1、工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 2 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 目 錄 目 錄 項目成本的構成及成本管理體系的建立項目成本的構成及成本管理體系的建立 項目控制的原理和基本方法項目控制的原理和基本方法 項目施工成本控制的實施項目施工成本控制的實施 3 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 特定的會計主體為了達到一定的目的而發生的可以用貨幣計量的代價稱為“成特定的會計主體為了達到一定的目的而發生的可以用貨幣計量的代價稱為“成本”本”成本必須發生于某一特定的會計主體，以符合會計主體假設。成本的發生是為了達到一定的目的。生產是人類有目的的活動，如果成本的發生沒有

2、明確的目的，則只能算是一種浪費。成本必須是可以用貨幣計量的，否則就無法進行成本的核算。產品成本 期間成本 固定成本 變動成本 重置成本 相關成本 沉沒成本 差別成本 機會成本 為了生產產品而發生的各種耗費。可以指一定時期為生產一定數量產品面發生的成本總額，也可以指一定時期生產產品單位成本。為了維持公司在特定時期內的經營活動而發生的費用。它們不能與特定的收入相聯系。相對于變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響而能保持不變的成本。成本的總發生額在相關范圍內隨著業務量的變動而呈線性變動的成本。企業重新取得與其所擁有的某項資產相同或與其功能相當的資產需要支付的現金或

3、現金等價物。對企業經營管理有影響或在經營管理決策分析時必須加以考慮的各種形式的成本。由于過去的決策已經發生了的，而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。也稱差量成本、差等成本，是指兩個方案的預計成本差異。為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。關 于 成 本 的 各 種 概 念 4 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 成本是為實現一定的目的而付出成本是為實現一定的目的而付出(或可能付出或可能付出)的用貨幣測定的價值犧牲的用貨幣測定的價值犧牲 生產過程中實際消耗的原材料、輔助材料、外購半成品和燃料的原價和運攤銷費用。為制造產品而耗用的動力費。企業生產單位支付給職工的工資、獎金、

4、津貼、補貼和其他工資性支出以及職工的福利費。生產用固定資產折舊費、租賃費(不包括融資租賃費)、修理費和低值易耗品的攤銷費用 企業生產單位因生產原因發生的廢品損失，以及季節性、修理期間的停工損失。企業生產單位為管理和組織生產而支付的辦公費、取暖費、水電費、差旅費，以及運輸費、保險費、設計制圖費、試驗檢驗費和勞動保護費等。是生產耗費的補償尺度。收入成本，產品成本也是劃分生產耗費和企業剩余的依據，企業盈余的多少，主要取決于產品成本的高低。是反映企業工作質量的綜合指標。反映了企業各方面工作的業績。是制定價格的重要基礎依據。是進行經營決策的重要依據。產 品 成 本 開 支 范 圍 成本的作用 5 工程項

5、目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 成本管理有三個角度成本管理有三個角度 戰略角度 運營角度 財務角度 今天 明天 昨天 變動 長期 低 有效性 外部 低 低 固定 短期 高 無效性 內部 高 高 成本的變動性 對決策的影響 決策的頻率 對業績的影響 專注性 準確性 所需的成本 6 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 成本的財務角度成本的財務角度 時間 昨天 用戶 財務主管 稅務經理 財務部 稅務機關 使用內容 公司財務報告 存貨價值評估 稅務報告準備 信貸控制條件 內容集成度 高 多數反映公司范圍的成本狀況 報告頻率 定期的，一般為每月 在其它需要滿足的情況下，也有每季或每年

6、衡量標準種類 大多是財務指標 7 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 成本的運營角度成本的運營角度 今天 時間 用戶 一線經理 流程提升團隊 質量管理團隊 使用內容 關鍵績效信息 價值增加/無效活動 管理日常運營 內容集成度 非常詳細 反映工作組范圍的成本狀況 報告頻率 即使 可能每小時或每天 衡量標準種類 大多是非財務指標 8 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 成本的戰略角度成本的戰略角度 明天 時間 用戶 業務/戰略計劃部門 戰略供應商選擇團隊 資本預算 成本工程師 使用內容 產品的作業成本 目標成本 設計/制造/采購分析 投資決策支持 生命周期成本 內容集成度 按照

7、產品線集成 信息的詳細程度按照 決策的種類 報告頻率 按照需要 通常是一份特別報告 衡量標準種類 非財務性指標和財務性指標的結合 9 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 應注意區分產品制造成本和完全成本，根據企業的不同角色確定成本管理的范應注意區分產品制造成本和完全成本，根據企業的不同角色確定成本管理的范圍圍 生產 產品開發 供應鏈 市場和 銷售 分銷商 管理 配套服務 指用來制造產品的所有資源的成本，是價值鏈中間的一個環節 產品制造 成本 指產品整個價值流上使用的全部資源的成本，包括研究與開發、產品設計、制造、市場開拓、銷售及售后服務等 EPC的關注點 施工總承包的關注點 產品完全

8、成本 10 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 施工項目資金運動示意圖施工項目資金運動示意圖 企 業 撥 款 銀 行 貸 款 業 主 預 付 貨 幣 資 金 固定資金 工資及其它生產費用 儲備資金 未完施工（施工過程）已完施工（成品資金）貨幣 資金 項 目 純 收 入 補 償 生 產 耗 費 機械使用 折舊 購買勞動對象 支付工資 上交國家 上交企業 獎金 施工準備 施工階段 驗收交付 資金籌措 資金使用 資金分配 11 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 施工項目與各方經濟關系示意圖施工項目與各方經濟關系示意圖 項目項目 國家 分包單位 企業本部 職工 業 主 單 位 業

9、 主 單 位 結算工程款 支付勞動款 12 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 項目成本管理指保證項目實際發生的成本不超過項目預算成本所進行的一系列項目成本管理指保證項目實際發生的成本不超過項目預算成本所進行的一系列管理過程和活動管理過程和活動 不單純是項目財務方面的工作；不單純是項目經濟方面的工作；項目成本管理工作包括組織、管理、經濟、合同、技術等多方面。成本管理成本管理 的性質的性質 項項 目目 成成 本本 管管 理理 的的 主主 要要 內內 容容 13 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 工程項目施工成本管理的核心內容是在工程項目施工過程中，對所發生的成本工程項目施工

10、成本管理的核心內容是在工程項目施工過程中，對所發生的成本費用支出有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系費用支出有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學管理工作列的科學管理工作 用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制；根據計劃目標成本的控制要求,做好施工采購策劃,通過生產要素的優化配置,合理使用,動態管理,有效控制實際成本；加強施工定額管理和施工任務單管理,控制活勞動和物化勞動；加強施工調度,避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失,機械利用率降低,物料積壓等而使施工成本增加；加強施工合同管理和施工索賠管理。（據GB/T50326-2

11、006建設工程項目管理規范）14 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 施工項目成本管理的程序施工項目成本管理的程序 施工項目成本估算 投 標、承 包 施工組織設計與 施工預算的編制 施工安排、資源供應 施 工 施 工 原 始 資 料 記 錄 整 理 成 本 計 算 對預算差異分析原因 工程決算預測 改善成本對策 進度控制 質量控制 成本分析 成本核算 成本計劃 成本控制 成本預測 15 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 明確企業管理層和項目經理部在項目成本管理中的職責與權限，并建立兩級成本明確企業管理層和項目經理部在項目成本管理中的職責與權限，并建立兩級成本管理責任制。管

12、理責任制。企業管理層企業管理層是項目成本管理決策中心，確定項目合同價格，審定項目成本計劃，并通過項目管理目標責任書確定項目經理部的成本目標。項目經理部項目經理部是項目成本控制中心，按照企業下達的成本目標實施可控責任成本的管理。做好以下成本管理的基礎工作：加強企業內部定額和預算管理；建立健全各種原始記錄；搞好企業的統計與報量工作；建立成本管理責任制度。企業應實行項目成本核算制，并對項目成本管理情況進行監督和檢查。不同責任部門控制成本的內容可分為：公司公司目標責任成本，即工費、料費、機械費、公司管理費、公司其他間接費、公司不可攤銷成本費用、上繳公司費用；項目經理部項目經理部制造責任成本，即工費、料

13、費、機械費、其他直接費、間接費；分包分包/班組班組承包成本，即工費、料費、機械費。16 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 項目層次成本管理主要職責項目層次成本管理主要職責 執行項目成本管理計劃，實現項目成本管理目標；優化施工組織設計，技術管理部門會同施工管理部門選擇最合理的施工方案優化措施，落實通過技術手段降低成本的措施。根據工程進度計劃，確定項目計劃成本，根據財務制度和會計制度的有關規定，建立項目成本核算制，并按月制訂成本計劃，確定成本控制目標，分解項目計劃成本，量化并落實到班組或責任人，明確各崗位成本責任并有效組織實施；編制月度工作計劃，合理組織各生產要素，安排施工生產，及時上

