1、EPCEPC工程總承包項目工程總承包項目全過程管控要點全過程管控要點一工程總承包模式簡介 二EPC工程總承包管理思路三EPC實施條件管理五EPC招采商務(wù)管理四EPC設(shè)計管理六EPC建造管理目錄CONTENTS七案例分享八思考與建議工程總承包模式簡介1.1 工程總承包的概念1.2 EPC工程總承包政策1.3 EPC工程總承包市場1.1 工程總承包的概念狹義：對工程設(shè)計、采購、施工或者設(shè)計、施工等階段實行總承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設(shè)組織實施方式。廣義：除狹義以外，還可以包括投融資、運營階段。Project General Contracting勘察設(shè)計采購施工調(diào)試運

2、營決策工程總承包是一系列類型的統(tǒng)稱，核心特征是“設(shè)計+施工”1.1 工程總承包的概念p合約及管理關(guān)系更加簡潔投融資視角：EPC總承包商通過自身“PPP”投融資的方式介入項目，強調(diào)運營，利險共享EPC總承包商通過金融機構(gòu)支持，帶資進場實施EPCEPC總承包商實施，政府回購設(shè)計范圍視角：可研批復(fù)后進行招標，全設(shè)計周期，EPC自主度最高以方案或初步設(shè)計招標，政府項目主流模式施工圖實際定稿后介入，偽EPC直接影響投資管控思路直接影響設(shè)計融合程度1.1 工程總承包的概念計價模式視角：含大總價、單方總價包干，在約定的范圍、標準內(nèi)總價包干最終結(jié)算以“上限價+下浮費率+審計結(jié)果”為準，當前政府投資項目的主流招

3、標模擬清單計價，清單以外項以當?shù)匦畔r或另行認質(zhì)認價項目主導(dǎo)方視角：施工單位實施工程總承包，設(shè)計院由其另行分包設(shè)計院實施工程總承包，施工另行分包一般采用收取管理費、小EPC等模式發(fā)包設(shè)計院和施工單位共同組成聯(lián)合體，實施階段分別實施各自負責內(nèi)容直接影響設(shè)計優(yōu)化思路直接影響項目管控機制1.1 工程總承包的概念除了全部的工程施工任務(wù)以外，還包括設(shè)計任務(wù)民用建設(shè)項目中叫D+B，即設(shè)計和施工總承包以大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域這些領(lǐng)域項目總承包模式稱為EPC模式，即設(shè)計、采購、施工總承包EPC是DB的延伸EPCEngineering.Procurement.Construction.D

4、+BDesign.Build.1.1 工程總承包的概念 DB、EPC、EP、PC等 為描述便利，國內(nèi)習慣以EPC指代工程總承包1.2 EPC工程總承包政策住建部頒布關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見強調(diào)住建部頒布房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法（征求意見稿）全面實施住建部發(fā)布建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范政策落地2018年住建部發(fā)文關(guān)于同意上海、深圳市開展工程總承包企業(yè)編制施工圖設(shè)計文件試點的復(fù)函明確設(shè)計施工一體化發(fā)展方向2019年住建部、國家發(fā)改委發(fā)布房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法，2020年3月1日起施行。正式法規(guī)明確為規(guī)范房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包活動

5、，提升工程建設(shè)質(zhì)量和效益，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，制定本辦法。房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法建市規(guī)201912號先后經(jīng)歷兩次征求意見（2017、2019），部分表述有差異。1.2 EPC工程總承包政策政策要點實施 對象發(fā)包階段招標文件資質(zhì) 要求風險 分擔計價 模式建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的項目可研批復(fù)、方案或初設(shè)，政府投資原則上應(yīng)完成初步設(shè)計發(fā)包人要求：列明項目的目標、范圍、設(shè)計和其他技術(shù)標準；勘察資料、上位設(shè)計文件具有設(shè)計或施工資質(zhì)均可公平、合理分擔企業(yè)投資項目宜總價包干，政府投資合理確定1.2 EPC工程總承包政策1.3 EPC工程總承包市場13856.334258.341585

6、.946071.305000100001500020000250003000035000400004500050000工程總承包合同額201620172018201910784.62080726046.133638.605000100001500020000250003000035000工程總承包收入201620172018201916171799.12042803050010001500200025003000凈利潤2016201720182019參考海外同類市場30%比例，預(yù)計2026年：工程總承包營業(yè)收入8.6萬億工程總承包市場增長額預(yù)計7-8萬億 近四年承接EPC工程超過280個，累計

7、建筑面積約4900萬，累計承接額超2300億 單個項目平均合同額8.2億，房建項目平均中標單價4080元/1467851212471053164219611093508381011050010001500200025002016201720182019近四年承接EPC項目情況統(tǒng)計EPC項目個數(shù)建筑面積（萬）合同額（億）某施工企業(yè)EPC承接情況1.3 EPC工程總承包市場 2019年新承接EPC項目121個，合計承接額超1011億，占新簽合同額25%以上 房建項目97個，合同額856億；市政、水利、道橋等24個，合同額155億某施工企業(yè)EPC承接情況1.3 EPC工程總承包市場聯(lián)合體承接,49,

8、40%獨立承接,72,60%聯(lián)合體情況聯(lián)合體承接獨立承接政府投資,85,70%民營資本,36,30%投資主體政府投資民營資本真EPC,51,42%假EPC,70,58%項目管控真EPC假EPC2018年政府投資53個，民營投資32個假EPC：實際上無施工圖設(shè)計管控權(quán)限的項目EPC工程總承包管理思路2.1 為什么大力推廣EPC2.2 EPC工程總承包的要求2.1 為什么大力推廣EPCp工程總承包是符合市場經(jīng)濟運行機制的常態(tài)模式，早已成為國際工程建設(shè)的主流p中國企業(yè)承接國際工程項目中，EPC項目約占60%以上中國企業(yè)在海外新簽10大項目、完工10大項目、在建20大項目，其中有80%多采用EPC模式

9、！2.1 為什么大力推廣EPCp智慧、綠色、工業(yè)化等技術(shù)發(fā)展，需要建設(shè)機制創(chuàng)新作為保障中國工程院重點咨詢研究項目中國建造2035戰(zhàn)略研究2.1 為什么大力推廣EPCp簡化流程鏈條，壓縮權(quán)力尋租空間2.1 為什么大力推廣EPC由更專業(yè)的總承包商承擔更多的建設(shè)工作，發(fā)揮總承包的融合優(yōu)勢，實現(xiàn)項目“三省一降”評價視角建設(shè)單位總承包單位總體效果投資管理投入減少拆改損耗減少增加創(chuàng)效空間陽光利潤增加結(jié)算迅速總體投資降低，各方效益增加管理人力管理人力大幅減少專業(yè)人做專業(yè)事，管理人力小幅增加總體人力投入減少工期招投標流程縮減受控的三邊工程拆改工期大幅減少外部干擾大幅減少工序穿插更緊密大大縮短工期風險風險大幅減

10、少風險大幅增加，但風險防控能力更強總體風險降低2.2 EPC工程總承包的要求p從“按設(shè)計施工”到“按施工設(shè)計”需求定義性能選型施工模擬成本 控制市場供應(yīng)專業(yè)限額選擇合適的工藝、設(shè)備按工藝、設(shè)備確定設(shè)計圖紙按設(shè)計圖紙招采、施工2.2 EPC工程總承包的要求pEPCE+P+C：不可“一葉障目，不見泰山”pEPC不是零和博弈：不光要“吃著碗里”，更要“看著鍋里”100萬的價值差異：土建、精裝、設(shè)計相關(guān)方合作共贏p工程總承包必備的六大核心能力2.2 EPC工程總承包的要求設(shè)計管理能力啟動策劃能力投標組織能力控制項目實施條件鎖定投標效益項目條件分析組織與策劃以設(shè)計為抓手融合各方需求策劃有序落地以效益為根

