定義二能力素質高，在關鍵崗位上業績突出的

5、人人才得分個人能力素質系數崗位系數績效考核系數調整項優缺點優缺點優點：細化到個人缺點：工作量大，操作復雜逐步過渡10導 讀其他管理體系組織概述組織結構關鍵業務流程11組織關鍵問題之一：效率低下效率低控制弱強組織目標控制力加強效率提高高12表現一：設計項目合同工期調整頻繁資料來源：項目控制部項目經理負責制實施辦法項目經理負責制實施辦法業主變更：由于業主原因。變更的工作量和工期的增減作為項目的指標相應增減內部變更：內部原因。要求變更責任方提出變更單，作為工作量和進度調整的依據問題描述問題描述合同調整固然有業主原因，內部管理也是一個重要因素，最起碼從考核機制上不能鼓勵這種事情計劃控制的軟約束部分程度

6、上促進了合同變更13表現二：項目月計劃完成率低資料來源：項目控制部20022002年年1 16 6月月計劃完成情況月月計劃完成情況20032003年年1 16 6月月計劃完成情況月月計劃完成情況14以2003年5月調整后的初設項目計劃完成情況為例，計劃完成及時率僅10注：統計的是整個項目的完成情況，不計子項目資料來源：項目控制部15組織運作效率低有組織本身和人員兩個方面的原因結果原因組織效率低根源員工效率低員工才能沒有充分發揮部分職責缺失組織結構不合理組織本身效率低員工積極性不高知識管理能力薄弱職責分工不合理16組織本身原因個人原因17原因一：公司層面缺乏對以往項目各類指標和項目經驗統計、分析

7、、總結，沒有通過規范的知識管理形成公司的優勢資源q我估計下一次出現這種情況還是會這樣，可能會好一點，但是提高不會很多q有時候我們就自己做一下總結，公司里沒有，沒有部門組織 訪談記錄收尾計劃執行控制知識庫啟動最佳實踐 標準與參考文件項目計劃模板 項目估計指南項目產品模板 授權使用的方法項目規范項目收尾項目總結項目總結可為今后項目改進提項目總結可為今后項目改進提供幫助，主要包括以下內容供幫助，主要包括以下內容項目估算角色與分工項目控制與評估哪些工作做得好哪些工作做得不好下次我們該如何做通過項目總結可以達到以下目的通過項目總結可以達到以下目的項目管理過程改進人員培養的有利手段技術積累經驗和數據積累改

8、進項目管理方式18例如：中國石油撫順石化公司2.5萬噸年甲乙酮工程項目總結項目總結停留在簡單描述各個主要業務模塊是怎么做的，大量的經驗教訓沉淀在項目人員的腦子里。對于出現的問題缺乏深入的分析，整改是事后的，更關鍵的是如何避免類似的事情再次發生資料來源：撫順項目資料19一些部門已經加強了數據分析，如項目控制部的成本費用定額分析，但只能停留在本部門的層次上以項目控制部為例：控制部內部對設計項目的定額進行了初步的分析設計項目定額管理涉及到項目控制部、報價和項目經理部、技術部等部門，各自確定的定額水平不一樣，不能形成公司層面的定額水平，建議進行定額的歸口管理資料來源：項目控制部20月份原因二：隨著公司

9、的發展，項目數量大大增加，現有的設計項目管理模式已不適應業務發展的需要2002年2003年數量（個）2002.12003.6月每月公司同時運作的項目數量月每月公司同時運作的項目數量資料來源：項目控制部在弱矩陣的管理模式下，控制部和各專業室承擔了大量的協調工作，隨著同時運作的項目數量增加，僅僅由專業室來協調已經越來越困難，必須賦予設計經理一定的權限，進行橫向的協調和溝通21目前設計經理的權限不足，無法充分履行自身職責q賦予我的權限是有限的，設計進度、質量都是由項目經理負責，包括項目的認可度和信譽、還有一部分收款任務，責任太大，但權限太小 q項目管理太累了，沒有權力調動人，項目經理什么事都干，但沒

10、有權 訪談記錄設計經理目前的責權利設計經理目前的責權利責：對項目能否按時按質按量完成負主要責任權：沒有考核權利：個人收入和項目完成的好壞聯系不密切22造成項目運作過程中的協調成本大大上升設計項目經理項目成員原則上同屬專業室和項目經理管理，實際上，真正的管理權在專業室主要是對項目成員考核權的缺乏，設計經理必須通過專業室或項目控制部才能實現對人員的管理與協調，存在倒U型溝通專業室專業室專業室設/校/審人員項目控制部設/校/審人員設/校/審人員主管院長控制部 項目經理項目成員專業室主任專業負責人專業負責人專業負責人23原因三：部分職責的缺失，使許多工作的工作量大大增加，從而使整體效率降低，以資質申報

11、為例例如工程設計資質申報：主要資質申報及耗費的時間相關部門數據的積累薄弱，資質申報時通常要進行大量的基礎數據的重新搜集，工作量大大增加資料來源：技術中心24公司項目管理部分職能缺失或嚴重弱化也造成組織層面效率低下項目策劃項目策劃 項目開項目開工工項目計劃項目計劃項目執行項目執行與控制與控制項目收尾項目收尾注：紅字部分為XX公司在項目管理上缺失或較弱的能力25原因四：職責分工不合理，不僅造成組織效率低下，而且形成對資源的爭奪，以人員調配為例項目控制部報價和項目經理部技術部專業室主任要人要人要人？要如何協調和平衡如下表為工藝管道室6月份接到的任務單q項目控制部和別的部門有一些任務都要我做，我的資源

12、不太好協調。我覺得應該統一下達比較好q有一個不太好的傾向，項目控制部為主，技術部和報價部也在做人員的調度，相當于一個人員有三個部門給他調，好的給誰，不好的給誰？訪談記錄26以收款為例：收款由經營部負責，設計經理協助，設計經理缺乏回款壓力建議：經營部負責市場開拓，簽單；項目組負責項目運作，回款資料來源：經營部27組織本身原因個人原因28員工潛力未能充分發揮，積極性不高是個人效率低下的主要原因q 感覺現在積極性差了，加班也不愿意了，消極怠工了q 不是真的人力不足，沒有以前積極了，真正獨擋一面的人太少 訪談記錄分析：1、認為自己的才能沒有完全發揮的員工比例達到61%2、只有3%的人覺得自己的才能已經

