1、建設工程公司全面預算編制、考核及激勵管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 全面預算管理制度1總 則1.1為健全和完善公司全面預算管理工作，根據國家有關法規及公司相關規章制度，特制定本制度。 1.2全面預算管理的概念：全面預算是公司在一定的時期內各項經濟業務活動、財務表現等方面的總體預測，也是公司戰略規劃的細化及量化體現，是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源。通過全面預算合理分配公司的人、財、物等戰略資源,協助公司實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度。 1.3預算編制的依據。 國家的

2、有關方針、政策，國內外經濟環境及市場發展趨勢； 公司確定的經營發展規劃，階段性經營目標及經營策略； 過去年度的實際經營情況及本年度預計的內外部變化因素。 1.4預算編制的范圍：公司實行全面預算管理，各單位所有經濟收支活動必須納入預算編制。 1.5預算編制應遵循的原則：合法性、可行性、客觀性、科學性和經濟性原則。 1.6本制度主要內容包括：全面預算管理組織機構、預算管理體制和預算體系、預算編制、預算執行、控制與差異分析、預算考核與激勵。 1.7全面預算管理根據預算期的長短，分為短期預算和長期預算。如無特殊說明，本制度所指預算期均為公歷一年。 1.8本制度適用于公司各部門、司屬各單位、各項目部。

3、2組織機構2.1全面預算管理的組織機構包括決策機構-全面預算管理委員會（見全面預算管理委員會章程）、常設執行機構-預算管理辦公室，預算考評機構-人力資源部，預算監控機構-審計監察部， 執行機構-公司各部門、司屬各單位、項目等各單位。2.2預算管理委員會是公司預算管理的最高管理機構，以預算會議的形式審議各項預算事項。2.3常設全面預算管理執行部門-預算管理辦公室。公司預算管理辦公室設在公司財務資金部。主要職責：預算啟動。負責收集、匯總并初步平衡司屬各單位提交的下年度初步預測報告、預算表格及其他相關資料，對公司年度財務預測進行分析和建議，提交預算管理委員會，為確定公司年度戰略目標與方案提供依據。下

4、發預算表格和編制說明，對各單位年度預算編制工作進行培訓。預算編制、修改和匯總。年初對當年司屬各單位遞交的預算表格進行初步審核、溝通和調整，編制本部門負責的預算表格。提交年度匯總預算初稿和特殊預算事項說明。根據公司預算管理委員會的意見，修改本部門年度運作計劃與相關預算，并再次收集調整后的司屬各單位的修改稿加以匯總上報。預算的正式下達。年初公司工作會前，將公司當年的全面預算方案正式下達到各單位，并備案。預算執行分析與預算調整。對預算實際執行情況進行評估，匯總司屬各單位與預算相關的實際發生數、業務統計數據，并對司屬各單位填制返回的預算執行分析表進行匯總和進一步分析。定期對本部門的預算執行情況進行分析

5、和總結，并編制分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議。匯總和初步平衡各部門的中期（年中）預算調整建議。根據年中公司預算管理委員會的預算調整決議，制定公司預算調整計劃并調整預算。收集和匯總司屬各單位對預算管理體系的建議，在報批預算管理委員會審批通過后更新有關制度和表格。對超出預算支出的項目進行初步審核，向預算管理委員會反饋有關預算執行情況，對預算執行情況進行監控。其他預算職責。組織召開相關預算管理會議，將會議決議內容整理成文，并及時送達有關單位。2.4執行機構全面預算管理的執行機構包括公司總部機關各部門、司屬各單位及所屬項目各單位。市場商務部職責：.1預算啟動。對下一年度合同簽約情

6、況、公司總收入、總成本、項目結算及工程項目的貨幣收入情況進行初步預測。根據公司年度戰略目標，編制本部門運作計劃。.2預算編制和修改。編制本部門費用預算。審核司屬各單位填報的有關經營預算，對有關經營預算的執行情況進行過程控制，對預算體系的運行、調整等提出建議。人力資源部職責：.1預算啟動。對下一年度人力資源情況，包括職工人數，工資總額、各種保險費用等進行初步預測。.2預算編制和修改。依據公司年度運作計劃，編制本部門年度運作計劃。收集、匯總并審核所負責的司屬各單位的有關人力資源預算表格。.3生產系統各部門，包括：物資管理部、技術質量部、安全監督部、生產管理部等主要職責。.3.1預算啟動。對下一年度

7、材料、機械、運輸工具等固定資產的購置、租賃等情況進行初步預測。對下一年度安全費用、生產和施工等情況進行初步預測。.3.2預算編制和修改。依據公司年度運作計劃，編制本部門年度運作計劃。收集、匯總并審核所負責的司屬各單位的有關生產預算表格。根據相關資料，編制公司整體材料、機械、運輸工具等固定資產的需求、使用、租賃及本部門費用等預算，并在管理流程規定的時限內將相關預算資料送交相關部門。司屬各單位 .1預算啟動。由司屬單位組織相關部門等成立預算小組對公司下達的預算等各項指標進行分解和討論，提出完成方案，對司屬單位各部門、各項目的預算進行平衡和審核。司屬單位預算小組成員包括：商務部門、財務部門、綜合辦公

8、室等部門負責人、項目經理及其他相關人員組成。.2預算編制和修改。依據公司年度運作計劃，負責組織編制本單位年度運作計劃。依據年度運作計劃及其他相關資料，由司屬單位財務主管部門對本單位預算進行初步平衡審核和匯總后，由預算小組負責審核平衡司屬有關預算，通過后報公司相關主管部門審核，通過后最后報公司全面預算管理辦公室。2.5各部門及司屬單位應根據公司預算管理委員會的意見和建議，修改本單位年度運作計劃和預算方案。同時定期對本單位的預算執行情況進行監督、控制、分析和總結，并編制本單位分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議。年中應參考上半年本單位實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本

9、單位預算調整申請與建議。2.6以公司組織架構為基礎，根據各單位所承擔的責任預算將各級單位劃分為：利潤中心、成本中心、費用中心，公司總部為利潤中心，各項目為成本中心，各級機關部門為費用中心。2.7預算監控機構為公司審計主管部門。主要職責包括對公司全面預算執行情況進行檢查，對各單位的各項指標實際完成的數據進行審計，對預算編制和組織等情況向全面預算管理委員會匯報。2.8預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關單位應做到分工協作、充分溝通、密切配合。各級預算單位通過下達預算指標逐級授權，分解，明確各級預算編制和管理責任人，形成各級預算編制和管理的組織體系。3全面預算管理體制和預算體系3.1全面預算管理的