11、本統(tǒng)籌全局計劃建造能力商務(wù)創(chuàng)效能力化整為零，整合資源合約招采能力EPC實施條件管理3.1 為什么要關(guān)注項目實施條件3.2 項目實施條件的定義3.3 項目實施條件管理要求p生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計一建造(D+B)合同條件適用條件：業(yè)主需在“業(yè)主要求”中說明工程的目的、范圍和設(shè)計方面的技術(shù)標準，總承包商按此執(zhí)行，并在滿足要求的前提下由業(yè)主接收：基于總價合同，過程按里程碑支付工程師監(jiān)督并簽發(fā)支付證書將一定風險轉(zhuǎn)移至承包商合同內(nèi)容：20條通用條款：一般規(guī)定；雇主；工程師；承包商；設(shè)計；員工；生產(chǎn)設(shè)備、材料和工藝；開工、延誤和暫停；竣工試驗；雇主的接收；缺陷責任；竣工檢驗；變更和調(diào)整；合同價格和支付；雇主終止；承

12、包商終止；風險和責任；保險；不可抗力；索賠、爭端和仲裁167款通用條件專用條款3.1 為什么要關(guān)注項目實施條件p設(shè)計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件適用條件：無工程師（國內(nèi)的項目管理公司、監(jiān)理）的工程總承包業(yè)主愿意承擔一定的風險費用業(yè)主過程管理更寬松，但嚴格進行竣工試驗承包商對雇主要求的正確性負責合同內(nèi)容：20條通用條款：一般規(guī)定；雇主；雇主的管理；承包商；設(shè)計；員工；生產(chǎn)設(shè)備、材料和工藝；開工、延誤和暫停；竣工試驗；雇主的接收；缺陷責任；竣工檢驗；變更和調(diào)整；合同價格和支付；雇主終止；承包商終止；風險和責任；保險；不可抗力；索賠、爭端和仲裁專用條款不可預(yù)見風險由承包商承擔3.1 為什么

13、要關(guān)注項目實施條件在合同協(xié)議書的第1條非常醒目的位置概要列出了一份完整的設(shè)計-施工合同所應(yīng)包含的合同文件，并在協(xié)議書第8條中進一步詳細列舉了本項目的具體合同文件的名稱。其中包括:協(xié)議書及附件、補充條件、補遺、業(yè)主的項目標準、承包商的投標書、合同協(xié)議書規(guī)定的其他文件和上述文件的修訂。第A.2.3.2款就明確規(guī)定了業(yè)主審核承包商提交的文件之后應(yīng)該采取的五種反饋方式。如果采用固定總價或者有最高限價的成本加酬金，那么可以在確定合同總價或最高限價的第4.2.5款和第4.4.3.5款分別規(guī)定價格成立的基礎(chǔ)(assumption)，此處也可以對工作范圍進行相應(yīng)的規(guī)定。3.1 為什么要關(guān)注項目實施條件p建設(shè)項

14、目工程總承包合同示范文本建市202096號適用條件：房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包承發(fā)包活動建設(shè)范圍、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標準、功能要求等前期條件明確的項目非強制性使用文本合同內(nèi)容：增加發(fā)包人要求承包人的合理化建議發(fā)包人供應(yīng)材料設(shè)備一覽表等發(fā)包人要求：列明工程的目的、范圍、設(shè)計與其他技術(shù)標準和要求，以及合同雙方當事人約定對其所作的修改或補充。發(fā)包人應(yīng)提供項目基礎(chǔ)資料并對準確性負責，但專有條款另有約定的除外3.1 為什么要關(guān)注項目實施條件 需求準確 描述清晰 講規(guī)則，講道理理想中的業(yè)主現(xiàn)實中的業(yè)主 EPC就是“責任都是你的，凡事還聽我的”先安心干活，其他事后面再說 想說，卻又說不清楚3.1 為什

15、么要關(guān)注項目實施條件成本漏項交付困難項目超概聯(lián)合體協(xié)同業(yè)主過度干預(yù)實施風險爭議90%的問題根源：項目實施條件不明確3.1 為什么要關(guān)注項目實施條件04實施條件建立游戲規(guī)則，減少外部干擾03能力儲備人才、體系、資源02過程管理全過程融合01高質(zhì)量管理是圓滿履約的基礎(chǔ)能力儲備是高質(zhì)量管理的基礎(chǔ)總承包能力能否發(fā)揮，首先應(yīng)取決于項目是否具備發(fā)揮的條件奠定良好的項目實施條件，是實現(xiàn)專業(yè)人做專業(yè)事的基礎(chǔ)！圓滿履約3.1 為什么要關(guān)注項目實施條件使用需求工期需求費用需求品質(zhì)需求項目需求工作內(nèi)容交接界面交接條件工作范圍裝修標準系統(tǒng)標準技術(shù)要求材料品牌建設(shè)標準各方權(quán)責管控流程溝通制度管控機制風險內(nèi)容分配原則風險

16、歸屬3.2 項目實施條件的定義總承包管理活動有效開展的外部基礎(chǔ)，是充分發(fā)揮工程總承包模式價值的重要前提，其核心內(nèi)容包括項目需求、工作范圍、建設(shè)標準、管控機制、風險歸屬等，通常在項目招標及合同簽訂階段進行鎖定。3.3 項目實施條件管理要求（1）項目需求p 主動梳理相關(guān)方需求清單p 針對痛點提升超預(yù)期體驗p 減少后期變動分項部位劃分模塊劃分屬性劃分客戶感知等級單體工程主體結(jié)構(gòu)單體土建結(jié)構(gòu)工程（結(jié)構(gòu)類型、砼、鋼筋、圍護等）一般常規(guī)項低單體建筑層高客戶關(guān)注項中外立面外墻飾面工程客戶關(guān)注項高欄桿工程客戶關(guān)注項中幕墻工程客戶關(guān)注項高精裝門工程客戶關(guān)注項高外裝飾構(gòu)件工程客戶關(guān)注項中室內(nèi)裝修大堂及電梯廳（包括

17、地下室及首層）客戶關(guān)注項高標準層電梯廳及走廊客戶關(guān)注項電梯轎廂內(nèi)裝修客戶關(guān)注項標準層功能房（客廳、辦公室、洗手間、會議室、餐廳、展示廳，貴賓間等）客戶關(guān)注項管線及設(shè)備安裝電梯工程客戶關(guān)注項高弱電智能化(樓宇、信息、通信、辦公、消防）客戶關(guān)注項高節(jié)能環(huán)保客戶關(guān)注項中通風空調(diào)客戶關(guān)注項中泛光照明客戶關(guān)注項中照明設(shè)備客戶關(guān)注項中備用電源客戶關(guān)注項中一般水、電、氣及消防管線一般常規(guī)項低許多時候需要總承包方主動作為！找準需求痛點，提升項目價值p 依據(jù)招標文件等清晰界定雙方工作范圍，為成本、工期鎖定奠定基礎(chǔ)p 準確描述不容易不專業(yè)不決策不愿意業(yè)主總包不重視傳統(tǒng)項目思維項目繁雜瑣碎不可預(yù)見因素工作范圍確認難

