1、施工企業(yè)構建項目績效管理體系制度設計編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 施工企業(yè)構建績效管理體系之績效管理制度設計筆者為施工企業(yè)提供咨詢服務時，觀察到一個較普遍的現(xiàn)象：企業(yè)雖進行績效考核，但是績效考核的結果很難與薪酬掛鉤，同級別員工的年度薪酬水平基本無差異。筆者曾碰到這樣一個案例：某施工企業(yè)的一個職能部門中， A員工的年度獎金比B員工高了50元，B員工就去找部門經(jīng)理吵鬧，到最后沒有辦法，只能給B員工補發(fā)50元了事。筆者與企業(yè)管理人員討論其原因，大致是因為考核制度不合理，考核結果不能反映員工的貢獻程度，沒有說服力，因此無
2、法按照考核結果來發(fā)放績效薪酬。固然，績效考核的目的不是為了發(fā)放獎金時有個說法，而是為了促進員工努力工作，提升企業(yè)效益。但是，如果考核結果不與薪酬掛鉤，績效考核就失去了權威性，更失去了導向作用。目前較多施工企業(yè)的無奈之下的應對之道是：實行績效考核，但薪酬基本全額發(fā)放，薪酬的差異主要根據(jù)行政級別的不同來體現(xiàn)，為各個級別確定年薪標準。年底兌現(xiàn)時，同級別員工的薪酬稍微做點區(qū)別（一般不超過3%）。因此，“升官就能發(fā)財，升官才能發(fā)財”。這樣，導致大部分員工想的不是做好本職工作，而是如何“升官”，晉升為中層。由于“官位”有限，大部分基層員工對薪酬及績效管理體系較為不滿，消極怠工，或者是僅完成公司領導或部門負
3、責人安排的重點工作，但對于日常工作敷衍了事。公司高管及部門經(jīng)理也無可奈何。針對這些情況，筆者與多家施工企業(yè)的管理人員溝通探討，構建了一個績效管理體系，目前已在多家企業(yè)實施，取得了一定的成效。構建績效管理體系具體可以分成三步走：設計績效管理制度、建立績效指標庫、確定當期考核內(nèi)容。本文就施工企業(yè)如何設計績效管理制度這一專題作詳細論述。一、績效管理的對象績效管理的對象可以分為組織和個人。所謂組織，指公司的職能部門、分公司和子公司或者事業(yè)部；所謂個人，指職能部門、分/子公司和事業(yè)部的員工。設計績效管理制度，首先需要明確績效管理的對象是誰？較多施工企業(yè)一般只考核組織或個人，比較多的是考核到組織層面，而不
4、對員工進行考核。這種情況下，由于沒有績效考核數(shù)據(jù)的支持，必然導致同級別員工的浮動薪酬無差異。為了保證績效體系的完整性，充分實現(xiàn)績效管理的作用，并與薪酬體系配合，一般應同時考核組織與個人。當然，管理的細化會增加一定的成本，但相對于效益的提高來說，增加的這些成本是值得的。二、考核的周期考核周期是指多長時間進行一次考核。管理比較精細的企業(yè)一個月考核一次，管理比較粗放的企業(yè)一年一次；另外，大部分企業(yè)職能部門和分/子公司進行同步考核。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，職能部門和分/子公司的考核周期可以不一致。一般職能部門的考核周期以一季度為好，分/子公司/事業(yè)部可以考慮半年或一年考核一次。理由是后者的績效好壞基本上可以用
5、工作結果來衡量，而職能部門更多的是考核工作過程。而個人的考核可以與所在部門/單位同步。如下表1所示：三、考核的內(nèi)容體系企業(yè)實際管理工作千頭萬緒，包含方方面面，但每次考核時不可能也不應該覆蓋所有內(nèi)容，每個績效周期（每月/每季/每年）關注的重點應有所不同。所以建立績效目標庫，每次設定績效目標時，從績效目標庫中挑選若干目標作為當期考核內(nèi)容。另一方面，績效考核內(nèi)容一般會包含定量和定性兩方面的內(nèi)容，定量內(nèi)容可以用關鍵績效指標來評估，定性內(nèi)容可以用關鍵任務來評估?？冃繕藥斓男问饺缦卤?所示：確定當期績效目標可以采取組織績效責任書和個人績效合同的形式。如何建立績效目標庫及確定當期績效目標另文詳細介紹。實際
6、上，這樣的績效內(nèi)容體系是KPI、平衡計分卡、目標管理的結合體。在咨詢實踐中，運用這三種方法結合可以比較全面合理地衡量績效的好壞。四、績效管理的組織及職責在很多企業(yè)中，績效管理或績效考核被認為是人力資源部門的職責。但實際上，由于績效包含的內(nèi)容十分廣泛，覆蓋企業(yè)經(jīng)營及管理的各方面，尤其是包含各基層單位財務層面的指標，遠遠超過人力資源的范疇。因此，公司的最高管理者必須參與績效管理。一般情況下，公司的領導班子可以作為績效管理決策機構。如果公司設置企業(yè)管理部或類似的機構，則企業(yè)管理部可以作為組織績效管理的責任部門，人力資源部可以作為個人績效管理的責任部門。如果企業(yè)規(guī)模不大，不設置企業(yè)管理部，則可由人力資源部同時負責組織績效和個人績效。下圖1為某企業(yè)的在績效管理方面的職責分工：五、績效管理的流程由于績效管理需要企業(yè)高管層、各職能部門及基層單位協(xié)同工作，因此最好用流程來描述，保證各項工作有條不紊地開展。下圖2是某施工企業(yè)績效考核流程實例：六、考核結果的應用績效考核的結果主要可以用以五個方面：作為計算浮動薪酬的依據(jù)作為加薪的依據(jù)作為崗位調(diào)整或解聘的依據(jù)作為制定員工培訓計劃的依據(jù)作為公司制定和調(diào)整工作目標的依據(jù)。在績效管理制度里，應該對以上事項做明確。七、績效管理制度的維護在本節(jié)，應規(guī)定本制度的管理、解釋及修訂部門。企業(yè)應該根據(jù)績效管理制度實施情況，定期對該制度進行評估和修訂，以保證制度的適用性。
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