13、充分發揮3、可見，員工普遍認為個人的才能在目前的崗位上發揮不夠29交叉分析發現，大部分2040歲之間的被調查對象認為自己的才能在目前的崗位沒有得以完全的發揮；從部門看，專業室這一比例最高為66%1、20-30歲、30-40歲的人認為自己的才能沒有得以完全發揮的比例最高，分別為65%、55%。而這些人正是公司未來發展的中堅力量。2、40-50歲的人中認為自己才能完全沒有發揮的比例最高，為14%3、隨著年齡的增長，認為自己才能發揮尚可的比例有遞增趨勢1、專業室員工中高達66%的人認為自己的才能有些方面沒有發揮或完全沒有發揮2、這一比例排在第二位的部門是輔助生產部門，為52%30問卷調查顯示：收入提

14、高是提高員工積極性和創造性的最優手段，同時54%的員工愿意接受難度、責任和壓力更大的工作挑戰31組織關鍵問題之二：控制能力薄弱效率低控制弱強組織目標控制力加強效率提高高32表現一：經營計劃控制能力弱公司級目標公司級目標部門級目標部門級目標高層管理者：高層管理者：面對公司目標面對公司目標和市場壓力和市場壓力中層管理者：中層管理者：面對部門目標面對部門目標和客戶壓力和客戶壓力基層員工：基層員工：面對任務目標面對任務目標和業績壓力和業績壓力分分解解并并推推動動公司公司部門部門個人個人計劃是最重要的控制手段之一，但公司缺乏縱向的計劃分解體系33公司層面缺乏計劃的平衡和協調職能，不能為計劃控制提供組織保

15、證？收費簽約計劃質量計劃人力資源計劃技術研發計劃采購計劃生產計劃計劃是互為條件的，計劃的協調本質上是對資源的合理平衡財務計劃34表現二：項目財務預算控制能力弱，如設計項目可控費用的計劃和預算缺乏以中核華原鈦白公司鈦白二期項目為例（元）問題描述問題描述問題解決的關鍵問題解決的關鍵按項目核算根據歷史數據核定人工時費用定額合理預計新項目的人工時資料來源：公司財務部財務部按月進行了項目成本核算缺乏人工時、費控等計劃指標，對費用執行情況無法監督控制，更不利于要求項目經理分析原因，并制定調整措施35總承包項目制定了針對項目的內部控制財務估算表，但沒有系統的分解到年、季、月的詳細計劃以撫順項目為例（單位：萬

16、元）到目前為止，總承包項目的內控財務估算是針對整個項目周期編制的，沒有系統的分解到年、季、月的財務計劃和財務預算，不利于對項目的預算控制資料來源：撫順項目資料36對材料成本關注相對多一些，但材料的預算只是在年末進行撫順撫順2.52.5萬噸年甲乙酮項目萬噸年甲乙酮項目材料成本估材料成本估算（預算）匯總表算（預算）匯總表20012001年年1212月月3131日日資料來源：撫順項目資料37表現三：資金控制能力弱，如項目經理部掌握現金收支的職能不利于資金安全費用類別：總承包管理費2001年10月5日例：2.5萬噸年甲乙酮工程付款審批單 資金的安全性是企業應控制的重點，公司應加強資金集中管理，對此提出

17、以下建議：1、資金的收支職能歸公司，項目經理部留備用金2、或者對項目經理部的資金進行總量控制，收款直接到公司，每月按財務預算進行資金撥付資料來源：撫順項目資料38組織方案一：立足現有結構，強化職能股東大會董事會監事會總經理股份公司黨委工藝管道室黨委工作部紀委監察室工會團委設備室電控室環境工程室建筑一室建筑二室技術經濟室項目控制部報價和項目經理部經營部國際事業部工程部采購部技術部質保部計算中心翻譯室檔案室財務和資產部投資發展部人力資源部技術研發中心總經理辦公室39優缺點：現有的管理體系變化小，推行難度相對小，但公司層面的計劃管理提升困難主要變化主要變化主要優點主要優點主要缺點主要缺點計劃管理的職

18、能可以考慮放到經營部或者項目控制部強化公司的財務管理、人力資源、市場開拓、生產管理、工程、技術、質量管理等職能管理部門沒有增加現有的管理體系變化小，執行難度相對小計劃管理的職能得到一定程度的強化公司總體計劃和本部門作業計劃交叉在一起，不利于公司層面的計劃管理鑒于公司現有的計劃管理水平比較薄弱，這種組織變革不利于公司整體計劃管理水平的快速提升40組織方案二：在現有組織架構上增設計劃部，同時強化各部門職能（推薦方案）股東大會董事會監事會總經理股份公司黨委工藝管道室黨委工作部紀委監察室工會團委設備室電控室環境工程室建筑一室建筑二室技術經濟室項目控制部報價和項目經理部經營部國際事業部工程部采購部技術部

19、質保部計算中心翻譯室檔案室計劃部財務和資產部投資發展部人力資源部技術研發中心總經理辦公室41優缺點：有利于迅速提高公司的計劃管理水平，不足之處是增加了一個管理環節增設計劃部，其主要職能：組織制定年度、季度和月度計劃數據統計和分析人力負荷分析工日核定、人員調配歸口管理績效考核強化公司的財務、人力資源、市場開拓、生產、工程、技術、質量管理等職能主要變化主要變化有利于快速提升計劃管理水平，實現目標分解和壓力傳遞有利于各項作業計劃的平衡和協調能從公司層面進行工日統一核定、績效管理有利于公司的定額管理，為經營計劃和財務預算的制定打下基礎主要管理職能得到強化主要優點主要優點市場的不確定性使業務量難以預測，