18、3.3 項目實施條件管理要求（2）工作范圍p 在項目招標資料、合同等文件中未明確注明，但按責任歸屬于EPC總承包方的相關(guān)工作p 常見合同條款：“本工程中可能的潛在風險，承包人應(yīng)考慮并包含在投標報價內(nèi)。”費用包括合同明示或暗示的所有責任、義務(wù)和不可抗力以外的一切風險費用。”報批報建設(shè)計合約招采建造地方特殊要求新政策執(zhí)行前期手續(xù)不全規(guī)費處理性能指向性專利產(chǎn)品市政配套界面前期設(shè)計缺陷裝配式綠色建筑太陽能海綿城市市政現(xiàn)狀條件地基環(huán)境特殊工藝要求3.3 項目實施條件管理要求（2）工作范圍建設(shè)標準交付界面技術(shù)標準品牌清單項目履約的依據(jù)界面：交付條件、工作范圍、工作內(nèi)容做什么標準：設(shè)計要求、技術(shù)要求等怎么做

19、品牌：材料設(shè)備品牌清單用什么p 準確、清晰的建設(shè)標準，是總價包干、履約交付的前提p 功能技術(shù)參數(shù)化、觀感效果可視化、功能檔次匹配化案例：某大型公建項目，在PPP合同及EPC合同層面，均未與政府明確相關(guān)界面及標準。實施過程中，政府主管領(lǐng)導(dǎo)變動，頻頻提高交付標準，導(dǎo)致最終項目嚴重超概（9億16億）3.3 項目實施條件管理要求（3）建設(shè)標準某EPC物流廠房，業(yè)主標準詳盡，實施過程中爭議較少；另一方面，總承包商細節(jié)掌握不足風險極大！p 詳盡的標準是對EPC雙方的保護p 忽視標準細節(jié)貽患無窮！某EPC項目建設(shè)標準變化情況建設(shè)標準頁數(shù)6頁32頁98頁一期項目二期項目三期項目3.3 項目實施條件管理要求（3

20、）建設(shè)標準管控機制組織權(quán)限會議、文件設(shè)計管控招采管控報批報建p 明確管控權(quán)限、流程、時限、效力等，業(yè)主主控功能、效果，以結(jié)果為導(dǎo)向p SMART準則明確性、衡量性、實現(xiàn)性、相關(guān)性、時限性編寫溝通機制文本，作為合同附件或正式途徑確認3.3 項目實施條件管理要求（4）管控機制聯(lián)合體合同要點 明確項目主導(dǎo)方 雙方權(quán)責、工作界面 收益共享、風險共擔 付款路徑控制單一收益總承包收益分包合同要點 分包工作范圍（總包合同的轉(zhuǎn)移）激勵機制 工作要求p 大棒（合同約束）+蘿卜（利益共享）p 合同約束是底線，用標準條款明確權(quán)責利p 利益共享最有效，提升站位本專業(yè)內(nèi)部收益總承包開源收益3.3 項目實施條件管理要求（

21、4）管控機制p EPC招標前移，不可預(yù)見風險加大，需要合法、合理分配p 合理預(yù)留風險補償風險要素風險要素業(yè)主業(yè)主總承包商總承包商共同分擔共同分擔政治風險不可抗力建設(shè)風險金融風險地質(zhì)風險交付風險合作風險3.3 項目實施條件管理要求（5）風險歸屬EPC設(shè)計管理4.1 設(shè)計流程簡介4.2 正確認識EPC設(shè)計管理4.3 設(shè)計管理的“三個階段”4.4 設(shè)計管理的“六個融合”4.5 設(shè)計管理的“九項管理”4.1 設(shè)計流程簡介項目建議書可行性研究（概念方案）方案設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計深化設(shè)計項目建議書預(yù)可研可研（可研方案設(shè)計）初步設(shè)計施工圖設(shè)計國內(nèi)建筑工程設(shè)計流程主要分為：方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計。建

22、筑工程設(shè)計文件編制深度規(guī)定2016版國內(nèi)市政工程設(shè)計流程主要分為：前期工作（項目建議書、預(yù)可研、可研）、工程設(shè)計（初步設(shè)計、施工圖設(shè)計）市政公用工程設(shè)計文件編制深度規(guī)定2013版建筑工程市政工程不同階段對成本影響情況：投資決策階段75%95%規(guī)劃設(shè)計階段35%75%施工階段5%35%竣工決算階段05%立項設(shè)計階段采購階段施工階段開車階段對工程費用的影響力曲線工程費用工程建設(shè)項目各個階段對整個工程建設(shè)項目造價的影響程度工程建設(shè)項目各個階段對整個工程建設(shè)項目造價的影響程度設(shè)計對工程造價實際影響程度可達75%以上4.2 正確認識EPC設(shè)計管理鼓勵投資咨詢、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、招標代理、造價等企業(yè)采取聯(lián)

23、合經(jīng)營、并購重組等方式發(fā)展全過程工程咨詢。充分發(fā)揮建筑師的主導(dǎo)作用，鼓勵提供全過程工程咨詢服務(wù)。關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見(國辦發(fā) 2017 19號)大型勘察設(shè)計企業(yè)向具有項目前期咨詢、項目管理和融資等集成化服務(wù)能力的工程公司或工程顧問咨詢公司發(fā)展，中小型企業(yè)向具有較強專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢的專業(yè)公司發(fā)展。工程勘察設(shè)計行業(yè)“十三五”規(guī)劃（建市2017102號）在民用建筑工程中推進建筑師負責制，依據(jù)雙方合同約定，賦予建筑師代表建設(shè)單位簽發(fā)指令和認可工程的權(quán)利，明確建筑師應(yīng)承擔的責任。國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于完善質(zhì)量保障體系提升建筑工程品質(zhì)指導(dǎo)意見的通知（國辦函201992號）4.2 正確認

24、識EPC設(shè)計管理4.2 正確認識EPC設(shè)計管理 工程總承包的大力推廣，對傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)沖擊巨大；施工單位繪制施工圖，已試點推廣；施工圖審查取消；資質(zhì)簡化行業(yè)形勢變革專業(yè)技術(shù)能力先天不足：重技術(shù)，輕經(jīng)濟 考慮不細致（“交作業(yè)”的工作方式）對施工工藝不熟悉，造成施工浪費 設(shè)計固執(zhí)己見（強設(shè)計、弱施工）管理協(xié)調(diào)能力能力需求：技術(shù)、經(jīng)濟、工期、質(zhì)量、安全等的平衡 全過程效益最大化 成果的落地性 溝通協(xié)調(diào)能力4.2 正確認識EPC設(shè)計管理項目負責人建筑師結(jié)構(gòu)師設(shè)計院甲方EPC總包甲方x總設(shè)計院4.2 正確認識EPC設(shè)計管理設(shè)計總監(jiān)商務(wù)報建分包甲方審計設(shè)計院設(shè)計價值鏈成本樹干、枝、葉4.2 正確認識EPC設(shè)

25、計管理與其說設(shè)計是龍頭，不如說設(shè)計是載體單純的設(shè)計管理是盲目的成功的設(shè)計，是各版塊綜合策劃的結(jié)果設(shè)計商務(wù)可建造性招采建設(shè)需求合約報批報建4.2 正確認識EPC設(shè)計管理4.2 正確認識EPC設(shè)計管理0504030201EPC設(shè)計管理管理范圍廣而深核心周期短慣性思維重矛盾沖突多EPC設(shè)計管理困難重重，初期需要制度約束，保障落地經(jīng)驗參考有限“369”工作法：3 個階段6 項融合9 項管理 流程管理 進度管理 標準維護管理 提資與接口管理 設(shè)計評審管理 技術(shù)文件管理 設(shè)計界面管理 材料設(shè)備報審管理 策劃管理 方案（初設(shè)）設(shè)計 施工圖設(shè)計 深化設(shè)計 設(shè)計與投資 設(shè)計與報建 設(shè)計與功能 設(shè)計與招采 設(shè)計與

