1、大運營視角下項目總經理的 成本與招采合約管控 未來只有兩類房地產企業能生存 強龍 地頭蛇 10%的房地產企業，占據90%的市場 10/90 投資人/股東希望看到的 管理結果 多 -項目、利潤 快 -時間 好 -質量 省 -成本 穩 -風險 讀懂投資人 項目 經營成功標尺 項目 管理成功標尺 為公司貢獻標尺 財務視角：收益指標，銷售凈利潤A%投資效率指標，內部收益率IRRB%運營視角：質量指標，一次性交房成功率C%進度指標，項目一級計劃達成率D%知識視角：形成PMO制度下高標準的項目運作模板（項目啟動會綜合模板、別墅項目建造標準模板、報批報建流程模板）人才培養：鍛煉出能打硬仗的項目團隊，項目建設

2、過程中向公司其他項目團隊輸送人才不少于5人 戰略實現：奠定地區地產界的口碑及領先地位 項目品牌知名度進入前5 單項目年度銷售額進入前5 客戶視角：在客戶視角提升項目品牌和客戶滿意度 項目經營和項目管理成功的 三個標尺 投資人/股東希望得到的 管理成功：項目成功 項目管理成功 公司成功 6 商業地產項目經營決策文件 財務視角：項目投資測算：收益測算、資金健康度 靜態投資分析 融資計劃 土地增值稅稅計算 現金流量表（銷售型+持有型）敏感性分析 其他專業條線視角：支撐、配合 項目基本情況 假定開發條件 可比項目對標 項目開發計劃（主項計劃、各專項計劃）開發周期標準 項目營銷計劃表 銷售回款節奏 投資

3、計劃表（大成本表，各專業合同支付標準）五、項目投資主要經濟技術指標 ()拿地方式 土地總投資（萬元）267225 總建筑面積（平方米）1350000 可售面積（平方米）1270000 樓面地價承受上限（元/m2）每畝地價（萬元/畝）(不含契稅)250.0 年內土地款支付（萬元）自有資金IRR 20.82%融資IRR 20.84%銷售凈利潤率 28%multiple 2.92 我方股權比例 我方投資利潤率 61%我方資金占用峰值(萬元)282,205 資金峰值出現時點 項目經營決策關鍵指標 項目經營決策關鍵指標 序號序號 指標名稱指標名稱 指標值指標值 單位單位 計算公式計算公式 評價點評價點

4、1 項目總投入項目總投入 萬元萬元 開發成本期間費用營業稅增值稅所得稅 項目的總投入規模 2 項目銷售收入項目銷售收入 萬元萬元 銷售收入 項目變現能力 3 留存資產價值留存資產價值 萬元萬元 可售留存資產價值按10年收益折現值計算（8折現率）留存資產價值 4 單方售價單方售價 元元/項目銷售收入/銷售面積 銷售均價的合理性 5 可租售單方成本可租售單方成本 元元/項目銷售部分投入/銷售面積 單方成本的高低 6 項目投資項目投資 萬元萬元 項目在實現盈虧平衡前需投入的資金 項目的投資規模 7 所得稅后凈現金收所得稅后凈現金收益益 萬元萬元 2+3-1 項目靜態收益 8 股權倍數股權倍數 (7+

5、6)/6 股權收益 9 投資收益率投資收益率 7/6 項目投資收益水平 10 稅后凈利率稅后凈利率 所得稅后凈現金收益/（項目銷售收入留存資產凈現值）核心指標，大于？%11 項目自有資金項目自有資金IRR 月度內部收益率12（不含外部貸款和利息）核心指標，大于？%房地產開發企業發展中遭遇的 “三個瓶頸”：規模、利潤-做大 管理 -做強 現金流-做長 10億的坎，是項目管控 要點在于規范項目規范項目，創造效益創造效益 100億的坎，是公司管控 關鍵在于有效授權有效授權、協作增效協作增效 1000億的坎，是系統管控 秘訣在于建立系統建立系統、倍增業績倍增業績 企業經營管控提升之路 業務管理 經營管

6、控要點 經營管控 成本管理 項目投資進度情況 項目動態收益跟蹤 企業現金流管控（經營）企業現金流管控（動態）企業利潤預測和管控 銷售管理 銷售預算管控 可售資源分析 企業產銷平衡管控 計劃管理 生產完成情況 投融資計劃 稅費計劃 結轉計劃 經營管控平臺經營管控平臺 業務運營指標分析 項目動態收益跟蹤 產銷平衡管控 資金缺口分析 現金流分析 利潤分析 動態現金流分析 利潤預測與結轉分析 企業經營與運營管理能力提升 思考：如何從成本的視角尋找房地產企業利潤增長點？成本視角的競爭策略與盈利策略？經營視角 房企三大核心競爭力 業務視角 拿地階段？定位階段？設計階段？施工階段？好的 成本管理 竣工階段？

7、共同利益圈 成本管控 路在何方？精細化管理？1.精細化是為了實現利潤價值的最大化！2.精細化是企業死亡的開始！中海地產成本管理中海地產成本管理總體總體思路思路 成本管理總思路成本管理總思路：以統一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態監控為重點，以建立成本經驗數據庫為支撐，以統一合約安排模式及ERP項目管理為手段，構建有效的成本管理體系。購物中心 室外商業街 乙級寫字樓 SOHO公寓 甲級寫字樓 五星級酒店 持有物業25.90萬m2 含購物中心、五星級 酒店、地下室 銷售物業39.56萬m2 含室外商業街、乙級 寫字樓、甲級寫字樓、SOHO公寓 1)業態布局 案例解讀：商業地產