10、全過程包括預算的編制、審核、上報、審批、分解下達、執行、控制、分析、考核和評價。公司對預算實行統一計劃、分級管理的預算管理體制。3.2公司的年度預算目標實行集中統一的管理原則。各項預算指標由公司統一向各部門和司屬單位分解、下達，并由各級單位負責落實。3.3公司各部門、司屬單位應將預算作為控制日常經營活動和進行財務管理的依據，切實保證各項預算指標的完成。公司通過績效考核檢查預算指標的完成情況。4預算編制4.1預算編制是實施全面預算管理的關鍵環節，編制質量的高低直接影響預算執行結果。預算編制要在全面預算管理委員會制定的方針指引下進行。4.2具體預算編制方法見年度預算編制說明。4.3預算編制時公司設

11、立一定比例的預備費作為預算外支出。4.4公司采取自上而下、上下結合的預算編制程序。4.5公司財務資金部與各部門、司屬單位在每年十月開始下一年的全面預算管理各項準備工作，包括組織調查研究，檢查總結當期內預算的執行情況，測算有關指標數據，研究預算期發展的趨勢等。4.6每年十一月初公司財務主管部門制定詳細的預算指導文件，在預算制定程序啟動時下發到各部門及司屬各單位。4.7各部門、司屬各單位在全面分析以前年度生產經營、財務收支等情況的基礎上，以各項預算指標為指導，結合預算年度經營環境的變化和提高內部經營管理水平的要求，按照實事求是的原則，合理測算，編制預算年度各項預算。4.8財務資金部負責公司部門和司

12、屬各單位的預算審核及匯總平衡。公司總部各部門預算編制完成后直接報公司財務資金部，司屬單位預算編制完成后，由司屬單位財務主管部門匯總報公司。4.9總預算經過公司全面預算管理委員會批準后，正式下達到公司各部門、司屬各單位。各責任單位對下達的預算，應認真組織落實。5預算的執行、控制與差異分析5.1預算控制方法原則上依金額、預算項目進行管理。金額管理：從預算的金額方面進行管理。項目管理：按預算項目進行管理。5.2在預算管理過程中，預算項目由部門經理、司屬單位負責人按照相關規定的審批權限進行控制，財務主管部門進行監督、預算外支出由全面預算管理委員會控制。5.3各部門、司屬各單位應建立按預算項目詳細記錄預

13、算額、實際發生額、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額。5.4預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度。5.5預算執行中由于市場變化或其他特殊原因（國家政策變化、全國或世界經濟形式驟變等）阻礙預算發揮作用時，應進行預算修正。5.6預算修正的權限與程序預算的修正權屬于全面預算管理委員會。當遇到特殊情況需要修正預算時，須由預算執行單位提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及今后發展趨勢的預測，提交全面預算委員會審核批準后，然后執行。5.7預算的差異分析在預算執行過程中，財務主管部門主要是從預算金額、預算項目方面進行控制、記錄和監督。 預算執行過程中，預算責任單位應及時檢查、追蹤預算的執行

14、情況，形成預算差異分析報告，于每季度結束時將上季預算差異分析報告交財務主管部門。財務主管部門據自己的記錄與各部門的預算差異報告進行核對，最后由財務主管部門形成總預算差異分析報告，交全面預算管理委員會，為預算委員會對整個預算的執行進行動態控制提供資料依據。5.8預算差異分析報告應有以下內容： 預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；對差異額進行的分析；產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。6預算的考核與激勵6.1預算考核是對預算執行效果的一個認可過程。考核應遵循以下原則：目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情

15、況評價預算執行者的業績；激勵原則：預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考核與激勵制度相配合；分級考核原則：預算考核要根據組織結構層次或預算目標的分解層次進行。年度中期年度全面預算執行的考核部門為公司人力資源主管部門。相關程序按預算考核有關規定執行。6.2各單位對發生的不可控部分費用應及時向公司財務主管部門、負責績效考核的部門反映，并將不可控費用的發生情況報公司績效考核部門討論，否則考核時不扣除其影響數。成本核算制度1 總則1.1 為組織好成本核算，全面提高企業管理水平，落實企業各部門經濟責任狀，提高企業經濟效益，根據上級相關制度，結合本公司實際，特制定本制度。2 本制度適用于公司及所屬各

16、單位。3 本準則參照財政部頒發的企業會計制度、建造合同準則等制定。4 成本核算對象的確定：成本核算對象，是在成本計算過程中，確定歸集和分配費用的具體對象，即生產費用承擔的客體。成本核算對象的確定，是設立工程成本明細分類賬戶，歸集和分配生產費用以及正確計算工程成本的前提。4.1 成本核算對象確定的原則：成本核算對象一般應根據工程合同的內容、施工生產的特點、生產費用發生情況和管理上的要求來確定。4.2 成本核算對象劃分的方法 建筑安裝工程通常情況下，應以所訂立的單項合同為對象，分別計算和確認各單項合同的收入、成本、費用和利潤。 如果一項合同包括建造多項資產，在同時具備下列條件的情況下，每項資產應分

17、立為單項合同處理；.1每項資產均有獨立的建造計劃；.2建造承包商與客戶就每項資產單獨進行談判，雙方能夠接受與每項資產有關的合同條款；.3每項資產的收入和成本可單獨辨認。如果不同時具備上述三個條件，則不能將合同進行分立，而應仍將其作為一項合同進行會計處理。如果為建造一項或數項資產而簽訂一組合同，而一組合同無論對應單個客戶還是幾個客戶，在同時具備下列條件的情況下，應合并為單項合同處理；.1該組合同按一攬子交易簽訂；.2該組合同密切相關，每項合同實際上已構成一項綜合利潤率工程的組成部分；.3該組合同同時或依次履行。如果不同時符合上述三個條件，則不能將該組合同進行合并，而應以各單項合同進行會計處理。4

18、.3 工程成本明細賬的建立成本核算對象確立后，所有的原始記錄都必須按照確定的成本核算對象填制，為集中反映各個成本核算對象應負擔的生產費用，應按每一成本核算對象設置工程成本明細賬，并按成本項目分設專欄，以便計算各成本核算對象的實際成本。4.4 成本項目的含義：建筑安裝工程成本項目劃分為直接費用和間接費用，其中：直接費用包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、分包工程支出。 人工費：直接從事項目工程施工的工人與在施工現場為工程制作構件和運料、配料等工人的工資、獎金、工資附加費、勞動保護費等。 材料費：在施工過程中，耗用于構成工程實體的材料、結構件、零配件、半成品和有助于工程實體形成的其他材料、