26、施工 設(shè)計與運營設(shè)計管理的措施設(shè)計管理的范圍設(shè)計管理的路徑設(shè)計管理“369工作法”結(jié)構(gòu)體系選擇 工藝方案選擇 結(jié)構(gòu)經(jīng)濟性 工藝參數(shù)合理性 結(jié)構(gòu)節(jié)點深化 材料規(guī)格細化價值創(chuàng)造的核心設(shè)計質(zhì)量的體現(xiàn)精益建造的保障4.3 設(shè)計管理的“三個階段”方案設(shè)計（初步設(shè)計）p 方案設(shè)計是價值創(chuàng)造的核心 以用戶需求為導(dǎo)向，提升整體品質(zhì) 以建設(shè)標準為前提，挖掘利潤空間 以專業(yè)匹配為原則，實現(xiàn)價值最優(yōu)4.3.1 三個階段方案設(shè)計 建筑外形 單體效果 平、立、剖 總體經(jīng)濟指標 功能布局 建筑 結(jié)構(gòu)體系 荷載取值 計算指標 基礎(chǔ)形式 底板、頂板形式 結(jié)構(gòu) 工藝路徑 大型設(shè)備選型 參數(shù)標準選擇 設(shè)備 總體風格 平面布局 鋪

27、裝比例 植物選配 景觀4.3.1 三個階段方案設(shè)計建筑輪廓從曲面優(yōu)化為折線考慮散熱，屋面幕墻從全封閉改為半封閉面積不變，較原方案增加541輛，創(chuàng)造經(jīng)濟效益約6000萬元。原方案總機動車位數(shù)：2915 輛原方案車庫平面優(yōu)化p 重點核對各類雨棚、景觀連廊、采光頂、機房、門衛(wèi)房的面積是否計容、計容比例、計入范圍（地上、地下）p 在滿足容積率的前提下，優(yōu)先把低成本部分做滿，如單層便民店等工程結(jié)算=最終圖審面積固定單方總價材料價差調(diào)整簽證常規(guī)優(yōu)化點車庫雨棚，常規(guī)商業(yè)地產(chǎn)項目，為增加可售面積，通常不畫入圖紙，不計入總建筑面積經(jīng)濟技術(shù)指標策劃單層/多層商鋪，單位建造成本較低，增加計容面積，可實現(xiàn)創(chuàng)效4.3.

28、2 三個階段施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計p 施工圖設(shè)計是設(shè)計質(zhì)量的體現(xiàn) 以提資管理為原則，實現(xiàn)專業(yè)協(xié)調(diào) 以同步設(shè)計為手段，保障系統(tǒng)完整 各專業(yè)間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，如建筑與設(shè)備尺寸、結(jié)構(gòu)與施工措施布置、幕墻埋件與結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)等 專業(yè)自身設(shè)計的經(jīng)濟性，如建筑細部布局、結(jié)構(gòu)含鋼量、設(shè)備參數(shù)富余等4.3.2 三個階段施工圖設(shè)計n原方案樁徑1000-1200n現(xiàn)方案樁徑800-900結(jié)構(gòu)考慮塔吊布置、現(xiàn)場材料堆場荷載、大型設(shè)備運輸通道等結(jié)構(gòu)設(shè)計經(jīng)濟性深化設(shè)計p 深化設(shè)計是精益建造的保障 以接口管理為工具，保證功能完善 以精細設(shè)計為標準，滿足施工需求4.3.3 三個階段深化設(shè)計 深化設(shè)計是國內(nèi)傳統(tǒng)設(shè)計體系下特有的設(shè)計階段，用

29、于打通設(shè)計與施工“最后一公里”重點滿足施工需求，解決細節(jié)問題，采用BIM等新技術(shù)，實現(xiàn)“所見即所得”4.3.3 三個階段深化設(shè)計穿孔多、易產(chǎn)生小孔效應(yīng)消弱鋼構(gòu)件置受力性能；現(xiàn)場施工鋼筋穿孔困難。取消鋼筋穿孔改焊接連接；拉鉤連接，綁扎簡單、快捷。機電管線排布59弊端一般設(shè)計院出過配合建筑的機電設(shè)計圖之后，都不愿意再來做配合精裝飾的機電設(shè)計圖紙，而這部分圖紙對綜合管線的要求更高4.3.3 三個階段深化設(shè)計綜合天花排布美化設(shè)計與投資相融合設(shè)計與功能相融合設(shè)計與施工相融合設(shè)計與運營相融合設(shè)計與商務(wù)相融合設(shè)計與采購相融合p 根據(jù)項目模式，針對性選擇4.4 設(shè)計管理的“六個融合”設(shè)計與投資相融合PPP+E

30、PC、F+EPC項目深入研究項目實施方案，找準設(shè)計定位建設(shè)標準：泛光照明效果、裝飾檔次、園林苗木選用專業(yè)限額詳細分析可行性研究報告，對可研估算查漏補缺，提升投資價值 序號原一期工程建安費估算調(diào)整后一期建安費估算說明工作內(nèi)容總造價占比（百分數(shù)）工作內(nèi)容總造價占比（百分數(shù)）1土建施工40.1土建工程38.2 下調(diào)2外墻裝飾工程8.6外墻裝飾工程11.5 上調(diào)3無0.0綠色建筑工程1.7 補充項4室內(nèi)裝飾工程21.0室內(nèi)裝飾工程17.2 下調(diào)5給排水及消防5.0給排水及消防工程3.6 下調(diào)6強電工程5.1強電工程4.7 下調(diào)7弱電工程6.0弱電工程5.3 下調(diào)8暖通工程6.9暖通工程7.8 上調(diào)9燃

31、氣工程0.1燃氣工程0.3 上調(diào)10無0.0太陽能光伏系統(tǒng)1.4 補充項11無0.0建筑景觀照明0.5 補充項12電梯及扶梯工程2.3電梯工程1.3 下調(diào)13通風工程0.7通風工程0.6 上調(diào)14變配電工程0.8變配電工程1.2 上調(diào)15640kw柴油發(fā)電機0.1640kw柴油發(fā)電機0.1 不變16無0.0基坑支護工程0.8 補充項17室外園林及管網(wǎng)3.3室外工程3.7 上調(diào)4.4.1 六個融合設(shè)計與投資融合設(shè)計與投資相融合針對建安造價控制各專業(yè)限額，在確保品質(zhì)的前提下選取最佳設(shè)計方案室內(nèi)欄桿方案（典型分開設(shè)計）造價270萬元安全感較強、美觀觀感差鋁合金扶手鋁合金扶手方案方案造價97萬元貫穿施

32、工夾膠玻璃方案增加工期30天中空玻璃改為夾膠玻璃中空玻璃改為夾膠玻璃方案方案造價175萬元無橫桿，最為美觀省工期4.4.1 六個融合設(shè)計與投資融合設(shè)計與功能相融合開展價值工程，小投入大回報 從用戶功能需求出發(fā)，對交房標準適當優(yōu)化室外雨水管改為室內(nèi) 對缺失但必要的功能進行補充和完善通道處為烘托商業(yè)氛圍，增加廣告燈箱電源增加充電樁、增設(shè)外墻大理石墻裙等 景觀主次分區(qū)重點打造，提升小區(qū)檔次4.4.2 六個融合設(shè)計與功能融合4.4.2 六個融合設(shè)計與功能融合景觀主次分區(qū)重點打造，提升小區(qū)檔次住宅大廳增加水晶吊燈、波打線，提升檔次車庫風機增加消聲靜壓箱高層屋頂機房防火門設(shè)置雨棚，防止機房門受損設(shè)計與采購

