1、房地產公司建筑工程施工目標成本管理辦法編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 建筑工程施工目標成本管理辦法1目的：以 “工程成本與產品定位合理匹配”為宗旨，通過工程目標成本的合理制訂與嚴格執行，使項目的工程成本在行業中具備一定的競爭力。2范圍：工程目標成本的管理范圍包括：前期建安工程費、地基及基礎工程費、主體建安工程費、園區配套工程費等四大類（具體包含內容詳見項目工程目標成本科目分類表）。土地成本、財務費用、管理費用、營銷費用、稅金等不包含在內。3職責：31 成本管理部負責本實施方案的制訂、修改、檢查與落實。32房產集團下

2、屬各項目公司負責貫徹實施。4執行與控制41項目工程目標成本的含義411項目工程目標成本是公司基于產品定位和當前市場成本水平而預先確定的成本控制標桿。412項目工程目標成本文件分為四個部分：項目工程及材料設備發包總體計劃、項目工程目標成本測算表（包括執行階段的調整稿）、項目工程目標成本控制責任書、項目成本季度評估表。413項目工程及材料設備發包總體計劃反映項目公司對本項目工程的標段劃分、發包范圍、發包時間等的統籌安排。414項目工程目標成本控制責任書是目標成本確定后，項目公司與房產集團總部簽訂的關于承諾在項目開發過程中嚴格按照已定目標，控制項目工程成本及按公司統一的考核標準進行考核的書面文件。4

3、15項目工程目標成本測算表是反映項目工程總目標成本和分項目標成本金額的文件。項目工程總目標成本是項目工程成本的控制線，由各分項目標成本組成。各分項目標成本指各專業工程造價指標，是各分項成本的參考控制線。416項目成本季度評估表是在項目進行過程中按季度反映成本的動態變化，分析原因，提出成本控制方法的書面文件。42項目工程目標成本管理原則421市場導向原則：項目工程目標成本的確定以項目所在地市場為導向，體現市場的合理先進水平，并且確保目標利潤的實現。422操作性原則：項目工程目標成本的科目設置應符合公司統一要求和項目管理需要，本項目特點形成，各科目對應的目標成本指標應范圍明確，數據來源有充分依據，

4、目標總成本及各分項成本均應為經過努力可實現的目標。423事前控制原則：項目工程目標成本管理應貫徹于項目工程建設的各階段，成本管理應強調事前控制為主，事中、事后控制為輔，盡可能在項目工程發包前（規劃設計階段）發現問題，減少無效成本。424動態控制原則：項目工程已發生成本必須及時與目標成本進行比較并糾偏，確保項目工程總成本在目標控制范圍內。43目標成本科目的設置：詳見附件項目工程目標成本科目分類表（附件1）44項目工程目標成本文件的制訂及時間要求441項目工程及材料設備發包總體計劃（附件2）的編制4411項目工程及材料設備發包總體計劃的編制要求：總承包發包標段劃分；擬分包項目安排及各分包工程承包范

5、圍，分包工程與總包工程在時間上及工藝上的相互銜接關系；甲供材料設備的采購思路、品質要求、采購時間。4412項目工程及材料設備發包總體計劃的編制時間及流程 項目擴初設計完成后20天內，項目公司根據本項目特點編制項目工程及材料設備發包總體計劃報房產集團總部。房產集團總部成本管理部會同技術中心、材料設備部對項目工程及材料設備發包總體計劃進行審核，在收到上報的項目工程及材料設備發包總體計劃后40日內提出修改意見。項目公司根據房產集團總部相關部門提出的修改意見對項目工程及材料設備發包總體計劃進行調整，對未采納的意見予以說明，并在20日內將調整后的項目工程及材料設備發包總體計劃及相關說明上報房產集團總部。

6、房產集團總裁最終審定項目工程及材料設備發包總體計劃。通過編制項目工程及材料設備發包總體計劃理清項目工程建設思路，提高項目招標流程的計劃性，明確成本劃分，為目標成本的制訂做準備。442項目工程目標成本測算表的編制4421強化項目工程主體總承包招標。 強化招標準備工作，在招標前應完成對圖紙的內審工作。 項目工程主體總承包推行工程量清單招標。工程量清單的編制：工程量清單計算規則的全國統一性為異地工程量清單核對提供有利條件。為保證工程量清單的準確率，在施工圖質量得到保證的前提下，要求分別聘用一家本地和一家異地的咨詢單位分別編制清單，工程量清單初稿出具后進行核對，核對調整后的清單作為招標文件的組成部分。