19、周轉材料的租賃費、材料轉運費、施工現場水費等。 機械費：在項目施工過程中使用的施工機械發生的中、小型維修費，工資、燃料費用、機械租賃費和施工現場電費等。 其他直接費：包括施工過程中發生的臨時設施攤銷費、檢驗試驗費、工程定位復測費、工程點交費、場地清理費等。 間接費：工程項目經理部為組織和管理生產經營發生的非生產人員工資、福利費、物料消耗費、低品攤銷費、取暖費、水電費、辦公費、差旅費、財產保險費、檢驗試驗費、勞動保護費、工程保修費、排污費、外單位管理費以及其他費用。5 成本核算程序5.1 對所發生的費用進行審核，以確定應計入工程成本的費用和計入各項期間費用的數額。5.2 將應計入工程成本的各項費

20、用，區分為哪些應當計入當期的工程成本，哪些應由其他期間的工程成本負擔。5.3 將當期應計入工程成本的生產費用，在各個成本對象之間進行分配和歸集，計算各工程成本。5.4 對未完工程進行盤點，以確定當期已完工程成本實際成本。6 成本核算的科目設置：為了按照用途歸集各項費用，劃清有關費用的界限，正確計算工程成本，應按公司規定設置和使用相關會計科目。7 成本核算的基礎工作及各部門的成本管理職責7.1 成本核算單位應建立健全成本核算的原始記錄管理制度、計量驗收制度、財產、物資的管理與清查盤點制度、內部價格制度及內部稽核制度。7.2 部門的成本管理職責 全額承包管理部門：負責核算對象全額承包測算，確定各核

21、算對象的初期預計總收入、預計總成本、預計毛利； 市場商務和工程部：編制預算及內部結算單價，按成本核算對象確認當期已完工程的實物工程量和未完工程情況，編制工程價款結算單，及時同業主和分包單位進行結算，工程部應按項目成本核算對象，提供月度自行完成建安工作量統計報表；經營部應提供工程項目中標價與工程項目預算造價比較的具體資料，以及當地定額收費標準等相關文件；預算部負責對施工中設計變更、索賠等原始資料的收集，按月給財務部提供項目預計合同總收入、預計項目總成本、尚需發生成本等核算資料。 人事部制定項目用工記錄、統計制度，收集班組用工日報表，建立項目用工臺帳，編制職工考勤統計表、單位工程用工統計表；按月度

22、提供用工對象工日耗用表，以及屬于當月應發未發的工資、獎金資料。7.2.4 物資管理部門：搞好計劃采購，建立材料采購比價制度，按經濟批量采購，降低存貨總成本；建立健全材料收、發、領、退制度，做好修舊利廢工作，耗料注明工程項目或費用項目；加強機械設備的調度平衡和檢修維護，提高設備完好率和利用率，提供機械設備運輸記錄和機械費用的分配資料。提供當月的材料、結構件、低值易耗品的月度收發領退情況表。.1按月提供當月已領而未用的現場材料情況表。.2按季提供周轉材料、主要材料、結構件、低值易耗品的季未盤點（盤盈、盤虧等）情況表。.3按月提供經項目經理簽字的月度設備租賃情況結算表。.4按月提供月度機械配件收發情

23、況表。.5按季提供季末設備、機械配件盤點情況表。 財務部：財務部是成本核算的中心，協助商務部組織成本分析，掌握成本開支范圍，參與制定內部承包方案并對其執行情況進行考核，開展成本預測，進行成本分析和核算。8 費用核算與分配：工程成本核算，就是將工程施工過程中發生的各項生產費用，根據有關資料，通過“工程施工”科目進行匯總，然后再直接或分配計入有關的成本核算對象，計算出各個工程項目的實際成本；成本核算總的原則是：能分清受益對象的直接計入，分不清的需按一定標準分配計入。各項費用的核算方法如下：8.1 人工費的核算：人事部根據考勤表、施工任務書和承包結算書等，每月向財務部門提供“勞務結算書或表”，財務部

24、門計入成本和費用。8.2 材料費的核算應根據發出材料的用途，劃分工程耗用與其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能計入成本核算對象的“材料費”成本項目，為組織和管理工程施工所耗用的材料及各種施工機械所耗用的材料，應先分別通過相應科目進行歸集，然后再分配到相應的成本項目中。材料費的歸集和分配的方法： 凡領用時能夠點清數量、分清用料對象的，應在領料單上注明成本核算對象的名稱，財會部門據以直接匯總計入成本核算對象的“材料費”項目； 領用時雖然能點清數量，但屬于集中配料或統一下料的，月末由材料部門根據配料情況，分配計入各受益對象。既不易點清數量、又難分清成本核算對象的材料，可采用實地盤存制計算

25、本月實際消耗量，分配計入各受益對象。周轉材料、低值易耗品應按實際領用數量和規定的攤銷方法編制相應的攤銷計算單，以確定各成本核算對象應攤銷費用數額。8.3 機械使用費的核算，其分配方法如下： 臺班分配法。即按各成本核算對象使用施工機械的臺班數進行分配，它適用于單機核算情形。 預算分配法。即按實際發生的機械作業費用占預算定額規定的機械使用費的比率進行分配，它適用于不便計算臺班的機械使用費。作業量分配法。即以各種機械所完成的作業量為基礎進行分配。8.4 其他直接費的核算：其他直接費一般都可分清受益對象，發生時直接計入成本。8.5 間接費用的核算：間接費用一般都可分清受益對象，發生時直接計入成本。9

26、工程成本的計算：企業應在期末對未完工程進行盤點，按照建造合同準則計算實際成本與期末未完工程成本。10 本公司職員不依本準則的各項規定辦理或有勾結行為，致使本公司權益蒙受損失者，參照公司失誤追究制度執行，追究相關責任。項目管理目標責任辦法為適應新的市場形勢,規范公司項目目標責任管理、項目成本核算體系，進一步加強項目精細化管理,建立健全項目激勵機制,提高項目管理水平,明確項目的責權利,提高企業經濟效益，根據上級有關文件精神,編制項目管理目標責任辦法。1.工程項目經營要點為了提高建設工程施工項目管理水平，促進施工項目管理的科學化、規范化和法制化，適應市場經濟發展的需要，應依照項目管理規范，實施建設工

27、程項目經營管理，實現建筑產品的必備功能，完成建設工程承包任務，提高項目的盈利能力，使得項目獲取最大的利潤。根據工程項目實施階段及其內容，工程項目經營管理分為10 個方面：1.1招標文件的運作在工程項目前期經營工作中，進行廣泛的建筑市場調查，收集和分析市場信息，通過各種渠道與業主建立聯系，及時利用一切條件宣傳自己企業的實力形象，做好與業主的溝通工作，該工作要做到細致入微，從業主主要領導到招標工作的具體經辦人及與招標工作有關的各個環節均要做好溝通管理工作，以誠信的姿態與業主方進行藝術性、技巧性的談判，充分贏得業主的信任，為工程中標掃清障礙，并為工程中標后的經營工作打下堅實的基礎。在與業主的溝通及聯

