1、1房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理2房地產(chǎn)行業(yè)管理新趨勢(shì)房地產(chǎn)行業(yè)管理新趨勢(shì)21新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)3房地產(chǎn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理案例分享房地產(chǎn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理案例分享議題議題3未來的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單一的資源的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向資源、客戶與運(yùn)營(yíng)能力的綜合競(jìng)爭(zhēng)未來的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單一的資源的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向資源、客戶與運(yùn)營(yíng)能力的綜合競(jìng)爭(zhēng)資源的競(jìng)爭(zhēng)資源的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品和客戶的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品和客戶的競(jìng)爭(zhēng)運(yùn)營(yíng)能力的競(jìng)爭(zhēng)運(yùn)營(yíng)能力的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程設(shè)計(jì)管設(shè)計(jì)管理理采購(gòu)管采購(gòu)管理理工程管工程管理理營(yíng)銷管營(yíng)銷管理理客戶服客戶服務(wù)務(wù)土地獲取土地獲取和項(xiàng)目論和項(xiàng)目論證證項(xiàng)目策項(xiàng)目策劃管理劃

2、管理成成 本本 管管 理理資資源源客客戶戶運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)4隨時(shí)準(zhǔn)備房地產(chǎn)市場(chǎng)理性回歸，企業(yè)關(guān)注運(yùn)營(yíng)效率隨時(shí)準(zhǔn)備房地產(chǎn)市場(chǎng)理性回歸，企業(yè)關(guān)注運(yùn)營(yíng)效率萬(wàn)科將在未來作如下的調(diào)整：調(diào)整策略，從追求“規(guī)模速度型”增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向追求“質(zhì)量效益型”增長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)方面，將主要確保資金安全，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，力求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。業(yè)務(wù)方面，以提高項(xiàng)目的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為核心，確立各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)能力的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。5萬(wàn)科：要從產(chǎn)品的精細(xì)化管理中要效益萬(wàn)科：要從產(chǎn)品的精細(xì)化管理中要效益提升萬(wàn)科產(chǎn)品提升萬(wàn)科產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化在設(shè)計(jì)創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化、精裝修、技術(shù)研發(fā)等多個(gè)方面保持優(yōu)通過標(biāo)準(zhǔn)化手段規(guī)范各地項(xiàng)目所采用的種類繁多部

3、品和工藝標(biāo)準(zhǔn)，便于管理和進(jìn)行成本評(píng)估在此基礎(chǔ)上確定最具經(jīng)濟(jì)性的部品選擇和工藝標(biāo)準(zhǔn)方案，并充分運(yùn)用集中采購(gòu)機(jī)制，是規(guī)模優(yōu)勢(shì)得到有效發(fā)揮要求工程系統(tǒng)的關(guān)注重點(diǎn)進(jìn)一步從制度、流程、規(guī)范向工程現(xiàn)場(chǎng)管理、實(shí)體質(zhì)量轉(zhuǎn)移；公司將對(duì)工地現(xiàn)場(chǎng)管理職責(zé)、監(jiān)理工程公司定位、工程管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成進(jìn)行優(yōu)化工程質(zhì)量的不斷提升有賴于高度務(wù)實(shí)的質(zhì)量文化09年深入開展成本優(yōu)化：首先是不斷檢視開發(fā)中的各個(gè)流程，通過集團(tuán)內(nèi)的橫向比較，將部分過高的成本降到合理的水平；然后通過與行業(yè)內(nèi)規(guī)模品牌相當(dāng)企業(yè)的成本對(duì)標(biāo)，獲取成本進(jìn)一步優(yōu)化的動(dòng)力；實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范部品和工藝標(biāo)準(zhǔn)，充分運(yùn)用集中采購(gòu)機(jī)制制定裝修成本售價(jià)比等指標(biāo)，提高裝修成本投入的合理性成

4、本管理成本管理工程質(zhì)量工程質(zhì)量產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力涵蓋了開發(fā)過程中客戶定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、工程質(zhì)量、成本管理等產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力涵蓋了開發(fā)過程中客戶定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、工程質(zhì)量、成本管理等各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)能力各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)能力6大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理問題大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理問題-增長(zhǎng)速度的挑戰(zhàn)增長(zhǎng)速度的挑戰(zhàn) 萬(wàn)科合生創(chuàng)展2005-2009年百億元企業(yè)數(shù)量單位：家思考：增長(zhǎng)的動(dòng)力在哪里思考：增長(zhǎng)的動(dòng)力在哪里7大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理問題大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理問題-規(guī)模擴(kuò)大后產(chǎn)品與管理復(fù)制能力的挑戰(zhàn)規(guī)模擴(kuò)大后產(chǎn)品與管理復(fù)制能力的挑戰(zhàn)很多業(yè)內(nèi)人士看不起萬(wàn)科，認(rèn)為萬(wàn)科產(chǎn)品沒有特色，管理成本高，

5、但是，當(dāng)您的企業(yè)規(guī)模達(dá)到近四十很多業(yè)內(nèi)人士看不起萬(wàn)科，認(rèn)為萬(wàn)科產(chǎn)品沒有特色，管理成本高，但是，當(dāng)您的企業(yè)規(guī)模達(dá)到近四十個(gè)城市二百多個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，你還能保證產(chǎn)品與管理的一致性嗎？個(gè)城市二百多個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，你還能保證產(chǎn)品與管理的一致性嗎？8大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理問題大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理問題-運(yùn)營(yíng)效率的挑戰(zhàn)運(yùn)營(yíng)效率的挑戰(zhàn)企業(yè)更規(guī)范了，可是速度也慢了企業(yè)更規(guī)范了，可是速度也慢了制度流程更多了，橫向溝通更難了制度流程更多了，橫向溝通更難了人越來越多了，人均產(chǎn)出比以前低了人越來越多了，人均產(chǎn)出比以前低了開發(fā)周期？開發(fā)周期？資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率？資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率？人均產(chǎn)出？人均產(chǎn)出？成本？成本？品質(zhì)？品質(zhì)？9房地產(chǎn)行

6、業(yè)管理新趨勢(shì)房地產(chǎn)行業(yè)管理新趨勢(shì)21新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)3房地產(chǎn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理案例分享房地產(chǎn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理案例分享議題議題10房地產(chǎn)企業(yè)管理必須經(jīng)歷如下階段房地產(chǎn)企業(yè)管理必須經(jīng)歷如下階段創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期成熟期成熟期發(fā)展發(fā)展階段階段衰退期衰退期（卓越期）（卓越期）手工作坊粗放式規(guī)范化精細(xì)化沒有流程沒有流程建立流程建立流程完善流程完善流程優(yōu)化流程優(yōu)化流程206020 0管理的一致性（規(guī)則化管理）管理無序性依據(jù)感覺和個(gè)人經(jīng)驗(yàn) 管理的有效性（數(shù)字化管理）管理的高效性（協(xié)同管理）11中小企業(yè)很多處于作坊式和粗獷的發(fā)展階段中小企業(yè)很多處于作坊式和粗獷的發(fā)

7、展階段顧客需求產(chǎn)品/服務(wù)輸出活活動(dòng)1活活動(dòng)2活活動(dòng)3沒有制度流程或只有簡(jiǎn)單的制度完全依賴于老板和核心人員反應(yīng)較快不具備可復(fù)制性員工12進(jìn)入規(guī)范化階段的企業(yè)往往已經(jīng)建立的有責(zé)有序的管理金字塔進(jìn)入規(guī)范化階段的企業(yè)往往已經(jīng)建立的有責(zé)有序的管理金字塔清晰縱向各層級(jí)間的權(quán)責(zé)界面和橫向各職能單元間的職責(zé)界面，實(shí)現(xiàn)“有責(zé)有責(zé)”基于快速發(fā)展的戰(zhàn)略需求建立橫向各職能單元間的業(yè)務(wù)操作流程和縱向各層級(jí)間的業(yè)務(wù)決策流程，實(shí)現(xiàn)“有序有序”通過以培訓(xùn)和績(jī)效激勵(lì)為主的人力資源管理，形成“有責(zé)、有序”的管理文化建立建立“有有責(zé)”、“有序有序”的管理金字塔，的管理金字塔，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的的“有效有效”，支持，支持快速快速發(fā)

8、展展13處于精細(xì)化階段的企業(yè)往往表現(xiàn)出高效協(xié)同、知識(shí)共享和文化滲透處于精細(xì)化階段的企業(yè)往往表現(xiàn)出高效協(xié)同、知識(shí)共享和文化滲透完善各職能單元的基本設(shè)置，保證各職能的均好性適度強(qiáng)化產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能單元適度強(qiáng)化產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能單元，從組織架構(gòu)層面保證業(yè)務(wù)模式的獨(dú)特性基于構(gòu)建獨(dú)特業(yè)務(wù)模式和適度創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略需求完善各職能對(duì)應(yīng)的整體業(yè)務(wù)流程體系，保證業(yè)務(wù)運(yùn)作和決策的通暢性基于業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)流程，將業(yè)務(wù)的獨(dú)特將業(yè)務(wù)的獨(dú)特運(yùn)作分解成細(xì)化步驟內(nèi)化到流程之中運(yùn)作分解成細(xì)化步驟內(nèi)化到流程之中基于業(yè)務(wù)模式對(duì)專業(yè)能力的要求建立崗基于業(yè)務(wù)模式對(duì)專業(yè)能力的要求建立崗位素質(zhì)模型體系位素質(zhì)模型體系，以此優(yōu)