14、報各類報表；編制項目經理部有關費用開支的內控制度，并上報公司（分公司）；組織或協助開展勞務及材料采購的招議標工作；工程進度款的計量和回收；辦理分包工程付款的計量，材料的出入庫手續；提供有效資料，向業主辦理辦更、簽證、索賠及工程結算；組織發包結算的初審，并及時上報公司（分公司）辦理復審；協助進行工程盤點和材料盤點；按月對項目成本進行核算與分析；召開項目經濟活動分析會，總結成本節超原因，提出成本降低改進措施；提供有關資料，協助公司（分公司）進行項目成本的監督、檢查和考核工作；在工程完工后辦理竣工結算之前必須進行項目保本保利分析，以確定項目結算目標和底線。17 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成

15、本控制 項目經理部各崗位成本管理職責項目經理部各崗位成本管理職責 崗位崗位 主主 要要 職職 責責 預算員預算員 編制兩算，辦理項目增減賬，負責外包和對外結算；提供分部完成工程量統計表，進行工程變更的成本控制；技術員技術員 參與編制施工組織設計、優化施工方案，負責落實各項技術節約措施，提供技術措施節約實物量報表；勞動定額員勞動定額員 驗收施工任務單，嚴格控制定額用工；提供人工分析表，核發工資、獎金、外包應付賬單等；施工員施工員 編制各類施工進度計劃，簽發施工任務單；控制施工工期和負責做好項目統計工作；機管員機管員 負責編制各類機械臺班使用計劃，提供各類機械實際使用臺班資料，提高機械完好、利用率

16、；負責外來機械的租賃費的控制；材料員材料員 編制各類材料需用計劃，負責限額發料、進料驗收及臺賬記錄，負責提供材料耗用月報、周轉材料租用單及各類供料的驗收資料，控制材料采購成本；質檢員質檢員 控制質量成本，提供為提高質量而發生的實物量統計表及返修、獎懲資料；行政事務員行政事務員 負責項目行政事務工作，包括行政報銷、辦公、生活等方面工作，以及文書檔案管理；安全環保員安全環保員 負責保持場容整潔，檢查班組“落手清”工作，落實修舊利廢節約代用等降低成本措施，負責安全宣傳教育，落實安全措施，預防事故發生；成本員成本員 負責編制項目目標成本（成本計劃），正確、及時核算項目實際成本，及時提供成本資料，進行分

17、部、分階段的三算分析，編制成本報表；機械管理員機械管理員 建立機械設備使用臺班臺帳和機械設備、水電費用臺帳；根據月度計劃工作量編制機械設備使用計劃和控制目標；合理利用機械設備，減少設備閑置；提供月度機械費控制情況分析資料。18 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 成本控制是對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程成本控制是對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程 施工項目成本是施工企業為完成施工項目任務所耗費的各項生產費用的總和，它包括施工過程中所消耗的生產資料轉移價值及以工資補償費形式分配給勞動者個人消耗的那部分活勞動消耗所創造的價值。工程項目的成本控制

18、，是指在工程施工過程中，把控制成本的觀念融入到施工技術、施工方法、施工管理的措施中去，通過技術、方法比較、經濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制預案的范圍之內。19 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 工程項目施工成本控制：物資采購工程項目施工成本控制：物資采購 制定采購預算與估計成本制定采購預算與估計成本 供應商的選擇和管理供應商的選擇和管理 采購環境的利用采購環境的利用 降降 低低 采采 購購 成成 本本 自制外購分析法：利用針對成本的選擇決策分析或平衡點分析，確定某種項

19、目所需的資源是依靠自己生產還是依靠外購獲得；自制外購分析法要充分考慮組織未來發展和目前需要之間的利益關系 短期租賃或長期租賃分析法：根據租金的大小決定項目對外部資源進行租賃的時限選擇。專家意見法：項目組織可以向具有專門知識經驗或資格的單位個人進行專業采購咨詢。選擇供應商的數量：既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本 選擇供應商的方式：多種招標方式的合理組合使用，有助于提高采購效率和質量，有利于控制采購成本。把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分，既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長

20、短和購買批量上獲得采購價格的優勢 熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息：建立重要貨物供應商信息的數據庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息 建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益 對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。20 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 建立全流程成本概念以及集中采購：從整體上控制成本的選擇建立全流程成本概念以及集中采購

21、：從整體上控制成本的選擇 完全型的集中采購：采購和使用相分離 交鑰匙式的集中采購，統一賬戶集中支付，一個交鑰匙式的集中采購，統一賬戶集中支付，一個采購團隊同時管理幾個項目，由一批具有專長、采購團隊同時管理幾個項目，由一批具有專長、辦事高效干練的專門人才去做，形成規模效應，有辦事高效干練的專門人才去做，形成規模效應，有利于實現高層次的優化管理利于實現高層次的優化管理 委托專職的物資公司代表公司實施采購管理，委托專職的物資公司代表公司實施采購管理，公司與其簽定協議，實行有償服務。公司就不需公司與其簽定協議，實行有償服務。公司就不需專門建立采購團隊，只要有分管負責人聯系溝通專門建立采購團隊，只要有分

22、管負責人聯系溝通就可以了。就可以了。在原有分散采購的基礎上，項目自主管理。但在原有分散采購的基礎上，項目自主管理。但將其中部分內容或主要內容，采取集中招投標，將其中部分內容或主要內容，采取集中招投標，提高集中采購含量。但應形成全公司統一的標準提高集中采購含量。但應形成全公司統一的標準和操作規程。和操作規程。1 2 3 委托型的集中采購：推行項目托管/代理制度 管理型的集中采購：實行統一的招投標管理 獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證，同樣是獲得了成本上的利益。不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從采購的全過程來探求降低總成本的有效措施，在采

23、購過程中發掘無處不在的降低成本的機會。綜合考慮主客觀因素，分別采用自購、租賃、融資租賃等不同形式 全流程 成本概念 的采購 21 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 工程項目施工成本控制：分包工程項目施工成本控制：分包 落實管理職責 資格評定把關 內部招標，優選隊伍 與企業的規模和施工業務量相適應 根據國家法律、法規和行業規范、標準，結合企業實際，制訂企業內部標準 將企業分包管理體系各個結點上的職責落實到每一個部門、每一個崗位 實施對分包隊伍的資格評定，對分包隊伍業績和在建工程進行實地考察，作為對分包方的能力評價 對分包隊伍在本企業已竣工工程進行業績評定，作為是否繼續合作的依據 發布

24、合格分包商名錄，并通過一年一次的綜合評定，以文件正式加以發布。編制分包招標書，分別提出質量、安全、進度、成本等標準和要求；以及投標單位的資格、業績要求、內部評標和議標的規則等 明確投標人的資格，一般應在企業公布的合格分包商名錄內 組織有關部門評審分包商編制的標書，從中確定該分包工程的分包隊伍 建 立 分 承 包 管 理 體 系 組織協調工作 通過分包合同把分包隊伍納入企業經營活動的總體管理體系 總承包企業經營活動過程的各項規章制度，要求分包隊伍必須貫徹實施 把分包商當作自己的隊伍來進行管理，實現對企業經營活動過程的控制 組織協調工作：分包商施工負責人要參加總包的月調度會和每周工作例會，總包企業

25、要加強對分包商的指導、檢查和監督 加強專項管理 分 包 管 理 過 程 技術交底、樣板示范、分部分項工程三級檢驗、關鍵過程和特殊過程的作業跟班 22 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 目目 錄錄 項目成本的構成及成本管理體系的建立項目成本的構成及成本管理體系的建立 項目控制的原理和基本方法項目控制的原理和基本方法 項目施工成本控制的實施項目施工成本控制的實施 23 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 管理中的控制職能是指管理者為保證實際工作與計劃一致，有效實現目標而采管理中的控制職能是指管理者為保證實際工作與計劃一致，有效實現目標而采取的一切行動取的一切行動 自己控制 他

26、人控制 總包對分包的控制，施工員（工長）對作業班組的控制，下道工序對上道工序的控制，任務執行者自行控制所執行的任務 執行工藝文件，遵守工藝紀律，任務執行者之外的第二方或第三方對任務執行者所執行任務的控制 控制是確保目標的實現而服務的控制是確保目標的實現而服務的 項目控制的溝通信息 項目控制的主要文件 合同 項目總計劃和分計劃 信息控制制度 項目主要人員名單和住址 總進度計劃 項目總成本預算 項目設計數據 標準、規范 設備清單 賬戶編號 批準與再批準，現行有效版本，標識批準與再批準，現行有效版本，標識 項目控制的重要會議 例會（日、周、月）協調會（業主、監理）調度會 方案評審、論證 經濟活動分析