28、系過程中，對競爭對手進行充分的了解。在業主編制招標文件時，加強溝通工作，根據企業自身情況及競爭對手情況，對招標文件的有關內容有針對性地進行調整，一方面使招標工作向對我方有利的方向發展，增大中標的機會；另一方面，降低工程履約的風險，設置工程項目潛在的盈利點，為后期的經營工作預留發揮的空間。1.2投標文件的編制在投標文件編制階段，對外把握市場行情，對內快速、準確地編制預算和科學、合理地編制施工組織設計，在整個投標過程中，競爭的核心問題是投標報價，為保證投標的成功，要注重投標策略，掌握報價技巧。優化施工方案，降低工程成本；對于工程量清單報價方式，采用固定單價合同時，對主要工程量進行復核，如果清單工程

29、量與施工圖實際工程量差別較大，則采用不平衡報價法進行報價;充分了解業主意圖，對業主可能指定分包的項目，采取低報價的方式，但不宜低于成本價，其利潤及企業管理費可計入其它報價子項中，保證項目預期利潤不流失；充分了解設計信息，對設計可能變更的項目，采取低報價的方式，但不宜低于成本價，其利潤及企業管理費可計入其它報價子項中，保證項目預期利潤不流失；注重投標報價說明的編寫工作，對于招標圖、招標文件中存在的問題及報價的處理方式在報價說明中進行明確，以降低投標風險；在編制投標書時，針對投標圖和招標文件中存在的問題，在報價說明中策略性地進行描述，為后期的簽證索賠埋下伏筆。1.3合同的簽訂合同簽訂階段，要加大溝

30、通的力度，對一些要求比較苛刻的合同條款及時與業主進行溝通，從合同語言的文字表述方式上進行調整，使其既不違反業主本意，又增加實際操作的靈活性，進一步降低合同風險；通過溝通管理工作，使材料、人工的認質認價、合同價款的調整范圍及調整方式、技術措施費的計取方式、總包管理費和總包配合服務費的計費范圍和計費方式等在施工合同中進行明確的約定，提高項目的盈利能力。1.4設計院溝通管理及時了解設計院、設計人員的情況，并與之建立良好的工作關系；同時對施工圖全面熟悉、掌握，提出設計優化方案，最大限度地體現施工效益，在恰當的時候向設計人員提出設計變更意見，并努力爭取通過。1.5施工過程管理作為建筑施工企業不能為社會創

31、造出優質的工程、不能提供優質的服務，那么就沒有良好的企業形象和社會信譽，就不能給自己的經營活動創造良好和諧的外部環境。（1）強化現場管理，樹立良好的企業形象。施工現場管理水平是反映企業管理水平高低的窗口，要通過嚴格的崗位責任和健全的規章制度來約束現場管理人員和操作人員，嚴肅工作紀律，堵塞管理漏洞。要不斷改進施工機具和作業手段，重視現場職工生活，改善現場作業環境。企業要從現場文明施工抓起，對“臟、亂、差”的施工現場進行整頓。對管理混亂的在建工程，該停工的停工，該警告的警告，使現場管理達到“環境整潔、紀律嚴明、物流有序、設備完好”，努力使現場管理水平登上一個新臺階。（2）突出質量管理，提升企業品牌

32、。樹立工程質量是企業生命的觀念，強化職工的質量意識，嚴格按標準施工，按質量標準自檢，建立健全質量保障體系。要把住材料送驗關，施工操作關，質量認證關和質量事故處理關，努力消除質量通病，認真學習系列標準，掌握現代化的管理方法，有效地控制工程質量，建立內控質量標準，對一些投入不多的細部工程做法進行強制推行，以提高施工質量特色，多創優質工程提高企業品牌和市場信譽。1.6提前預測及對接業主最終審計人員(1)合同方面：依據施工圖，承包合同為依據，根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，以此作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程

33、收入。用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。(2)技術方面：首先根據施工現場的實際情況，科學規劃施工現場的布置，為減少浪費，節約開支創造條件；依據自身的技術優勢，充分調動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能地擴大成本控制的范圍和深度。(3)質量和安全方面；嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發生，使各種損失減少到最低限度。(4)機械管理方面：根據工程的需要科學、合理地選用機械，充分發揮機械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調查摸

34、底。(5)材料方面：材料采購要遵循質量好、價格低、運距短的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度地減少采購過程中的管理消耗。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，利用社會資源實現“零庫存”，減小資金沉淀，同時加強材料的計劃性，避免停工待料現象發生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程度的對比數據；對于周轉材料要明確使用者的經濟責任，控制臨時設施的投入，及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。(6)行政管理方面：首先要精簡管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業務費等各項非生產性開支的數量。行政辦公用的財產物資，一

35、律登卡使用，防止損壞和流失。(7)財務方面：財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合經理部對各部門成本執行情況進行檢查監督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到決策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。1.7過程簽證索賠項目部在大額簽證單（含大宗材料認價、大額分包的批價、金額較大的簽證單等）報送業主前，必須提前15天報經理部審核及審批，且利潤不得少于20%。其它零星簽證，當簽證利潤率小于15%時，必須報經理部主管領導及跟蹤當事人和業主溝通同意后，方可向業主報送簽證單；當簽證利潤率大于15%時，由項目部自行辦理；項目部

36、要做到誰跟蹤任務，誰負責主要簽證，項目要事先做好與業主口頭溝通，便于日后的簽證工作能順利進行。業主考察或推薦材料供應商和分包隊伍時，項目部必須第一時間了解有關情況并向經理部匯報，立即將材料供應商和分包商招來開會與談判確定價格，然后與材料供應商和分包商一起按我方確定的價格向業主報價。同時協調材料供應商和分包隊的報價模式及相互之間的配合，在單價確認上達成共識；在材料供應商和分包的使用上，盡量使用業主推薦的材料供應商和分包隊伍，充分利用分包商和材料供應商的社會資源，實現項目的效益。施工過程中，充分利用前期經營創造的良好氛圍和招投標階段創造的良好條件，在不同的施工階段，針對工程對象的特點，及時收集相關

37、證據，在合同規定的時間內向業主報送簽證、索賠資料，并督促業主完成簽證、索賠的審核、確認工作；簽證索賠的內容包括投標方案與實際施工方案的不同、設計變更、投標報價編制說明、非施工單位原因造成的工期延誤、合同中約定可調整合同造價的其它因素等。(1)土方開挖階段現場是否符合測量放線的條件，具體為：場地平整、視線通透、地質資料齊全；開挖準備，施工時間是否受工程地點的限制（如居民區、交通受管制地區等），直接影響施工進度和土方外運的效率，主要是對工期的簽證及工期順延；開挖后，實際情況與地質資料不符，出現對施工影響較大的因素，如地下水、流沙、淤泥質土壤、濕陷性土壤（雨季施工應注意）、地下障礙物、文物、墳墓等嚴