9、化招聘、培訓(xùn)和績(jī)效激勵(lì)等體系14鈞涵顧問認(rèn)為，鈞涵顧問認(rèn)為，企業(yè)的管理提升需要在企業(yè)的管理提升需要在機(jī)制與人的問題上機(jī)制與人的問題上進(jìn)行系統(tǒng)的思考，進(jìn)行系統(tǒng)的思考，而清晰的權(quán)而清晰的權(quán)責(zé)、高效的流程和高素質(zhì)的員工是卓越管理的關(guān)鍵責(zé)、高效的流程和高素質(zhì)的員工是卓越管理的關(guān)鍵為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實(shí)現(xiàn)步驟的考慮，其他問題都將在戰(zhàn)略指導(dǎo)下來展開。一般內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)組合成長(zhǎng)階梯核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略目標(biāo)體系在戰(zhàn)略明確的前提下為戰(zhàn)略實(shí)施提供有力的組織支持。一般內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)管理模式功能劃分組織層級(jí)劃分權(quán)限劃分崗位說明書圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。一般內(nèi)容包括：薪

10、酬激勵(lì)績(jī)效管理培訓(xùn)體系招聘體系職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能力素質(zhì)模型關(guān)注關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程如何在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程中的運(yùn)作。一般內(nèi)容包括：核心業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理流程行政與人力資源管理流程等支持性流程人力資源人力資源組織與管控組織與管控模式模式 流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略正確的正確的戰(zhàn)略略清晰的清晰的權(quán)責(zé)高效的流程高效的流程高素高素質(zhì)和有和有動(dòng)力的人才力的人才15業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)都在不遺余力的打造企業(yè)自身的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)都在不遺余力的打造企業(yè)自身的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷交房招商入住經(jīng)營(yíng)施工建造企業(yè)戰(zhàn)略/基礎(chǔ)管理/人力資源/品牌戰(zhàn)略/客戶關(guān)系管理注重對(duì)客戶的研究；注重前期定位設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化合作伙伴管理客戶服

11、務(wù)萬(wàn)科萬(wàn)科注重對(duì)客戶的研究；注重前期項(xiàng)目策劃精細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷突出客戶服務(wù)龍湖龍湖注重規(guī)劃設(shè)計(jì)注重施工建造過程成本管理物業(yè)服務(wù)中海中海注重對(duì)客戶的研究產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究物業(yè)服務(wù)綠城綠城16房地產(chǎn)行業(yè)管理新趨勢(shì)房地產(chǎn)行業(yè)管理新趨勢(shì)21新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)3房地產(chǎn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理案例分享房地產(chǎn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理案例分享議題議題17案例分享一：龍湖地產(chǎn)案例分享一：龍湖地產(chǎn)從龍湖地產(chǎn)的三大核心能力看房企精細(xì)化管理從龍湖地產(chǎn)的三大核心能力看房企精細(xì)化管理18龍湖地產(chǎn)基于其戰(zhàn)略構(gòu)建了三大核心能力龍湖地產(chǎn)基于其戰(zhàn)略構(gòu)建了三大核心能力 最佳體最佳體驗(yàn)的把握能力的把

12、握能力 高效運(yùn)高效運(yùn)營(yíng)的能力的能力 商商業(yè)增增值的能力的能力19最佳體驗(yàn)的把握能力最佳體驗(yàn)的把握能力示示 例例20最佳體驗(yàn)舉措實(shí)例最佳體驗(yàn)舉措實(shí)例示示 例例21快速運(yùn)營(yíng)的能力快速運(yùn)營(yíng)的能力示示 例例22效率提升舉措實(shí)例效率提升舉措實(shí)例示示 例例23商業(yè)增值能力商業(yè)增值能力示示 例例24商業(yè)增值舉措實(shí)例商業(yè)增值舉措實(shí)例示示 例例附件：從龍湖景觀與示范區(qū)看其精細(xì)化管理附件：從龍湖景觀與示范區(qū)看其精細(xì)化管理25思考與提示：我們的核心能力與優(yōu)勢(shì)在哪里？為構(gòu)造這些能力我們做了哪些舉措？思考與提示：我們的核心能力與優(yōu)勢(shì)在哪里？為構(gòu)造這些能力我們做了哪些舉措？示示 例例26案例分享二：萬(wàn)科地產(chǎn)的客戶細(xì)分與產(chǎn)

13、品定位流程案例分享二：萬(wàn)科地產(chǎn)的客戶細(xì)分與產(chǎn)品定位流程從產(chǎn)品定位七步法看萬(wàn)科是如何把普通人變?yōu)榇髱煟繌漠a(chǎn)品定位七步法看萬(wàn)科是如何把普通人變?yōu)榇髱煟?7項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷交房招商入住經(jīng)營(yíng)施工建造企業(yè)戰(zhàn)略/基礎(chǔ)管理/人力資源/品牌戰(zhàn)略/客戶關(guān)系管理萬(wàn)科基于客戶理念萬(wàn)科基于客戶理念 的運(yùn)營(yíng)體系：的運(yùn)營(yíng)體系：20042004年以后，在學(xué)習(xí)帕爾迪的基礎(chǔ)上，萬(wàn)科構(gòu)建了年以后，在學(xué)習(xí)帕爾迪的基礎(chǔ)上，萬(wàn)科構(gòu)建了以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)管理體系以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)管理體系客客戶戶細(xì)細(xì)分分城城市市地地圖圖七七對(duì)對(duì)眼眼睛睛設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化6+2步步法法參參觀觀通通道道工工地地開開放放日日產(chǎn)品定位七步法：1、客戶細(xì)

14、分2、土地掃描/土地屬性研究3、土地與目標(biāo)客戶匹配+競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究4、項(xiàng)目初步定位5、產(chǎn)品市場(chǎng)測(cè)試6、需求價(jià)值排序7、面向客戶的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程8U體體系系28萬(wàn)科基于客戶細(xì)分與土地價(jià)值評(píng)估的產(chǎn)品定位流程萬(wàn)科基于客戶細(xì)分與土地價(jià)值評(píng)估的產(chǎn)品定位流程競(jìng)爭(zhēng)研究土地與目標(biāo)客戶匹配土地屬性研究項(xiàng)目初步定位產(chǎn)品測(cè)試需求價(jià)值排序客戶細(xì)分產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程29為什么要客戶細(xì)分？為什么要客戶細(xì)分？-消費(fèi)者的分化和差異消費(fèi)者的分化和差異XX花城與市區(qū)內(nèi)樓盤相比，性能價(jià)格比性能價(jià)格比能夠接受環(huán)境環(huán)境絕對(duì)打動(dòng)我，深圳我看就2個(gè)地方能買，除了華僑城，就是XXXX花城當(dāng)一把孝子孝子，想要給父母父母一個(gè)好一點(diǎn)環(huán)境的社區(qū)X

15、X花城是一個(gè)能夠讓自己、太太、父母、女兒讓自己、太太、父母、女兒都開心的小區(qū)總覺得自己是文化人，應(yīng)該住有文化的房子有文化的房子我來XX花城看過好多次，XXXX花城總在變花城總在變、越變?cè)胶每碭X的物業(yè)管理好物業(yè)管理好、XX公司的品牌在這里住，每天就像度假像度假一樣（老）XX花城挺充實(shí)，晨練、鄰居打牌、聊天、看看孫子，挺好物以類聚，朋友們都是社會(huì)活躍分子，氛圍社會(huì)活躍分子，氛圍挺好企圖滿足所有客戶的所有需求是一種成本極高且沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)企圖滿足所有客戶的所有需求是一種成本極高且沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)XX花城客戶訪談錄：不同的人的購(gòu)房動(dòng)機(jī)不一樣！30為什么要客戶細(xì)分？為什么要客戶細(xì)分？-消費(fèi)者的分化和差異

16、消費(fèi)者的分化和差異例：不同置業(yè)次數(shù)的購(gòu)買者購(gòu)買動(dòng)機(jī)差異性非常大！例：不同置業(yè)次數(shù)的購(gòu)買者購(gòu)買動(dòng)機(jī)差異性非常大！置業(yè)次數(shù)與購(gòu)房動(dòng)機(jī)置業(yè)次數(shù)與購(gòu)房動(dòng)機(jī)31為什么要客戶細(xì)分？為什么要客戶細(xì)分？-統(tǒng)一組織目標(biāo)，減少內(nèi)耗統(tǒng)一組織目標(biāo)，減少內(nèi)耗雞鴨不同語(yǔ)，奧拓變奧迪雞鴨不同語(yǔ)，奧拓變奧迪營(yíng)銷小小業(yè)主、白主、白領(lǐng)、外企、外企、設(shè)計(jì)多多層、高、高層、情花、高、情花、高湯、地下室、假?gòu)?fù)式、地下室、假?gòu)?fù)式 成本成本土建、園林、配套、土建、園林、配套、財(cái)務(wù)？必？必須還得得漲1000元才元才掙錢！32為什么要客戶細(xì)分？為什么要客戶細(xì)分？-統(tǒng)一組織目標(biāo)，減少內(nèi)耗統(tǒng)一組織目標(biāo)，減少內(nèi)耗我們錯(cuò)了嗎？誰(shuí)該為定位買單？我們錯(cuò)了