33、相融合在滿足規(guī)范及交樓標準的前提下，選用成熟/主流的材料設(shè)備1大型設(shè)備主要參數(shù)由設(shè)計院提出，招采確定后，將實際參數(shù)反饋到圖紙上根據(jù)設(shè)備尺寸確定設(shè)備房面積24.4.3 六個融合設(shè)計與采購融合設(shè)計與施工相融合把施工經(jīng)驗加入設(shè)計，避免現(xiàn)場返工66塔吊基礎(chǔ)、材料堆場、臨時道路等等外立面的弧形拱形磚優(yōu)化為GRC線條、變配電柜主線纜由下行改為上行等地下綜合管網(wǎng)避開已施工道路；正式管網(wǎng)考慮臨時管網(wǎng)需求；地庫集水井、排水溝布置考慮臨時排水需求4.4.4 六個融合設(shè)計與施工融合設(shè)計與施工相融合設(shè)計計劃和施工計劃協(xié)調(diào)，降低運作成本設(shè)備交付進度落實圖紙和設(shè)備交付進度，避免窩工設(shè)計與施工協(xié)調(diào)搞好設(shè)計交底必要時現(xiàn)場修改

34、設(shè)計魯班獎喜好 結(jié)合魯班獎創(chuàng)優(yōu)做法進行設(shè)計，充分考慮施工美觀性4.4.4 六個融合設(shè)計與施工融合初步設(shè)計階段設(shè)計與商務(wù)相融合施工圖設(shè)計階段選用“功能/成本”最優(yōu)方案從系統(tǒng)角度出發(fā)，對結(jié)構(gòu)、機電進行優(yōu)化如：樁基直徑、梁配筋、非礦物電纜、新風采用非預(yù)處理設(shè)備從經(jīng)濟性考慮，采用成熟、價優(yōu)、效率高的細部做法如：砌體墻材料選擇智能照明控制回路劃分窗戶型材優(yōu)化GRC改EPS4.4.5 六個融合設(shè)計與商務(wù)融合是對的嗎？設(shè)計與運營相融合運營需求提前策劃綜合后期運營管理成本，合理考慮大型設(shè)備質(zhì)保期限；增設(shè)智能變配電監(jiān)控系統(tǒng)，使變配電的后期使用和維護更為安全、方便；結(jié)合后期運營實際需求，選擇部分材料類型及品牌（如

35、照明燈具）考慮銷售與交付，園林提前插入電子廣告牌、停車場養(yǎng)護店等PPP項目的園林養(yǎng)護4.4.6 六個融合設(shè)計與運營融合進度管理流程管理技術(shù)文件管理提資與接口管理設(shè)計評審管理界面管理材料設(shè)備報審管理標準維護管理策劃管理九項管理4.5 設(shè)計管理的“九項管理”（1）流程管理設(shè)計文件評審、提資及接口管理、計劃控制、材料/設(shè)備報審等4.5.1 九項管理流程管理設(shè)計部作為所有設(shè)計流程的把控部門對設(shè)計文件、接口、材料/設(shè)備報審流程要求具有唯一性及確認權(quán)（2）進度管理明根據(jù)項目整體進度安排，分設(shè)計、深化設(shè)計、材料/設(shè)備報審多方面多層級進行進度控制4.5.2 九項管理進度管理（3）標準維護管理先定標準、再做設(shè)計

36、：建設(shè)標準、交付標準、運營標準結(jié)合項目功能、定位，做好檔次匹配性功能技術(shù)參數(shù)化、觀感效果可視化4.5.3 九項管理標準維護管理（4）提資與接口管理總包協(xié)調(diào)分階段、分專業(yè)、分系統(tǒng)、分類別統(tǒng)一提資四川PPP+EPC項目累計統(tǒng)籌落實11家設(shè)計單位間提資與接口需求120處，充分消化后續(xù)施工過程中可能存在的專業(yè)碰撞與漏項74方案階段初步設(shè)計階段施工圖設(shè)計階段深化設(shè)計階段提資點：價值創(chuàng)造核心及關(guān)鍵期注重專業(yè)匹配性、設(shè)計方案、施工工藝，考慮后期運維提資點：充分理解合同、規(guī)劃注重建筑方案、結(jié)構(gòu)體系優(yōu)化提資點：施工專業(yè)分包與設(shè)計互相提資設(shè)計做法、設(shè)計紕漏圖紙完整性、合規(guī)性施工工藝措施融合專業(yè)之間沖突提資點：確保

37、精細化建造關(guān)鍵專業(yè)之間接口、設(shè)計優(yōu)化13244.5.4 九項管理提資與接口管理 接口需求表 提資清單表4.5.4 九項管理提資與接口管理（4）提資與接口管理（5）設(shè)計評審管理 總包組織設(shè)計內(nèi)部評審，并出具設(shè)計審查書，各分包參與評審 比對性審核、規(guī)范性審核、專業(yè)匹配性審核 做到“三必須”（所有設(shè)計必須評審、所有評審必須留痕、合理意見必須落實）全員參與分清主次借助外力 總包各部門 專業(yè)分包 技術(shù)顧問 審查中心 量多、價高 可交付性 策劃點落實 審核提示清單4.5.4 九項管理設(shè)計評審管理（6）技術(shù)文件管理執(zhí)行業(yè)主、總承包、專業(yè)分包約定的設(shè)計文件管理程序設(shè)計文件收發(fā)、存檔及移交由總包方負責；建立、更

38、新有效圖紙目錄，每周發(fā)布，每月與業(yè)主、分包核對信息管理設(shè)置信息管理平臺，以更精細的數(shù)據(jù)促進設(shè)計精細化管理建立各類信息數(shù)據(jù)庫：設(shè)計文件審核提示單數(shù)據(jù)庫、設(shè)計概算數(shù)據(jù)庫、安全與可建造性設(shè)計風險數(shù)據(jù)庫等等77每一個設(shè)計文件（報告書、計算書、圖紙等）分為三類：一類是必須由業(yè)主批準后才可出版的二類是供業(yè)主審閱的（業(yè)主有意見的修改后再出版，沒有意見的可直接出版）三類只是供業(yè)主瀏覽和參考的（可以直接出版）4.5.6 九項管理技術(shù)文件管理（7）設(shè)計界面管理統(tǒng)籌規(guī)劃設(shè)計單位、專業(yè)（設(shè)計）分包合約界面，做到專業(yè)匹配序號分項設(shè)計方案施工圖（國家規(guī)范規(guī)定設(shè)計深度）1總圖西南院西南院2建筑西南院西南院3節(jié)能西南院西南院

39、4結(jié)構(gòu)（含鋼結(jié)構(gòu)）西南院西南院5水暖電西南院西南院6幕墻西南院專業(yè)設(shè)計單位7泛光照明專業(yè)設(shè)計單位專業(yè)設(shè)計單位8裝飾裝修西南院專業(yè)設(shè)計單位9標示標牌系統(tǒng)西南院專業(yè)設(shè)計單位10聲學西南院西南院11園林景觀西南院專業(yè)設(shè)計單位。序號專業(yè)名稱邊界劃分1給排水1、為園林專業(yè)預(yù)留接駁點；2、各分包負責各自范圍內(nèi)豎向橋架、支架的施工，所有水平橋架、支架（包含水平入管井部分）的施工由機電單位負責；3、衛(wèi)生間潔具采購、施工由裝飾單位負責，機電為精裝單位預(yù)留接駁點；4、為太陽內(nèi)熱水系統(tǒng)提供接駁點。5、室外給排水管線、構(gòu)筑物挖填。2暖通1、機房內(nèi)空調(diào)設(shè)備采購、安裝由機電單位負責；2、幕墻百葉采購、施工由幕墻單位負責；