38、重影響施工進度的外因條件，一般需停工等待處理方案的事件，需注意工期、經濟方面的簽證；施工期間發生的政府管理規定變化引起的費用增加，需持有政府文件及時向監理、業主報送簽證資料及增加其費用的明細；非施工單位自身原因引起的土方不能按時回填，導致的降水時間延長所需增加的費用，需及時向監理、業主報送現場記錄等相關資料和費用計算明細；回填土方的土源，如有特殊要求的，如需購買種植土等，需及時向監理、業主提供資料及費用計算明細。(2)主體結構施工階段核對施工圖與招標圖的版本是否一致，對不一致的地方，及時做出對比費用計算明細，報送監理、業主并申請增加費用；對業主、監理提出對高于合同約定的質量標準的做法，及時提出

39、解決方案報監理、業主審批，在合同規定的時間內將費用調整資料報送監理、業主審核；材料代換、預留預埋位置發生變化等需提出處理意見，報監理、業主審核，同時在合同規定的時間內將費用調整資料報送監理、業主審核；主要施工措施發生與投標時不一致的情況（特殊施工要求），包括經監理、業主批準的施工方案內容，除非屬于總價包干的范疇，一般由監理、業主方提出調整修改意見后，應及時將費用增加的計算明細報送監理、業主審核；鋼筋、預拌混凝土、鋼結構及暫估價材料的認質認價簽證。(3)二次結構及初裝修階段由于施工圖紙對二次結構的設計深度不夠，經常容易引起具體節點處理方法上的差異，并大量增加費用的情況，如主體結構與二次結構的連接

40、方式（需植筋或預埋）、設計缺陷的修復（增加過梁等）、平面布置發生變化（分隔墻體位移）、安裝預埋位置發生改變或增加、預留線槽的處理、穿墻（樓板）管道的結構修復等。還有初裝修使用的材料具體選樣跟投標文件備注說明的不一致，施工工藝發生重大改變等，引起工期、費用需作出較大的改變，應在合同規定的時間內將相關資料和費用計算詳細資料報監理、業主審核認。裝飾面層材料、暫估價材料的認質認價簽證。(4)精裝修階段由于精裝修比較注重裝修效果，個性化因素較多，并且對使用材料的要求較高，更容易引起工期和費用的變化。甚至由于使用材料發生變化而引起施工工藝的變化，對工期和費用產生較大的影響。項目遇到此情況后，應本著隨時發生

41、、隨時辦理簽證手續，并及時將費用、工期變化情況書面報送監理、業主審核批準。1.8最終結算書的編制全面收集相關資料，為結算編制提供充分依據；仔細分析，算全該算的內容是關鍵。(1)由于政策性變化而引起的費用調整。如間接費率的變化、人工工資標準的變化等。(2)投標時按常規計算，結算時需按實調整的費用。如投標時，鋼筋按定額含量報價，結算時按施工圖實際工程量計算；投標時材料單價、人工單價按定額單價（或暫估價）計算，結算時按施工過程中甲乙雙方簽認的信息價或市場價計算；施工技術措施費；甲供水電費的扣除等。(3)設計變更增加的工作量。這部分費用包括自身工作量的增加，及造成對其他工作的影響而增加的費用（也可作為

42、索賠費用）。如樓層和建筑面積的局部增加，會導致腳手架和垂直運輸費用的增加。(4)施工索賠費用。是由發包方未履行合同義務，或發生了應由發包方承擔的風險而導致承包商的損失。如發包方交付圖紙技術資料、場地、道路等時間的延誤，與勘探報告不符的地質情況，發生了惡劣的氣候條件（洪水、戰爭、地震），業主推遲支付工程款，第三方的原因導致的承包商的損失（如設計、指定分包），甲供材的缺陷，設計錯誤導致的施工損失等。工程最終結算書編制完畢后，由經理部各職能部門參與進行評審，評審通過并經經理部批準后方可報送建設單位。經營科全程參與在整個結算過程，協助項目部進行結算策劃，規避不利因素。1.9結算期間溝通管理工程竣工前一

43、個月，項目部就必須開始著手準備竣工結算資料。與業主、監理的感情溝通貫穿于工程項目施工的全過程，提前做好與工程審計單位的感情交流工作是辦好工程竣工結算的一個關鍵環節，摸清負責審計的主要責任人、經辦人的基本情況及需求，能夠與其建立起相互信任的關系，在其允許的范圍內適當的放寬審核尺度對工程結算創造良好的經濟效益起著至關重要的作用。1.10工程尾款的收取在工程保修期間，做好售后服務工作，保障業主的正常使用，為工程尾款的回收創造和諧的外部條件，同時進行一定程度的尾款回收經營工作，保證工程尾款按合同約定回收，避免出現呆帳、壞帳，以保持經理部正常的生產經營活動和生產、經營規模的進一步擴張。2項目成本管理辦法

44、2.1總則為進一步加強項目精細化管理,規范項目成本核算體系,提高項目成本管理水平,特制定本辦法。司屬所有單位在組織投標時必須進行標前成本測算，按規定進行投標評審。司屬所有項目必須進行目標責任成本測算，項目部應與公司（經理部）簽訂項目管理目標責任書。2.2項目成本管理體系成本管理組織機構圖 公司成本管理重點：建立健全項目成本管理體系，落實“法人管項目”的指導思想，提高經濟效益。公司成本管理目標和基本原則：增強全員成本意識，項目按成本管理辦法實施并受到監控；分級負責、價本分離、過程控制、節點考核、項目終結兌現。公司生產副經理受公司法人代表委托，是公司成本管理的主管領導，承擔工程項目成本管理領導責任

45、。具體職責是：1）領導、組織并協調公司項目成本管理工作，組織制定和修改項目成本管理辦法和操作流程；組織對項目成本的過程監控、指導、檢查和考核經理部項目成本管理工作。2）組織特大型項目和公司直管項目的成本策劃、項目目標責任成本的確定、項目目標責任成本過程控制、終結兌現。公司市場商務部是項目目標責任成本管理的主管部門，負責公司項目成本日常管理工作，具體職責是：1）制定、優化公司項目成本管理規章制度、辦法、業務操作流程、項目管理目標責任書標準文本及目標責任成本測算辦法；2）審批項經理部與項目部簽訂項目管理目標責任書3）檢查、指導項目過程成本管理工作，提出改進項目成本管理的方法和意見，參與項目審計兌現