17、嗎？誰(shuí)該為定位買單？-都沒有原則，都沒有錯(cuò)誤都沒有原則，都沒有錯(cuò)誤營(yíng)銷產(chǎn)品品設(shè)計(jì)不好，我不好，我賣不出去；不出去；設(shè)計(jì)成本控制太狠，哪有好成本控制太狠，哪有好產(chǎn)品；品；成本成本都做完了，只能都做完了，只能這樣了；了；財(cái)務(wù)沒有我的事。沒有我的事。“憑什么對(duì)設(shè)計(jì)，成本說不？憑什么對(duì)設(shè)計(jì)，成本說不？”33你的客戶到底是誰(shuí)？你的客戶到底是誰(shuí)？細(xì)分客戶的規(guī)模：每一類客戶在經(jīng)濟(jì)上能給企業(yè)貢獻(xiàn)多少價(jià)值？每一類客戶在經(jīng)濟(jì)上能給企業(yè)貢獻(xiàn)多少價(jià)值？使用動(dòng)機(jī)/原因：每一類客戶為什么要買你的產(chǎn)品？每一類客戶為什么要買你的產(chǎn)品？使用態(tài)度：每一類客戶把你的產(chǎn)品看成什么？每一類客戶把你的產(chǎn)品看成什么？人口統(tǒng)計(jì)特征：每一類客

18、戶的社會(huì)階層屬性如何？客戶的年齡和收入特征是每一類客戶的社會(huì)階層屬性如何？客戶的年齡和收入特征是什么？什么？期望的產(chǎn)品特征：每一類客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和功能等的想法是什么？每一類客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和功能等的想法是什么？使用細(xì)節(jié)：每一類客戶現(xiàn)在的使用情況如何？每一類客戶現(xiàn)在的使用情況如何？六項(xiàng)描述回答了六個(gè)至關(guān)重要的問題六項(xiàng)描述回答了六個(gè)至關(guān)重要的問題 通過清楚的客戶細(xì)分，不同客戶的差異一目了然，企業(yè)可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略意圖決定把哪幾類客戶作為目標(biāo)客戶，或取或舍，或加強(qiáng)或弱化，操之在我！案例：海南某開案例：海南某開發(fā)商的目商的目標(biāo)客客戶群群34萬(wàn)科客戶細(xì)分體系萬(wàn)科客戶細(xì)分體系社會(huì)社會(huì)標(biāo)志志品味體品味體現(xiàn)社交

19、社交娛樂照照顧老人老人孩子成孩子成長(zhǎng)工作工作場(chǎng)所所獨(dú)立空獨(dú)立空間生活保障生活保障棲身居住棲身居住家庭生命周期家庭收入房屋價(jià)值n彰顯地位的成功家庭n注重自我享受的社會(huì)新銳n關(guān)心健康的老齡化家庭n注重家庭的望子成龍家庭n價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭35萬(wàn)科是如何做萬(wàn)科是如何做產(chǎn)品定位的？品定位的？-七七對(duì)眼睛眼睛36產(chǎn)品定位七步法產(chǎn)品定位七步法-如何把普通人變成大師？如何把普通人變成大師？社會(huì)新銳社會(huì)新銳No.3健康養(yǎng)老健康養(yǎng)老No.1望子成龍望子成龍No.2富貴之家富貴之家X X務(wù)實(shí)之家務(wù)實(shí)之家X X37產(chǎn)品定位七步法產(chǎn)品定位七步法-如何把普通人變成大師？如何把普通人變成大師？案例：沈陽(yáng)新榆公館項(xiàng)目定位案

20、例：沈陽(yáng)新榆公館項(xiàng)目定位分析已成交客戶，進(jìn)行項(xiàng)目定位驗(yàn)證。其它40%望子成龍20%健康養(yǎng)老40%成交客戶成交客戶其它30社會(huì)新銳70%到訪客戶到訪客戶3839萬(wàn)科客戶服務(wù)萬(wàn)科客戶服務(wù)萬(wàn)科通過總結(jié)帕爾迪的客戶溝通7步法，結(jié)合萬(wàn)科現(xiàn)狀和客戶需求，提出了萬(wàn)科6+2服務(wù)法加強(qiáng)客戶體驗(yàn)萬(wàn)科服務(wù)萬(wàn)科服務(wù)6+21帕爾迪做法帕爾迪做法3客戶體驗(yàn)客戶體驗(yàn)2萬(wàn)科現(xiàn)狀萬(wàn)科現(xiàn)狀40第一步：溫馨牽手第一步：溫馨牽手客戶觸點(diǎn)客戶觸點(diǎn):看樓看樓客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)投資價(jià)值最大化：錢要花的值降低投資風(fēng)險(xiǎn)：廣納信息，謹(jǐn)慎決策，防止受騙和發(fā)展商相比，心理上占主動(dòng)客戶關(guān)注焦點(diǎn)客戶關(guān)注焦點(diǎn)預(yù)算支出（單價(jià)，面積和總價(jià)）房屋特性（戶

21、型、朝向、樓層、得房率等）房屋質(zhì)量（含裝修質(zhì)量）小區(qū)規(guī)劃（容積率、綠化等）配套設(shè)施（商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等）物業(yè)管理服務(wù)（安全、社區(qū)文化氛圍等）地理位置保值和增值潛力客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等）開發(fā)商誠(chéng)信、實(shí)力和品牌（三證齊全）銷售服務(wù)（熱情、專業(yè)、用心）第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內(nèi)容核心內(nèi)容:陽(yáng)光購(gòu)樓，提醒風(fēng)險(xiǎn)陽(yáng)光購(gòu)樓，提醒風(fēng)險(xiǎn)工作要點(diǎn)說明詳細(xì)告知樓盤信息和特點(diǎn)提醒項(xiàng)目周邊風(fēng)

22、險(xiǎn)做好參謀41第二步：喜結(jié)連理第二步：喜結(jié)連理客戶觸點(diǎn)客戶觸點(diǎn):比較、落實(shí)、簽約比較、落實(shí)、簽約客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)心態(tài)轉(zhuǎn)為被動(dòng)：有無助感，易焦慮、急噪防止合同風(fēng)險(xiǎn)客戶關(guān)注焦點(diǎn)客戶關(guān)注焦點(diǎn)房子和裝修是否可能貨不對(duì)板合同條款是否體現(xiàn)了業(yè)主的合法利益貸款的申請(qǐng)和審批邊界房產(chǎn)證的辦理簽約手續(xù)便捷認(rèn)籌方式的公平合理性定金數(shù)量和退定條件貸款銀行服務(wù)（含銀行的選擇）貸款保險(xiǎn)服務(wù)律師的服務(wù)態(tài)度和專業(yè)能力銷售人員服務(wù)態(tài)度第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一

23、路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內(nèi)容核心內(nèi)容:明確條款，信息透明明確條款，信息透明工作要點(diǎn)說明工作要點(diǎn)說明告知合同條款降低業(yè)主無助感方便業(yè)主辦理相關(guān)手續(xù)告知業(yè)主與萬(wàn)科的溝通渠道42第三步：親密接觸第三步：親密接觸客戶觸點(diǎn)客戶觸點(diǎn):等待等待客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)憧憬未來的美好生活忐忑不安客戶關(guān)注焦點(diǎn)客戶關(guān)注焦點(diǎn)是否按期交樓工程質(zhì)量（毛坯和精裝）此前業(yè)主遇到什么問題樓房建設(shè)進(jìn)展區(qū)域內(nèi)的樓市變化樓盤以及開發(fā)商口碑考慮裝修設(shè)計(jì)家具、電器的購(gòu)買計(jì)劃收樓程序了解驗(yàn)房的專業(yè)方法入住的費(fèi)用搬家計(jì)劃第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步

24、:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內(nèi)容核心內(nèi)容:工地開放，進(jìn)展通報(bào)工地開放，進(jìn)展通報(bào)工作要點(diǎn)說明工作要點(diǎn)說明樓盤建設(shè)進(jìn)展的溝通規(guī)劃設(shè)計(jì)變更通報(bào)工地開放日43第四步：恭迎喬遷第四步：恭迎喬遷客戶觸點(diǎn)客戶觸點(diǎn):交付、裝修、搬遷交付、裝修、搬遷客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)與交樓標(biāo)準(zhǔn)一致，排除隱患裝扮個(gè)性化家庭客戶關(guān)注焦點(diǎn)客戶關(guān)注焦點(diǎn)告知驗(yàn)房的專業(yè)方法和注意事項(xiàng)發(fā)展商告知水電、門窗的使用工程質(zhì)量（毛坯和精裝）需要裝修方面的信息和幫助裝飾材料的購(gòu)買收樓過程應(yīng)該喜悅?cè)胱『蟮氖召M(fèi)情況說明有問題通過何種渠道和方式