8、城市綜合體項目成本全景解析 3)業態產品的多樣性 業態 持有物業 銷售物業 五星級酒店 XX百貨 娛樂樓 室內步行街 甲級寫字樓 乙級寫字樓 公寓D版 室外步行街 底商 設計標準與建造標準的差異性 產品多樣性 購 物 中 心（B版）：1層層高5.7m，25層層高5.1m 甲級寫字樓（B版）：標準層層高3.8m 建筑 功率負荷密度（W/m2）：購物中心 160；酒店 1100；餐飲 250；甲寫 100；公寓：80 強電 冷負荷指標（W/m2）：購物中心？“ROE=凈利潤率資產周轉率杠桿系數”？可售比=可售面積建造面積?？墒郾鹊驼f明贈送率高。贈送面積是需要消耗成本的，應體現更高的銷售單價。但是否

9、贈送，應取決于價值分析。物業形態物業形態 可售比可售比 別墅 高層 方案設計階段-限額指標是重點 關注要點：可售比 成本目標與精細化管理要求成本目標與精細化管理要求 運籌帷幄、精打細算運籌帷幄、精打細算 目標目標成本成本 方案階段方案階段 目標成本形成目標成本形成 圖紙深化與發包階段圖紙深化與發包階段 目標成本分解調整與落實目標成本分解調整與落實 施工階段施工階段 成本產生與動態管理成本產生與動態管理 結算階段結算階段 成本后評估成本后評估錄入數據庫錄入數據庫 全過程成本控制始終圍繞全過程成本控制始終圍繞 目標成本目標成本 而展開而展開 從 知道 到 做到 以目標成本為中心的全過程成本管理以目

10、標成本為中心的全過程成本管理 黑馬碧桂園案例：碧桂園某項目 精裝修高層 售價 3980元/m2 成本分析：毛坯建安 2200 可售比0.85 1、建安成本 2588 2、營銷費 1.5%60 3、管理費2.5%100 4、財務稅務15%599 5、精裝修 500 6、土地成本 微利時代 千億大鱷 行業獵手 碧桂園三板斧：1、價格優勢、產品優勢、酒店配套、國際學校 吸引客戶實現快周轉 2、造城思維：在發達地區的行政邊界拿地 3、全產業鏈運作：速度快、上下游全產業鏈、全成本低 目標成本編制前置工作目標成本編制前置工作-成本調研 成本調研方法成本調研方法 調研調研的主要方面的主要方面 、地區成本調研

11、：不同業態、不同定位下的建造成本；、同類競爭性樓盤成本調研：成本情況、設計選型等；、專題成本調研：基礎設施壟斷情況、工程分判情況；、總、分包工程價格水平：取費標準、主要材料、人工走勢情況。調研目標調研目標形成地區行業標準形成地區行業標準 地區成本基價表記錄了我方開發項目所在地區同類行業標準，既是項目目標成本制定的重要依據，也是項目各階段成本控制的重要參照指標。任何一個科目超出行業標準過高，則意味設計標準或成本控制出現失常。案例解析：案例解析：地區同類競品調研1；同類競品2 樓盤信息調研表 前期配套費用表 地區成本基價表單 人防收益分析 精裝修調研表，精裝調研案例 同類競爭性樓盤成本調研報告指引

12、；地區成本調研案例 正向測算：正向測算：測算依據（規劃指標、產品標準、市場情況、歷史成本數據）測算方式（估算、概算、預算）團隊工作 反向倒逼：反向倒逼：確定銷售價格水平；確定利潤要求；反推計算成本 目標成本測算的方法 目標成本測算：量價分離目標成本測算：量價分離，關注系數，關注系數 原始原始指標指標/計算系數計算系數 可直接算出工程量的，直接根據價量原則進行計算；可直接算出工程量的，直接根據價量原則進行計算；不可直接算出工程量的，例如：不可直接算出工程量的，例如：項目測算時，成本科目“門窗面積”的工作量不能直項目測算時，成本科目“門窗面積”的工作量不能直接得到，但我們可以通過“建筑面積”乘以“

13、窗地比”得到門窗面積。我們就將“建筑面接得到，但我們可以通過“建筑面積”乘以“窗地比”得到門窗面積。我們就將“建筑面積”稱為“門窗面積”的原始指標，“窗地比”稱為“計算系數”。積”稱為“門窗面積”的原始指標，“窗地比”稱為“計算系數”?；诨诤怂憧颇亢怂憧颇窟M行測算進行測算 目標成本編制依據目標成本編制依據-邊界條件 依據依據 發展部發展部測算單測算單 土地協土地協議或合議或合同同 規劃方規劃方案案 建造標建造標準準 行政事行政事業性收業性收費費 “問題“問題清單”清單”落實內落實內容容 人材機人材機價格及價格及做法做法 開發計開發計劃劃 成本經成本經驗數據驗數據庫庫 銷售價銷售價格格 三費

14、一三費一稅稅 目標成本編制依據目標成本編制依據發展部測算單 目標成本目標成本編制編制依據依據土地協議/合同 注意：1、土地價款的構成；2、項目邊界條件的約定 3、項目優惠條件 合作協議 土地合同 目標成本目標成本編制編制依據依據規劃方案 編制依據問題清單 目標成本目標成本編制編制依據依據問題清單 編制依據開發計劃 目標成本目標成本編制編制依據依據開發計劃 目標成本編制步驟目標成本編制步驟 編制步驟 1 1 規劃經濟技術指標規劃經濟技術指標 2 2 銷售計劃表銷售計劃表 3 3 成本計劃表成本計劃表 4 4 單體建安造價指標表單體建安造價指標表 5 5 單體綜合造價指標表單體綜合造價指標表 6

