1、集團管控和集團供應鏈管理 新華信管理咨詢公司內部資料 20世紀30年代 20世紀70年代 20世紀80年代 20世紀90年代至21世紀 集團化 多元化 縱向一體 多元化 橫向一體 有限多元 歸核化 福特汽車 交易成本 通用電器 分散風險 通用汽車 效益規模 IBM公司 核心優勢 1-1 集團企業發展歷程 1-2 集團企業形成動因 單一行業產業集團,例如中石油、中國電信、中煙 獲得規模效益 縱向一體化產業集團，例如鋼鐵企業、汽車制造 降低交易成本 橫向一體化產業集團,例如家電行業、信息行業 共享關鍵資源 非相關多元化產業集團，例如投資控股公司 分散投資風險 1-3 集團企業整合的四個階段 強化外
2、在文化 整合內在文化 強化價值觀 整合供應、市場、 研發、生產資源 組織管控、權責 管理流程、績效 兼并收購 涉及 范圍 集團文化塑造 集團供應鏈 財務、HR、資產 資本、股權 關注 焦點 建立共同價值觀 建立與戰略匹配的 文化氛圍 發揮協同效應 實現規模效益 降低交易成本 共享關鍵資源 控制投資風險 規范管理運作 獲得投資收益 優化投資結構 整合 目的 并購整合 管理整合 業務整合 文化整合 1-4 集團企業的分類 1.資本視角 資本性質 股權結構 參股 民營 國有 外資 一元化 相關多元化 非相關多元化 農業 工業 商業 建筑業 物流服務業 其他服務業 風險投資 實業投資 投資 組合 核心
3、 企業 3.行業視角 2. 供應鏈視角:產業結構 控股 控股 股東 1-5 集團企業的資源關系紐帶 產權或股權 供應市場 人力資源 知識或 核心技術 資金或 獨特資源 公共資源 或特許權 客戶市場 品牌 營銷渠道 1-6 集團企業的生存環境 集團企業 國家政策 資本市場 供應市場 客戶市場 及消費者 競爭對手 技術趨勢 競爭結構 產業格局 法律法規 1-6 中國國有企業管理存在的主要問題 公司戰略 產業結構 組織管控 治理結構 1.組織結構不能支持戰略 2.總部與子公司定位不清，職能分散 3.總部管理過度，控制不足 4.權責混亂，多頭領導和管理真空并存 1.所有者缺位，激勵約束機制不健全 2.股東會、董事會、經理的角色重疊， 職能弱化，監督虛化 3. 政府對集團行政干預過多 1.戰略規劃短視,跟風易變 2.戰略沒有差異性，貪大務虛 3.戰略與運營脫節，沒有實現性 4.子公司間戰略協同不足
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