40、3、各分包負責各自范圍內(nèi)豎向支架的施工，所有水平橋架、支架的施工由機電單位負責。3。各專業(yè)設(shè)計單位之間邊界劃分各專業(yè)設(shè)計單位之間邊界劃分設(shè)計院與各專業(yè)邊界劃分設(shè)計院與各專業(yè)邊界劃分4.5.7 九項管理設(shè)計界面管理（8）材料設(shè)備報審管理材料設(shè)備報審資料由面函、呈報表、審批表及清單組成；建立材料設(shè)備報審流程、報審臺帳，控制報審進度，避免影響采購及施工進度材料設(shè)備報審、封樣，設(shè)計質(zhì)量落地 對各材料設(shè)備的接口要求進行技術(shù)審核。如：設(shè)備通訊接口形式及協(xié)議、設(shè)備與結(jié)構(gòu)的重量荷載等。影響感官功能效果的材料設(shè)備報業(yè)主確認其余材料設(shè)備報業(yè)主備案（依據(jù)溝通機制要求）79材料封樣單送樣單位封樣日期編號樣品名稱規(guī)格型

41、號使用部位生產(chǎn)廠家/品牌備注封樣確認簽字分包商EPC總包商監(jiān)理單位項目公司管委會工作聯(lián)系單材料/設(shè)備呈報表材料/設(shè)備審批表4.5.8 九項管理材料設(shè)備報審管理策劃目錄設(shè)計創(chuàng)效主要關(guān)注點，覆蓋從方案至深化設(shè)計，全專業(yè)設(shè)計管理策劃總體目標設(shè)計界面管理架構(gòu)設(shè)計計劃管理思路管控措施風險對策優(yōu)化要點4.5.9 九項管理策劃管理（9）項目策劃是EPC成功的關(guān)鍵EPC項目總包權(quán)限大，更要謀定而后動！EPC招采商務(wù)管理5.1 合約招采策劃5.2 商務(wù)成本策劃5.1 合約招采策劃對比點常規(guī)項目EPC項目EPC招采特點風險招標范圍單一專業(yè)多專業(yè)、多業(yè)態(tài)交叉界面多專業(yè)深度深合約包劃分不合理合約界面劃分不清合約費控測

42、算不準招采進度滯后需求招標依據(jù)有圖紙，有清單無圖紙，無清單招標成本控制難度大招標時間設(shè)計完成后設(shè)計啟動前時間緊，需保障分包及時進場配合過程控制業(yè)主負責總包負責業(yè)主審核既有條件下實現(xiàn)價值創(chuàng)造成本控制有較清晰專業(yè)目標成本有總額，無清晰的專業(yè)目標成本各專業(yè)成本控制彈性大，效益容易流失5.1 合約招采策劃項目上會出現(xiàn)多少個合同，每個合同包含什么具體內(nèi)容？業(yè)主、總承包商、各分包商彼此之間有哪些交叉作業(yè)面、責任界面？每個合同的采購成本控制值是多少，如何將合同控制在目標成本范圍內(nèi)？如何開展每個合同的采購工作，何時開始，采取什么采購方式？合約包的內(nèi)容要合理合約包的界面要清晰合約商務(wù)聯(lián)動要充分關(guān)鍵分包招采要前移

43、問題對策5.1.1 合約包的內(nèi)容要合理項目招采部門 考慮專業(yè)分包和材料設(shè)備發(fā)包方式劃分初步合約框架項目相關(guān)部門 提供標段劃分、施工工藝、定標方法等建議公司后臺 提供招標方式、合同模式、付款方式建議 組織評審合約包劃分原則：減少管理鏈條 減少工作面的移交 減少成本開支 預(yù)估分包退場標段劃分原則：滿足項目進度、管理需求 技術(shù)指標及要求相同或相近 同屬一個分供方資質(zhì)經(jīng)營5.1.1 合約包的內(nèi)容要合理合約框架編制時要提前策劃各合約包采購方式方法、標段劃分、定標方式、合同模式、付款方式及比例等分包類型：勞務(wù)分包、專業(yè)分包、物資供應(yīng)、機械設(shè)備、專業(yè)服務(wù)、租賃招標方式：公開招標、邀請招標、詢價采購、議標采購

44、、零星采購定標方式：綜合評分法、最低投標價法合同模式：固定總價、清單、費率付款方式：節(jié)點付款、一次性付清5.1.2 合約包的界面要清晰界面清晰邏輯合理常見爭議界面：實體部位交接：如室內(nèi)與室外工程、土建與鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)工序交接：如粗裝修與精裝修、防水與保溫項目收尾整改：收尾先后次序技術(shù)設(shè)計界面：設(shè)計與深化設(shè)計界面工藝措施界面：公共資源的使用5.1.3 合約商務(wù)聯(lián)動要充分 在投標階段組織分包按初步合約內(nèi)容進行報價，并進行復(fù)核 提供無圖模式下的專業(yè)分包成本指標參考，確定各專業(yè)成本限額 分析不同合約計價形式下的總包效益，提出合約模式建議 結(jié)合項目審計結(jié)算條件，分析可認定的最大收入 提供合約擬包含內(nèi)容 提供

45、合約方式 根據(jù)商務(wù)反饋調(diào)整優(yōu)化 根據(jù)商務(wù)成本組織合約 根據(jù)合約信息，反饋商務(wù)信息及建議 根據(jù)內(nèi)容定稿，確定目標成本商務(wù)商務(wù)隨進展提供準確的數(shù)據(jù)，直至最終定稿5.1.4 關(guān)鍵分包招采要前移p 設(shè)計的需要 設(shè)計院不具備部分專業(yè)設(shè)計能力 專業(yè)分包參與設(shè)計評審p 成本的需要 專業(yè)分包成本的測算 大宗材料、大型設(shè)備參數(shù)提前鎖定 市場主流產(chǎn)品的引入p 報建的需要 借助分包商資源配合報批報建p 施工的需要 一次結(jié)構(gòu)預(yù)留預(yù)埋 公共資源控制裝飾、變配電、燃氣等電梯、柴發(fā)等大型設(shè)備人防、海綿城市等幕墻埋件、設(shè)備吊裝洞口5.2 商務(wù)成本策劃對比點傳統(tǒng)項目EPC項目總體思路按圖施工，變更索賠減少浪費，陽光利潤投標報價

46、有圖算量套價無圖組價商務(wù)策劃低價中標，過程變更索賠合理利潤，設(shè)計階段策劃分包管控正常招標，清單招標招標前移，無圖招標活動階段施工圖定稿后項目決策被動開展主動策劃特別是“上限價+下浮費率+審計”項目，單純減量優(yōu)化無法實現(xiàn)總包效益，需要在設(shè)計中融入效益策劃5.2 商務(wù)成本策劃含大總價、單方總價包干，在約定的范圍、標準內(nèi)總價包干最終結(jié)算以“上限價+下浮費率+審計”為準，當前政府投資項目的主流招標模擬清單計價，清單以外項以當?shù)匦畔r或另行認質(zhì)認價在滿足合同和規(guī)范的前提下，控制經(jīng)濟性掌握結(jié)算和審計規(guī)則，“控概-保概-增效”三步曲清單項效益分析，二次認質(zhì)認價5.2.1 總價包干的商務(wù)創(chuàng)效路徑p 包括：單方