15、6 投資計劃表投資計劃表 7 7 差異分析表差異分析表 第三步：成本計劃表（容易出錯的費用!）序號序號 科目名稱科目名稱 一一 土地費用土地費用 1 城市基礎設施配套費 2 土地使用稅的計算 3 土地耕?；鸷蜕绫；?用地指標費 二二 政府行政事業性收費政府行政事業性收費 1 報批報建費 1.1 人防異地建設費 1.2 建設項目報建費 1.3 勞保統籌費 1.4 安全文明施工 2 增容費 2.1 供電貼費 三三 前期工程準備費前期工程準備費 1 方案、大商業、酒店設計費 2 規劃院設計收費 目標成本編制步驟目標成本編制步驟 第三步：成本計劃表（容易出錯的費用!）序號序號 科目名稱科目名稱 四

16、四 主體建筑（裝修）工程費主體建筑（裝修）工程費 1 土方工程量的計算 2 單體結構計算 3 外立面計算 五五 主體建筑安裝工程費主體建筑安裝工程費 1 綠建措施費 2 機電安全措施 六六 社區管網工程費社區管網工程費 七七 園林景觀工程費園林景觀工程費 八八 其他建設工程支出其他建設工程支出 1 現場監控、消防自查 九九 物業啟動費與商業招商費物業啟動費與商業招商費 十十 酒店開辦費酒店開辦費 十一十一 管理費用管理費用 十二十二 銷售費用銷售費用 目標成本編制步驟目標成本編制步驟 第三步：成本計劃表（容易出錯的費用!）序號序號 科目名稱科目名稱 十三十三 財務費用財務費用 十四十四 各項稅

17、金各項稅金 1 營業稅金及附加 2 土地增值稅預繳 3 土地增值稅清算 十五十五 所得稅所得稅 十六十六 預備費預備費 目標成本編制步驟目標成本編制步驟 目標成本 目標成本編制是過部門參與、討論互相配合、互相博弈的過程 編制編制目標成本各目標成本各部門的部門的協同協同 目標成本形成 基于收益視角實現 多部門協同 項目總經理 對整個項目經營數據總體權衡 財務管理部 根據上述數據提供相關利潤、收益率數據 成本管理部 測算開發成本 設計部 提供規劃指標數據 營銷部招商部 提供可銷售面積數據及 相關售價，租賃價格測算數據 建立責任體系（鏈接）：責任成本體系目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技

18、術經濟指標反饋，考核評價各職能履行情況?！柏熑纬杀尽被卮鸬氖窃诔杀竟芾硐嚓P業務中誰來做？做什么的問題。我們有哪些崗位與成本控制有關？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？責任成本體系包含四大要素：即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在組織架構的層面保證目標成本的準確執行。落實責任到崗位，落實到責任人，最大程度的減少目標與執行脫鉤的現象，真正做到“權責明晰”有據可依。成本數字是目標，是結果，關鍵的是工作質量成本數字是目標，是結果，關鍵的是工作質量 目標成本責任體系目標成本責任體系 目標成本責

19、任體系目標成本責任體系 評價方、責任方、責任范圍、指標 評價部門評價部門 責任主體責任主體 配合部門配合部門 責任范圍責任范圍 反饋指標反饋指標 財務部財務部 開發部開發部 土地、報批報建費土地、報批報建費 每平方米價、土地獲得時每平方米價、土地獲得時間間.成本部成本部 設計部設計部/工程部工程部 結構指標合理化及施工結構指標合理化及施工圖質量圖質量 每平米鋼筋含量、每平米含砼每平米鋼筋含量、每平米含砼量量.招標領導招標領導小組小組 工程部工程部/成本部成本部 項目經理項目經理部部 獲得競爭性的合理低價獲得競爭性的合理低價 招標比率、最低價定標比招標比率、最低價定標比率率.工程部工程部 項目經

20、理部項目經理部 工程部工程部 現場成本管理、施工質現場成本管理、施工質量與效率量與效率 變更比率、簽證比率變更比率、簽證比率.財務部財務部 銷售部銷售部 銷售費用銷售費用 每平米銷售費用、每平米廣告每平米銷售費用、每平米廣告費用費用.財務部財務部 各職能部門各職能部門 管理費用管理費用 人均行政費用、每平米管理費人均行政費用、每平米管理費用、人均銷售收入用、人均銷售收入.美觀:成本:25:90 進度:復盤與案例 5、結構限額指標表（大商業）5、結構限額指標表（住宅）5、結構限額指標表（寫字樓）6、技術參數寫字樓/公寓 寫字樓、公寓 結構形式 框架核心筒結構 地下室 12層，塔樓范圍布置 高度

21、高層 100m 超高層 100300m 層高 地下室 5.15.5m 寫字樓 標準層4.1/3.8/3.6m 首層不小于8/8/4m SOHO 33.2m 柱距 寫字樓 8.412m SOHO 8.4m 首層大堂 辦公區 地下室 結構設計限額指標復核 7、限額設計的影響因素 主要 因素 設計 單位 結構 設縫 抗震 烈度 結構 高度 人防 等級 基礎類型 地震安評 抗浮水頭 結構轉化 次要 因素 設計-成本跨界聯動 成本優化 設計費 建安成本 人力成本 產品配置標準 限額設計 地庫成本優化 提升人均管理面積 優化人員配置 提升員工能力 優化供方資源 加強供方管理 促進供方競爭 結構成本優化 成

22、本優化模型剛性成本：在保障安全前提下嚴控；彈性成本：基于客戶視角重點投入；通過成本優化實現成本有效降低 控制質量標準 合格即可 否決 替代 宣傳 合格即可 禁忌清單 戰略型投入 多多益善 能避則避 成本低 成本高 客戶敏感度高 客戶敏感度低 如：基礎、地庫、高層屋面 如：景觀、公裝 如：小部品 如：車位劃線 設計-成本優化 若附加功能成本還屬于敏感性成本，則可形成銷售賣點，為銷售產生附加值及溢價能力，從而達到加快去化速度、產生品牌效應及提高成本回報的結果 樁基 基礎 柱、梁 板、墻 園林景觀工程 門窗工程 外立面裝修 大堂精裝修 智能化工程等 嚴控 投入 合理 基本功能：實現項目用途必不可少的