20、計劃制定的難度大，對計劃部人員的要求高如不能有效發揮作用，計劃部存在務虛的可能性增加了一個管理環節主要缺點主要缺點42導 讀其他管理體系組織概述組織結構關鍵業務流程43通過對關鍵流程的分析可以更清晰地發現公司職責不清或弱化的情況投標流程投標流程設計準備設計準備接口管理接口管理設計變更設計變更合同收款合同收款分包確定分包確定質量控制質量控制進度控制進度控制44投標流程分析商務經理經營部主任（副）總報價經理報價部相關部門獲取招標信息編寫項目信息材料決策決策編寫投標申請下任務聯系單批準組建投標/報價組批準提交客戶批準準備資格預審材料提交客戶購買招標文件續編制開工報告專業室(副)總師信息評審不夠決策缺

21、乏依據，容易出現“拍腦袋”的行為審核45投標流程分析（續）商務經理經營部主任（副）總報價經理相關部門專業室(副)總師會簽審核審批主持投標會議技術方案論證會議記要備案會議記要備案組織編寫技術建議書/項目實施建議書審核審定編寫商務建議書審核投標文件檢查發出標書會簽YN匯總組織投標文件評審中標否Y下行總結落標原因，形成書面文件規范化與經驗積累的基礎工作缺乏沒有部門組織，工作沒有落到實處46設計準備流程分析項目控制部項目經理各專業室接收組織人員調研設計輸入評審編制開工報告接收選派人員派工單方案論證主管副總任命項目經理下發任務單確認批準確定主要方案審批主持開工會議YYY方案論證經常被忽視主導專業為主，其

22、它專業一開始提的條件往往不夠或對主導專業提的條件確認不夠，容易造成開工后條件變更頻繁47接口管理流程分析接受條件專業提出條件專業設計條件（圖或表）校核審核接受條件檢查設計YYY校核審核完成設計會簽下行YYY為了保證設計條件的準確性必須層層審核，但目前又沒有清晰界定責任提出的條件深度不同，接收方憑經驗判斷條件的深度和準確性，在實際運作中，上下行專業的責任界定很不清晰責任界定不清：沒有嚴格的考核，使責任的界定流于形式責權利不對等，致使責任歸屬很難落到實處48設計變更流程分析（施工圖設計階段）問題發現人項目經理相關設計人質量保證部項目控制部專業負責人發現問題確認填寫表格設計更改申請表審查批準更改設計

23、YYY批準Y接接口管理流程實際流程一般不經過質保部，直接經控制部批準后即更改設計。質保部難以發揮監督作用49收款流程分析經營部項目控制部財務部履行合同階段收款困難否項目經理協助入賬Y合同收款和合同執行脫鉤，責任不對等開發票項目計劃調整知會經營部得到通知按調整后計劃收款通常經營部得不到調整的通知，仍按原計劃執行50總承包項目分包商確定流程分析設計經理施工經理項目經理主管副總施工供方業主施工工程師組織編制施工安裝招標技術文件組織確定施工供方短名單審批批準組織編制技術文件組織編制商務文件確認確定短名單發出招標文件接到招標文件發出投標文件檢查組織綜合評審參加綜合評審確定中標供方確認接到中標通知組織簽訂

24、合同YYYYYY編制施工方案批準Y為了搶進度，通常在技術圖紙還未全部完成時就與施工方簽合同，如果前期的預算不準，后期差距較大51總包項目施工過程控制流程分析（進度）施工經理施工供方計劃工程師施工進度計劃編制三月滾動計劃表編制三周滾動計劃表批準填寫統計報表核實YY批準每日檢查執行情況執行計劃是否依計劃糾偏舉行周計劃調度會是否依計劃下行NYN編制月完成報表編制實際完成曲線審批向項目經理匯報Y從三條曲線的比較可以看出進度和費用的控制情況，實際上大部分都沒有做這個工作原因：不會畫，培訓跟不上；建立數據子系統工作量大，不愿意做對實現進度的相關配套計劃缺乏足夠的重視52總包項目施工過程控制流程分析（質量）

25、施工供方質量工程師施工經理施工巡視發現問題口頭提出整改整改符合要求記錄情況書面整改要求批準整改記錄特殊/關鍵工序施工提前24小時通知組織審查施工完畢批準下一道工序施工YYNY容易出現雙方責任推諉缺乏根源分析和糾正措施監理設計代表參加審查參加審查53導 讀其他管理體系組織概述計劃考核薪酬激勵54完善的計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現目標55在對公司及部分部門的資料研究中，我們也發現公司對部門及部門內部的工作安排、督查及匯報均缺乏計劃性，或者計劃的隨意性很大在對中層以上（包括中層）干部及部分骨干的訪談中，被訪人員普遍認為目前公司的工作缺乏計劃性，很多工作是領導臨時決定，事先很少周密計劃XX突

26、出的問題是工作缺乏計劃性，隨意性大問卷調查結果顯示：六成以上員工認為公司缺乏計劃性需要明確地指出，目前XX的思考周材料不能理解為年度計劃，也無法起到計劃的作用各種渠道的信息一致表明，工作計劃性不強是目前“XX”所面臨的突出的、亟待解決的問題您認為XX在實現目標的計劃性如何？56表現一：缺乏公司層面的經營計劃收費簽約計劃收費簽約計劃質量計劃質量計劃人力資源計劃人力資源計劃技術研發計劃技術研發計劃采購計劃采購計劃生產計劃生產計劃財務計劃財務計劃戰略規劃經營計劃作業計劃沒有！職代會中提出的來年工作目標不能理解為公司的經營計劃57各部門據此提出本部門的工作目標領導審定后，編入思考周材料匯編公司領導提出

27、公司年度工作目標表現二：公司各部門的作業計劃在進行自主管理目目前前部部門門的的“年年度度計計劃劃”制制定定流流程程v公司各部門只是根據公司目標提出本部門的工作目標和設想，以及對一些問題的思考v各部門沒有圍繞工作目標如何實現，制定詳細的、具體的、按季度或月度分步實施的年度工作計劃和相應的檢查、匯報制度v更談不上公司領導或分管領導與部門主管對部門的工作計劃進行討論、確定，下發執行v只有目標，沒有具體的實施步驟和相應的檢查、匯報制度，而且公司領導層也沒有與部門進行正式確認，所以不能說部門有明確的年度計劃問題描述問題描述58例如：人力資源計劃是為了應付思考周執行情況檢查而在6月份制定的人事教育部人事教