25、解決我的鄰居是誰(shuí)？質(zhì)量問題多長(zhǎng)時(shí)間解決第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內(nèi)容核心內(nèi)容:裝扮家庭、恭賀喬遷裝扮家庭、恭賀喬遷工作要點(diǎn)說明工作要點(diǎn)說明指引業(yè)主驗(yàn)樓收費(fèi)情況說明便捷的入伙手續(xù)裝修指引44第第五五步步：噓寒問暖噓寒問暖客戶觸點(diǎn)客戶觸點(diǎn):居住居住客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)我被持續(xù)關(guān)注鄰里關(guān)系、與發(fā)展商和物業(yè)公司的關(guān)系客戶關(guān)注焦點(diǎn)客戶關(guān)注焦點(diǎn)我的鄰居是誰(shuí)以后有問題我向誰(shuí)反映發(fā)展商會(huì)象以前那樣關(guān)注我嗎

26、物業(yè)的收費(fèi)與繳費(fèi)我的活動(dòng)場(chǎng)所社區(qū)有哪些活動(dòng)核心內(nèi)容核心內(nèi)容:居住居住3 3個(gè)月后的居住訪問個(gè)月后的居住訪問第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約工作要點(diǎn)說明工作要點(diǎn)說明詢問業(yè)主需要解決的問題主動(dòng)檢查房屋質(zhì)量征詢對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的建議和意見45第第六六步步：承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任客戶觸點(diǎn)客戶觸點(diǎn):居住居住客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)如果被關(guān)注,感到驚心社區(qū)活動(dòng)居住氛圍客戶關(guān)注焦點(diǎn)客戶關(guān)注焦點(diǎn)居住的舒適性物業(yè)服務(wù)質(zhì)量市政配套和

27、小區(qū)配套發(fā)展商會(huì)象以前那樣關(guān)注我嗎?我的活動(dòng)場(chǎng)所社區(qū)有哪些活動(dòng)核心內(nèi)容核心內(nèi)容:居住一年后的質(zhì)量檢查居住一年后的質(zhì)量檢查第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約工作要點(diǎn)說明工作要點(diǎn)說明檢查五金配件的完好性檢查排水設(shè)施通暢檢查門窗的五金配件檢查電氣和燃?xì)庠O(shè)備的安全性46+1+1 一路同行一路同行客戶觸點(diǎn)客戶觸點(diǎn):全過程全過程客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)及時(shí)有效解決我的問題安全感客戶關(guān)注焦點(diǎn)客戶關(guān)注焦點(diǎn)我的問題被重視始

28、終言而有信我被尊重面對(duì)問題，解決問題及時(shí)處理處理結(jié)果令我滿意核心內(nèi)容核心內(nèi)容:持續(xù)收集反饋業(yè)主信息，解決客戶投訴持續(xù)收集反饋業(yè)主信息，解決客戶投訴第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約47+2+2 四年之約四年之約客戶觸點(diǎn)客戶觸點(diǎn):居住居住客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)如果你能做到對(duì)我是奢望客戶關(guān)注焦點(diǎn)客戶關(guān)注焦點(diǎn)小區(qū)的設(shè)備老化圍墻的涂料開始褪色,脫落我們的小區(qū)沒有寬帶配套不完善綠地需要改造了安防設(shè)施需要更新了核心

29、內(nèi)容核心內(nèi)容:交付交付4 4年后項(xiàng)目改造年后項(xiàng)目改造工作要點(diǎn)說明工作要點(diǎn)說明:對(duì)公共部位和設(shè)施進(jìn)行改善一線結(jié)合具體項(xiàng)目開展工作第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約48案例分享三：龍湖計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系案例分享三：龍湖計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系從龍湖計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系看如何打造快速運(yùn)營(yíng)能力從龍湖計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系看如何打造快速運(yùn)營(yíng)能力49項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO體系體系PMOPMO系統(tǒng)構(gòu)架龍湖集團(tuán)與地區(qū)公司的管控橋梁系統(tǒng)構(gòu)架龍湖集團(tuán)與地區(qū)公司

30、的管控橋梁PMOPMO的概念的概念地區(qū)公司會(huì)議管理體系地區(qū)公司會(huì)議管理體系PMOPMO的組成方式的組成方式PMOPMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式項(xiàng)目管控體系（項(xiàng)目管控體系（PMOPMO系統(tǒng)）系統(tǒng)）運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系PMO系統(tǒng)的意義PMO系統(tǒng)的運(yùn)作功效進(jìn)度計(jì)劃管理階段性成果管理集權(quán)與分權(quán)項(xiàng)目計(jì)劃分析計(jì)劃編制流程及分析50地區(qū)公司負(fù)責(zé)人地區(qū)公司負(fù)責(zé)人/PMO/PMO負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員投資分析專員投資分析專員發(fā)展發(fā)展職能職能負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人人研發(fā)研發(fā)職能職能負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人人造價(jià)造價(jià)職能職能負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人人工程工程職能職能負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人人營(yíng)銷營(yíng)銷職能職能負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人人計(jì)財(cái)計(jì)財(cái)職能職能負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人人人力人

31、力資源資源職能職能負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人人物管物管/商業(yè)運(yùn)商業(yè)運(yùn)營(yíng)職能營(yíng)職能負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人PMO：Project Management Office（項(xiàng)目管理辦公室）從管理層面看，PMO系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各地項(xiàng)目的有效監(jiān)控從運(yùn)作層面看，PMO系統(tǒng)大幅提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率和各方協(xié)調(diào)性項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的概念的概念PMOPMO概念：項(xiàng)目管理辦公室，即將項(xiàng)目相關(guān)各職能部門召集在一起開會(huì)，協(xié)調(diào)項(xiàng)目各項(xiàng)概念：項(xiàng)目管理辦公室，即將項(xiàng)目相關(guān)各職能部門召集在一起開會(huì)，協(xié)調(diào)項(xiàng)目各項(xiàng)進(jìn)程，減少項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)摩擦，提高項(xiàng)目開發(fā)效率進(jìn)程，減少項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)摩擦，提高項(xiàng)目開發(fā)效率知識(shí)專員知識(shí)專員51項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的組成方式的組成方式PMO

32、PMO在項(xiàng)目管控中包括項(xiàng)目在項(xiàng)目管控中包括項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理進(jìn)度計(jì)劃管理和項(xiàng)目和項(xiàng)目階段性成果管理階段性成果管理兩大模塊兩大模塊52集團(tuán)集團(tuán)地區(qū)公司地區(qū)公司運(yùn)營(yíng)中心運(yùn)營(yíng)中心PMOPMO會(huì)議會(huì)議制度制定與流程梳理知識(shí)管理和資源共享一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃管控階段性成果管控項(xiàng)目預(yù)案審核與控制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃審核與控制項(xiàng)目目標(biāo)成本審核與控制項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果審核與控制項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對(duì)PMOPMO系統(tǒng)承擔(dān)集團(tuán)與城市公司的集權(quán)與分權(quán)的溝通橋梁。實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)掌握重要節(jié)點(diǎn)的決定權(quán)，如拿地，開工，預(yù)售的價(jià)格，系統(tǒng)承擔(dān)集團(tuán)與城市公司的集權(quán)與分權(quán)的溝通橋梁。實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)掌握重要節(jié)點(diǎn)的決定權(quán)，如拿地，開工，預(yù)售的價(jià)格，交房等交房

33、等1717個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，而地區(qū)公司負(fù)責(zé)執(zhí)行以及其他事物的決策。個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，而地區(qū)公司負(fù)責(zé)執(zhí)行以及其他事物的決策。地區(qū)公司項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方案研討上報(bào)集團(tuán)審批通過通過反對(duì)反對(duì)階段性成果會(huì)議及審核PMOPMO主要流程主要流程下階段工作開展通過通過下階段工作開展未通過未通過項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式地區(qū)公司通過地區(qū)公司通過PMO會(huì)議向集團(tuán)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，由集團(tuán)進(jìn)行具體審批會(huì)議向集團(tuán)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，由集團(tuán)進(jìn)行具體審批53集團(tuán)集團(tuán)地區(qū)公司地區(qū)公司職能部門職能部門個(gè)人個(gè)人項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃 決決策策層層執(zhí)執(zhí)行行層層集團(tuán)及地區(qū)

34、高管僅負(fù)責(zé)集團(tuán)及地區(qū)高管僅負(fù)責(zé)17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃，其他工作充分放權(quán)個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃，其他工作充分放權(quán)管控層級(jí)管控層級(jí)逐層分解執(zhí)行逐層分解執(zhí)行集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式54項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃逐層分解執(zhí)行，經(jīng)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃逐層分解執(zhí)行，經(jīng)6大類責(zé)任人監(jiān)督執(zhí)行大類責(zé)任人監(jiān)督執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分級(jí)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分級(jí)項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式55新項(xiàng)目取得土也中標(biāo)通知書后14個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方式編制完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃不易拆分，可將項(xiàng)

35、目一二級(jí)計(jì)劃一并提交，集團(tuán)審批時(shí)只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。啟動(dòng)會(huì)議啟動(dòng)會(huì)議年度調(diào)整年度調(diào)整半年度調(diào)整半年度調(diào)整切實(shí)有據(jù)的反饋機(jī)制保障切實(shí)有據(jù)的反饋機(jī)制保障PMOPMO體系執(zhí)行效果體系執(zhí)行效果監(jiān)督體系監(jiān)督體系執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式56l如項(xiàng)目分期,則上述關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)相應(yīng)分解到各期l根據(jù)項(xiàng)目具體情況，集團(tuán)可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎(chǔ)上增加部分關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)龍