46、工作，對經理部的成本管理實施監控，落實項目項目管理目標責任書的簽訂情況，施工過程中的成本考核及兌現狀況；4）組織特大型項目及直管項目的目標責任成本的測算，并按期進行考核；5）關注重點項目的實際成本管理狀況，對實際成本嚴重偏離項目目標責任成本的項目提出預警；6）負責收集竣工項目成本資料，建立項目成本數據庫，在公司范圍內推廣先進的項目成本管理經驗。公司相關部門成本管理職責.1財務資金部1）制訂項目成本管理及成本核算制度；2）檢查、指導經理部項目成本管理工作，按期督促經理部召開成本分析會，監督成本開支情況，嚴肅財經紀律；3）落實項目資金策劃及資金使用管理；4）參與編制特大型項目及直管項目的項目管理目

47、標責任書，對其他直接費、間接費用等有關費用進行考核與審批；5）收集各項目、各經理部資源信息，建立和更新有關數據庫。.2工程部1）堅持先策劃后施工原則，督促項目部按施工組織設計或施工方案組織施工；2）督促經理部、項目部按施工進度計劃組織施工，做好工期簽證管理，保證項目工期履約。.3材料設備部1）建立及完善各種材料管理制度，并監督、檢查、落實執行情況；2）審核經理部物資設備采購計劃，加強材料招標、設備批量采購的綜合管理工作，建立和更新物資資源數據庫，掌握項目過程管理狀況；3）參與特大型項目及直管項目的目標責任成本的測算工作，并實施過程控制。.4人力資源部1）協助市場商務部對勞務分包進行管理；2）參

48、與特大型項目及直管項目的目標責任成本的測算工作，并實施過程控制。.5技術部1）制訂公司有關運用新技術、新工藝的制度，鼓勵項目通過技術手段降低成本；2）審核或編制施工組織設計，提出降低成本的技術措施，檢查并指導項目施工；3）總結項目的先進技術管理經驗，并向全司推廣，建立數據庫，創造技術效益。.6監察審計部1）依據國家法律法規和政策，及時進行項目過程、終結審計工作，并提出審計報告，接受上級主管審計機構的業務指導和檢查；2）對經理部及項目實施效能監察制度，提高其成本管理執行力度。.7其他部門1）制訂本系統內成本管理職責，完善成本管理體系；2）檢查、指導經理部及項目成本管理工作，對本系統內的成本實施有

49、效監控及管理；3）建立信息化體系，保證橫向、縱向有效溝通，持續改進成本管理體系。 經理部項目成本管理職責1）經理部項目成本管理重點：在公司授權范圍內，負責本單位項目成本過程管理；2）經理部生產副經理是經理部項目成本管理的主管領導，經理部合約管理部門負責經理部的項目成本管理日常工作；3）經理部相關成本管理部門的職責參照公司有關部門執行；4）及時測算項目目標責任成本并與項目部簽訂項目管理目標責任書；建立基礎數據庫，按公司的要求實施物資集中采購和勞務、分包集中招標、資金集中管理；5）對項目施工全過程合同履約、成本控制進行動態管理；6）按期對項目進行成本分析，并進行節點考核及獎懲；7）工程竣工后，負責

50、對項目實際成本及目標責任成本進行確認，并向公司提出工程審計和兌現建議；8）安裝經理部可結合各分散的地區經理部，將各地區經理部納入成本管理體系，編制相應的成本管理職責和成本管理流程。項目部成本管理職責項目部成本管理重點：在公司管理框架下，依據公司管理目標和要素供應情況，承擔項目履約過程中的成本控制責任。.1 項目經理1）項目經理對項目成本管理負主要管理責任，項目經理應根據目標責任成本測算書，分解并下達成本指標，明確成本管理職責；2）審批預算范圍內的項目費用開支；3）主持項目階段成本分析，并制定降低成本的措施；4）組織項目的二次經營工作及結算工作。.2 項目書記（政工負責人）1）配合項目經理進行目

51、標責任成本的分解、參與項目成本核算與分析，督促落實成本責任；2）對項目的措施費、規費、業務招待費等進行監督和控制，對項目的效能監察制度執行情況進行檢查、落實；3）關注項目勞務及分包結算、材料采購、租賃等涉及經濟方面的重大事項，廣泛聽取項目成員對上述經濟崗位人員的履職意見，制定預防和改進措施；4）按時主持項目班子的政治理論學習和民主生活會，加強廉政建設，預防職務犯罪。.3 生產副經理1）協助項目經理指導項目相關職能人員進行目標責任成本測算和核算；2）參加優化施工組織設計，對需要變更的施工方案提出成本調整報告；3）組織編制項目施工生產計劃，合理調度生產要素，協助項目經理制定和實施各項成本節約措施；

52、4）重點控制人工費、材料費、機械費等直接工程費。.4 項目總工程師（技術負責人）1）主持編制、優化和報批施工組織設計、施工專項方案和作業指導書，重點控制措施費；2）負責制定并落實技術節約措施，采用新技術、新工藝、新設備、新材料，以便持續改進、降低成本；3）及時辦理施工方案變更和設計變更調整文件；4）參與項目二次經營及結算工作。.5 商務經理（預算負責人）1）參與編制目標責任成本測算書，負責起草項目管理目標責任書；2）針對項目的具體特點，進行商務及風險策劃，辦理簽證、變更、索賠資料，進行二次經營管理；3）每月按時編報實物工程量統計報表及項目月度請款書，并對照目標責任成本分解出當期目標責任成本，以

53、供財務核算；4）負責對勞務分包及工程分包的結算和審核，重點控制人工費、分包工程費；5）負責結算資料的收集、整理，并組織編制結算策劃及結算書，參與結算工作；6）建立項目基礎資料數據庫，撰寫項目成本管理總結報告。.6 成本負責人（成本員）1）根據目標責任成本與生產計劃、合同等有關資料，提出資金計劃，進行成本預測；2）按成本核算的要求，設置成本臺帳，以審核無誤、手續齊全的原始記錄憑證為依據，真實、準確、完整及時計算成本，為成本核算提供準確依據；3）提出成本分析意見，協助項目經理召開成本分析會；4）積極辦理項目內外財務結算，編制收入及開支計劃，嚴格按審批計劃支付款項，保證資金安全；5）重點控制項目間接

54、費及措施費的開支。.7 綜合工長1）與項目經理簽訂分部分項的項目管理目標責任書；2）按照承包范圍和指標，合理安排和組織施工，確保指標完成；3）嚴格執行經理部（公司）有關質量、安全和文明施工管理制度，自覺接受上級的監督扣檢查；4）重點控制人工費、材料費、機械費等的支出，提供簽證、變更及索賠的基礎性資料；5）參與經濟活動分析。.8 項目其他管理人員1）按項目下達的成本控制指標，組織本單元的成本控制工作；2）負責本區域內的現場簽證工作，并向合約管理部門提供相應的簽證資料；3）、審核分包方的簽證單，報項目經理批準；4）控制物資、機械設備及合同外用工的使用，合理安排組織施工，確保責任指標的完成。2.3