27、 專題會 計劃、記錄、反饋計劃、記錄、反饋 所有重要問題有書面材料 所有會議都有記錄 來往函件都要具體 及時準確報告項目進展 來往函件都要編號 保存完整檔案 控 制 工 具 24 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 管理控制的三種類型：預先控制、同步控制和反饋控制管理控制的三種類型：預先控制、同步控制和反饋控制 信息流 控制行動 25 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 項目控制過程如圖項目控制過程如圖 制定項目計劃 開始執行項目 在每個報告期內 進入下一個報告期 收集有關實際績效的資料（進度計劃、成本）把變更內容修訂到項目計劃中（工作范圍、進度計劃、預算）預測近期的項目進

28、度計劃和預算 分析目前狀況，并與項目計劃 進行比較（進度計劃、預算）需要采取措施 確定相關的糾正內容 并采取措施 是 否 26 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 項目控制原理之一：目標分解項目控制原理之一：目標分解 項目控制是層層分解目標，不斷進行目標值與實際值比較與分析，采取措施調整，達到預期的過程 各相關單位之間，需建立縱向、橫向聯系，及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流；人員架構人員架構 所有相關單位，包括業主、設計、監理、施工各級承包單位 設立控制體系架構，設置能對施工動向提前做出預測的專職崗位 貫徹途徑貫徹途徑 完善例會制度 每周召開至少一次均有各單位負責人參加的生產

29、調度例會 各施工單位每周召開至少一次本單位的生產調度例會;必要時召開有關問題的專題會議 各單位生產負責人工作時間必須在崗，除睡覺時間外必須能隨時取得聯系 各單位相互通告管理體系架構，建立本工程控制體系成員的聯系總表 建立溝通渠道 建立三級項目控制體系建立三級項目控制體系 27 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 WBS目標分解的工具，將項目系統分解成可管理的活動目標分解的工具，將項目系統分解成可管理的活動 WBS可以將工程分解成可以管理的工作單元工作包，從而能夠更容易也更為準確地確定這些單元的費用和進度，明確定義及質量要求。“WBS”（work breakdown structure

30、s）：工作分解結構 工作工作可以產生有形 結果的工作任務 分解分解是一種逐步 細分和分類的層級結構 結構結構按照一定的 模式組織各部分 關鍵 元素 對 應 的 構 成 因 子 是最顯著和最關鍵的WBS構成因子，用于將WBS徹底的結構化。通過編碼體系，可以很容易識別WBS元素的層級關系、分組類別和特性。結構化編碼 是WBS的最底層元素，是最小的“可交付成果”，這些可交付成果很容易識別出完成它的活動、成本和組織以及資源信息。組織/成本/進度/績效信息使工作包乃至WBS成為了項目管理的基礎。工作包 即WBS結構上的一個個“節點”，通俗的理解就是“組織機構圖”上的一個個“方框”，這些方框代表了獨立的、

31、具有隸屬關系/匯總關系的“可交付成果”。更適于描述輸出產品的名詞組成。WBS元素 WBS必須被分解到工作包層次才能夠成為一個有效的管理工具 WBS結構必須與項目目標有關，必須面向最終產品或可交付成果 只有抓住最核心的可交付結果才能最有效的控制和管理項目 28 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 工序計劃表 工序計劃表 計劃要求 標準要求 目標和范圍 OBS 技術標準 人、機、料費用預算 工作包 責任矩陣 工序計劃表 HOW MUCH HOW WHEN HOW WHEN,WHAT,WHY,WHERE WBS WHAT WHAT WHO X Y Z 1 2 3 分解 1 3 2 X Y

32、Z 項目計劃 分解 網絡計劃 分解 組成 WBS與與OBS相結合構成的矩陣落實每個工作包的責任相結合構成的矩陣落實每個工作包的責任 目的目的：對項目的每一項任務分配責任者和落實責任 用途用途：明確各單位或個人的責任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協調 依據依據：以工作分解結構圖表和項目組織結構圖表為依據制作此表 結果：工作責任分配表 WHEN：何時 WHAT：做什么 WHY：為什么 WHERE：在哪里 HOW：怎樣做 WHO：誰 HOW MUCH：多少量 29 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 項目控制原理之二：循環理論項目控制原理之二：循環理論 過程控制過程控制，體現對計

33、劃執行的控制作用，以及在執行中及時采取措施糾正偏差的能力 項目的全項目的全 過過程控制程控制 事前控制事前控制，體現對計劃、規劃和執行進行預測的作用 事后控制事后控制，體現對控制每一循環過程總結整理的作用和調整計劃的能力 三類控制各有各的適用環境、控制工作內容和時間。對各項目標事先進行全面控制最理想，但計劃編制者很難事先對項目實施過程可能出現的問題進行全面估計。因此，項目控制工作大量的是在過程控制和事后控制中完成。項目控制是反復循環的過程，體現運用項目控制系統控制工程建設的動態過程。30 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 項目控制原理之三：偏差分析項目控制原理之三：偏差分析 3 3

34、 4 4 計劃的實施效果與經計劃的實施效果與經濟責任制掛鉤。濟責任制掛鉤。把計劃內容、節點時間要求的具體落實，實行逐級負責制，使對計劃目標的執行有責任感和積極性。同時規定計劃實施效果的考核評定指標。充分利用計算機進行計劃的編制修改和調整，以利于計劃執行過程中的動態管理。2 2 1 1 加強組織管理。加強組織管理。網絡計劃在時間安排上是緊湊的，要求參加施工的不同管理部門及管理人員協調配合努力工作。因此，應從全局出發合理組織，統一安排勞力、材料、設備等，使網絡計劃成為人人必須遵守的技術文件。強調工程項目各分級強調工程項目各分級計劃控制。計劃控制。嚴格界定責任，依照管理責任層層制定總體目標、階段目標

35、、節點目標的綜合控制措施，全方位尋找技術與組織、目標與資源、時間與效果的最佳結合點。1）從工程總體施工需要出發，編制出總體和分項施工的網絡計劃，起宏觀控制作用。2）在網絡計劃的指導下，分別制定出年度、月、旬生產計劃等三個計劃表格，下發執行 3）在執行過程中搞好材料和人工兩項使用計劃的落實。4）實行工程承包制，在保證工程質量基礎上保證成本目標。根據工作分解結構（WBS）進行工作包績效的測量、考核與分析，及時糾正偏差。31 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 偏差分析的有用工具偏差分析的有用工具掙值管理掙值管理 術語術語 AC 實際的花費 PV 計劃值，計劃完成工作的價值；EV 掙值或實

36、現價值，完成工作的實際價值；ETC 剩余工作估測值 EAC 完工估測值 成本偏差CV=EV-AC 進度偏差SV=EV-PV 成本績效指數CPI=EV/AC 進度績效指數SPI=EV/PV EV（Earned Value）就是掙值，又稱實現價值，用來度量完成工作的實際價值。如果一個工作包或一個活動被完成，那么分配的預算就是該工作包的掙值。EVM（Earned Value Management）就是掙值管理，它是一種綜合了項目范圍、進度、資源并度量項目實際績效的一種方法，它將所計劃的工作的價值與實際完成的工作的實際價值及實際的支出進行比較，以判斷成本與進度方面的績效是否符合計劃要求。掙值分析方法掙

37、值分析方法的基本思想就是通過引進一個中間變量即“掙值”，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應的信息，以便他們能夠對項目成本的發展趨勢做出科學的預測與判斷，并提出相應的對策。掙值掙值是一個表示已完成作業量的計劃價值大小的中間變量。這一變量的計算公式是：EV=實際完成的作業量實際完成的作業量其預算（計劃）成本其預算（計劃）成本 概念概念 32 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 絕對偏差分析變量和相對偏差分析變量的計算公式絕對偏差分析變量和相對偏差分析變量的計算公式 這兩項相對偏差分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價（價值）所造成的相對影響 絕 對 偏

38、 差 分 析 變 量 項目成本偏差（Cost Variance，CV）計算公式：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)結果大于零說明費用結余，小于零說明費用超支 項目進度偏差（Schedule Variance，SV）計算公式：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)結果大于零說明進度超前，小于零說明進度滯后 這兩項絕對偏差分析變量分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價所造成的影響 相 對 偏 差 分 析 變 量 工期績效指數（Schedule Performance Index，SPI）計算公式：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)BC不變，WS變成WP所造成的項目成本