36、湖集團(tuán)龍湖集團(tuán)1717個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式57各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人（各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人（1/21/2）項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式58各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人（各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人（2/22/2）項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式59 個(gè)人月度計(jì)劃管理模塊個(gè)人月度計(jì)劃管理模塊個(gè)人月度計(jì)劃提交個(gè)人月度計(jì)劃提交計(jì)劃會(huì)鑒計(jì)劃會(huì)鑒審批審批反饋反饋月度總結(jié)提交月度總結(jié)提交月度總結(jié)評(píng)價(jià)月度總結(jié)評(píng)價(jià)公司項(xiàng)目計(jì)劃管理模塊公司項(xiàng)目計(jì)劃管理模塊主角：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主角：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人通過項(xiàng)目決策啟

37、動(dòng)會(huì)的項(xiàng)目通過項(xiàng)目決策啟動(dòng)會(huì)的項(xiàng)目項(xiàng)目全景計(jì)劃項(xiàng)目全景計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃最新版本項(xiàng)目計(jì)劃最新版本及時(shí)在線反饋意見及時(shí)在線反饋意見每月調(diào)整每月調(diào)整計(jì)劃編制調(diào)整計(jì)劃編制調(diào)整p集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃p階段成果計(jì)劃階段成果計(jì)劃p項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃p項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃p項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃計(jì)劃管理體系的計(jì)劃分級(jí)計(jì)劃管理體系的計(jì)劃分級(jí)計(jì)劃系統(tǒng)與集團(tuán)公司計(jì)劃管理體系層級(jí)分明，公司到個(gè)人，整體到個(gè)體，完成已訂立計(jì)劃系統(tǒng)與集團(tuán)公司計(jì)劃管理體系層級(jí)分明，公司到個(gè)人，整體到個(gè)體，完成已訂立的計(jì)劃的計(jì)劃項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式60項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制流程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制流程集團(tuán)關(guān)集團(tuán)

38、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃計(jì)劃項(xiàng)目一項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目二項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目三項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目一、項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)二級(jí)計(jì)劃編制劃編制計(jì)劃編計(jì)劃編制制初審提交PMO計(jì)劃編計(jì)劃編制制提交集團(tuán)審批審核審核審核審核批準(zhǔn)批準(zhǔn)初審提交PMO審核批準(zhǔn)批準(zhǔn)抄送審核審核抄送倒推出一級(jí)計(jì)劃倒推出一級(jí)計(jì)劃由二級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)三級(jí)由二級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)三級(jí)計(jì)劃編制計(jì)劃編制項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式61項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人每月每月1 1日前日前每月每月5 5日前日前提提供供計(jì)計(jì)劃劃編編制制的的信信息息計(jì)劃編制計(jì)劃編制計(jì)劃反饋計(jì)劃反饋反饋點(diǎn)評(píng)反饋點(diǎn)評(píng)項(xiàng)目月度報(bào)告提交項(xiàng)目月度報(bào)告提交項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整

39、項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整反饋點(diǎn)評(píng)反饋點(diǎn)評(píng)提提提提供供計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)的的信信息息項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)決決策策會(huì)會(huì)P PM MO O月月度度運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)會(huì)會(huì)拿地后項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制一二級(jí)計(jì)劃，通過拿地后項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制一二級(jí)計(jì)劃，通過PMOPMO會(huì)議由集團(tuán)審批，每月、半年、年及重要節(jié)點(diǎn)變更時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)會(huì)議由集團(tuán)審批，每月、半年、年及重要節(jié)點(diǎn)變更時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整行調(diào)整PMOPMO計(jì)劃編制流程解析計(jì)劃編制流程解析項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式62計(jì)劃執(zhí)行階段，以計(jì)劃執(zhí)行階段，以“六率五報(bào)告六率五報(bào)告”的形式呈現(xiàn)項(xiàng)目階段性成果，清晰反映項(xiàng)目進(jìn)度變的形式呈現(xiàn)項(xiàng)目階段性成果，清晰反映項(xiàng)目進(jìn)度變化，對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核化，對(duì)

40、計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核項(xiàng)項(xiàng)目目基基本本信信息息項(xiàng)項(xiàng)目目團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)信信息息計(jì)計(jì)劃劃編編制制及及審審批批計(jì)計(jì)劃劃執(zhí)執(zhí)行行（重重點(diǎn)點(diǎn)）計(jì)計(jì)劃劃完完成成情情況況反反饋饋（主主要要責(zé)責(zé)任任人人）項(xiàng)項(xiàng)目目負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)項(xiàng)項(xiàng)目目周周例例會(huì)會(huì)月月度度運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)會(huì)會(huì)公司月度關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)公司月度關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成率按時(shí)完成率項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成率按時(shí)完成率公司月度計(jì)劃公司月度計(jì)劃按時(shí)完成率按時(shí)完成率部門月度計(jì)劃部門月度計(jì)劃按時(shí)完成率按時(shí)完成率項(xiàng)目月度計(jì)劃項(xiàng)目月度計(jì)劃按時(shí)完成率按時(shí)完成率個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃按時(shí)完成率按時(shí)完成率個(gè)人月度個(gè)人月度計(jì)劃編制計(jì)劃編制個(gè)人月度個(gè)人月度計(jì)劃總結(jié)計(jì)劃總結(jié)個(gè)人月度個(gè)人月度總結(jié)點(diǎn)評(píng)

41、總結(jié)點(diǎn)評(píng)地區(qū)公司地區(qū)公司運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)集團(tuán)運(yùn)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃調(diào)整部門月度報(bào)告部門月度報(bào)告項(xiàng)目周報(bào)及項(xiàng)目周報(bào)及項(xiàng)目月報(bào)項(xiàng)目月報(bào)項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式63開發(fā)過程形成開發(fā)過程形成38個(gè)項(xiàng)目階段性成果，和個(gè)項(xiàng)目階段性成果，和6個(gè)例外性階段性成果個(gè)例外性階段性成果項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控PMO的運(yùn)作方式的運(yùn)作方式64地區(qū)公司會(huì)議管理體系地區(qū)公司會(huì)議管理體系運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系PMO預(yù)案決策會(huì)拿地前PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)拿地后15日內(nèi)階段成果審查會(huì)項(xiàng)目階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會(huì)根據(jù)需要半年年度總結(jié)會(huì)6月15日或12月15日PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)每月頭三個(gè)

42、工作日項(xiàng)目周例會(huì)每周五辦公周例會(huì)每周一季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門研討會(huì)根據(jù)需要高層座談會(huì)每季或不定期半年年度總結(jié)會(huì)半年年度總結(jié)會(huì)年度規(guī)范會(huì)議管理，形成流程化體系，以此實(shí)現(xiàn)高效會(huì)議成果規(guī)范會(huì)議管理，形成流程化體系，以此實(shí)現(xiàn)高效會(huì)議成果項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控地區(qū)公司會(huì)議管理體系地區(qū)公司會(huì)議管理體系各類會(huì)議要求規(guī)范，對(duì)各類會(huì)議要求規(guī)范，對(duì)會(huì)議效率會(huì)議效率有明確強(qiáng)調(diào)，會(huì)議的高效率直接決定了后期執(zhí)行效果的可控性有明確強(qiáng)調(diào)，會(huì)議的高效率直接決定了后期執(zhí)行效果的可控性65區(qū)域公司辦公周例會(huì)區(qū)域公司辦公周例會(huì)-示例示例 會(huì)議管理規(guī)范，各項(xiàng)工作有明確要求且必須嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)議管理規(guī)范，各項(xiàng)工作有明確要求且

43、必須嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控地區(qū)公司會(huì)議管理體系地區(qū)公司會(huì)議管理體系66區(qū)域公司辦公周例會(huì)區(qū)域公司辦公周例會(huì)-續(xù)續(xù) 會(huì)議管理規(guī)范，各項(xiàng)工作有明確要求且必須嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)議管理規(guī)范，各項(xiàng)工作有明確要求且必須嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控地區(qū)公司會(huì)議管理體系地區(qū)公司會(huì)議管理體系67非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的跨部門專題研討會(huì)非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的跨部門專題研討會(huì)-示例示例 會(huì)議管理規(guī)范，各項(xiàng)工作有明確要求且必須嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)議管理規(guī)范，各項(xiàng)工作有明確要求且必須嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控地區(qū)公司會(huì)議管理體系地區(qū)公司會(huì)議管理體系68季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)-示例示例會(huì)議管理規(guī)范，各項(xiàng)工作有明確要求且必須嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)議管理規(guī)范，各項(xiàng)工

44、作有明確要求且必須嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控地區(qū)公司會(huì)議管理體系地區(qū)公司會(huì)議管理體系69集團(tuán)層面能各項(xiàng)目的管控計(jì)劃，每個(gè)項(xiàng)目共有17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人指定項(xiàng)目開發(fā)一、二級(jí)計(jì)劃，由集團(tuán)總部審核每月、半年、年對(duì)計(jì)劃進(jìn)行審核和調(diào)整集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了3838個(gè)項(xiàng)目階段性成果上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。龍湖項(xiàng)目管控的要點(diǎn)為，第一、集團(tuán)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)制定統(tǒng)一的模式，由項(xiàng)目部門具體執(zhí)龍湖項(xiàng)目管控的要點(diǎn)為，第一、集團(tuán)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)制定統(tǒng)一的模式，由項(xiàng)目部門具體執(zhí)行；第二、集團(tuán)直接審批項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。行；第二、集團(tuán)直接審批項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)