55、項目目標責任成本的編制、審批及調整項目目標責任成本測算書的編制原則、方法及調整原則由公司制定（見項目目標責任管理辦法）。經理部成本管理部門依據公司規定組織相關部門編制項目目標責任成本測算書，初稿編制完成后，交由項目部核對，項目部根據合同文件及現場條件提出補充意見后，同時報經理部主管領導組織相關部門及項目部共同評審，經理部與項目部根據確認的目標責任成本簽訂項目管理目標責任書，并由經理部報公司審批、市場商務部備案。特大型項目及直管項目的項目目標責任成本測算書由公司成本管理部門組織相關部門編制，公司主管領導組織相關職能部門、經理部及項目部進行評審,報公司總經理審批。編制時間要求：工程中標后，主管部門

56、應立即組織編制項目目標責任成本測算書，時間要求為：中、小型項目45天以內完成，特大、大型項目60天以內完成。在項目目標責任成本測算書審批后的7天內，經理部（或公司）應與項目簽訂項目管理目標責任書。項目在進行階段成本分析時可進行目標責任成本調整，調整的原則及方法按公司規定執行（附后），但須報項目目標責任成本主管部門及主管領導審批。工程項目規模的劃分依據中建三局西北公司工程部有關文件。項目部的配置、薪酬及績效考核辦法依據公司人力資源部相關文件執行。2.4項目成本的過程核算與控制2.4.1項目必須分階段進行成本核算與分析，也可按月進行核算，并根據分析結果進行階段考核與兌現。2.4.2項目成本核算及分

57、析的方法適用公司財務核算制度的規定。2.4.3項目成本過程核算及分析按以下階段節點或時間節點進行。1）階段節點：基礎工程、主體結構、裝飾裝修、竣工收尾。2）時間節點：月度、季度、年終。2.4.4項目階段成本核算和分析由項目經理組織，項目商務經理（預算負責人）牽頭實施，項目各相關人員參與。2.4.5經理部（公司）應掌握及監控項目部成本運行情況，年初安排各項目目標成本核算與分析計劃，主管領導或主管部門應督促并參與項目部階段成本核算和分析，制訂相應策劃書及整改計劃，確保項目目標的實現。3項目目標責任成本測算辦法3.1目標責任成本測算原則風險化解原則：公司（經理部）承擔營銷風險，項部承擔營銷風險以外的

58、其他風險，項目部有責任和義務化解營銷風險；可控性原則：經測算的目標責任成本，經理部通過有效的管理可控制；便于分析和核算：各項費用的劃分可進行明確的分析并與財務口徑一致；上交金額（比例）原則上不得為負數：測算目標責任成本時，經公司（經理部）確認存在投標風險的，經理部應全力化解，最終合同收入應大于實際成本（經過測算承包合同大于中標額，上報公司時必須要寫出書面的化解風險的措施和金額，且風險金額確保能夠化解）；先進及精細化管理原則：要根據先進及精細化的單項施工方案進行測算（如模板、周轉架料、機械設備等費用的測算）；項目目標責任成本必須根據當時的市場行情測算，不準人為調減，真實的反映項目目標責任成本和中

59、標金額的盈虧情況；項目目標責任書必須由經理部報公司審批并備案。3.2測算依據圖紙、招標文件、規范及政策性文件；投標報價書（預算書、工程量清單）、施工組織設計（方案）；公司以局股份名義與業主簽訂的工程合同、補充合同、協議書等；臨時設施費、安全措施費、CI審批計劃及預算； 當期人工、材料、分包項目市場價格；鋼管、扣件、機械設備等租賃價格，公司內部有關規定、標準；3.4測算方法 項目目標責任成本測算費用包括：1、直接費人工費、材料費、機械費、分包工程費、措施費；2、間接費現場管理費、規費；3、稅金：投標測算成本與目標責任成本的費用劃分及測算方法基本相同，但投標成本測算宜采用穩妥保守的原則，而目標責任

60、成本測算則應堅持先進及精細化管理原則，各單位根據本地區情況適度把握。 費用分類測算方法：土建：1、人工費的測算：（1）按分項專業分包：將人工按分項專業分為鋼筋工、砼工、模板工、抹灰工、雜工等，人工費=各分部分項清單工程量人工單價。（2）按建筑面積分包：人工費=建筑面積每平方米單價（可分部位測算）無論采用何種方式分包，人工費單價應集中招標價格一致，勞務集中招標價格中應包含文明施工、夜間施工、二次搬用、輔材、小型機具等費用。按建筑面積進行分包的工程，測算時可增加不可預見費，不可預見費按人工費的0.5%計取，用于施工過程中發生的合同外用工。2、材料費的測算：工程材料費=材料用量當期市場價格。其中：鋼

61、筋用量=實際用量98%砼用量=（圖紙工程量-鋼筋的體積）（1+0.5%）或砼用量=圖紙工程量水泥、砂子、石、機磚、砌塊、裝修等主要材料用量執行工料分析出來的工程量，其余零星材料用量執行工料分析出來的所需用零星材料用量80%(應扣除專業分包的輔材)或40%（不含專業分包的輔材）。測算目標責任成本時材料費為負數，在目標責任成本中說明。3、機械費的測算：機械費=（機械臺班數量臺班單價）+大型設備進出場費+大型設備安拆費+設備基礎費用。機械臺班數量根據投標方案的數量，臺班單價按當地市場價格確定。大型設備進出場費與安拆費按各經理部所在地市場價自行確定。設備基礎按施工方案要求確定費用。4、專業分包工程費的

62、測算專業分包工程費=（預算工程量經理部內部招標確定分包價），此費用應扣除給分包提供水電、臨建、腳手架等費用。水電安裝作為大型專業分包，原則上按照安裝分公司報價進入分包工程費。5、措施費的測算（1）周轉架料費：A:租賃鋼管、扣件費用=按審批單項實際方案要求的用量租賃天數租賃單價。定型鋼模費用=按經理部審批單項實際方案要求的用量采購單價（50%-70%）或施工組織設計用量租賃單價。木模板費用=按審批單項實際方案要求的用量（即所需配模板量）采購單價（1-殘值率）殘值率控制在0-40%。木枋費用=按審批單項實際方案要求的用量采購單價（1-殘值率）。木枋殘值率控制在20%60%之間。（2）安全措施費按中