39、或造價的相對差異程度。其大于1為進度超前，小于1為進度滯后 成本績效指數（Cost Performance Index，CPI）計算公式：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不變，BC變為AC所造成的項目成本或造價的相對差異程度。其大于1為成本結余，小于1為成本超支。33 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 目目 錄錄 項目成本的構成及成本管理體系的建立項目成本的構成及成本管理體系的建立 項目控制的原理和基本方法項目控制的原理和基本方法 項目施工成本控制的實施項目施工成本控制的實施 34 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 工程施工項目成本管理的任務，是在企業成本

40、管理經濟責任制下，正確及時地工程施工項目成本管理的任務，是在企業成本管理經濟責任制下，正確及時地核算施工過程中發生的各項費用和實際成本，以合理的工期、優質和低成本建核算施工過程中發生的各項費用和實際成本，以合理的工期、優質和低成本建成工程項目成工程項目 成本管理 策劃 成本計劃 編制 成本過程 控制 成本核算 與分析 成本考核 與兌現 規范項目管理行為、鑒定項目管理水平、確認項目管理成果、全面考評項目管理 是成本考核的基本依據，是對成本目標是否實現的晟后檢驗；客觀公正地對項目的生產經營情況做出正確評價，促進成本管理工作健康發展。實行動態管理，及時發現問題，總結經驗教訓，發揚管理優勢，堵住漏洞，

41、提高經濟效益。按工程部位和成本項目進行分解，前者為分部分項工程成本核算提供依據，后者為人工費，材料費，機械臺班費,其他直接費和間接成本等施工生產要素的成本核算提供依據 使成本管理在施工過程中有章可循,達到預測和控制的目的.35 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 項目成本控制就是從成本的三個方面對費用進行控制，分別是成本管理、費用項目成本控制就是從成本的三個方面對費用進行控制，分別是成本管理、費用控制和成本的預決算控制和成本的預決算 成本管理成本管理 費用控制費用控制 成本預算成本預算 1 2 3 1.制定完善的成本控制體系 2.實行量化管理與監控 3.對成本目標和責任逐項進行分解

42、4.落實到具體的部門和人員 5.將責任、權力、利益三者掛鉤 1.包括人工費、材料費、設備費和管理費 2.監控各子項目的工程量，嚴格履行審批程序，對責任履行情況進行考核，控制人工費用 3.對材料費的使用設定“限額”，強調現場材料消耗財務掛賬的及時性，以控制材料費用 4.定期或不定期對成本實行動態分析 1.做好預決算 2.實施前測算實際的利潤 3.實施后，制訂項目成本計劃與控制目標 4.根據產品的特點，選擇合理的程序，確保各項經濟指標準確有效 5.合同簽訂前后，認真研讀合同，為決算打好基礎 6.做好實施方案的優化工作以方便施工，降低成本 7.提高項目的決算水平 36 工程項目施工的成本控制工程項目

43、施工的成本控制 成本控制的策劃是預測成本、評估風險、并使施工過程中成本管理有章可循成本控制的策劃是預測成本、評估風險、并使施工過程中成本管理有章可循 計劃 成本 測算 通過標價分離（或稱價本分離），測算項目成本,確定項目總體成本目標。測算項目成本，確定總體成本目標。公司層次的策劃 編制項目管理目標責任書和職能部門管理目標責任書。現場 成本 控制 策劃 通過測算并與工程中標價（即合同造價）對比分析，找出風險項和成本控制的要點。編制項目總體成本計劃。根據項目經理部內各職能的責任范圍，分別確定其成本目標。項目經理針對成本目標和計劃，對比分析投標文件,找出盈虧項目或子項,主持編制項目管理實施規劃尋求降

44、低成本的途徑,組織編制施工預算,確定項目的計劃目標成本。項目層次的策劃 doc 37 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 項目是企業效益的源頭。如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現經濟效益最項目是企業效益的源頭。如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現經濟效益最大化，是成本管理策劃的任務大化，是成本管理策劃的任務 從組織措施、技術措施、經濟措施等多方面以及人工費、材料費、機械使用費、措施費等直接費的控制，專業分包費用的控制，間接費的控制等方面，尋找并制定全員、全方位、全過程成本控制的新思路和新方法。合理測算計劃成本合理測算計劃成本 1 3 2 4 5 6 7 標本分離原則 劃清三次經營責

45、任 項目必須承擔管理風險 項目必須承擔技術風險 直接發生制原則 便于項目核算原則 力求簡單原則 計劃成本比較準確、合理，可以較好平衡項目之間的“肥瘦”，使項目之間處于同一水平線上；有利于挖掘項目的潛力，調動項目的積極性，促使項目向技術和管理要效益；便于項目與企業兩級的成本核算，準確反映項目管理水平。做好三算對比做好三算對比 投標預算、中標預算與計劃成本的對比分析，重點分析投標清單的盈利子目、虧損子目、量差子目、索賠點、風險點；現場成本控制 項目經濟評估制 目標成本責任制 材料招標采購制 工序單價承包制 計價撥款集體決策制 成本控制動態考核制 項目完工清算決算制 預算財會人員委派制 成本一票否決

46、制 變更索賠獎勵分成制 成 本 十 制 38 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 項目成本管理策劃業務流程項目成本管理策劃業務流程 工作內容工作內容 完成時間完成時間 工作輸入工作輸入 職責部門職責部門 工作輸出工作輸出 確定項目組織模式和資源配置方案 工程中標后7日內 合同主要條款與業主要求；項目投標的成本信息；項目施工組織設計；項目工作結構分解 組織：主管生產副總 主辦：項目管理部門 協辦：所有與項目管理有關的部門 周轉材料投入方案、勞務、機械的配置方案、臨設方案等 施工圖工程量及對應的預算 工程中標后30日內 招標文件；投標文件；施工合同及施工圖紙 組織：項目管理部門 主辦：項

47、目經理部 協辦：市場商務部門 分部分項工程量清單，鋼筋料表，主要人、材、機計劃 施工圖預算與投標預算對比 工程中標后45日內 招標文件；主合同；施工圖預算，分包合同，施工期間人、材、機械市場價格 組織：主管生產副總 主辦：項目管理部門 協辦：相關責任部門、項目經理部 項目目標成本 項目盈虧點 二次經營指標和措施 項目成本管理策劃書的編制 工程中標后60日內 項目管理策劃書；項目目標成本；項目管理費用開支標準 組織：主管生產副總 主辦：項目管理部門 協辦：項目經理部 項目成本管理策劃書 39 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 成本估算過程中，應考慮各種形式的成本支出，在核算中需依據信

48、息掌握的不成本估算過程中，應考慮各種形式的成本支出，在核算中需依據信息掌握的不同、項目范圍的不同而進行選擇同、項目范圍的不同而進行選擇 應用領域 優點 缺點 專家判斷法 自下而上法 自上而下法 參數估算法 軟件估算法 所有項目 數據不足、參數成本關系和預算成本定義不足時可以采用此方法 容易產生偏見，隨著產品和項目的復雜性增加會降低估算的準確度 項目各階段的進度、資源和費用 在子項目上對費用的估算更為準確，能盡可能精確整個項目的費用 難以組織負責項目管理基層工作的人參加估算和匯總核算結果 因分解層次少，難以將項目的基本單元詳細列出，估算精度比較差 需建立參數成本關系，系統功能有限，過多的依賴數據

49、的質量和數量 開發難度大，很難找到合適的軟件 通過以往類似項目數據確定總項目的成本，再對各子項目進行成本估算 應用比較簡單，成本較低，適應數據來源與歷史信息容易量化的項目 簡化了工作，加快了計算各種費用方案的進程 項目早期階段 完成過類似項目 生產開發 估算項目范圍的大小 項目管理軟件輔助項目費用的計算 40 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 實行成本分解，是控制成本的有力措施，是實施成本計劃的可行保證，是建立實行成本分解，是控制成本的有力措施，是實施成本計劃的可行保證，是建立成本責任制的基礎成本責任制的基礎 現實中往往是綜合使用各種分解方式，將各分部分項工程成本控制目標和要求，或

50、各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，并按施工形象進度進行考核。按工程部位分解 按成本要素分解 為分部分項工程成本核算與分析提供依據 為施工生產要素的成本核算與分析提供依據 按崗位責任分解 為崗位目標責任及分包合同提供依據 分部分項工程成本目標 按工期節點分解 子分項工程成本目標 工序施工成本 人工費消耗目標 材料費消耗目標 機械費消耗目標 措施費消耗目標 年度、季度、月度成本目標 為年、季、月成本核算與分析提供依據 項目部崗位成本責任目標 專業分包成本目標 勞務分包成本目標 成本分解有不同的途徑和方式成本分解有不同的途徑和方式 41 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制