7、 清單編制及核對過程中對施工圖再次審查，整理在算量過程中發現的施工圖中存在的問題，提交設計部門在工程招標前解決。4422項目工程目標成本測算表的編制要求項目工程目標成本測算表的科目必須按照房產集團統一的格式設置，詳見附件項目工程目標成本科目分類表。產品定位和目標成本測算是一個互動的決策過程，需要成本管理部會同技術、營銷、工程反復溝通，力求找到品質與成本的平衡點，提高房產品的性價比。項目工程目標成本測算各科目中的量，施工圖中已明確可計算的，均應以實際計算所得量進入測算。未具備施工圖的成本科目，應根據項目規劃基本指標推算得出。項目工程成本測算表中的單價應根據產品定位、交樓標準、圖紙要求按當地工程造

8、價計算依據及市場行情確定，如是參照房產集團內部已結算工程的單價或市場調查所得單價，則需注明參考數據的來源和依據。對于具備施工圖的成本科目，項目工程目標成本科目分類表中的甲供材料設備，對其品質應有準確的描述，并應與樓盤的定位相適應。4423項目工程目標成本測算表的編制時間及流程 項目工程主體總承包合同簽訂后30日內，項目公司應編制項目工程目標成本測算表報房產集團總部。項目工程目標成本測算表可由項目公司自行編制也可委托有經驗的造價咨詢公司協助共同編制。 房產集團總部成本管理部會同技術中心、材料設備部對項目工程目標成本測算表進行審核，在收到上報的項目工程目標成本測算表后30日內提出審核意見。 項目公

9、司根據房產集團總部相關部門提出的審核意見對項目工程目標成本測算表進行調整，對未采納的意見予以說明，并在15日內將調整后的項目工程目標成本測算表及相關說明上報房產集團總部。房產集團總裁最終審定項目工程目標成本測算表。443項目工程目標成本控制責任書的簽訂 項目公司、房產集團總部對項目工程目標成本測算表中各分項及總成本目標確認后，共同簽署項目工程目標成本控制責任書（附件3）。項目工程目標成本控制責任書中項目公司承諾按項目工程目標成本管理辦法約定對工程成本進行控制并接受考核。相關考核指標根據本辦理辦法.1條確定，并將具體獎懲金額在項目工程目標成本控制責任書中約定。444項目工程目標成本的執行4441

10、項目工程目標成本的監控在各類聯系單簽證時，應做到一單一估，及時反映工程造價變動情況，涉及重大變更（涉及金額50萬元以上）項目公司應及時估算相應成本變化金額和原因，并按公司相關變更聯系單會簽要求上報房產集團總部審批。項目公司應在每月10日前統計上月聯系單變更情況并形成工程聯系單月報（附件4），上報房產集團總部。在合同會簽審批時，及時揭示施工和材料合同的合同造價與目標造價的差異。反映項目成本的動態情況，項目公司每季度出一份項目工程動態成本季度評估，反映各成本科目的變化情況，單項科目實際成本與目標成本差額大于5%時，項目公司應在項目工程動態成本季度評估分析成本偏離原因，提出改進意見。4442目標成本

11、的修訂項目公司與房產集團總部簽訂項目工程目標成本控制責任書后，相應的項目工程目標成本一旦實施，除以下原因外不得隨意變更：a 市場變動引起項目定位發生變化；b 政策變動；c 特殊地質情況處理；d 規劃條件變化；e 其他不可預見情況；發生上述原因時可由項目公司估算調整將引起的成本變動，申報目標成本修訂審批表（附件5）。房產集團總部收到目標成本修訂審批表后10日內，由成本管理部會同技術、營銷、材料設備等部門對目標成本調整的合理性進行審定，并形成書面意見報房產集團總裁審批。項目公司收到經批準的目標成本修訂審批表后，根據調整項目及調整金額及時修訂項目工程目標成本測算表。對于一般改變，作為正常的成本動態變

12、化在項目成本季度評估表中反映，項目公司自行消化其中實際成本與目標成本的差異，使項目總成本仍控制在目標范圍內且各分項成本間達到合理匹配。445項目工程目標成本的評估及考核4451項目結算完成后，應按項目工程目標成本測算表對應成本科目分類，對比實際成本與目標成本的差異并按以下辦法進行考核： 考核指標獎懲額度以10萬方總投資1.6億測算參考值A=(實際總成本-目標總成本)/目標總成本B(罰金) c(獎金)A5%B=實際總成本-目標總成本(1+5%)10%超支出800萬以上每100萬元罰10萬元5%A3%不獎不罰3%A0%C=實際總成本0.25%1600000000.25%=40萬元0%A-3%C=實