63、建三西北公司安全管理相關文件規定的安全生產資金范圍，由項目根據安全措施方案，提出計劃報公司（經理部）審批后，按審批費用計入項目目標責任成本，其中：測算外腳手架用鋼管、扣件時按30%計入安全措施費(在與民建隊結算時注明30%是安全措施費)，其余安全網、木跳板、安全防護等費用全額計入安全措施費，節余部分兌現時不作為項目利潤。（3）臨時設施費（含CI 措施費）由項目申請，提交臨建布置圖，臨電、臨水布置圖及施工圖預算、CI措施方案，報公司（經理部）審批，按審批費用進行測算（節余部分兌現時不作為項目利潤，超出部分在項目利潤中扣除），一般按合同造價的0.51%控制。（4）其他措施費的測算：以各經理部當地市

64、場價為準。（5）水、電費：根據項目大、小及各地區的情況，按建筑面積計算，特、大型項目15元/m2、中、小型項目18元/m2控制；特殊項目水電費用可按照實際測算；另外按照總包合同約定水電費的計費原則不同，由我方包干使用的水、電費則給項目一定費用項目包干使用，由業主直接繳納水、電費的項目則按預算量及預算單價計入目標責任成本測算，過程中按實調整。6、管理費的測算辦法（1）管理人員工資：=（崗位薪酬合同工期/30天）+結算期工資。結算期工資是指項目完工驗收后對外結算期間人員的工資，竣工結算人員：項目經理、預算、成本、技術負責人（或技術員）共四人，時間：三個月（特殊情況由經理部經理另行審定）。項目部成員

65、配置及工資標準按公司規定執行；（2）管理人員加班費=公司規定可以發放加班工資的人數*平均加班工資*4*月數（3）辦公費及差旅費=崗位數量300元/月月數；（4）業務招待費：按項目大、小給一定費用包干使用，特、大型項目15萬元、中型項目10萬元、小型項目8萬元。（5）通訊費=崗位通訊設備開支標準*崗位流量*月數7、規費：按地方標準計入(勞保統籌按照實際情況調整)。8、總包服務費（總包配合費）及其他費用：（1）、對于業主指定的分包或公司選定的分包，按收取總包服務費的30%-60%作為項目收入，從分包收取的施工用水電費、腳手架使用費、機械使用費沖減項目成本；（2）、前期經營費用：（如果發生時）按實計

66、入，當與安裝經理部聯合施工時，該費用需按雙方協商的比例分攤；（3）、總包管理費、配合費：按公司有關配合費文件規定計入，或按總包、土建安裝施工配合協議書規定計入。9、不可預見費用可暫時按合同造價（自行完成）的0.5%計入目標責任成本，考核時按實調整。10、稅金=（投標報價-分包工程費用）3.41%（或按當地標準）3.5項目目標責任成本測算書樣本（附件一）3.6安裝工程項目測算辦法1、勞務分包費（人工、輔材、機械費）的測算：以內部招標確定的勞務報價確定目標成本勞務分包費或以內部招標確定的勞務人工、輔材、機械的單價施工圖預算用量確定目標成本勞務分包費。2、主要材料、設備費的測算：施工圖預算用量當期市

67、場價。3、專業分包的測算（以公司制訂的專業分包實施細則的要求進行測算）：專業分包工程費=內部招標確定的分包價，此費用應扣除給分包提供水電、臨建、腳手架等費用。4、措施費（1）安全文明施工措施費：自行承接工程按經理部審批的費用計入。非自行承接按施工圖預算人工費*0.5%；（2）臨時設施費：自行承接工程按審批的臨建費包干。與總包配合費協議中有規定的按協議計入；（3）CI 費用：自行承接項目按經理部審批的計入；（4）其他措施費（大型設備吊裝等）：非常規安裝工程計取此項費用，按照經理部審批的費用計入。5、管理費的測算辦法：（1）管理人員工資：=（崗位崗薪合同工期/30天）+結算期工資。結算期工資是指項

68、目完工驗收后對外結算期間人員的工資，竣工結算人員：項目經理、預算、成本、技術員（或技術負責人）共四人，時間：三個月（特殊情況由經理部經理另行審定）。項目部成員配置及工資標準按公司規定執行；（2）管理人員加班費=公司規定可以發放加班工資的人數*平均加班工資*4*月數（3）辦公費及差旅費=崗位數量300元/月月數；（4）業務招待費：按合同造價的0.1%-0.3%計入。6、規費：按地方標準計入7、總包服務費（總包配合費）及其他費用：（1）對于業主指定的分包或公司選定的分包，按收取總包服務費的30%-60%作為項目收入，從分包收取的施工用水電費、腳手架使用費、機械使用費沖減項目成本；（2）前期其他費用

69、：（如果發生時）按實計入，當與總包聯合施工時，該費用需按雙方協商的比例分攤；（3）總包管理費、配合費：按公司有關配合費文件規定計入，或按總包、土建安裝施工配合協議書規定計入。8、稅金=（投標報價-分包工程費用）3.41%（或按當地標準）3.7項目目標責任成本測算書樣本（安裝附件二）4項目目標責任成本的調整辦法4.1調整原則為了保證目標責任成本測算書的嚴肅性及權威性，經審批的目標責任成本測算書基數不得隨意調整，下列情況經批準后可以調整：1）主材市場價格漲跌(與目標責任成本取定的單價相比)；2）設計變更；3)簽證、索賠（洽商）；4)由業主、政府發放的質量、工期、文明施工獎。4.2調整辦法1)主材市

70、場價格漲跌(與目標責任成本取定的單價相比)，調整額=主材目標責任成本數量（漲跌后的價格-目標責任成本取定的單價）；2)業主、設計院自主發生的設計變更，只調整人工費、材料費、機械費和分包費。重大設計變更確實影響工期的設計變更，經業主認可的工期費用方可調整間接費和措施費；3)經項目部努力，通過二次經營，發生有利于降低成本的設計變更、簽證、索賠，調增目標責任成本，項目努力、經理部配合獲得的經營性收入，按經營收入的70%調整項目目標責任成本；如果是經理部努力、項目部配合獲得的經營性收入，按經營性收入的30%調增目標責任成本；4)由業主、政府發放的質量、工期、文明施工獎收入的50%調增目標責任成本。4.3目標責任成本調整審批程序項目部在發生需要調整成本事件后，在進行項目目標成本分析前以書面形式報經理部合約管理部門，經合約管理部門審核后，報經理部主管領導審批方可調整。專業分包施工過程中，所有的分包簽證應在分包合同中明確，必須得到公司（經理部）主管領導的批準，方為有效，且分包簽證應保證不能大于公司與發包方的簽證收入。附件 項目目標責任成本測算書樣本（土建）