23、功能 附加功能：是基本功能之外的其他功能 管控思路-不均衡使用成本 落地路徑-嚴控成本“七大結構性指標”顯性價值：七項指標發揮經濟效益，單方可減少180300元/M2 按照開發量500萬方測算，則成本降低金額約為1015億元“結構性指標”控制的技術關鍵點 地勘 電算模型 結構柱 結構梁 配筋設計 基礎 找坡 鋼筋 剪力墻 高度 高寬比 層高 設計荷載 結構超限 結構轉換 初步設計階段 中梁限額指標控制值（6度設防，樁基）：全地下室115 人防地下室150 小高層35-36 高層38-42 發布設計限額指標，在簽訂的設計合同內要明確規定含鋼量、含砼量等超限額的處罰條款。(1)結構設計限額:含鋼量

24、、含砼量 總圖階段 方案階段 初步設計階段 施工圖階段 成本管控前置手段（限額設計）地下室成本管控：嚴控客戶敏感度低的剛性結構成本投入，實現降本增效 全地下面積口徑 歷史數據歷史數據 42m2/個個 限額數據限額數據 33m2/個個 單車位面積控制單車位面積控制 地上停車指標最大化地上停車指標最大化 減少地下車位個數，從而減少地下室面積 合理布局合理布局車位柱網車位柱網 提升車位布置效率，減少面積 降低地下室高度降低地下室高度 以降低地下室的單方（每降低10CM單方減少約30元/m2）減少地下室埋深減少地下室埋深 降低結構含量，降低成本單方。集團項管 管控方法及機制管控方法及機制 集團研發 優

25、化技術方案優化技術方案 限額指標控制 初步設計階段 案例：外墻保溫工程成本優化 做法 單價 優點 缺點 大模內置聚苯板/掛貼聚苯板 90元/m2 南北通用，整體保溫較好 工藝質量通病易形成“兩層皮”外墻內保溫砂漿 65元/m2 避免了質量通病，進度、質量較好 北方易形成冷橋(2)構造做法(3)材料設備選型 總圖階段 方案階段 初步設計階段 施工圖階段 成本管控前置手段（限額設計）成本管控前置手段（限額設計）施工圖設計階段 每個專業從自己專業的角度看都是沒有問題的，但是專業交叉或者審圖以后就會發現其中的問題，造 成施工階段變更引起成本增加。例如：后澆帶設置與展示區的配合(1)專業的交叉審核(2)

26、施工可實現性、成本經濟性、營銷配合度的審核 總圖階段 方案階段 初步設計階段 施工圖階段 限額設計（單限與雙限）1、含量限額設計，2 控制比較 2、帶單設計（雙限設計）雙限額管控與帶單設計 確立各專業模塊標準做法，用”帶單設計”手段進行成本控制。項目施工圖設計階段建安成本“雙限設計”要求及成本控制建議 確定合理的限額設計目標非常重要，目標過高難以實現，目標過低會失去限額設計的意義。初步設計的限額設計目標是在初步設計開始前，根據批準的可行性研究報告及其投資估算確定的；同樣，施工圖設計的限額設計目標是在施工圖設計開始前，根據批準的初步設計文件及其投資預算確定。*集團精裝住宅、中檔住宅、普通住宅成本

27、基價表 序號 成本項目 A類高層住宅(裝修住宅80100m)B類高層住宅(中檔住宅80100m)C類高層住宅(普通住宅80100m)一 土地獲得價款/二 開發前期準備費 250260 220 240 185210 三 主體建筑工程費 33003450 19002100 16801800 四 主體安裝工程費 370400 310345 285300 五 社區管網工程費 230260 230260 230260 六 園林環境費 130140 100120 7595 七 配套設施費 5060 4555 4050 八 開發間接費 6580 6065 5560 九 期間費用/總成本（不含稅）/成本基價表

28、：推動產品標準化與成本限額成本基價表：推動產品標準化與成本限額 標準成本 限 額 指 標 產 品 適 配 政 府 收 費 主 體 建 安 市場對標 歷史數據 標準成本體系建立 80 無地區差異 名稱 高層 小高層 洋房 小高層 別墅 總包 土建 水 電 消防 消火栓 噴淋 通風 主體建安模板 標準成本 81 無地區差異 名稱 高層 小高層 洋房 別墅 A B C A B C A B C A B C 外立面 石材 涂料 鋁板 公裝 大堂 標準層 地下大堂 產品適配模板 標準成本 82 有地區差異 序號 名稱 溫州 寧波 杭州 金華 1 政府收費 1.1 人防使用費 1.2 人防易地建設費 1.3

29、 雷擊風險評估費 1.4 散裝水泥保證金 1.5 墻改費保證金 2 水電氣等市政配套 2.1 正式用水 2.2 正式用電 前期及政府收費模板 標準成本 84 第一優化象限 第三優化象限 第四優化象限 第二優化象限 成本低 成本高 客戶敏感度高 客戶敏感度低 成本適配管控舉措 剛性成本：在保障安全前提下嚴控 彈性成本：基于客戶視角重點投入 最大價值 創造 該項目45項級配配置中，32項為C，10項為B，3項為A，實現跨產品包配置。項目總體定位 外立面 陽臺欄桿 窗地比 窗玻璃 空調百葉 大堂面積 電梯廳面積 電梯載重量 下地下室電數 泛會所裝修 客戶及競品價值分析 1 1、產品適配簡介 客戶及競