28、育部/人力資源部人力資源部2003年度工作計劃實施表年度工作計劃實施表59技術開發部的年度計劃相對完善，并已分解到季度200#年技術開發工作計劃年技術開發工作計劃60經營部制定了2002年工作計劃，但該計劃僅僅被作為部門內部資料使用工作目標工作目標收費4500萬，其中總承包項目收費1500萬；簽約5000萬，其中總承包項目不少于2項，毛利1500萬。目標分解為化工、環保、民建和總承包項目五項費用控制在80萬以內目標分析目標分析在手的合同能正常履行，可保證3500萬,剩余1000萬缺口通過新簽合同完成，問題不大簽約目標困難大，缺口大，不得不通過非技術優勢項目競爭工作計劃工作計劃項目承攬12基礎及

29、管理工作分工：對主任分工做出調整，責任到人根據上年的經營狀況和公司來年的支出水平，公司確定了企業年度目標根據企業年度目標，經營部制定了自己的思考周材料，對企業目標進行了進一步的分解作為一份重要的文件，本計劃并沒有被上級領導簽字確認，或被其他相關部門正式認可，營銷計劃作為其他計劃的起點，并沒有起到龍頭作用問題描述問題描述資料來源：經營部61經營部內部的計劃管理屬于自主性質，制定的時間也很不規則經營部跟蹤項目情況匯總表經營部跟蹤項目情況匯總表（2002年年10月月10日）日）經營部正在跟蹤的經營部正在跟蹤的2002年度內會有結果的年度內會有結果的主要化工、環保項目情況表主要化工、環保項目情況表（2

30、002年年3月月28日）日）資料來源：經營部62導致公司對部門的工作無法進行系統的檢查督導和對過程進行控制目前目前XX對部門工作的檢查制度對部門工作的檢查制度v檢查周期：半年v檢查主體：由公司領導組成 的檢查小組v檢查內部：部門半年來思考 周工作的完成和 執行情況v檢查依據：年初思考周確定 的工作v檢查方式：部門相關工作 過程文件的檢查 和部門主管口頭 匯報相結合v年初沒有計劃，對部門的檢查成為一種形式，更多是部門的工作匯報v工作計劃是檢查和督導的依據和前提，檢查和督導是保證工作計劃順利、圓滿完成所必要的過程控制問題分析問題分析63表現四：部門內部沒有具體的計劃分解v部門主管只是根據部門任務，

31、把工作進行簡單分工v有的部門領導在自己認為必要時，要求員工對作一些計劃，但沒有形成制度，做法也不規范v更多的部門是沒有要求員工就各 自的工作任務，制定具體的分步驟、分階段實施的工作計劃v更談不上，部門領導與員工的工作計劃進行充分討論，并最后確定，批準執行科學的任務安排和計劃分解流程科學的任務安排和計劃分解流程目前目前XX現狀現狀部門目標目標分解到崗位員工制定實施計劃領導審核執行崗位職責64導致部門領導對員工的工作無從檢查，無法保證部門工作計劃的完成v由于部門領導對員工沒有制定詳實的工作計劃和標準，也就失去了檢查的依據v部門領導無法對員工的工作進行必要的過程控制，不利于對部門工作的整體把握v也不

32、利于部門領導對員工的工作進行及時指導v具體詳實的工作計劃是檢查的依據和前提v檢查和督導是領導對員工的工作進行過程控制的必要措施v另外，檢查和督導有助于對員工進行及時、正確的指導，有助于員工的成長，也有助于上下級的溝通檢查和督導工作的重要性檢查和督導工作的重要性問題分析問題分析65建議：強化計劃意識，建立完善的計劃體系v盡快制定全局性的戰略規劃，明確XX的發展方向v根據戰略規劃，制定切實可行的經營計劃v根據戰略和經營計劃，結合當前企業實際情況，制定公司的作業計劃v公司中高層要高度重視計劃工作的重要性，把計劃工作放在首要的位置v要建立科學、嚴格、高效的計劃管理制度，為計劃工作提供制度保證市場經營計

33、劃組織目標財務計劃人力資源計劃技術研發計劃生產計劃建立不同層次的計劃建立不同層次的計劃以市場經營計劃為龍頭，人力資源計劃、財務計劃、技術研發計劃、生產計劃等協調，為組織目標的實現，形成強大的合力66導 讀其他管理體系組織概述計劃考核薪酬激勵67科學完善的考核體系是組織目標實現的重要保證薪酬和激勵薪酬和激勵考核考核職責職責 職責明確、計劃周密是考核的前提 嚴格、公正的考核是保證薪酬合理的基礎 公平、合理的薪酬是對員工有效激勵的關鍵 科學、有效的激勵是使員工為實現組織目標而努力工作的有力保障結果結果績效考核薪酬發放工資晉級職務晉升獎金分配能力考核崗位職責工作計劃組織目標的實現員工飽滿的工作熱情、正

34、確的努力方向員工培訓68截止2002年底，XX只有年終的人事考評，沒有真正意義上的績效考核2002年底以前，年底以前，XX的考評體系的考評體系年終評優、評先進年終評優、評先進1、“雙文明”先進集體2、“十佳職工”3、“四好干部”4、優秀新職工5、先進班組6、先進工作者3、“優秀項目經理”中層干部考評中層干部考評1、德2、能3、勤4、績20%20%20%40%項目項目/設計經理考評設計經理考評1、工作能力2、解決問題能力3、協調能力5、專業知識14、工作效率4、知識面以上內容實質上是人事考評，不能稱為績效考核。績效考核是依據崗位職責和工作計劃對工作完成情況進行的評價，而這些工作截至2002年底沒

35、有做69對中層干部人事考評中，考評指標權重設計不合理，與績效無關的主觀指標權重太大中層干部德能勤績考評評分表中層干部德能勤績考評評分表職工威信不能歸為“績”的范疇真正針對工作績效的指標只占到30%德能勤績項目權重20%20%20%40%內容政治素質6%思想作風6%全局觀念8%專業知識6%組織能力6%創新精神8%工作態度6%事業心8%工作效率6%工作成績20%工作質量10%職工威信10%與工作業績無關且無法量化的指標占了絕大部分70考評方式不合理，以對項目經理的考評為例優秀項目經理評比程序優秀項目經理評比程序v項目控制部列出本年度全部項目經理的名單v交公司各部門正職和技術主管打分（權重相同）v將