51、 WBS體系的構建，可以從流程的角度出發進行梳理體系的構建，可以從流程的角度出發進行梳理 移交 運營 施工運行控制與考核 合同 進度 戰略規劃管理 人力資源管理 資產獲取、維護與使用管理 品牌與文化管理 審計監察管理 行政后勤管理 施工過程/施工要素管理 勞務 物資 設備 資金 技術 成本 質量 安全 現場 項目管控類流程 建設方價值鏈/基礎設施項目生命周期 策劃與投融資管理 竣工保修管理 項目設計管理 項目運營流程 投資方價值鏈 用戶方價值鏈 最終目標：用戶價值 施工準備管理 考核 資產運營管理 資產移交管理 企業管控類流程 企業業務類流程 建造實施 建造前期 42 工程項目施工的成本控制工

52、程項目施工的成本控制 魯布革水電站的魯布革水電站的WBS圖及編碼圖及編碼 0級級 1級級 2級級 3級級 某船閘防洪大堤工程WBS分解表.xls 43 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 案例：瓜達爾深水港一期工程工作分解結構構成案例：瓜達爾深水港一期工程工作分解結構構成 瓜達爾深水港一期工程 開工起步單元工程 一標段工程 二標段工程 三標段工程（巴方）施工臨時圍堰 西護岸 辦公、生活臨時設施 進場道路和 施工區道路 港池、調頭區、航道疏浚 吹填造地 東護岸 軟基加固 碼頭主體 管溝 道路堆場 港作車船 裝卸設備 發電、輸變電設備 通訊、導航設備 海水淡化設備 計算機輔助管理 和控制

53、系統 消防車輛、器材和油罐 發電機房和雜貨倉庫 港區大門 港務局辦公大樓 海關及出入境 邊檢辦公樓 作業區現場 辦公室及餐廳 清真寺、港區綠化 維修車間及 流動機械庫 加油站/油庫、水池及泵房 海水淡化廠房 前、后導標 消防站和油、污水處理廠房 44 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 WBS和和OBS的整合確定了最低的整合確定了最低WBS層要素團體的工作任務和責任層要素團體的工作任務和責任 集團公司集團公司 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 子分公司子分公司 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗

54、位 崗位 項目部項目部 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 市場開發市場開發 信息收集與評審 投標報價 合同簽訂 項目前期項目前期 項目部組建 項目策劃 進場準備 資源配置資源配置 分包管理 物資設備管理 資金管理 過程控制過程控制 進度質量管理 安全環保管理 成本合約管理 收尾與評價收尾與評價 項目評價 維護與保修 工程款回收 OBS WBS 45 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 OBS的分析從專業化的角度出發落實各級次各職能的成本責任的分析從專業化的角度出發落實各級次各職能的成本責任 集團公司集團公司 職能部門 崗位 崗位 崗位

55、 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 子分公司子分公司 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 子分公司子分公司 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 項目部項目部 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 項目部項目部 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 項目部項目部 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 項目部項目部 職能部門 崗位 崗位 崗位 職

56、能部門 崗位 崗位 崗位 職能部門 崗位 崗位 崗位 企業管理層企業管理層 項目管理層項目管理層 ppt 46 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 遵循同樣的結構構建方法構成成本分解結構（遵循同樣的結構構建方法構成成本分解結構（CBS）總成本 主要材料 設備 間接勞務 分包合同 其他成本 直接勞務 機械設備 電氣設備 暖通設備 儀表 照明燈 蓄電池 變壓器 發動機 第1層次作為項目總成本，第2層次是主要CBS要素，第3層次是進一步分解，或將基本成本要素分解為其次級科目代碼，第4層次再次分解為第3級科目編碼。CBS可以收集、分析和報告任何發生的成本。47 工程項目施工的成本控制工程項目

57、施工的成本控制 電氣裝配 機械裝配 項目 項目部 采購 設計 實施 基本設計 WBS OBS 材料成本 設備成本 勞務成本 總成本 CBS CBS可以相同的形式與其他結構相統一，形成三維度結構可以相同的形式與其他結構相統一，形成三維度結構 48 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 根據成本目標分解的結果，項目經理同各職能人員、單位工程承包班子和承包根據成本目標分解的結果，項目經理同各職能人員、單位工程承包班子和承包班組，簽定成本目標責任合同班組，簽定成本目標責任合同 由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施，確保成本責任目標的實現。項目管理班子職能人員責任明確，實行歸口控制：技術人員

58、抓技術措施落實，以節約工料，減少機械停置時間；計劃人員抓組織措施落實，控制工期，增加產值，以降低間接成本；定額員或勞資員簽發并管理承包任務書，減少非生產用工和無產值用工，管好班組，控制用工；機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；材料員抓材料的節約，做好訂購、采買、驗收、保管、領退料、修舊利廢、節約代用等工作；質量管理人員控制質量成本；核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算及成本分析，防止開支差錯、超付和欠收；財務人員把好收支關，進行債權債務處理，綜合工程成本；預算人員除做好概（預）算工作以外，還應對設計變更等經濟問題加強管理，及時辦理增減帳手續，經常進行兩算對比，抓工程索賠。項目經理與

59、外施隊簽訂承包合同，實行“四保、四包”。“四保”是由項目經理部對外施隊保證：任務安排的連續性、料具按時供應、技術指導及時、合同兌現；“四包”是由外施隊對項目經理部包質量、包工期、包安全、包成本；然后，工資總額與“四包”指標掛勾；利潤超額完成部分按規定比例提成。確確 保保 成成 本本 責責 任任 目目 標標 實實 現現 的的 管管 理理 措措 施施 49 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 項目成本控制首先需要對控制對象和范圍進行界定，其次是掌握控制的關鍵點項目成本控制首先需要對控制對象和范圍進行界定，其次是掌握控制的關鍵點和運用合適的控制方法和運用合適的控制方法 成本控制成本控制 項

60、目成本形成過程產生費用（實施前方案的選擇、實施中預算費用標準的控制、實施后保修費的控制）項目職能部門、工程隊和班組日常發生 事前控制：項目成本變化的控制 事中控制：項目實施過程中的成本控制 及時更新費用預算計劃 及時發現項目成本出現的偏差 實時分析項目成本管理的實際績效 尋找費用向正反兩方面變化的原因 及時糾正費用計劃和總結項目經驗和教訓 考慮費用的產生對其它成本產生過程的影響 偏差控制法 成本分析表法 施工圖預算控制法 費用變更的控制 補充計劃的編制 進度成本同步控制法 控制對象控制對象 控制范圍控制范圍 控制關鍵控制關鍵 控制方法控制方法 的各種費用和損失的控制 -按照分項目分別計算工時、

61、材料和物品消耗的成本，作為成本控制的標準-事后控制：實際發生時對于項目成本 變化的控制 50 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 施工過程中成本控制的一般措施（施工過程中成本控制的一般措施（1/3）優化施工組織設計。優化施工組織設計。施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周圍材料變成工程實體的過程。施工方案不同，使得工期和所需機具均不相同，需發生的費用也就不同。因此，施工方案的優化是工程成本有效控制的主要途徑。編制量應在技術標基礎上，做好優化細化工作，編制出工藝先進、合理、高效精干的施工方案；均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水、主體交叉的作業原則，合理確定施

62、工網絡，保證工作面不閑置，工序作業不間斷，土建和安裝的各分包隊伍協調有序地作業；在最大可能滿足施工要求的同時，要考慮經濟性；要綜合考慮臺班費、進退場費和設備基礎費用，同時嚴格控制進退場時間；要合理安排周轉材料，杜絕積壓、閑置；要精心布置場布圖，避免材料二次搬運和水電重復布線，大臨設施要考慮經濟實用，盡量減少支出。抓好項目商務策劃和施工預算編制。抓好項目商務策劃和施工預算編制。以施工預算為龍頭，加強施工預算管理。將施工預算作為分包控制、人工費支出、材料消耗的依據，把先算后做落實到施工全過程。項目管理辦公室要經常檢查各項目施工預算的編制質量，使施工預算真正起到指導作用。確定適宜的質量成本。確定適宜

63、的質量成本。工程所達到的最佳質量水平，并不是工程質量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在規定范圍內。經過綜合考慮質量成本等方面因素，使工程項目的質量既符合工程標準要求，又經濟和可操作。加強項目內部核算。加強項目內部核算。項目管理辦公室每月對項目效益檢查時進行同步分析，對項目當月的成本盈虧進行分析，并對下月采取具體的對策措施。每月召開有關責任人會議，進行項目成本分析，對存在的薄弱環節和不足，及時給予糾正。51 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 施工過程中成本控制的一般措施（施工過程中成本控制的一般措施（2/3