47、面積總價包干、大總價包干，不對“量、價”進行審核p 在滿足合同和規(guī)范的前提下，通過設(shè)計優(yōu)化、招采競價、商務(wù)談判等，降低成本p 特殊條件下，增加開源單方總價包干項目面積策劃：工程結(jié)算=最終審定面積固定單方總價材料價差調(diào)整簽證含鋼量優(yōu)化、樁長樁徑優(yōu)化5.2.2 費率標的商務(wù)創(chuàng)效路徑p 限額切分：由儉入奢，防止超概p 商務(wù)策劃：用足投資，按效益高低上圖p 結(jié)算落地：滿足審計要求，基本無審減實施目的控制原則適用類型劃分依據(jù)有上限價+結(jié)算審計的政府投資項目功能定義不清、過程變動較多項目方案設(shè)計階段啟動控制超概風險復(fù)核原概算漏項預(yù)留總包效益空間提升分包積極性可研估算、初設(shè)概算等同類項目經(jīng)驗各專業(yè)標準、品牌

48、要求先減后加，高利潤項優(yōu)先從大指標到詳細清單設(shè)計、施工兩條線審計可行專業(yè)限額切分專業(yè)限額切分p 估算階段 對各專業(yè)進行限額設(shè)計，防止虧損 重點防止缺漏項對投資概算查漏補缺：對投資概算查漏補缺：對投資概算表中“建筑工程安裝費”遺漏項目“基坑工程”、“人防結(jié)構(gòu)工程”、“弱電工程”、“標示標牌工程”等進行補充對投資概算科學調(diào)整：對投資概算科學調(diào)整：考慮結(jié)構(gòu)超限問題將“土建工程費”一項上調(diào)約20%，避免了土建工程不可設(shè)計或施工的可能性5.2.2 費率標的商務(wù)創(chuàng)效路徑 序號原一期工程建安費估算調(diào)整后一期建安費估算說明工作內(nèi)容總造價占比（百分數(shù)）工作內(nèi)容總造價占比（百分數(shù)）1土建施工40.1土建工程38.

49、2 下調(diào)2外墻裝飾工程8.6外墻裝飾工程11.5 上調(diào)3無0.0綠色建筑工程1.7 補充項4室內(nèi)裝飾工程21.0室內(nèi)裝飾工程17.2 下調(diào)5給排水及消防5.0給排水及消防工程3.6 下調(diào)6強電工程5.1強電工程4.7 下調(diào)7弱電工程6.0弱電工程5.3 下調(diào)8暖通工程6.9暖通工程7.8 上調(diào)9燃氣工程0.1燃氣工程0.3 上調(diào)10無0.0太陽能光伏系統(tǒng)1.4 補充項11無0.0建筑景觀照明0.5 補充項12電梯及扶梯工程2.3電梯工程1.3 下調(diào)13通風工程0.7通風工程0.6 上調(diào)14變配電工程0.8變配電工程1.2 上調(diào)15640kw柴油發(fā)電機0.1640kw柴油發(fā)電機0.1 不變16無

50、0.0基坑支護工程0.8 補充項17室外園林及管網(wǎng)3.3室外工程3.7 上調(diào)p 概算階段 結(jié)合項目定位，對各專業(yè)限額指標進行調(diào)整 借助當?shù)刭Y源，了解造價水平 確保后期概預(yù)算批復(fù)無審減5.2.2 費率標的商務(wù)創(chuàng)效路徑不可生搬硬套設(shè)計院提供的估算、概算文件。設(shè)計院編制的估概算文件屬于“總體指標控制”，極易出現(xiàn)專業(yè)漏項。5.2.2 費率標的商務(wù)創(chuàng)效路徑70788388201210101712020406080100120一次劃分二次調(diào)配分包成本鎖定最終定稿某項目限額設(shè)計流程示意實體限額預(yù)留調(diào)節(jié)總包計劃效益總包最終創(chuàng)效STEP 1p擴初或施工圖設(shè)計啟動前，參考同類項目經(jīng)驗，復(fù)核有無漏項等，劃分各專業(yè)初

51、步限額指標。預(yù)留調(diào)整空間和總包效益空間STEP 2p將限額指標發(fā)送至設(shè)計師，開展后續(xù)設(shè)計；p將限額指標發(fā)送至專業(yè)分包，要求分包根據(jù)現(xiàn)有設(shè)計成果（方案設(shè)計等），反饋可行性意見及相關(guān)依據(jù)，提交對應(yīng)的交付標準和品牌清單STEP 3p設(shè)計師提交按限額指標完成的初版施工圖，交由專業(yè)分包復(fù)核，要求編制工程量清單并套價，進一步驗證限額可行性并完善標準STEP 4p經(jīng)上步驟預(yù)留的總包效益，通過商務(wù)策劃、高利潤專業(yè)追加投資分成等方式，實現(xiàn)效益最終落地5.2.2 費率標的商務(wù)創(chuàng)效路徑5.2.3 清單計價的商務(wù)創(chuàng)效路徑p 先對原清單項進行利潤分析p 對可行的清單替代項對比分析，找出高效益的做法p 新做法上圖，重新認

52、質(zhì)認價，提高利潤IP40防護母線空氣型母線槽有指導(dǎo)信息價的材料IP54防護母線密閉防火型母線無指導(dǎo)價材料EPC建造管理策劃6.1 EPC項目組織架構(gòu)6.2 EPC計劃管理6.3 EPC建造管理EPC建造管理的原則設(shè)計院做總包缺乏施工管理人員和施工經(jīng)驗，以及其他施工資源。施工公司做總包由于不掌握具體的勞務(wù)、機具等資源，而手足無措。土建公司做分包土建承包商長期以分包代總包，不習慣做單純的分包1、找準定位EPC總承包商是個管理角色，不是施工角色有所為有所不為：國際大承包商一般不具體涉足施工，只做總承包管理EPC建造管理的原則2、找準抓手施工的靈魂存在于設(shè)計和招采抓住重點計劃、工序、接口、公共資源地王

53、大廈大廈69層，總高383.95米，實高324.8米總承包：熊谷組（香港）有限公司臺北101大廈，高508米，地上101層，1999.72003.10熊谷組/華熊/榮工/大友為公司聯(lián)合承包金茂大廈高420.5米，地上88層，1994-1999年建成總承包管理：日本大林組株式會社、法國西寶公司、香港其士集團EPC建造管理的原則3、強化底線強化QHSE的底線管理6.1 EPC項目組織架構(gòu)（1）快速聯(lián)動p EPC的融合特征，要求迅速實現(xiàn)跨板塊、跨專業(yè)聯(lián)動（2）扁平化管理p 組織扁平化，減少管理層級，擴大管理幅度（3）動態(tài)管理角色p 隨項目周期動態(tài)調(diào)整，打破單一崗位的局限性（4）強化總承包管理職能p

54、總承包管理平臺化運行p 強化計劃管理、設(shè)計管理、專業(yè)協(xié)調(diào)、采購管理等職能線性組織機構(gòu)A.C21C22C23B2B1.B3矩陣組織機構(gòu)AX1X2X3Y1Y2Y3p專業(yè)組動態(tài)管理p縱向定規(guī)，橫向執(zhí)行p總分包管理分離6.1 EPC項目組織架構(gòu)6.2 各級聯(lián)動的計劃體系三級計劃體系p 一級計劃總進度計劃總包編制里程碑節(jié)點控制明確專業(yè)穿插工序p 二級計劃專項計劃專業(yè)分包編制，總包集成注重接口，明確前后置條件p 三級計劃作業(yè)計劃側(cè)重本專業(yè)實施必要時深入資源保障四線計劃體系6.3 建造管理設(shè)計、招采階段 可建造性融入設(shè)計 施工措施上圖 專業(yè)界面劃分建議 專業(yè)分包能力評價 建造階段 關(guān)注總體計劃執(zhí)行 關(guān)注公共