45、點(diǎn)。項(xiàng)目管控項(xiàng)目管控總結(jié)與借鑒總結(jié)與借鑒PMO系統(tǒng)：建立集團(tuán)和項(xiàng)目間的直接管控，總部直接審批項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，保證項(xiàng)目成功開發(fā)區(qū)域公司會(huì)議系統(tǒng)：規(guī)范化項(xiàng)目工作和日常工作兩大管理系統(tǒng)兩大管理系統(tǒng)3838個(gè)項(xiàng)目階段性成果個(gè)項(xiàng)目階段性成果1717個(gè)計(jì)劃關(guān)鍵點(diǎn)個(gè)計(jì)劃關(guān)鍵點(diǎn)70案例分享四：某公司高品質(zhì)下加速的示范區(qū)提速案例案例分享四：某公司高品質(zhì)下加速的示范區(qū)提速案例從某公司從某公司“高品質(zhì)下加速高品質(zhì)下加速”看如何優(yōu)化業(yè)務(wù)流程看如何優(yōu)化業(yè)務(wù)流程71思考：快速運(yùn)營(yíng)能力快速周轉(zhuǎn)對(duì)公司的價(jià)值：房地產(chǎn)進(jìn)度本質(zhì)上是個(gè)現(xiàn)金流問題思考：快速運(yùn)營(yíng)能力快速周轉(zhuǎn)對(duì)公司的價(jià)值：房地產(chǎn)進(jìn)度本質(zhì)上是個(gè)現(xiàn)金流問題由于建設(shè)工期的拖長(zhǎng)，

46、房地產(chǎn)投資機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)加大進(jìn)度時(shí)間，決定管理費(fèi)和財(cái)務(wù)費(fèi)用的增加“一天一輛奧迪？”內(nèi)外部接口多，“協(xié)同”與“協(xié)調(diào)”非常復(fù)雜內(nèi)部收益率提高內(nèi)部收益率提高5 5個(gè)百分點(diǎn)個(gè)百分點(diǎn)，銷售凈利率提高，銷售凈利率提高0.70.7個(gè)百分點(diǎn)個(gè)百分點(diǎn)集團(tuán)凈資產(chǎn)每年多周轉(zhuǎn)集團(tuán)凈資產(chǎn)每年多周轉(zhuǎn)0.20.2次次，凈資產(chǎn)收益率提高，凈資產(chǎn)收益率提高3 3個(gè)百分點(diǎn)個(gè)百分點(diǎn)同等資金峰值條件下，集團(tuán)平均開發(fā)規(guī)模可提高同等資金峰值條件下，集團(tuán)平均開發(fā)規(guī)模可提高20%20%項(xiàng)目平均占用降低項(xiàng)目平均占用降低25%25%，資金成本降低，資金成本降低6060元元/平米平米某公司提速某公司提速6 6個(gè)月帶來的收益?zhèn)€月帶來的收益72影響公司快速

47、周轉(zhuǎn)的因素影響公司快速周轉(zhuǎn)的因素組織與項(xiàng)目管理模式?jīng)Q策速度與決策方式是影響效率的關(guān)鍵因素。組織與項(xiàng)目管理模式?jīng)Q策速度與決策方式是影響效率的關(guān)鍵因素。業(yè)務(wù)流程的合理性是否高效合理的主流程、部門間接口是否清晰、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否明確決業(yè)務(wù)流程的合理性是否高效合理的主流程、部門間接口是否清晰、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否明確決定工作的質(zhì)量；計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系？定工作的質(zhì)量；計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系？產(chǎn)品與管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度。產(chǎn)品與管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度。項(xiàng)目本身的因素政府關(guān)系、項(xiàng)目自然條件和主動(dòng)性的政府博弈（偷面積、改規(guī)劃）。項(xiàng)目本身的因素政府關(guān)系、項(xiàng)目自然條件和主動(dòng)性的政府博弈（偷面積、改規(guī)劃）。是否業(yè)績(jī)導(dǎo)向的文化與有無清晰的責(zé)任機(jī)制？是否業(yè)績(jī)

48、導(dǎo)向的文化與有無清晰的責(zé)任機(jī)制？73我們?yōu)槭裁从辛鞒踢€是會(huì)效率低？我們?yōu)槭裁从辛鞒踢€是會(huì)效率低？公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃定位規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理營(yíng)銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工過程配合主流程:一級(jí)子流程:二級(jí)流程:行政財(cái)務(wù)主流程決定主流程決定總體效率體效率部部門流程決定流程決定協(xié)同效率同效率作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)決定工作準(zhǔn)決定工作質(zhì)量量74示范區(qū)加速案例示范區(qū)加速案例-示范區(qū)周期在項(xiàng)目開發(fā)中的重要性示范區(qū)周期在項(xiàng)目開發(fā)中的重要性-現(xiàn)金流現(xiàn)金流75設(shè)計(jì)單位選擇耗時(shí)較長(zhǎng)，尤其是與境外設(shè)計(jì)院的溝通反饋時(shí)間設(shè)計(jì)單位選擇耗時(shí)較長(zhǎng)，尤其是與境外設(shè)計(jì)院的溝通反饋

49、時(shí)間設(shè)計(jì)成果深度不夠，后期溝通成本較高設(shè)計(jì)成果深度不夠，后期溝通成本較高各專業(yè)之間接口問題：精裝修與結(jié)構(gòu)的問題，景觀與管網(wǎng)的問題各專業(yè)之間接口問題：精裝修與結(jié)構(gòu)的問題，景觀與管網(wǎng)的問題材料詢樣的問題：設(shè)計(jì)單位只能提供材料詢樣的問題：設(shè)計(jì)單位只能提供60%60%實(shí)樣，其余為照片，詢樣后交給設(shè)計(jì)單位，反饋周期長(zhǎng)；實(shí)樣，其余為照片，詢樣后交給設(shè)計(jì)單位，反饋周期長(zhǎng)；招標(biāo)過程中樣板符合的，經(jīng)濟(jì)標(biāo)未必符合；招標(biāo)過程中樣板符合的，經(jīng)濟(jì)標(biāo)未必符合；工程現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)力量不足，對(duì)圖紙中可能存在的問題預(yù)見性差；工程現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)力量不足，對(duì)圖紙中可能存在的問題預(yù)見性差；示范區(qū)建設(shè)目前存在的主要問題示范區(qū)建設(shè)目前存在的主要問題

50、76他山之石他山之石:為什么龍湖的示范區(qū)能持續(xù)保持高水準(zhǔn)？為什么龍湖的示范區(qū)能持續(xù)保持高水準(zhǔn)？77龍湖示范區(qū)為什么能持續(xù)保持高水準(zhǔn)？龍湖示范區(qū)為什么能持續(xù)保持高水準(zhǔn)？1、專職、固定的示范區(qū)管理組織、專職、固定的示范區(qū)管理組織 龍湖設(shè)置龍湖設(shè)置“體驗(yàn)中心體驗(yàn)中心”，內(nèi)含設(shè)計(jì)、營(yíng)銷專業(yè)，專職負(fù)責(zé)示范區(qū)管理工作；其中售樓，內(nèi)含設(shè)計(jì)、營(yíng)銷專業(yè)，專職負(fù)責(zé)示范區(qū)管理工作；其中售樓處裝修、樣板間裝修、示范區(qū)景觀均由體驗(yàn)中心負(fù)責(zé)處裝修、樣板間裝修、示范區(qū)景觀均由體驗(yàn)中心負(fù)責(zé)2、規(guī)范、細(xì)致的管理流程與標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、細(xì)致的管理流程與標(biāo)準(zhǔn) 龍湖內(nèi)部編制了龍湖內(nèi)部編制了體驗(yàn)區(qū)各階段設(shè)計(jì)導(dǎo)則體驗(yàn)區(qū)各階段設(shè)計(jì)導(dǎo)則，明確了體

51、驗(yàn)區(qū)各階段的設(shè)計(jì)流程與標(biāo)準(zhǔn)，明確了體驗(yàn)區(qū)各階段的設(shè)計(jì)流程與標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面達(dá)到了非常細(xì)致的程度在某些方面達(dá)到了非常細(xì)致的程度3、嚴(yán)格的現(xiàn)場(chǎng)管理嚴(yán)格的現(xiàn)場(chǎng)管理 龍湖內(nèi)部對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的管理非常嚴(yán)格龍湖內(nèi)部對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的管理非常嚴(yán)格,同時(shí)對(duì)一些不能用圖紙和語(yǔ)言表達(dá)意圖的東西采用大同時(shí)對(duì)一些不能用圖紙和語(yǔ)言表達(dá)意圖的東西采用大比例模型的方式來確保品質(zhì)比例模型的方式來確保品質(zhì)78優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障編制示范區(qū)控制流程，系統(tǒng)梳理并明確各專業(yè)間的系統(tǒng)搭接配合關(guān)系編制示范區(qū)控制流程，系統(tǒng)梳理并明確各專業(yè)間的系統(tǒng)搭接配合關(guān)系79優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障對(duì)現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中影響進(jìn)度的關(guān)鍵點(diǎn)