30、品價值分析 案例解析：客戶敏感度分析 有限的成本，有效的利用有限的成本，有效的利用 A A 敏感度高，成本較低 B B 敏感度高，成本較高 C C 敏感較低，成本較低 D D 敏感較低，成本較高 客戶敏感度分析 營營 銷銷 管管 理理 中中 心心 成成 本本 管管 理理 部部 設設 計計 管管 理理 中中 心心 采采 購購 管管 理理 部部 多專業跨部門協同共創佳績 項目成本管理的全過程 結算 竣工 施工 變更簽證支付（動態成本）（合同管理）發包 招標籌劃 擴初/施工圖 方案 目標成本分解 目標成本調整 目標成本 成本測算 定位 可研/立項 成本測算 目標成本管理是主線，合約規劃是核心 責任成

31、本管理是保障 價值工程分析貫穿始終 概預算/審算：是基本功貫穿始終 成本 方案：是“創控轉換點”發包：是“虛實轉換點”，承上啟下 與時俱進的成本體系與關聯協同與時俱進的成本體系與關聯協同“三駕馬車”“三駕馬車”-以資源為核心的成本管控體系以資源為核心的成本管控體系 地產企業的競爭實質上已是供應鏈競爭 隨機性強，不穩定關系 純粹的買賣關系 相對長期的合同，供貨穩定 除買賣關系外，其他的領域合作少 長期合作，相互信任 開放式合作，信息透明化 深度合作其他合作，培訓、開發 非常緊密的合作關系（技術共享、聯合開發、戰略協同等）“命運共同體”（超長期，甚至是無限期的合作）采購發展階段 手工作坊 粗放式

32、規范化 精細化 精益化 一般的買 賣關系 穩定的供 求關系 合作伙伴 關系 戰略聯盟 機會 主義 共享 主義 采購前置、有序 移動互聯網采購創新 合作共贏供應鏈 分散采購 集中采購 戰略采購 開發商與供應商由買賣轉為戰略支持 股權合作與股權合作與項目跟投項目跟投 計劃前置、計劃前置、信息對稱信息對稱 標準化、定標準化、定制化產品制化產品 共同對前瞻共同對前瞻性產品預研性產品預研 采購工作由被動轉向前置、有序 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 項目 拓展 定位策劃 設計管理 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務 物業管理 采購職責采購職責，已從后端的采購執行

33、逐步轉向前端的供方資源拓展已從后端的采購執行逐步轉向前端的供方資源拓展、產品標準制定產品標準制定、整體采購規劃整體采購規劃，從而影響價值鏈前端從而影響價值鏈前端，呈現全局經營思維呈現全局經營思維。被動執行項目日常采購被動執行項目日常采購 推行項目整體采購計劃推行項目整體采購計劃 參與產品標準化制定參與產品標準化制定 供方資源提前儲備供方資源提前儲備 移動互聯網采購創新移動互聯網采購創新 合作共贏供應鏈合作共贏供應鏈 采購前置、有序采購前置、有序 成本招采管控決策、管控、操作體制 強化團隊建設 提高體系績效 保證信息準確 保證管控到位 提高管理效率 強化管理責任 減少系統性風險 提高資源整合能力

34、 集中管控 分級授權 獨立考核 垂直管理 招標采購“策劃先行”與多部門協同 采購策劃六 大 內 容“總包“總包+專業分包”專業分包”模式下的合約規劃模式下的合約規劃 1工程標段劃分工程標段劃分 2工程與材料供應合約劃分工程與材料供應合約劃分 甲供 甲定乙購 乙購 3采購方式采購方式 戰略采購 集中采購 招標 直接議標 6合同間范圍與界面劃分合同間范圍與界面劃分 5進度款支付方式進度款支付方式 按實際完成工程量付款 里程碑定額付款 按合同額一定比例分期付款 4合同計價模式及定標依據合同計價模式及定標依據 工程量清單，合理低價中標 定額取費，合理低價中標 100 招采合約策劃管理 1、編制的時間

35、項目開工前一個月內完成項目合約策劃報告的編制工作 2、策劃的內容 項目概述 合約策劃綜述 招標分判計劃 建安成本目標計劃 人員配置計劃 總結 相關附件 項目概述：項目的位置、占地面積、容積率、總建筑面積、物業類型、項目定位，項目預計開工時間、開盤時間、竣工時間、項目總發展周期、項目的總建安成本等。合約策劃綜述：策劃目的、合約分判總體思路、合約管理架構、標段劃分、時間節點控制思路、工程量清單編制原則、工程價款支付、前置工程合約分判、與其它部門的銜接、不利因素分析及應對措施。招標分判計劃：包括招標分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監理單位的招標、工料測量師行（或造價咨詢公司）的招標。招采合

36、約策劃管理 招采合約策劃管理 材料及設備采購計劃：包括材料設備的供應方式和采購計劃。建安成本管理：根據成本預測確立成本控制目標，分析建安成本控制重點，從合約管理角度制定相應建安成本控制措施，合理、有效地降低項目發展成本，以實現合約統籌的根本目的。人員配置：土建、水電、物資等專業合約人員以及地盤QS的合理配置計劃 總結：概括本策劃報告的中心指導思想和主要思路。附件：項目發展進度計劃圖和施工平面標段劃分圖。發包方(56個工程合同)總承包工程（1項）指定分包工程（8項）裝修總包 監理 勘察工程 綠化工程 鋁合金門窗（戰略）安防系統工程 電梯供貨安裝（戰略）純凈水工程（戰略）外墻保溫工程（戰略）單體工

37、程(6項)室外工程(2項)水泵房設備施工（戰略）單體工程的材料設備（20項）陽臺欄桿、空調擋板 外墻涂料（戰略）外墻面磚 進戶門（戰略）樓梯欄桿（戰略）屋面保溫（戰略）屋面瓦（戰略）佛甲草（戰略）開關面板（戰略）多媒體箱（戰略）住戶配電箱（戰略）煤氣報警器 消防器材（戰略）PVC（UPVC）（戰略）裝修房的材料設備（12項）地板（戰略）櫥柜（戰略）戶內門（戰略）地采暖 收納系統（戰略）室外工程的材料設備（11項）垃圾處理機 交通設施（戰略）室外玩具 室外桌椅 景觀燈具（戰略）景觀石材（戰略）標識系統 垃圾桶（戰略）不銹鋼水箱 防腐木（戰略）樓梯地磚 非標箱 庭院欄桿（戰略）信報箱（戰略）門牌