36、各部門打分加總平均做為項目經理的得分v按分數排序，（同時平衡各類項目的比例）推薦10名v很多考評主體對項目經理及其工作情況并不了解，只能憑印象v權重上沒有區分項目考核項目管理部門推薦有關中層以上干部推薦公司評委會評定公司表彰問題描述問題描述71對一般職工的考評，文件的相關規定存在沖突工作量工作成果的質量團結協作精神紀律性骨干作用用戶或公司滿意程度權重內容序號60%20%5%5%5%5%職工考評標準職工考評標準職工年度考評表職工年度考評表本年度主要業績本年度培訓情況本年度培訓情況參加項目名稱完成工作量角色參加培訓班名稱效果學習職工教育學分制實施細則第7條第三款規定：每個職工每年須完成規定的學分數

37、和人力資源部指定的培訓內容，完成情況直接影響年終考核現有文件相關規定對培訓情況并未在考核評分標準中體現，如何影響年終考核不知道72年終考評內容與年初目標脫勾使考評失去了應有的意義，以中層干部和職工考評為例中層干部德能勤績考核評分表中層干部德能勤績考核評分表職工考核評分標準職工考核評分標準 在對中層干部及職工的考評中均沒有涉及到目標的完成情況，考評與目標脫勾，考評中包含的定量因素過低73把部門考核與部門領導考核混為一體不把部門考核與部門領導考核混為一體不利于準確評價部門的績效利于準確評價部門的績效另外新頒布的考核文件尚未實施，但從文件內容看，存在諸多不合理之處，表現之一：部門考核與部門領導考核混

38、為一體任務績效管理績效周邊績效內部績效工作量、工作質量及任務完成情況預算控制情況下屬員工行為管理員工穩定情況部門合作滿意度部門員工滿意度部門考核指標體系部門考核指標體系管理績效和內部績效實質是考核部門領導個人的管理水平，不應列于部門的績效范疇從表中的考核內容來看，這實質上是對部門領導的績效考核 部門績效與部門領導的績效概念不同：v部門績效是部門作為一個單元在組織中表現出的工作效率和效果v部門領導既要對部門的產出負責也要對部門內部的管理負責，所以部門領導績效除包括部門績效外，還包括管理績效和內部績效74表現二：考核指標空泛，可操作性差其他管理部門任務績效表其他管理部門任務績效表工作量難度大小成品

39、質量工作量飽滿工作量較飽滿工作量很少工作難度很大工作難度較大工作難度一般成品質量高成品質量較高成品質量一般考核內容考核期內情況描述“飽滿”、“較飽滿”、“很大”、“較大”、“一般”、“很少”、“高”、“較高”、等都是定性指標，在實際考核中無法操作75表現三：考核周期長，無法有效體現其效果和目的年度考核月度考核v考核周期太長，不利于對工作進行及時的檢查和激勵，無法實現考核的目標v沒有平時的考核，不利于考核數據的收集和積累v沒有平時積累的考核數據的支持，到年底只能靠對被考核人的主觀印象做出評價，或者會出現“暈輪效應”，無法對被考核人進行全面、公正、客觀的評價XX的考核周期的考核周期季度考核無無有考

40、核周期太長的不利影響考核周期太長的不利影響考核周期合理性是影響考核效果的重要因素之一76考核文件中雖有關于平時考核的相關條款，但比較空泛，無法實施職工考核實施辦法職工考核實施辦法中相關規定中相關規定8.其他事項其他事項 各部室通過對職工平時工作業績、工作態度等方面的考核與評價，為年度考核積累數據；同時，考核組要及時對被考核人提出要求及努力方向，幫助被考核人更有針對性的改進工作，爭取更好的年度考核結果。需要注意收集登錄的資源有：從事的項目；在項目中的角色和作用；所負責項目的進展情況、控制目標的實現情況；工作成果（含階段性成果）；解決了哪些疑難問題；v只有對職工的考核要求，缺少對中層干部平時考核數

41、據積累的要求v缺乏關于考核內容、考核周期的明確規定v沒有相應規定對各部室平時數據積累情況進行檢查問題描述問題描述77表現四：考核主體不合理，無法得到真實客觀的考核結果，以對培訓效果的考核為例部門職工教育培訓計劃、實施表部門職工教育培訓計劃、實施表序號部門日期季 月計劃實施情況培訓班名稱和內容培訓效果主講人舉辦日期參加人數v由人力資源部派人組織并監督培訓工作是必要的v培訓效果的好壞應當由培訓受眾評價，人力資源部專人負責收發評價表，統計分數v另外，應當收集員工的培訓需求和建議，以便進一步提高培訓工作的質量目前對各部門的培訓，由人力資源部派出專人監督執行，并由其對培訓效果做出評價78表現五：部門及崗

42、位職責不明確也使得考核缺乏依據部門正職崗位職責部門正職崗位職責v貫徹執行國家有關方針、政策、法規和本公司的規章制度v主持本部門的全面的工作，對本部門的各項工作向公司分管領導負責v貫徹執行國家有關方針、政策、法規和本公司的規章制度及有關技術問v參與編制本專業的技術發展長遠規劃和制定技術工作標準等，并指導本部門技術人員實施。v參與本公司大中型工程項目的設計原則及方案論證，并主持本部門工程項目的設計原則及方案論證v執行國家及主管部門有關本專業的方針、政策、法規和本公司的規章制度及有關技術標準、規范v承擔本本專業的主要工作任務，負責解決本專業工程承包設計和施工中較復雜的技術問題vv指導本專業助理工程師

43、、技術員的工作和學習主任工程師崗位職責主任工程師崗位職責工程師崗位職責工程師崗位職責v籠統、概括的職責描述，無法為考核提供依據v不同部門的正職工作職責不同，崗位職責描述的應當是某一具體崗位的職責，而不是某一級別的職責79最后：對考核結果的應用未能進行全面、正確的設計和考慮考核結果的使用考核結果的使用干部選拔的依據評選先進的依據部門獎金系數核定的依據部門正職：1.42.2部門副職：1.01.8崗位工資晉級的依據進一步培訓的依據考核結果與崗位工資晉級脫鉤，不利于對員工的長期激勵考核結果與培訓脫勾，不利于對工作的進一步改進v通過對過去工作公正、客觀的評價，為薪酬和獎勵提供依據，以更好地激勵員工為公司