52、予以優(yōu)化對(duì)現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中影響進(jìn)度的關(guān)鍵點(diǎn)予以優(yōu)化設(shè)計(jì)單位選擇設(shè)計(jì)單位選擇同一產(chǎn)品線產(chǎn)品可固定選用一家同一產(chǎn)品線產(chǎn)品可固定選用一家設(shè)計(jì)單位作為戰(zhàn)略合作單位，以設(shè)計(jì)單位作為戰(zhàn)略合作單位，以縮短設(shè)計(jì)單位選擇時(shí)間，降低溝縮短設(shè)計(jì)單位選擇時(shí)間，降低溝通成本，實(shí)現(xiàn)加速通成本，實(shí)現(xiàn)加速80優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障在擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)階段，增加建筑、景觀及建筑、裝修專業(yè)的會(huì)審，避免出現(xiàn)專業(yè)間在擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)階段，增加建筑、景觀及建筑、裝修專業(yè)的會(huì)審，避免出現(xiàn)專業(yè)間不匹配的問題不匹配的問題81對(duì)關(guān)鍵路徑的中互相制約、干擾的節(jié)點(diǎn)予對(duì)關(guān)鍵路徑的中互相制約、干擾的節(jié)點(diǎn)予以前置。以前置。在景觀方案設(shè)計(jì)時(shí)

53、，進(jìn)行管線預(yù)征詢，將征詢條件作為景觀設(shè)計(jì)的輸入條件。管網(wǎng)設(shè)計(jì)時(shí)與景觀設(shè)計(jì)施工圖進(jìn)行平衡。優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障82將設(shè)計(jì)提供材料設(shè)備要求的時(shí)間點(diǎn)予以前置，減輕招標(biāo)采購(gòu)時(shí)間壓力將設(shè)計(jì)提供材料設(shè)備要求的時(shí)間點(diǎn)予以前置，減輕招標(biāo)采購(gòu)時(shí)間壓力在示范區(qū)室內(nèi)裝修深化方案完成后提供設(shè)備清單。在示范區(qū)景觀擴(kuò)初設(shè)計(jì)完成后15天提供苗木清單，30天提供種植圖。在示范區(qū)室內(nèi)裝修單位確定30天前提交示范區(qū)裝修設(shè)計(jì)樣板。131223優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障83將設(shè)計(jì)提供材料設(shè)備要求的時(shí)間點(diǎn)予以前置，減輕招標(biāo)采購(gòu)時(shí)間壓力將設(shè)計(jì)提供材料設(shè)備要求的時(shí)間點(diǎn)予以前置，減輕招標(biāo)采購(gòu)時(shí)間壓力

54、在示范區(qū)室內(nèi)裝修深化方案完成后提供設(shè)備清單。在示范區(qū)景觀擴(kuò)初設(shè)計(jì)完成后15天提供苗木清單，30天提供種植圖。在示范區(qū)室內(nèi)裝修單位確定30天前提交示范區(qū)裝修設(shè)計(jì)樣板。131223優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障84明確設(shè)計(jì)各階段與營(yíng)銷之間的成果輸出關(guān)系，實(shí)現(xiàn)專業(yè)間密切配合明確設(shè)計(jì)各階段與營(yíng)銷之間的成果輸出關(guān)系，實(shí)現(xiàn)專業(yè)間密切配合在示范區(qū)建筑施工圖設(shè)計(jì)完成后、景觀擴(kuò)初設(shè)計(jì)完成后、室內(nèi)裝修施工圖完成后提供相應(yīng)的銷售資料。優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障85以以“保證效果、加快速度保證效果、加快速度”為主旨，設(shè)計(jì)示范區(qū)相關(guān)業(yè)務(wù)授權(quán)體系為主旨，設(shè)計(jì)示范區(qū)相關(guān)業(yè)務(wù)授權(quán)體系概念設(shè)計(jì)由

55、產(chǎn)品決策委員會(huì)決策，總經(jīng)理批準(zhǔn)；方案定案由產(chǎn)品決策委員會(huì)集體決策；設(shè)計(jì)變更由區(qū)域總部設(shè)計(jì)管理部決策；優(yōu)化思路：優(yōu)化組織授權(quán)優(yōu)化思路：優(yōu)化組織授權(quán)86基于流程，明確各階段中各專業(yè)的工作要求基于流程，明確各階段中各專業(yè)的工作要求優(yōu)化思路：明確各專業(yè)工作內(nèi)容優(yōu)化思路：明確各專業(yè)工作內(nèi)容87按最終完成場(chǎng)景，編制各專業(yè)效果控制要求按最終完成場(chǎng)景，編制各專業(yè)效果控制要求優(yōu)化思路：編制各專業(yè)效果控制要求優(yōu)化思路：編制各專業(yè)效果控制要求88組織保障：成立示范區(qū)管理小組，協(xié)調(diào)示范區(qū)建設(shè)中的各項(xiàng)組織管理工作。組織保障：成立示范區(qū)管理小組，協(xié)調(diào)示范區(qū)建設(shè)中的各項(xiàng)組織管理工作。流程優(yōu)化：編制示范區(qū)建設(shè)流程圖，從系統(tǒng)配

56、合、專業(yè)匹配、節(jié)點(diǎn)前置、流程優(yōu)化：編制示范區(qū)建設(shè)流程圖，從系統(tǒng)配合、專業(yè)匹配、節(jié)點(diǎn)前置、明確輸出、優(yōu)化授權(quán)等方面優(yōu)化示范區(qū)建設(shè)總體流程。明確輸出、優(yōu)化授權(quán)等方面優(yōu)化示范區(qū)建設(shè)總體流程。明確工作要求：基于流程明確各階段中各專業(yè)的工作要求。明確工作要求：基于流程明確各階段中各專業(yè)的工作要求。確定效果要求：按最終完成場(chǎng)景確定各專業(yè)效果控制要求。確定效果要求：按最終完成場(chǎng)景確定各專業(yè)效果控制要求。小結(jié)小結(jié)89房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系搭建房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系搭建關(guān)鍵決策會(huì)議關(guān)鍵決策會(huì)議體系體系階段性成果管階段性成果管理體系理體系信息報(bào)表管理信息報(bào)表管理體系體系項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目計(jì)劃管理體系體系分分類分分級(jí)的基的基

57、礎(chǔ)完成完成標(biāo)志志矢量性矢量性關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)分分類分分級(jí)的基的基礎(chǔ)加速器加速器決策機(jī)制決策機(jī)制輸出出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分分類分分級(jí)的基的基礎(chǔ)過程跟蹤程跟蹤快速運(yùn)營(yíng)快速運(yùn)營(yíng)流程優(yōu)化流程優(yōu)化合理授權(quán)與風(fēng)險(xiǎn)控制合理授權(quán)與風(fēng)險(xiǎn)控制知識(shí)管理知識(shí)管理信息流轉(zhuǎn)信息流轉(zhuǎn)90案例分享六：中海地產(chǎn)與龍湖地產(chǎn)案例分享六：中海地產(chǎn)與龍湖地產(chǎn)從中海的合約規(guī)劃、龍湖的成本責(zé)任分解和設(shè)計(jì)階段成本控制看成本精細(xì)化管理從中海的合約規(guī)劃、龍湖的成本責(zé)任分解和設(shè)計(jì)階段成本控制看成本精細(xì)化管理91一個(gè)科學(xué)高效的地產(chǎn)集團(tuán)，其成本控制體系應(yīng)該具備清晰的成本戰(zhàn)略、科學(xué)的成本目一個(gè)科學(xué)高效的地產(chǎn)集團(tuán)，其成本控制體系應(yīng)該具備清晰的成本戰(zhàn)略、科學(xué)的成本目標(biāo)和嚴(yán)謹(jǐn)

58、的控制體系標(biāo)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂企w系公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略流程與控制體系流程與控制體系戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化成本前置戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系組織：組織：總部、區(qū)域和項(xiàng)目公司的三個(gè)層級(jí)：標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)、控制中心、執(zhí)行中心流程與控制體系：流程與控制體系：科學(xué)的目標(biāo)體系成本前置的定位預(yù)算流程合同分判研究信息化的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制區(qū)域?qū)用娴某杀矩?zé)任分解機(jī)制自我完善的后評(píng)估體系92兩種典型的成本策略：通過高度的標(biāo)準(zhǔn)化獲取規(guī)模優(yōu)勢(shì)、高品質(zhì)的產(chǎn)品及對(duì)客戶需求的兩種典型的成本策略：通過高度的標(biāo)準(zhǔn)化獲取規(guī)模優(yōu)勢(shì)、高品質(zhì)的產(chǎn)品及對(duì)客戶需求的精準(zhǔn)把握來實(shí)現(xiàn)相對(duì)高的市場(chǎng)溢價(jià)，二者各有利弊精準(zhǔn)把握來實(shí)現(xiàn)相對(duì)高的市場(chǎng)溢價(jià)，二者

59、各有利弊萬(wàn)科和碧桂園是典型的依靠規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化獲取成本優(yōu)勢(shì)，而星河灣則是依靠產(chǎn)品和客戶需求把握獲得相萬(wàn)科和碧桂園是典型的依靠規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化獲取成本優(yōu)勢(shì)，而星河灣則是依靠產(chǎn)品和客戶需求把握獲得相對(duì)高的市場(chǎng)溢價(jià)的代表對(duì)高的市場(chǎng)溢價(jià)的代表碧桂園成本策略碧桂園成本策略93成本控制能力基于目標(biāo)成本與合約規(guī)劃的成本控制體系成本控制能力基于目標(biāo)成本與合約規(guī)劃的成本控制體系目標(biāo)成本體系目標(biāo)成本體系動(dòng)態(tài)成本控制體系動(dòng)態(tài)成本控制體系后評(píng)估體系后評(píng)估體系成本責(zé)任和考核體系成本責(zé)任和考核體系成成本本業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理控控制制體體系系數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)庫(kù)和和知知識(shí)識(shí)管管理理案例：中海合約策劃模板案例：中海合約策劃模板94如何