38、一站式采購（戰略）電表箱 政府配套四大工程 小額工程委托 可視對講 廚房三件套 空調 內墻涂料（戰略）櫥衛五金（戰略）潔具（戰略）燃氣熱水器 甲供材料設備(43項)優點：在標準化產品和規模化開發的前提下，充分利用規模效益，降低采購成本；缺點：采購部件劃分過細，加大現場資源整合難度，易引致質量與進度隱患，管理成本較高；56項x8個審批表x8個審批人=3584個審批點 獨立委托(4項)主體工程 標桿企業的合約框架優缺點總結 各項目相對一致的合約規劃，可以降低采購和管理的難度，并有利于提高采購的各項目相對一致的合約規劃，可以降低采購和管理的難度，并有利于提高采購的效率和提升產品品質效率和提升產品品質

39、 價格信息庫 供方信息庫 成本管理 招標計劃 合格供方 定標價格 定標結果 中標信息 合約規劃 入圍信息 合同管理 招標計劃 集中采購 直接委托 邀請投標 定標審批 發標 回標 開標 評標 招標采購規范化流程控制招標采購規范化流程控制 招標采購規范化流程控制招標采購規范化流程控制 招標計劃 招標文件示范文本 招標采購 集中采購 直接委托 成立招標小組 擬定招標文件 投標承諾 確定入圍單位 發標 答疑 回標 開標 清標 評標 定標審批 集采協議入庫 集采發起 集采設備選型 集采材料核價 直接委托申請 直接委托審批 合同信息 招標采購規范化流程控制招標采購規范化流程控制 加密 投標 招標 招標小組

40、 招標文件 入圍單位 發標 開標 評標 定標 投標承諾 開標公告 承諾函發送 清標 答疑 投標質疑 回標 清標回復 中標通知 招標采購 補充完善的過程補充完善的過程 招標采購規范化流程控制招標采購規范化流程控制 集團內部 集采單位 設計部 成本部 成本總部 設計文檔 擬定采購計劃 發起參數選型 設計部審批 集中采購核價 核價審批 參數選型 集中采購流程 推動設計發起選型 設計復核 直接委托 （1）直委范圍 單項合同估算金額30萬元（營銷10萬元）政府壟斷的工程施工、咨詢服務、設計 壟斷經營的材料設備采購 特急業務（不立即開展對公司造成重大損失的應急事項）（2）審批權限 符合制度 工程類：30萬

41、元 項目公司總經理；30萬元成本控制部總經理 不符合制度 工程類：30萬，100萬元成本控制部總經理；100萬，500萬元分管成本副總裁；500萬總裁（3）報備 每月 5 日前股份公司各部門、各系統、項目公司將上月發生的直接委托（無論合同是否簽訂）匯總后報股份公司成本控制部、審計部及相關業務分管部門備案。直接委托申報模板 標題 關于*項目*事項直接委托的審批關于*項目*事項直接委托的審批 流程編號申請人申請人部門申請日期 2011-*-*項目公司擬對項目公司擬對*事項進行直接委托，分述如下：事項進行直接委托，分述如下：1.直接委托類型：直接委托類型：符合（不符合）制度的直接委托；2.直接委托事

42、項：直接委托事項：3.擬委托單位：擬委托單位：4.直接委托原因：直接委托原因：闡述為什么要直接委托5.委托價格及計價方式：委托價格及計價方式：合同金額；說明說明為總價包干合同（列造價指標）或固定綜合單價合同（列主要項目單價）。6.結算方式：結算方式：7.與目標成本對比：與目標成本對比：說明是否在目標成本內8.與其他項目同類事項價格對比：與其他項目同類事項價格對比：9.直接委托合作條件：直接委托合作條件：主要是付款條件、工期、質量、提交成果等請選擇審批順序 /請選擇審批人按照2010版成本管理制度第九章第四節要求選擇審批人（審批人要經按照2010版成本管理制度第九章第四節要求選擇審批人（審批人要

43、經過項目的造價專業工程師）過項目的造價專業工程師）委托單位的相關資質等資料（廣告委托事項附獨家委托代理證明）委托單位的相關資質等資料（廣告委托事項附獨家委托代理證明）直委單位報價明細直委單位報價明細價格確定的明細及談判會簽表（如選用其余項目公司價格則注明）價格確定的明細及談判會簽表（如選用其余項目公司價格則注明）詢價單位報價掃描件詢價單位報價掃描件政府收費文件（政府規定收費標準事項）政府收費文件（政府規定收費標準事項）直委單位合同直委單位合同（項目公司增加相關附件）（項目公司增加相關附件）新增附件相關文檔相關流程 如有則附相關流程如有則附相關流程多相關流程相關說明附件通用業務流程審批（簡）通用

44、業務流程審批（簡）招標采購規范化授分權控制招標采購規范化授分權控制 預防性措施：四定分離 招標管理中的四定分離原則：定樣、定價、定商、定貨 110 采購組織部門 成本線 工程線 產品線 1、制定招標計劃 主持編制招標計劃 合同簽訂匹配 提出進場時間、工期及技術要求 定樣時間匹配 2、編制招標文件 組織形成招標文件 編制經濟條款、招標底價和上限 工程范圍、技術要求、施工組織要求 技術參數 3、資源預審 組織選擇投標單位 參與選擇投標單位 參與選擇投標單位 參與選擇投標單位 4、發標、答疑 主持發標、答疑會議 負責經濟條款答疑 負責提出技術、工期及配合要求 協助 5、開標 主持接標、開標 參與開標