64、）加強項目成本月度檢查。加強項目成本月度檢查。由項經部分管領導組織有關人員每月下工地，對項目部的效益管理工作進行“三同步”檢查，對完成的預算、產值及成本進行對照，看其是否同步，發現問題及時糾正，以確保成本的正確性。同時，對項目基礎管理的檢查結果進行講評，加強成本過程控制。抓好工程中途結算。抓好工程中途結算。根據合同條款約定，抓好工程分階段的結算工作。基礎完工、結構封頂后就可著手該階段的結算工作，對有些超高層建筑可進行分層結算。及時辦理現場簽證、索賠工作。及時辦理現場簽證、索賠工作。由于建設單位對圖紙修改等方面經常變更，而建設單位在變更時，很少發出書面通知單。項目部應逐項列表匯總，對所發生的合同

65、外增補事項要及時向建設單位提出簽證、索賠，要建設單位給予確認，書面簽字。嚴格分包及包清工費用的審核。嚴格分包及包清工費用的審核。在合同周密的分包及包清工合同的基礎上，以施工預算為基礎，嚴格審核分包及包清工結賬單和任務單，從現場施工、工程、材料部門到財務部門層層把關，嚴格審核實物量，根據合同，應由分包承擔的費用應及時清算;在包清工方面要杜絕開“水份工”，減少項目不應有的開支，把住項目成本的“出水口”。加強工程材料成本管理。加強工程材料成本管理。材料成本是工程成本大頭，首先要堅持低于市場價和公司內部價;第二，必須根據施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的要料計劃。這不僅保證工期與作業的連續性，而

66、且用好用活流動資金，降低存儲成本;第三，加強現場管理，合理堆放，減少搬運和攤銷損耗;第四，要嚴格分包限額發料制度及管理，對主要材料，以限額領料來落實;對周圍材料使用完畢及時退庫，以減少租費。ppt doc 52 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 施工過程中成本控制的一般措施（施工過程中成本控制的一般措施（3/3）加強竣工決算與工程款回收的管理加強竣工決算與工程款回收的管理 抓好竣工備案制。抓好竣工備案制。要建立和健全竣工備案制內部管理制度，確保“建筑工程驗收統一標準”改版工作的平衡過渡。根據備案制逐步完善后，制訂出一套與新評定標準相適應的標準。要抓好竣工圖編制。因此，要工程驗收資料

67、的收集、整理、匯總，尤其應明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性，使竣工備案制得到落實。加強竣工工程的決算管理加強竣工工程的決算管理。在竣工決算階段，項經部主任經濟師要親自把關。項目部有關施工材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至項經部預算部門，項經部與項目部的預算部門將中標預算、材料實耗清單、人工費發生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性;與此同時，項經部要建立決算復核制度，把先算后做真正落實到施工全過程，項目上做好預算，項經部要重新做預算，二者對照，互相督促，共同提高，杜絕漏洞。除此，

68、還要收集施工中保存的各種資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙、增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行簽證，以拓寬項目效益的空間。加大回收工程款的力度。加大回收工程款的力度。行政主要領導親自抓，分管領導配合抓，是確保全年結算目標的重要保證。對已竣工未結算項目的應收工程款逐項檢查核實，同時排結算計劃，做到時間、內容、對象、內控制度四落實。對無法協調解決的工程款，充分運用法律手段維護自己的合法權益。近年來，我們通過訴訟已回收債款4463。25萬元。53 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制

69、恰當開展二次經營是控制工程成本、提高施工利潤的有效措施恰當開展二次經營是控制工程成本、提高施工利潤的有效措施 要增強二次經營意識，加大工作力度 實行全員、全方位、全過程經營，使二次經營工作滲透到項目管理每一個環節 重點抓好二次經營“五個方面”工作：經營自我，經營技術，經營合同，經營感情，經營誠信 定性、定量、定價、計價 “投標”不是“投胎”，要抓大放小，搶優棄劣，注重結構，突出效益 二次經營是企業效益的增長點，不是立足點 提高項目效益的根本點：標前謀略，標后策劃，過程控制，精細管理 投標前、中標后、清欠 三大 環節 二次經營四步法 三大 觀點 經營活動三階段 二 次 經 營 的 若 干 理 念

70、 二次經營是貫穿于工程施工全過程的重要經營行為。“一次經營抓任務，二次經營抓效益”。二次經營是施工企業項目成本管理的重要環節。激烈的市場競爭使得利潤空間越來越小。因此，施工企業必須在項目施工中更加有效地進行項目管理，才能獲得利潤。降低成本、實現利潤是二次經營的目的。是控 制成 本的 重要 手段 54 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制“一次經營”和“二次經營”之間的關系非常密切，既相互關聯，又有所區“一次經營”和“二次經營”之間的關系非常密切，既相互關聯，又有所區別別，二者互為因果、相互促進、相互制約，二者互為因果、相互促進、相互制約 投標簽約 施工準備 施工 收尾竣工 回訪保修 一

71、次經營 二次經營 階段 目標 為了贏得有一定利潤的合同 提高項目收益，并未今后的項目承接創造條件 營銷 主體 以企業層次和營銷人員為主 以項目層次為主，以項目經理為主，以營銷人員為輔 以企業層次為主 營銷 對象 業主和招標代理 業主、設計、監理、審計等 營銷 職責 投標簽合同 主要包括：變更控制、索賠簽證、工程結算、工程款回收、回訪服務等 四 大 區 別 55 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 二次經營是項目管理的重要內容，是一次經營的必要補充和重要延續，也需要二次經營是項目管理的重要內容，是一次經營的必要補充和重要延續，也需要特殊的策略和技巧特殊的策略和技巧 二次經營二次經營 2

72、 3 4 開展二次經營 必須從長遠利益出發，在項目管理過程中要切實做到“急業主之所急，想業主之所想”，實踐“今天的質量是明天的市場，企業的信譽是無形的市場，用戶的滿意是永恒的市場”的理念，優質高速地建好每一項工程，為承接后續工程提供有力保證，力爭與業主“第二次握手”、“第三次握手”，既能緩解“一次經營”的壓力，又能降低一次經營的成本，也是二次經營的最高境界。二次經營不可能自然得到，需要主動爭取、精心策劃和有力實施。對業主講合同、守信譽，奉行“業主第一，用戶至上，以誠取信，服務為榮”的理念，講策略而不失誠懇，重辦法而不失信用，才能贏得業主的信任，建立良好的關系，從而為“二次經營”鋪平道路。“二次

73、經營”的前提是誠信履約“二次經營”的前提是誠信履約 “二次經營”的一個重要目的是贏得業主的信任，建立牢“二次經營”的一個重要目的是贏得業主的信任，建立牢 固的合作伙伴關系固的合作伙伴關系“二次經營”主要是創造和策劃出來的“二次經營”主要是創造和策劃出來的 雙贏是市場競爭中非常重要的觀念，賺取合理的利潤，符合甲乙雙方的利益，有利于長遠的發展。非法所得是不可取的，二次經營應有一定的限度和原則。“二次經營”是“二次經營”是 為了賺取合理為了賺取合理 的利潤。的利潤。1 56 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 二次經營就是在執行合同過程中的一切商務經濟行為，其要義是在項目管理過二次經營就是

74、在執行合同過程中的一切商務經濟行為，其要義是在項目管理過程中自始至終貫穿一個“變”字程中自始至終貫穿一個“變”字 二次經營 被動型 主動型 自然型 政策型 求變 應變 主動型二次經營是分析項目潛在盈利點、虧損點、索賠點等，圍繞經濟與技術緊密結合展開主動性的變更活動，通過合同價款的調整與確認、認質認價材料的報批、簽證等，增強盈利能力。被動型的二次經營即日常所說的簽證索賠。索賠是指在工程承包合同履行中，當事人一方由于另一方未履行合同所規定的義務而遭受損失時，向另一方提出賠償要求的行為 施工圖紙拖延或不全 工程變更（包括已施工而又進行變更和項目增加或局部尺寸、數量變化等）惡劣氣候條件 因業主未能提供

75、相關資料，承包商又無法預見的情況（如地質情況、軟基處理等，該類項目一般對工程數量增加或需重新投入的新工藝、新設備）可構成索賠的理由 57 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 主動型二次經營是要對照合同條款和市場行情，積極尋求變更，在變中取勝，主動型二次經營是要對照合同條款和市場行情，積極尋求變更，在變中取勝，在變中獲利在變中獲利 改變材料品牌、設備型號改變材料品牌、設備型號 改變施工工藝和質量標準改變施工工藝和質量標準 改變采購方式改變采購方式 改變合同范圍和分包單位改變合同范圍和分包單位 主要通過對圖紙進行變更，包括從數量和質量的變化以達到盈利目的。材料設備投標價如果比市場價低，就