13、際總成本0.5%1600000000.5%=80萬元-3%A-10%C=實際總成本0.25%1600000000.25%=40萬元A-10%不獎不罰注：上述考核指標及獎懲額度均以整個項目公司為考核單位，獎懲額度不占年度工資總額。4452項目工程結算后，應總結各成本科目的造價指標和技術經濟指標，錄入公司成本數據庫，作為新項目測算的依據。總結項目工程成本管理經驗與教訓，并形成文字，供其他項目借鑒。目標成本（Target Cost） 什么是目標成本 目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，并作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。在這里引用“

14、合成”概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標準成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。 制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析

15、的一種尺度，查明產生成本差異的原因，并有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各緩和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。 目標成本走向目標管理 今天在市場中運行的企業，有一種感覺，提高生產力途徑很多，但不外乎都是“多收少支”。而市場利益平均化，卻呈收降支升的趨勢，從而致使目標成本管理日益重要。 據安達信顧問公司（Andersen Consulting）進行的一項調查表明，亞洲40%的企業依靠削減成本生存。由于目前國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光

16、轉向了直接成本要素，比如強行降低原材料的價格或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業，往往能收到立竿見影的效果。 但是，安達信顧問公司的經理Charles Chun先生指出，“成本措施并沒有能鼓勵企業從根本上實施變革，從而為自己贏得長期的優勢”。要想有長期效果，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。 這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統上的低成本領先者。豐田公司曾經提出兩個簡單的公式來說明企業的經營觀。 公式一：價格成本利潤，稱之為成本

17、主義，以這個觀念經營企業肯定要垮臺。 公式二：利潤價格成本，它的經濟意義是價格由市場決定，企業要獲得利潤就要學會降低成本。豐田公司以公式二作為企業經營觀，奮斗幾十年成為經濟效益最好的汽車制造企業。也就是我們倡導的“倒逼成本”法的經營觀念。 單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的造價，從而達到削減成本的目的。這將會導致產品質量的下降，企業勞力資源的流失，甚至失去已經擁有的市場實施成本控制，我們對供應方的選擇都是經過嚴格的篩選，從不貪便宜買

18、劣等原料，也從不以節省人工費用來降低成本。 因此如何科學地降低成本，求得生產成本和產品質量的均衡，才是成本控制的主要問題，目標成本管理是成本控制的一個主要方法。 一、公司目前目標成本管理存在的一些問題 目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，并且已為企業帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區： 第一，企業成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設

19、備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素（如原料價格）強調主觀很少。 第二，成本管理多為企業的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現“自上而下”的成本管理形成。 第三，成本管理工作是“任務型、控制型”的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業員工的培訓，培養全面多能的企業員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作，但還很不夠。 第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊

20、的方式來降低成本，這在上市公司運營規則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉移到承載物產品來看，運作成本已沉淀。要有這樣的思維，現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產品的最終制造成本并沒有下降，但卻降低了企業的持續生存能力。 第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經營目標，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法，深感公司企業成本管理差距較大。 二、目標成本管理走向預算目標管理 1、觀念上的調整 公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產品設

21、計之前就事先確定目標成本，而這一目標成本產品從設計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎。這類似于預算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本產品設計計劃成本成本預算。 成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使“成本預算”如何接近 “目標成本”。 2、制定控制目標要恰當，應該是多少成本 當然，這個控制目標要符合客觀及可能市場、達標、供應等。我們目前所做的成本核算和管理體系，

22、所缺少的是一項新產品應該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發和支持工程技術人員去追求最低成本的關鍵因素。 哈佛大學教授羅賓。康帕爾說：“我們總是喜歡先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的借價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現這一目標”。 實際上，以固定標準為基礎的成本管理體系只考慮保持現有的產品價格水平，而日本的這一體系是一種動態體系，不斷推動工程技術人員去改進產品，降低成本。日本公司也采用目標成本去降低已經上市產品的物耗。 這種思維方式稱為“反求工程”。 3、目標成本的定位應