44、的發展更加努力地工作v總結經驗彌補不足v考核的根本目的是保證組織目標的實現考核的目的和作用考核的目的和作用80目前對總承包項目的費用控制，事先有總額、事后有統計，但完成得好壞與獎懲沒有掛鉤項目控制部根據項目合同對各項成本指標（該項指標由公司項目領導小組負責提供）進行調整后，作為項目內部核定指標項目的費用由財務部按月分項分類進行統計，并將統計結果及時在網中發布，負責項目費用的核定部門對各項目費用執行情況進行監督和控制，并要求費用超計劃指標的項目經理分析原因，制定調整措施，報核定部門審查后執行，同時核定部門應監督調整措施的有效運行。現有文件對費用控制的規定現有文件對費用控制的規定文件雖有嚴格規定，

45、但由于指標的合理性以及計劃的嚴肅性等原因，在實際中并未執行或者說根本不可能執行費用控制指標實際費用統計獎懲無實際費用控制執行情況實際費用控制執行情況81對于總承包項目，項目經理缺乏對二級經理和項目成員的考核項目經理負責制實施辦法8.2.1項目經理根據公司職工考核實施辦法（ECECE11-2000）定期（每年及項目完工時）對工程項目部專業負責人及以上各級人員進行考核評定，考核評定結果報人力資源部。職工考核實施辦法6.1.2各科室考核組根據平時積累的考核資料，各項目經理提供的考核意見，參考個人總結對考核人進行打分排序6.1.5 總承包項目各二級經理實行部門考核與項目經理考核相結合的辦法。XX現有文

46、件相關規定現有文件相關規定v項目經理負責制辦法并未規定項目經理對專業負責人以下人 員的考核權，與職工考核實施辦法相關規定無法對接v另外，我們在實際調查中發現，在總承包項目中，無論在項目結束還是在年終，項目經理對二級經理及各專業負責人并沒有進行嚴格的考核實際情況實際情況82例如：對項目費用控制的考核總承包項目項目經理根據公司下達的內控指標，將工程建設費用按專業部室進行分解，采用矩陣方式對項目的成本進行控制。項目成本核算和獎勵辦法項目成本核算和獎勵辦法對項目費用的規定對項目費用的規定將項目的其他費用按項目內的部門進行分解，作為 各項目二級經理的控制指標，采用項目經理兩級控制的方法控制。項目經理將工

47、程建設費用在二級經理中分解后，只是作為一個工作要求，事后并沒有實際做為一項指標來嚴格考核83最終導致相關獎懲措施無法嚴格實施12.3.1工程費用結余獎 合同項目按期完成，項目工程費用控制中公司下達指標以內的，公司按其差額部分的520%提成作為項目的工程費用結余獎，其中20%獎勵人項目經理。12.3.2管理費用節約獎 當項目管理費用支出低于批準值時，節約部分按70%提取“節約獎”，其中30%獎勵給項目經理。12.4.2項目費用控制超支的處罰 “項目決算”超出批準的內部控制估算時，將不合理超支的1015%扣罰項目獎金，其中10 20%扣罰項目經理。項目經理負責制實施辦法項目經理負責制實施辦法相關規

48、定相關規定v從制度看，對項目及項目經理的獎罰力度較大，但缺乏科學嚴密的控制標準及指標體系、嚴格的過程控制、公正、公平的考核機制做支撐，獎懲無法真正兌現 評價評價84導 讀其他管理體系組織概述計劃考核薪酬激勵85目前XX員工普遍認為自己的工作積極性未得到充分發揮調查問卷顯示：60%的員工認為自己的才能未能得到充分發揮另外更有66%的專業室員工認為自己的才能未能得到充分發揮員工積極性的提高是確保公司目標得以實現的重要條件之一86收入水平是影響員工積極性和創造性的最重要因素問：您認為哪些方式能夠更好地提高您的積極性和創造性？在現階段，收入水平是員工最關心的問題，包括收入和福利的物質層面的激勵效果最好

49、努力開拓市場，提高營業總收入和利潤率是提高員工積極性的重要保證問題分析問題分析87XX員工認為目前的收入結構不合理，希望進一步提高獎金在收入中的比例目前XX每月固定發放的、與工作量和考核無關的工資主要起到了保健作用，大家更希望用獎金作為激勵方式目前XX的收入結構=工資+獎金35%的員工認為管理部門應該在現有基礎上進一步提高獎金的比重57%的員工認為專業室應該在現有基礎上進一步提高獎金的比重88在與外單位的同學、朋友，以及與自己的付出相比時，員工普遍對收入不滿意問：與外單位的同學、朋友相比，您對收入滿意嗎？問：與您的工作付出相比，您對收入滿意嗎？問卷調查結果顯示：與外單位的同學和朋友相比，84%

50、的員工對收入不滿意；另外與自己的工作付出相比，有83%的員工對收入不滿意89不公開的工作量核定方式使員工不公平感加強僅有不到一半的員工認為上級對工作量的核定比較準確問：您認為上級對您的工作量核定情況v工資、獎金可以不公開發放，但核定方法和計算公式完全可以公開，使員工有明確的努力方向v在我們調查中發現，目前員工不知道對工作量的核定標準和公式，但對此非常關心，并認為這會很大程度影響他們的工作積極性很準確、公平比較準確、公平不準確、不公平、主觀性很強不知道評價評價90目前的項目工時的公布方式，也在一定程度上影響了員工的積極性目前項目工時確定方式目前項目工時確定方式v員工反映目前只有到年底，他們才能看