60、通過目標(biāo)成本體系使我們從設(shè)計(jì)到招標(biāo)到施工的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能進(jìn)行成本的控制如何通過目標(biāo)成本體系使我們從設(shè)計(jì)到招標(biāo)到施工的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能進(jìn)行成本的控制和優(yōu)化？和優(yōu)化？項(xiàng)項(xiàng)目目拓拓展展階階段段方方案案設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)階階段段施施工工圖圖設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)階階段段建筑安裝工程費(fèi)建筑安裝工程費(fèi)施施工工階階段段建筑工程費(fèi)建筑工程費(fèi)安裝工程安裝工程費(fèi)費(fèi)裝修工程裝修工程費(fèi)費(fèi)地基基礎(chǔ)工地基基礎(chǔ)工程程主體工程主體工程給排水工給排水工程程數(shù)據(jù)調(diào)整數(shù)據(jù)調(diào)整成成本本匡匡算算成成本本估估算算成成本本預(yù)預(yù)算算動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)調(diào)調(diào)整整 舉例擴(kuò)擴(kuò)初初設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)階階段段成成本本概概算算95如何通過動(dòng)態(tài)成本控制體系確保成本的全過程處于有效管理中？如何通過動(dòng)態(tài)成

61、本控制體系確保成本的全過程處于有效管理中？每一個(gè)階段的成本發(fā)生的情況應(yīng)及時(shí)掌握，包括已發(fā)生和即將發(fā)生或預(yù)計(jì)將發(fā)生的每一個(gè)階段的成本發(fā)生的情況應(yīng)及時(shí)掌握，包括已發(fā)生和即將發(fā)生或預(yù)計(jì)將發(fā)生的96如何通過責(zé)任成本體系將成本責(zé)任分解到每一個(gè)員工？如何通過責(zé)任成本體系將成本責(zé)任分解到每一個(gè)員工？按按責(zé)任原任原則將成本目將成本目標(biāo)根據(jù)各部根據(jù)各部門對(duì)成本的作用分解到各個(gè)部成本的作用分解到各個(gè)部門，確立考核，確立考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)案例：案例：龍湖的湖的責(zé)任成本分解模板任成本分解模板97如何通過后評(píng)估體系使我們不再犯重復(fù)的錯(cuò)誤？如何通過后評(píng)估體系使我們不再犯重復(fù)的錯(cuò)誤？后評(píng)估的要點(diǎn)不在于總結(jié)，后評(píng)估的要點(diǎn)不在于總結(jié)，

62、而在于如何落實(shí)和推廣！而在于如何落實(shí)和推廣！98案例：龍湖設(shè)計(jì)前期成本控制要點(diǎn)和方法案例：龍湖設(shè)計(jì)前期成本控制要點(diǎn)和方法99案例：龍湖設(shè)計(jì)前期成本控制要點(diǎn)和方法案例：龍湖設(shè)計(jì)前期成本控制要點(diǎn)和方法100案例分享七：龍湖案例分享七：龍湖/萬(wàn)科萬(wàn)科/世茂世茂/某中小企業(yè)某中小企業(yè)基于節(jié)點(diǎn)控制、成果標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)研發(fā)管理體系基于節(jié)點(diǎn)控制、成果標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)研發(fā)管理體系101產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力未來公司的競(jìng)爭(zhēng)力取決于產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，星河灣高品質(zhì)的背后產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力未來公司的競(jìng)爭(zhēng)力取決于產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，星河灣高品質(zhì)的背后設(shè)計(jì)項(xiàng)目定位目定位質(zhì)量控制量控制物物業(yè)與與客服客服土地價(jià)土地價(jià)值提升提升豪宅豪宅運(yùn)運(yùn)營(yíng)102產(chǎn)

63、品研發(fā)與創(chuàng)新能力研發(fā)能力的三個(gè)階段產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力研發(fā)能力的三個(gè)階段管理設(shè)計(jì)院管理設(shè)計(jì)院 關(guān)鍵是管理好設(shè)計(jì)的輸入（設(shè)計(jì)任務(wù)書）和輸出（設(shè)計(jì)成果的評(píng)審）關(guān)鍵是管理好設(shè)計(jì)的輸入（設(shè)計(jì)任務(wù)書）和輸出（設(shè)計(jì)成果的評(píng)審）設(shè)計(jì)優(yōu)化和關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制設(shè)計(jì)優(yōu)化和關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制 關(guān)鍵是對(duì)設(shè)計(jì)流程的優(yōu)化和設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主動(dòng)性控制關(guān)鍵是對(duì)設(shè)計(jì)流程的優(yōu)化和設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主動(dòng)性控制產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化 關(guān)鍵是能基于產(chǎn)品戰(zhàn)略能對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化管理或者模塊化管理關(guān)鍵是能基于產(chǎn)品戰(zhàn)略能對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化管理或者模塊化管理103產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力設(shè)計(jì)研發(fā)體系的組織保障產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力設(shè)計(jì)研發(fā)體系的組織保障組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)

64、構(gòu) 某大公司設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)某大公司設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)人力資源保障人力資源保障 關(guān)鍵性人才的儲(chǔ)備和外部資源的整合關(guān)鍵性人才的儲(chǔ)備和外部資源的整合激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制 對(duì)于優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人員與合作機(jī)構(gòu)來說，好的產(chǎn)品遠(yuǎn)比收益更重要對(duì)于優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人員與合作機(jī)構(gòu)來說，好的產(chǎn)品遠(yuǎn)比收益更重要104產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力設(shè)計(jì)流程的管理與關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力設(shè)計(jì)流程的管理與關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制設(shè)計(jì)單位選擇和設(shè)計(jì)合同管理（設(shè)計(jì)條件、過程交流、合作方評(píng)估）圖紙管理（版本管理、分發(fā)記錄、面積管理）主業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)輔助業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)輔助管理環(huán)節(jié)主導(dǎo)研發(fā)部土建擴(kuò)初建筑、規(guī)劃方案結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步方案施工圖設(shè)計(jì)建筑方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)深化及調(diào)整設(shè)計(jì)任務(wù)書概念規(guī)劃

65、方案施工圖設(shè)計(jì)條件確認(rèn)概念規(guī)劃方案方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)景觀概念方案設(shè)計(jì)景觀方案設(shè)計(jì)景觀施工圖設(shè)計(jì)銷售配合類設(shè)計(jì)資料提供和配合建筑平面選型定板產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)管理設(shè)計(jì)管理階段裝修設(shè)計(jì)部品材料調(diào)研結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)成果擴(kuò)初設(shè)計(jì)成果施工配合階段設(shè)計(jì)策劃階段變更及深化圖紙?jiān)O(shè)計(jì)成果材料設(shè)備清單材料設(shè)備選型定板戶型比例建議產(chǎn)品形態(tài)建議二次深化設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)評(píng)審設(shè)計(jì)變更105產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力來源于產(chǎn)品策略與設(shè)計(jì)管理體系產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力來源于產(chǎn)品策略與設(shè)計(jì)管理體系對(duì)客戶需求的精準(zhǔn)把握是產(chǎn)品創(chuàng)新對(duì)客戶需求的精準(zhǔn)把握是產(chǎn)品創(chuàng)新的源頭的源頭高效精細(xì)的設(shè)計(jì)管理體系是高效精細(xì)的設(shè)計(jì)管理體系是效率、品

66、質(zhì)的保障效率、品質(zhì)的保障106產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力來源于產(chǎn)品策略與設(shè)計(jì)管理體系產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力來源于產(chǎn)品策略與設(shè)計(jì)管理體系案例一：世茂集團(tuán)設(shè)計(jì)知識(shí)管理體系案例一：世茂集團(tuán)設(shè)計(jì)知識(shí)管理體系 案例二：萬(wàn)科設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)管理案例二：萬(wàn)科設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)管理案例三：某中小企業(yè)設(shè)計(jì)前期五階段成果標(biāo)準(zhǔn)與控制要點(diǎn)案例三：某中小企業(yè)設(shè)計(jì)前期五階段成果標(biāo)準(zhǔn)與控制要點(diǎn)107關(guān)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的總結(jié)關(guān)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的總結(jié)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的目的在于開拓思路、尋找差距和借鑒學(xué)習(xí)，不在于模仿和移植在選擇典范企業(yè)時(shí)，當(dāng)心不要落入“暈輪效應(yīng)”（halo effect）。1.正暈輪效應(yīng)：大家往往會(huì)認(rèn)為一個(gè)杰出的公司各方面都是優(yōu)異的，其實(shí)未必；2.負(fù)暈輪效應(yīng)：某些公司可能整體表現(xiàn)低迷，但其某些功能活動(dòng)或作業(yè)方式也許是最佳，而在負(fù)暈輪效應(yīng)下人們往往認(rèn)識(shí)不到。