45、 協助 協助 6、評標 評審技術標、主持技術部分談判、主持評標會議 評審經濟標、主持經濟部分談判、參與評標會議 負責評審技術標中產品外觀效果部分 負責評審技術標中產品外觀效果部分 7、定標/合同授予 招標領導小組組長主持，集體表決定標，并發出中標通知 成本管理部門負責合同簽訂 8、材料設備進貨驗收 配合 組織 參與 9、履約評價 一般由招標組織、項目部占主要權重 為什么要“四定分離”？如何使“四定分離”有效并保證效率？定樣+定商？定商+定價？定樣+定價？定商+定貨？目的性技術標 價格風險 專業跨度大 履約監控風險 沒有絕對的風險，也沒有絕對的控制 以計劃促進多部門高效協同 確定清單編制完成時間

46、以及金額 提供圖紙、樣板、技術要求的時間 確定“采購周期、計劃開始時間”確定施工順序與進場時間 工程 采購 成本 設計 在區域公司工程總監或項目總監的統籌下，共同制定合同的招標計劃 項目進度計劃項目進度計劃（關鍵節點計劃）（關鍵節點計劃）目標成本目標成本（合約規劃）（合約規劃）設計出圖計劃設計出圖計劃 項目整體采購計劃項目整體采購計劃（方案版）（方案版）項目整體采購計劃項目整體采購計劃（執行版）（執行版）單項采購執行計劃單項采購執行計劃 方案批復后10天 項目總牽頭，采購經理編制 關鍵要素：進場時間、目標成本 月度刷新 采購經理牽頭，各部門參與 關鍵要素：進場時間、目標成本 單項招標啟動會議

47、采購主辦人編制 關鍵要素：設計出圖時間 采購計劃促進多部門高效協同 傳統傳統 模式模式弊端弊端 供應商引供應商引入途徑狹入途徑狹隘隘 供應商資供應商資料采集和料采集和維護困難維護困難 與供應商與供應商互動溝通互動溝通成本高成本高 容易被圍容易被圍標，談判標，談判地位低地位低 缺乏性價缺乏性價比優秀的比優秀的單位投標單位投標 采購環節采購環節不透明，不透明，易產生道易產生道德風險德風險 反思：傳統線下采購模式效率低，信息不對稱 傳統采購模式下供需之間存在巨大信息鴻溝 供應商 商機來源少，銷售成本高 商機質量不高，真假難辨 找得到，進不去 投標環節不公平、投訴無門 信息無法及時到達開發商 與開發商

48、互動手段少、成本高 信 息 鴻 溝 開發商 供應商資源不匹配公司戰略需要 供應商引入途徑有限、采購效率低 供應商資質信譽難以判斷 采購環節不透明，易滋生腐敗 供應商資料需要定期刷新，采集難 與供應商互動手段少、成本高 采購談判的關鍵要素 CI（Common Interest，共同利益）CO（Common Opinion，共識）BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案)ZOPA(Zone of Possible Agreement，可能達成協議的空間）談判風格 目標與期望 權威的標準與規范 關系 對方利益 優勢 對方KP及其排序

49、實 1、質量 2、性能價格比 3、數量 虛 1、穩定性 2、配合速度 3、服務風險 我方KP及其排序 實 1、投入產出比 2、數量 3、服務內容 虛 1、付款風險 2、交期/時間 3、示范效應 真實利益和關鍵訴求點分析 你的方案 力爭共贏 :第三替代方案 集思廣益 我的方案 更好的解決方案 招標采購供方管理 手工新增 招標管理 供方信息庫 品牌庫 供方名錄 入圍供方 準入 使用 評估 管理 成本管理 合同簽訂 履約評估 供方年審 招標限制 潛在供方 項目名錄 部室名錄 狀態變化 信息變更 招標采購供方管理：貫徹供應商選用育留全過程 手段：外網注網，內網初審、復審、入庫 效果：增數量，保質量 手

50、段：入圍條件規范化，中標公告 效果：公平、透明，防腐敗 手段：優先中標，履約評估后績效改進 供應商大會，網上投訴 效果：一路同行，共同發展，實現共贏 手段：年度定級，黑名單機制 效果：優勝劣汰，戰略合作 建立公平、透明的管理平臺，聚集優秀供應商，保障質量、降低成本，支持快速發展 選 用 育 留 招標采購供方管理集團品牌庫分類 類 別 專 業 一類標（20小類）工程類 總承包、酒店內裝類、外裝類（酒店、大商業、甲級A版寫字樓）、泛光照明類（酒店、大商業、甲級A版寫字樓）；材 料 設備類 電梯、空調主機、空調末端、冷卻塔、制冷機組、LED顯示屏、外墻涂料；設計服務 類 規劃設計類：持有型物業建筑外

51、立面方案及初步設計（包含商業綜合體項目裙房上部塔樓）、室內步行街和主力店室內裝修方案至施工圖設計、景觀方案至施工圖設計、導向系統方案至施工圖設計、夜景照明方案至施工圖設計、持有型物業弱電智能化方案至施工圖設計；酒店設計類：酒店內裝設計、酒店機電設計；開工開業慶典類；類類 別別 專專 業業 二二類標類標（1616小類）小類）工程類工程類 內裝類（室內步行街、百貨、甲級A版寫字樓）、影院內裝類、景觀施工；KTV設計及施工類；音響工程施工類；材料設備類材料設備類 風機（內、外資）、水泵（內、外資）、防水材料、銀幕、放映機、數字電影服務器、音響設備類；住宅外窗；設計服務設計服務 類類 影院內裝設計類、