51、到他一年的工日，甚至有的人看不他的工日，具體獎勵是多少也無從知曉v有關部門為了避免公布工日時帶來的麻煩，大多選擇了到年底一次性公布72%的專業室員工希望在項目結束后，及時公布工日情況73%的員工認為為了更好的調動積極性，應當在項目前確定總工日91缺乏統一、科學的工日核定標準是造成目前工日不及時公布或不透明核定方式的重要原因技術中心項目經理和報價部項目控制部工時標準工時標準工時標準目前公司有三個部門可以制定工日標準v工日標準政出多門，不同的部門制定的標準不一樣，有的寬松、有的嚴格v由于缺乏科學的依據和足夠的經驗積累，即使同樣的部門也難以制定出準確的標準問題分析問題分析由于標準缺乏科學性和一致性，

52、對工日的分配和對工時的核定不可避免地出現主觀性，為了避免工日核定和分配工時引起員工的不滿和抱怨，目前各部門大多采用工日年底一次性公布的方式，把矛盾集中到年底這樣也給部門領導在部門內部搞平衡提供了可能。為了弱化矛盾，部門領導常會把肥瘦不一的項目進行主觀平衡，或者年底把部門員工的工日總額進行平衡，員工對此意見很大訪談記錄92目前XX的崗位等級工資沒有合理地體現崗位的價值目前目前XX的崗位等級體系的崗位等級體系生產正職A類正職B類正職生產副職A類副職B類副職二級管理員一級管理員問題分析問題分析v部門中層的工資與部門分類等級掛鉤，而且只有A類部門有資格產生一級管理員和二級管理員，反映了目前按部門等級定

53、薪級的不合理現象，B類部門也可能有關鍵崗位v同一類的不同部門中層干部的工資定為同一薪級，沒有體現崗位價值和工作績效的差別v部門的重要性和崗位的重要性是兩個不同的概念，不應將崗位以部門來分類。應當以崗位重要性和價值作為確定薪級的標準93行政、管理部門普通員工年終獎金的分配不科學行政、管理部門員工年終獎的分配方式行政、管理部門員工年終獎的分配方式公司領導根據一年來對各部室工作量及其重要性的感覺，商議決定各部室的獎金基數部門員工數量 獎金基數作為部門獎金總額v公司領導在決定部室的獎金基數時，缺乏客觀的依據，基本上是憑感覺v缺乏科學的工作分析和定崗定編，在基數一定的情況下，部門員工數量決定獎金總額v缺

54、乏明確的分配標準和客觀的績效考核結果，二次分配的隨意性較大部門領導將獎金總額在部門內部進行二次分配問題分析問題分析94缺乏科學的依據致使崗位等級評定引起了員工較大的不公平感崗位分類等級表（示意）崗位分類等級表（示意）技術系列“大家平時干的都是一樣的活，干的都差不多，資歷也差不多，憑什么依據和標準，把我評為這個崗位等級？”-訪談記錄95任職資格模糊，缺乏員工上崗依據，是造成無法對崗位等級進行公正評級的直接原因，以技術系列為例二級工程師三級工程師四級工程師五級工程師六級工程師制圖員一級工程師崗位名稱任職資格1、大中型項目負責人2、公司專業帶頭人3、在本崗位具有突出的工程業績任職資格與一級工程師基本

55、相同，只是在程度和水平上略遜1、大小型項目負責人2、專業室骨干力量3、在本崗位具有顯著的工作業績1、小型項目負責人2、各類項目的專業帶頭人3、具有獨立承擔專業較為復雜工程單元設計的能力任職資格與三級工程師基本相同，只是在程度和水平上略遜不屬于上述情況的其他專業技術人員公司招聘專門制圖的人員技術系列崗位分類表：技術系列崗位分類表：任職資格或標準太定性，無法操作，需要用盡可能量化的指標進一步詳細、嚴格的界定96缺乏科學的工作分析和崗位評估以及對員工的能力評價體系是造成無法公正評定崗位等級的根本原因工作分析、崗位評價和能力評估的作用工作分析、崗位評價和能力評估的作用工作分析工作分析通過工作分析得出該

56、項工作的具體內容、工作要求及標準；以及從事該項工作所應當具有的能力、技能和經驗和素質，以及相應的職責，權限。為崗位等級評定提供客觀，具體的標準。崗位評價崗位評價通過對崗位在一個組織中價值的評價，按崗位價值相對大小做出排序。為崗位等級評定提供科學依據。能力評估能力評估通過對員工的專業能力、領導能力判斷決策能力人際能力、溝通能力影響力計劃與執行能力等七個方面進行打分。v工作分析、崗位評價和能力評估是保證對員工崗位評定的充分的、必要的條件，而目前XX在工作分析和崗位評價方面基本上是空白，在能力評估方面雖在近年提出了建立能力框架的目標和想法，但尚處于設計階段v沒有科學的工作分析、崗位評價和相應的能力評

57、估為支持，對員工的崗位等級做出公正的評定是很困難的問題分析問題分析97年終評優未能起到充分的激勵作用，而且存在一定的負面影響調查問題顯示：只有26%的員工認為年底的評優或先進具有公正性只有16%的被調查對象認為評優工作對員工起到了很好的激勵作用98表現一：先進工作者的推選存在不合理現象關于先進工作者推選流程關于先進工作者推選流程班組民主推選部室聯席會評定（按15%控制）公司評委會備案公司表彰在班組推選中，如果員工一年中在不同的部門工作，其名額會在不同部門重復使用，比如一員工前半年在專業室工作，后半年在外地上總承包項目在人員比較少的班組，可能出現先進工作者大家輪流坐莊的現象沒有考核基礎的評選，往

58、往被員工所不認同99表現二：在“十佳職工”的評選過程中存在一些不合理現象關于先進工作者推選流程關于先進工作者推選流程部室推薦公司評委會確定候選人（1020名）公布事跡材料職工代表投票選出公司表彰在職工代表投票一個環節，拉票現現象嚴重：有朋友幫助拉票。有部門領導幫助拉票。甚至有人一手拿職工代表名單，一手持電話，按職工代表名單一個一個打電話拉票拉選票雖然不可避免，但業績完成情況應作為評選的重要依據100導 讀其他管理體系組織概述人力資源的其他職能企業文化101人力資源規劃是為公司戰略服務的，公司缺乏系統的人力資源規劃競爭力競爭力人人 力力 資資 源源 規規 劃劃建立結構匹配的員工隊伍塑造員工隊伍必