23、是未來市場，而非今天的市場 NEC的一位財務預算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品”。因此，NEC制定目標成本不僅參考現價的零售價格水平和競爭對手因類產品的成本，而且還考慮今后半年至一年內競爭對手在產品和成本上可能發生的變化。 日本企業的成本預算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。從這一點看，我們的成本預算工作在人員素質上的差距，顯而易見。 因此，最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%，或更高，但經過成本、計劃人員、工程技術人員以及營銷專家

24、之間進行妥協和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的預算成本，這也就是我前面所說的目的工作。 三、提升“巨化股份”成本管理水平的建議 從理論上講，采取反求工程制定目標成本和采取目標成本來進行成本控制，在所有市場經濟國家的企業都是行之有效的，但不同的國家卻出現不同的結果，成功的因素取決于以下幾個方面： 1、企業之間長期穩固的協作關系。 在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業建立了一種獨特地長期合作關系，并同某些大公司組成自己的企業集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩固聯系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標成本一定會實現。 如將目標成本管理的范圍擴展到原材物料的供

25、應商，利用自身信譽好付款及時的優勢獲得低成本的資源。 如經常召集合作企業能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標成本的一個重要組成部分。 這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應上的“逆向趨勢”，已充分體會到協作關系的份量。 2、以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發的決策基礎。 據我了解，歐美公司的成本核算是以全部產品的各種費用的分攤為基礎的，并十分注重考察每種產品利潤率的高低，它們進行成本管理所采取的經營指標不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標，而是在雇員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經營指標。這一點上看，管理思想出現與市場運行規律

26、不符的靈活性。 對于一家具有多種產品生產的化工企業，至關重要的顯然不是某一項產品是否盈利，而是公司所有全部產品它最終結果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據各種產品在產品生命周期中所處的不同階段，或某項產品在嚴產品中所處的地位，公司要求有些產品獲得高額利潤，而另一些產品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經營。舉例來說：市場需要的產品，我們可能虧本生產，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻但虧損我們如何處理？答案很簡單，那就是提高市場占有率來減少虧損。 只要認為生產某種產品具有市場競爭意義，就應毫不猶豫地生產這種產品，并盡一切努力去使該產品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經營好壞并不取

27、決于某一特定產品的盈虧狀況。 3、公司的經營目標就是鼓勵經理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。 通過市場份額的提高來降低生產成本，提高利潤總量。這并非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員，工程技術人員和全體雇員實現自己的目標，獲取更多的市場認可。 4、開展成本層次規劃工作 可以看出，先要確定一個市場所允許或目標利潤所需要的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發與制造者身上。 “產品層次的目標成本規劃”環節就是促使產品的開發制造者朝著“許可成本”的目標發揮創造力。 企業一旦確定了產品層次的目標成本，它不會將產品目標成本分解到產品制造的各個環節，且部

28、分地將成本壓力轉移到供應商身上，使供應商與產品制造者一道向滿足顧客需求的目標而共同努力。 擬定成本目標的這三個環節之間，存在著一個反復循環的過程，在實施時間上也相互重疊的，且存在反復調整的關系。 我們現在在進行的責任成本及運行考核辦法試圖是解決此問題。 因而，可以根據企業的組織架構和成本形成的具體情況，選擇適當的方法來分解目標成本，主要是將財務成本按技術要素，加以展開，引入技術性信息源，是對傳統成本會計計算方式的一項重大突破。 5、將目標成本與預算成本結合起來，完善考核體制，進一步推進預算目標的實現。 1）改革對比前提或基礎，引進對標工作，找差距，增強政策的引導力度。 2）用價值量管理的思維來

29、進行反求工程（單位責任成本控制）。 3）按責任控制度來層層分解“層次成本”，達到組合成本水平的優化及接近目標成本。 4）倡導目標利潤總量來倒逼成本，由該成本總量來調整各產品成本要素。 根據預測和企業經營目標要求制定的，一定規劃期內所要實現的成本水平。它是成本管理中一定時期內的奮斗目標，比已經達到的實際成本要低，但又是經過努力可以達到的。確定目標成本的方法通常有：選擇某一先進成本作為目標成本。它可以是國內外同種產品的先進成本，也可是本企業歷史最好的成本水平，還可以是按平均先進水平制定的定額成本或標準成本。根據企業的歷史成本結合未來的成本降低措施和上級下達的成本降低任務進行綜合測算確定。先制定目標利潤，從產品銷售收入中減去目標利潤，就是要努力實現的目標成本。