76、要想辦法，通過設計變更改變材料的品種、規格、型號，以達到高于市場價的目的 對明顯要虧損或不可能賺錢的，通過施工工藝的變化，也能取得很好的效益。項目的主材報價過低，實際采購會虧損，在嘗試其他方法失敗時，就致力于自己采購，以避免虧損。根據合同單價的高低、少算、漏算等情況，對分包合同范圍和分包單位重新界定和劃分。改變設計改變設計 58 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 被動型二次經營也應當作好事先的策劃，形成索賠管理體系被動型二次經營也應當作好事先的策劃，形成索賠管理體系 合同條款 進度和成本計劃 潛在索賠計劃 索賠事件與評估 制定索賠策略 索賠計價/定價 提交索賠通知書 遞送索賠證件資

77、料 會商談判解決方案 仲裁和訴訟 索賠文件檔案 索賠日常管理 索賠專家、法律顧問 索賠總結 索賠管理體系索賠管理體系 1 索賠預案索賠預案 2 索賠策略索賠策略 3 索賠程序索賠程序 管理管理 4 人員人員/文檔文檔 管理管理 要充分理解合同內容、施工圖、技術規范 重證據、講技巧，踏踏實實做好簽證索賠基礎資料的收集 在合同實施過程中尋找和發現簽證索賠機會 積極處理索賠事件，切實維護項目的合法權益，取得效益最大化。索賠要點 59 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 中鐵電氣化局打造專業二次經營團隊中鐵電氣化局打造專業二次經營團隊 提升項目經營效益提升項目經營效益 打造一支專業化的二次經

78、營團隊，盯緊盯死清概、變更索賠的每一筆費用，把應該要回的錢，一分不少的清算回來。這是公司在項目管理中實施的一條重要舉措，也是公司在項目管理理念上的一個重大突破。近年來，公司經營規模迅速擴張，在建工程項目數量不斷增加，在加上征地拆遷、趕工期等因素影響，公司資金狀況一度高度緊張。但與此同時，外部各單位因工程變更、尾工清算不及時等原因，拖欠公司的資金數額也居高不下。一度給公司造成帳面上“錢不少”，“兜里卻沒錢”的尷尬局面。為了迅速破解這一難題，走出資金緊張的困境，公司首先從機構設置上動手，在公司機關增設“計價合同”部，專門負責工程項目經營創效、項目經濟收益評估、內部招（議）標及分包管理等與清概、索賠

79、相關的工作。公司指派一名班子成員專門分管此項工作。各子（分）公司、項目部也對應設立計價合同部，從日常工作中的一點一滴做起，積累好原始資料，做好外部協調工作，為日后清算打好基礎。與此同時，公司還制訂了非常具體的獎罰條例，對有功之人進行重獎，對因工作不力給公司造成重大損失的有關責任人進行重罰，以調動各級工作人員積極性。為了使工作更加量化和更具操作性，今年年初，公司專門針對新豐編組站、襄渝二線、大包擴能、北京動車段、鄭西客專等5個變更清概數額較大的項目，與項目負責人簽訂了高達8個多億元的“清概”責任書，制定推進計劃，明確分管領導、明確責任人和完成時間，以確保目標實現。為了確保清概工作能快速有效推進，

80、公司建立了領導班子交班制度、工程項目二次經營月匯報制度等一系列配套制度，對項目二次經營工作實施“貼身”式的跟蹤推進模式，將工作進展情況完全置于公司領導的監控之下，盯死盯緊每一個重要環節，強推落實，確保目標實現。60 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 根據財務制度和會計制度的有關規定，建立項目成本核算制，并按月對項目根據財務制度和會計制度的有關規定，建立項目成本核算制，并按月對項目成本進行核算成本進行核算 明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求；確保成本核算對象、核算方法與項目責任成本范圍相一致；劃清當期成本與下期成本的界限，不同成本核算對象之間成本的界限，未完合

81、同成本與已完合同成本的界限。真實、準確、及時的反映當期成本的開支情況，不得以估計成本、預算成本或計劃成本代替實際成本；項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集三同步的原則；及時進行工程、物資、費用盤點工作；應建立項目成本核算臺賬，記錄原始數據。實施項目成本核算注意事項實施項目成本核算注意事項 61 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 成本核算的要求成本核算的要求 1.確保成本核算對象、核算方法與項目責任成本范圍相一致。2.劃清當期成本與下期成本的界限，不同成本核算對象之間成本的界限，未完合同成本與已完合同成本的界限。3.項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統計、

82、實際成本歸集三同步的原則。采取會計核算、統計核算和業務核算“三核算”的方法。4.工程、物資、費用盤點工作應及時、嚴謹，應有完善的組織。5.在核算中作好實際成本與責任目標成本的對比分析、實際成本與計劃成本對比的分析。每月末預測后期成本的變化趨勢和現狀，制定改善成本控制的措施。6.建立成本核算的輔助性臺帳，如人工耗用臺帳、材料耗用臺帳、周轉材料使用臺帳、機械費使用臺帳、臨時設施臺帳、產值構成臺帳、甲供料臺帳、以及分包臺帳等，確保成本數據的可追溯性。62 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 項目成本管理與項目成本核算的比較項目成本管理與項目成本核算的比較 名名 稱稱 項目成本管理項目成本管

83、理 項目成本核算項目成本核算 工作性質工作性質 項目管理的一部分工作 財務領域 從事工作人員從事工作人員 成本管理工程師 財務人員 工作時間范疇工作時間范疇 從項目決策階段開始，至與項目有關的全部合同終止 在項目實施過程中積累 數據，在項目完成后作 項目核算 工作方法論工作方法論 動態控制原理 財務的方法 需要的知識需要的知識 技術、經濟、管理、合同、組織 財務 工作目標工作目標 實際成本 成本目標值 計算實際總費用，并作實際成本分析 63 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 成本分析的基本方法成本分析的基本方法 序號序號 名稱名稱 內容內容 注意事項注意事項 1 比較法 又稱指標對

84、比分析法。即通過技術經濟指標的對比，檢查計劃的完成情況，分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法。應用時應注意各技術經濟指標的可比性。2 差額計算法 這是因素分析法的簡化形式，即利用各個因素的計劃與實際的差額來計算其對成本的影響程度。3 比率法 即用兩個以上的指標的比例進行分析。即先把對比分析的數值變成相對數，再觀察其相互之間的關系。4 因素分析法 又稱連鎖置換法或連環替代法。用以分析各種因素對成本形成的影響程度。分析時，首先假定眾多因素中的一個因素發生了變化，而其他因素不變，然后逐個替換，并分別比較其計算結果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。應用時，各個因素的排列順序應該固定不變，以

85、免得出不同的計算結果和產生不同的結論。64 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 找出偏差；分析偏差產生的原因，將成本偏差的原因歸納為幾個相互聯系的因素 從數值上測定各種因素對成本產生偏差程度的影響；由此找出哪種成本費用是產生偏差的原因。通過分析找出偏差，并分析產生原因與變化發展趨勢，進而采取措施以減少或通過分析找出偏差，并分析產生原因與變化發展趨勢，進而采取措施以減少或消除偏差，實現目標成本消除偏差，實現目標成本 工作 程序 項目成本 偏差原因 項目成本 偏差原因 項目成本 偏差原因 材料成本偏差 人工成本偏差 設備成本偏差 其他直接費用成本偏差 施工管理費偏差 實際用量實際單價-標

86、準 用量標準單價 實際工作時數實際工資率-標準工作時數標準工資率 實際臺時數-計劃臺時數單價 65 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 掙值成本分析法又稱為偏差分析法，是掙值成本分析法又稱為偏差分析法，是目前在項目成本控制上被認為最有效的目前在項目成本控制上被認為最有效的方法方法 費用計算 偏差計算 掙值法評價曲線 分析與建議 計劃完成工作預算費用BCWS（PV）已完成工作的實際費用ACWP（AC）已完成工作的預算費用BCWP（EV）費用偏差（CV）的計算：CV=BCWP（EV）-ACWP(AC）CV0表示項目實施處于超支狀態，反之則是結余狀態 進度偏差（SV）的計算：SV=BCWP