52、百貨內裝設計類；監理；招標采購供方管理支撐平臺 供 方管 控體系 成本制度、管控細則、使用指引 供方手冊、供方訪談、重點客戶體系 供方信息平臺 招標采購供方管理層級管理 層級層級 牽頭管理部門牽頭管理部門 集團品牌庫 集團成本部 各系統各項目品牌庫 各系統各項目成本部門 非建庫供方 各系統成本部門 成本部門是品牌庫層級管理牽頭和責任部門 招標采購供方管理供應商評估 無量化的評估標準 評估人責任不清 何時要評估不明確 缺乏評估機制 各區域差異大 部分部門積極性差 沒有推送和提醒 落地執行差 評估好壞對供應商沒有太大影響 信息沒有有效共享 沒有約束力 供應商評估面臨的難題 梳理評估合同類別 區分評

53、價主體 劃分評估周期頻率 設定階段權重 階段階段 評估過程評估過程 評估結果評估結果 供應商供應商 定級定級 入庫階段 招標階段 合作階段 年終總評 資質評估 資格預審 過程評估 年度總評 總結評估 保修評估 潛在 合格 入圍 不入圍 A B C 戰略 優秀 合格 不合格 供應商資源庫供應商資源庫 綜合等級 入圍 中標 合作等級 合作并降級 構建供應商評估體系 構建供應商評估體系 梳理評估合同類別 區分評價主體 劃分評估周期頻率 設定階段權重 評估頻率 評估主體 付款節點 適用合同類型 評估權重 按合同付款節點 合同 35%、70%、95%、98%總包、批量裝飾工程 過程75%結算20%保修5

54、%合同 70%、95%、98%除總包、批量裝飾工程外的工程類合同 合同 95%、98%設備供貨類、材料類 結算90%保修10%定期發起（年度、半年度）供應商 勘察設計類（建筑施工圖設計年度，其他設計半年度）不定期發起 供應商 營銷類、綜合服務類及其他、戰采框架合同（設備、材料）不評估 供應商 200萬以內工程類其他合同、壟斷工程 供應商 定級 供應商資源庫 潛在 合格 入圍 不入圍 A B C 戰略 優秀 合格 不合格 招標采購供方管理履約評估程序與層級 工程和材料設備類及設計服務類供方評審程序示意如下：第一層級 第二層級 部門間：對口業務打分，部門內：逐級打分 對1、2層級結果匯總、反饋及重

55、大影響要素復核、評估 第三層級 按依據對口業務逐級打分 持續求共：內部各階段各專業求共。外部各供方各要求求共。持續擇優：編制過程多方案比選 實施過程監控并糾偏 項目后期總結并改善 單次招標募簡：招標文件編制募簡。招標文件審批募簡。內部管控趨同：總部各部門管理目標趨同 外部管控趨同：項目合同結構趨同 招標文件組件趨同 招標文件內容趨同 趨同 募簡 求共 擇優 標準化目標 推動合同標準化體系建設：推動合同標準化體系建設：趨同、募簡、求共、擇優趨同、募簡、求共、擇優 129 國家標準 地方標準 FIDIC 其他企業優秀范本 內部優秀文本 及實際情況 其他企業優秀范本 內部優秀文本 及實際情況 地方政

56、府范本 合同文本：行業對標，形成公司標準的合同體系 XX企業標準 標桿案例：標桿案例：1 1、萬科萬科體系體系 2 2、萬達萬達體系體系 3 3、EPCEPC總包交鑰匙工程總包交鑰匙工程 各業務部門、職能部門全員參與，協同作戰 從項目拿地、設計、開發到竣工，覆蓋項目的全生命周期 不局限于建安成本本身，而應站在項目及公司的全局“全”成本 成本管理“三全”獨行快，眾行遠！協作無邊界：力推交圈、協同作戰 積極陽光 被動神秘 大膽堅決 謹慎低調 強化意識 擴大影響 靈動睿智 深沉內斂 主動融入 嚴守底線 掌控全局 134 成本管理跨界協同的方法成本管理跨界協同的方法 對接 部門 信息 工程部 規劃院

57、項目管理中心 審計部 時間 每周一 晚上 每周二 上午 每周二 下午 每月 內容 信息平臺建設 成本 優化 項目成本管理 廉潔自律招標管理 集團范圍內成本部的對內溝通機制 成本管理跨界協同的方法成本管理跨界協同的方法 利用月刊、網站，加大內部宣傳力度，組織召開集團供方大會，擴大外部影響。變被動為主動，增進了解、增加互信、主動溝通、加強協調，股份公司成本部同規劃院、信息中心、項目管理中心、審計部等部門建立定期溝通機制。對 外 對 內 成本管理與跨界協同成本管理與跨界協同 項目公司 發發展展部部 規規劃劃院院 設設計計部部 計計劃劃部部 營營銷銷部部 質質監監部部 安安全全監監督督部部 人人力力資

58、資源源部部 財財務務部部 行行政政部部 法法務務部部 商商管管招招商商中中心心 當當地地商商管管公公司司 百百貨貨招招商商中中心心 當當地地百百貨貨公公司司 酒酒店店項項目目部部 當當地地影影城城 當當地地大大歌歌星星 項目管理是海陸空聯合作戰 需要大量溝通 要主動溝通 善于溝通 人人為我 我為人人 溝通貴在坦誠 只有內驅型的企業才能獲得發展，只有內驅型的企業才能獲得發展，只有內驅型的員工才能獲得成功。只有內驅型的員工才能獲得成功。成本執行力 打鈴要交卷（保開業）指標要實現（保利潤）算到！做到！得到！模塊化管理之執行力 業內人都知道萬達的執行力是一流的，其執行力是通過一整套完整的企業文化熏陶，決策力、管理體系、計劃性來實現的！企業文化 決策力 管理體系 計劃性 執行力 140 溝通很重要 情商情商很關鍵 成功80%情商20%智商 情商情商包括：包括：自信心、意志力、壓力應對、自我管理的技巧、情緒控制、挫折抵抗和解決問題的能力等。溝通管理與情商修煉 感謝您的時間感謝您的時間