59、備的技能確立激勵員工的關鍵機制選擇一批認同XX文化的人才戰略性的核心競爭力企業經企業經營和發營和發展戰略展戰略的順利的順利實施實施XX股份正經歷從設計院向以設計為主的工程公司的轉變，伴隨著這種戰略轉移，公司不僅需要大量的技術人才，更需要大量的項目管理人員，但這些人才的培養，還沒有清晰的人力資源規劃如何挽留住關鍵人才，公司還缺乏有效的機制102招聘：人力資源部被動接受用人需求；渠道單一，主要是應屆大學畢業生用人部門人力資源部高校提出用人申請收集匯總需求計劃總經理需求畢業生計劃單批準自薦或推薦畢業生面試學生通過復試通過辦理入院相關手續YesYesNoYes引進人才的渠道單一高校由用人部門提出用人計

60、劃，盡管短期內可以滿足用人單位的需求，但是沒有從全公司的角度來考慮人才結構的調整與人才培養也從外單位調入和返聘人員，但數量有限缺乏市場人才引進機制面試學生103學分制培訓是公司的一大特色，但尚需完善問：問：4 43 3您認為您認為XXXX目前的學分制的培訓辦法效果目前的學分制的培訓辦法效果？學分制作為公司一大特色，但員工對它的評價并不高，高達84的人認為是流于形式，為了學分而湊學分，建議進一步分析員工的培訓需求，提高培訓的針對性104導 讀其他管理體系組織概述人力資源的其他職能企業文化10563%員工認為XX企業文化對公司發展有作用，但是75%的員工對XX企業文化體系主要內容模糊或根本不知道1

61、06企業文化的三個層次核心層、制度層、物質層制度層制度層物質層物質層物質層物質層：企業標識 企業報紙刊物 企業建筑物 企業禮品 企業廣告、招貼畫 產品外觀包裝 .核心層核心層：企業價值觀 企業愿景 企業使命核心層核心層改改變變難難易易制度層制度層：企業員工的“游戲規則”員工手冊 管理制度：人力資源、財務、營銷、生產、采購等107企業文化的核心層是企業的核心價值觀、愿景和使命，其準確與清晰的表述可以有效指引制度層與物質層愿景愿景我們渴望成為我們渴望成為什么樣的企業什么樣的企業?使命使命我們處在哪一行業？我們處在哪一行業？誰是我們的客戶？誰是我們的客戶？核心價值觀核心價值觀我們在追求目標時我們在追

62、求目標時 遵循何種準則？遵循何種準則？企業的企業的核心價值觀、核心價值觀、愿景和使命是回答愿景和使命是回答企業戰略中最高層次企業戰略中最高層次的理念問題的理念問題108明確并且充分溝通的愿景目標能夠為XX公司的未來發展提供強大的動力只有當員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變為動力只有當員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變為動力通過大量的交流、通過大量的交流、溝通使全體員工溝通使全體員工對企業的長遠發對企業的長遠發展有透徹的理解展有透徹的理解建立有效的組織建立有效的組織和激勵機制，將和激勵機制，將企業的發展與員企業的發展與員工的利益直接聯工的利益直接聯系起來系起來XXXX

63、公司的愿景公司的愿景發展的動力發展的動力109但是問卷調查發現，只有卷調查發現，只有15%的員工認為公司未來的員工認為公司未來的前景良好，大量員工認為未來不好或不清楚的前景良好，大量員工認為未來不好或不清楚110公司的愿景目標未能與員工個人目標統一，整體凝聚力不足，缺乏“利益共同體”意識和“命運共同體意識”員工狀態員工狀態公司愿景目標公司愿景目標？v員工埋頭畫圖紙，對公司關注不夠v員工工作積極性不高v很多員工對領導層的信任不夠v員工不積極參與決策，不愿發表意見v缺少利益傳遞機制，沒有將組織發展目標有效分解至每個崗位v沒有建立系統的員工職業生涯發展制度，不能將組織目標與員工個人目標有效結合v沒有

64、建立以業績為導向的系統的績效管理體系現象現象內部原因內部原因111員工認為XX的價值取向依次為：充分考慮員工利益、團隊精神和科學管理，不同于XX企業文化中的價值觀v在回答您希望XX有什么樣的價值取向時，48%的員工認為應該充分考慮員工利益；選團隊精神和科學管理的員工分別居第二位和第三位，達43%。把精彩自我人生和服務社會做為XX價值取向的員工比例僅為6%和3%。而后兩者正是XX企業文化中的公司價值取向，這說明員工不了解公司的價值取向或者不認可。112從企業文化的制度層看，公司的企業文化沒有在制度層找到落腳點vXX公司倡導的人才觀是“崗崗出人才，績效論精英”。但是絕大多數員工認為它在實際工作中體

65、現不夠或沒有體現，只有5%的員工認為實際情況能夠充分體現這一人才觀企業文化建設沒有制度保證沒有系統的人力資源管理制度沒有系統的營銷管理制度計劃、財務、項目管理能力弱113總之，XX公司在企業文化建設上注重內涵不夠，使其無法培育實現愿景目標所需的能力目標愿景不明確制度層上沒有得到很好的落實XX公司目前的企業文化建設更多表現在形式上公司目前的企業文化建設更多表現在形式上本質上，企業文化不可能脫離企業的發展戰略、管理體制和激勵機制而獨立發揮作用，因此企業文化不能脫離企業管理企業文化的內涵是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，它向員工明確地傳遞了公司未來的競爭地位和贏得這種地位所需的獨特能力將這些理念和價值觀通過各種制度加以固定和強化，并在具體經營管理活動中表現出來，這才是比較完整的企業文化只有建立了完整的企業文化，它才能向領導和員工準確地傳遞所需能力，并不斷地加以培育和強化，當組織運用這種能力在競爭中獲得優勢的時候，企業文化才能發揮它的真正價值和迷人魅力 應將企業文化建設納入管理體系，注重企業文化內涵的灌輸與傳播，注重能力的培育應將企業文化建設納入管理體系，注重企業文化內涵的灌輸與傳播，注重能力的培育114第二階段工作計劃115謝 謝！