87、（EV）-BCWS（PV）SV0表示項目實施落后于進度計劃，反之則是運行超出進度計劃 找出竣工費用之間的差異，畫出掙值法評價曲線 參考依據：ACWP、BCWS、BSWP、SV、CV 縱坐標：以實物工程量、工時或金額表示計劃完成的費用 橫坐標：時間（項目檢查的日期、項目計劃完成日期和完工日期）主要分析ACWP、BCWS、BCWP三條曲線之間的關系 三條曲線如果靠得很近，則表示項目按規定計劃目標前進 三條曲線離散度不斷增加，則表示可能發生關系到項目成敗的關鍵問題 66 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 成本成本 實際成本曲線實際成本曲線 掙值曲線掙值曲線 日歷工期日歷工期 預算（基線）

88、預算（基線）實際工期實際工期 PV 2 年年 4年年 EV AC 項目掙值曲線示意圖項目掙值曲線示意圖 67 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 SPI=EV/PV=BCWP/BCWS SV=EV-PV=BCWP BCWS 成本成本 實際成本曲線 掙值曲線 日歷工期日歷工期 預算（基線）已完成作業量 實際工期實際工期 PV 2 年年 4年年 EV AC CV=EV-AC =BCWP ACWP 工期差異量 CPI=EV/AC =BCWP/ACWP 項目成本掙值分析示意圖項目成本掙值分析示意圖 68 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 分部分項工程成本分析分部分項工程成本分析

89、分析對象 已完分部分項工程。分析的方法 預算成本、計劃成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產生的原因。分析目的 為今后的分部分項工程成本尋求節約途徑。資料來源 預算成本來自施工圖預算，計劃成本來自施工預算，實際成本來自施工任務單的實際工程量、實耗人工和限額領料單的實耗材料。頻次和范圍 主要分部分項工程必須進行成本分析，并應從開工到竣工進行系統的成本分析。69 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 月（季）度成本分析月（季）度成本分析 分析目的 月(季)度成本分析，以及時發現問題，以便按照成本目標指示的方向進行監督和控制，保證項目成本目標的實現。分析依據 當

90、月(季)的成本報表 分析方法 通過實際成本與預算成本的對比，分析當月(季)的成本降低水平；通過累計實際成本與累計預算成本的對比，分析累計的成本降低水平，預測實現項目成本目標的前景。通過實際成本與計劃成本的對比，分析計劃成本的落實情況，以及目標管理中的問題和不足，進而采取措施，加強成本管理，保證成本計劃的落實。通過對各成本項目的成本分析，了解成本總量的構成比例和成本管理的薄弱環節，以采取對應的增收節支措施。通過主要技術經濟指標的實際與計劃的對比，分析產量、工期、質量、三材節約率、機械利用率等對成本的影響。通過對技術組織措施執行效果的分析，尋求更加有效的節約途徑。分析其他有利條件和不利條件對成本的

91、影響。70 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 月（季）度成本分析的內容月（季）度成本分析的內容 序號序號 分析指標分析指標 內容內容 1 人工費分析 包括：因實物工程量增減而調整的人工和人工費、定額人工以外的估點工工資、獎勵費用。2 材料費分析 包括：主要材料和結構件費用的分析、周轉材料使用費分析、采購保管費分析、材料儲備資金分析。3 機械使用費分析 包括：租用過程按完成產量計算費用和按使用時間（臺班）計算費用對機械使用費的影響，以及在機械設備的平衡調度、維修保養對機械設備使用效率的影響等。4 其他直接費分析 包括：二次搬運費、工程用水電費、臨時設施攤銷費、生產工具用具使用費、檢驗

92、試驗費、工程定位復測、工程點交、場地清理。5 間接成本 分析 指為施工準備、組織施工生產和管理所需要的費用，主要包括現場管理人員的工資和進行現場管理所需要的費用。71 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 年度綜合分析和工程竣工綜合分析年度綜合分析和工程竣工綜合分析 年度成本綜合分析 竣工成本的綜合分析 目的 作用 總結一年來成本管理的成績和不足，為今后的成本管理提供經驗和教訓，從而可對項目成本進行更有效的管理。它應以各單位工程竣工成本分析資料為基礎，再加上項目經理部的經營效益（如資金調度、對外分包等所產生的效益）進行綜合分析。分析 內容 除了月(季)度成本分析的幾個方面以外，重點是針

93、對下一年度的施工進展情況規劃切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標的實現。應包括:竣工成本分析;主要資源節超對比分析;主要技術節約措施及經濟效果分析。通過分析，全面了解單位工程的成本構成和降低成本的來源，作為對今后同類工程成本管理的參考。72 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 特定問題和與成本有關事項的分析特定問題和與成本有關事項的分析 成本盈虧異常分析 工期成本分析 主要方法 從經濟核算的“三同步”入手 宜采用比較法 主要內容 檢查成本盈虧異常的原因：產值與施工任務單的實際工程量和形象進度是否同步?資源消耗與施工任務單的實耗人工、限額領料單的實耗材料、當期租用的周轉材料和

94、施工機械是否同步?其他費用(如材料價差、超高費、井點抽水的打拔費和臺班費等)的產值統計與實際支付是否同步?預算成本與產值統計是否同步 實際成本與資源消耗是否同步 將計劃工期成本與實際工期成本進行比較，然后應用“因素分析法”分析各種因素的變動對工期成本差異的影響程度 73 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 成本分析信息的應用成本分析信息的應用 項目經理部應將成本分析的結果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制訂降低成本措施、改進成本控制體系等提供依據。項目經理部應在跟蹤成本核算分析的基礎上編制每一統計期的項目成本分析報告上報企業成本管理部門。74 工程項目施工的成本

95、控制工程項目施工的成本控制 項目考核兌現流程項目考核兌現流程 工作內容工作內容 竣工審計申請 組織審計 實施兌現 完成時間完成時間 工作輸入工作輸入 職責部門職責部門 工作輸出工作輸出 項目竣工決算完成后30日內 工程竣工審計報告；工程成本分析資料；工程總結報告 組織：項目部經理 主辦：項目成本主管部門 協辦：項目相關責任部門 項目承包兌現審計申請報告 收到項目 兌現審計申請后60日內 項目兌現審計申請報告；工程各類合同、臺帳；竣工審計報告；工程成本分析資料 組織：上級單位主管副總 主辦：上級單位審計部門 協辦：項目經理部、上級單位成本管理部門 項目承包兌現審計報告 項目達到兌現條件后30日內

96、 項目兌現審計報告；項目承包兌現決定 組織：上級單位人資部門 主辦：上級單位財務部門 協辦：項目經理部 項目獎金分配表 75 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 竣工結算的審計竣工結算的審計 工程竣工后，項目經理應及時組織商務、技術、材料、機械、成本等管理人員編寫竣工工程價款結算文件，公司（分公司）審計部門及時組織工程結算審計。經審計后的竣工結算，其竣工工程價款結算文件經項目經理部會簽、公司（分公司）相關部門會審通過后報業主，并應有商務人員專人跟蹤工程價款結算文件直至業主支付。76 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 項目成本審計是審查實際支出與預計支出的偏差，并查明偏差程

97、度、原因及其合理性，以及是否存在管理造成的成本問題項目成本審計是審查實際支出與預計支出的偏差，并查明偏差程度、原因及其合理性，以及是否存在管理造成的成本問題 1.出具審計報告 2.審計報告內容 包括委托人和 項目基本情況、項目執行規定、項目經濟指標 執行情況 1.審計各項目費用 是否合理、合法 2.管理費和其他間 接費用的核算是 否合理 3.是否有亂彈亂擠 項目成本的情況 4.人工費支出、材 料費、機械費等 是否合理 1.根據預算成本 收入的組成內 容，審查已經 完成的內容 2.審計變更項目 和增減項目收 入變化 3.預算成本的分 解是否合理 1.熟悉成本結算的資 料，包括子項目數 量、各項目

98、包括的 工作內容和計價內 容等 2.研究送審資料（有 針對性、重點性地 落實變更項目）3.針對實際情況減少 或增加相應項目 結算資料 的審計 預算成本的 收入審計 實際成本 支出的審計 審計報告的 出具 2 3 4 1 77 工程項目施工的成本控制工程項目施工的成本控制 審計的主要內容審計的主要內容 1.工程設計圖紙和施工技術標準的執行情況；2.施工過程中發生的設計變更、施工變更情況；3.工程量的計量情況；4.工程款收支情況；5.材料實際用量情況；6.分包、勞務、機械設備、材料的計價及成本控制情況；7.企業規章制度、法律、法規規定需要審計監督的其它情況；8.竣工結算報表和說明書以及工程竣工結算報表編制依據的真實性、合法性；9.未完工程量和預留金的真實性；10.交付使用的資產及其驗收手續情況；11.工程技術資料的歸檔情況。