55、資源管理 關(guān)注專業(yè)接口協(xié)調(diào) 關(guān)注整體HSEE管理 關(guān)注精益建造交付階段 關(guān)注整體效果 關(guān)注可交付性 后期運維 選擇綜合實力強的合作方，減少對專業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)強化總包服務(wù)意識案例分享7.1 重慶某EPC項目7.2 四川某PPP+EPC項目7.3 廣州某EPC項目3、設(shè)計管理3、設(shè)計管理p 工程規(guī)模總建筑面積15萬方，投資額4億，地下1層，地上2-9層p 計價模式EPC，按建筑面積單方總價包干p 承包內(nèi)容 報批報建 初步設(shè)計 施工圖設(shè)計分包及設(shè)備采購工程施工竣工驗收備案7.1 重慶某EPC項目總體思路：設(shè)計創(chuàng)效引領(lǐng)，合約招采支撐，計劃建造保障p 組織架構(gòu)精簡化三部一室一專多能、一人多職、學用相長

56、p 業(yè)務(wù)板塊系統(tǒng)化同類業(yè)務(wù)單獨成系統(tǒng)職能與權(quán)責一致，減少溝通壁壘p 人員分工動態(tài)化根據(jù)工程進展階段，人員動態(tài)流動“動態(tài)調(diào)整”、“寬幅設(shè)崗”理念前期（主體階段前）：按專業(yè)設(shè)組后期（大專業(yè)交叉）：按區(qū)域設(shè)組1#樓專業(yè)組2#樓專業(yè)組7.1 重慶某EPC項目p 應(yīng)用“三六九工作法”p 滿足標準前提下，設(shè)計優(yōu)化創(chuàng)效p 優(yōu)化直接創(chuàng)效3000萬序號專業(yè)內(nèi)容成果階段1結(jié)構(gòu)樁徑及數(shù)量優(yōu)化（原設(shè)計819根，現(xiàn)在為780根，另節(jié)省24根塔吊樁）材料用量節(jié)約55%節(jié)約造價425萬I階段2結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)含鋼量優(yōu)化（地上每平米50kg，優(yōu)化為45kg；地下每平米80kg優(yōu)化為55kg）地上節(jié)約500t地下節(jié)約125tI階段3園

57、林景觀按照重慶市園林的文件要求，綠化率倉儲項目不低于20%，通過研究業(yè)主的技術(shù)要求及相關(guān)文件，將綠化率降低到3.17%節(jié)約造價500萬I階段4電梯下沉廣場原設(shè)計四部扶梯，為了滿足不同人群的使用，將兩部扶梯優(yōu)化為樓梯，同時便于消防疏散。節(jié)約2部扶梯，約40萬I階段5空調(diào)原方案空調(diào)新風系統(tǒng)采用預(yù)處理，對于商鋪預(yù)處理作用無法體現(xiàn)，故改為采用非預(yù)處理新風系統(tǒng)節(jié)約造價，減少后期使用過程中能耗I階段序號專業(yè)內(nèi)容成果階段6給排水將餐飲商鋪的廢水隔油池合并，隔油池由9個減少至4個節(jié)約造價3萬元階段7電氣優(yōu)化地下室照明回路，理應(yīng)應(yīng)急照明回路與普通照明回路共用，節(jié)約1萬米電線，方便智能照明控制節(jié)約造價1.5萬元階

58、段8建筑、給排水地下室屬于半地下室，水較少，無必要過密設(shè)置排水溝。減少集水坑20個，潛污泵40臺節(jié)約造價10萬元階段9給排水將建筑立面銅質(zhì)排水管改為商鋪內(nèi)設(shè)置PVC排水管增加建筑美觀性節(jié)約造價50萬元階段10裝飾利用本項目設(shè)計風格特征，將頂面復(fù)雜實體造型，設(shè)計為線條裝飾造型和成品石膏裝飾塊節(jié)省人工材料提高施工速度階段11電梯電梯招標過程中，將招標參數(shù)盡量開放，滿足技術(shù)參數(shù)要求，提升品質(zhì)，降低價格實現(xiàn)盈利100余萬階段7.1 重慶某EPC項目p 管理原則 各專業(yè)分包進場時間要盡早 對資源供應(yīng)需求把握要準確 各專業(yè)施工界面劃分要清晰 關(guān)鍵的專業(yè)工程發(fā)包要切分p 管理方式 配合設(shè)計確定招標進程 分類

59、確定發(fā)包模式 圖文結(jié)合明確合同界面 過程監(jiān)控資源投入n 各分包工作界面劃分表n 1F精裝工作界面示意圖n 30天內(nèi)完成主要分包單位的招標，并進場開展前期設(shè)計及施工配合7.1 重慶某EPC項目p 計劃管理前延后伸 從施工階段，延伸至報批報建、設(shè)計、招標采購、竣工驗收全流程 跨版塊、跨專業(yè)工期聯(lián)動嚴謹、合理n 分包提資，總包整合，過程確認n 受控的三邊工程設(shè)計前期施工T1T1：土方及基礎(chǔ)設(shè)計，保證開工項目周期工作內(nèi)容T2：設(shè)計緩沖期，保證質(zhì)量、經(jīng)濟性T27.1 重慶某EPC項目p 充分考慮各專業(yè)施工的便捷性 外立面弧形拱形磚優(yōu)化為GRC線條收邊 變配電柜主線纜由下行改為上行p 充分考慮施工部署及安

60、排p 臨時措施融入結(jié)構(gòu)設(shè)計 塔吊基礎(chǔ) 材料堆場 臨時道路p 設(shè)計階段考慮施工總體布置 地下綜合管網(wǎng)避開已施工道路 正式管網(wǎng)考慮臨時管網(wǎng)需求 地庫集水井、排水溝布置考慮臨時排水需求n塔吊基礎(chǔ)利用結(jié)構(gòu)梁布置n 弧形拱形磚優(yōu)化為GRC7.1 重慶某EPC項目113EPCEPC工程總承包的特工程總承包的特點點 n A西北角主入口n B中庭透視圖 六個月完成一期設(shè)計、采購、建造工作，十個月整體交付三周辦完結(jié)算，0簽證0索賠0拆改業(yè)主贊譽：最快、最好、最省市場效果：直接促成300萬項目的再度合作p 項目規(guī)模總建筑面積約15萬平方米 總投資11.8億元，其中建安工程費8.88億元p 承包模式PPP+EPC，

61、建設(shè)期3年，運營期7年p 實施模式兩塊牌子，一套人馬根據(jù)PPP協(xié)議，參與組建SPV公司根據(jù)EPC協(xié)議，參與項目總承包管理p 實施內(nèi)容從投資到運營全過程交付定義-概念文件-方案設(shè)計-施工圖7.2 四川某PPP+EPC項目總體思路：以商務(wù)為核心，以設(shè)計為途徑，控制投資風險7.2 四川某PPP+EPC項目n SPV項目公司架構(gòu)n EPC總包部架構(gòu)7.2 四川某PPP+EPC項目p 無明確建設(shè)需求、工作范圍、建設(shè)標準、品牌清單等p 廣泛調(diào)研，分析需求，明確條件，確認留痕 參觀考察武漢、成都市民之家，分析需求 項目定位及工作界面劃分 編制與評審11個專業(yè)建設(shè)標準功能分區(qū)序號系統(tǒng)名稱政府采購范圍建設(shè)范圍1

62、綜合布線系統(tǒng)用戶電腦、電話光纖、網(wǎng)線、大對數(shù)、電話線的鏈路連通，配線架、面板模塊安裝完成2交換機3辦公網(wǎng)絡(luò)信號和電話信號開通及費用4有線電視系統(tǒng)電視機線纜、面板、線纜續(xù)接設(shè)備安裝完成5電視信號及費用6視頻監(jiān)控系統(tǒng)服務(wù)窗口攝像機、各部門內(nèi)部房間的攝像機公共區(qū)域的視頻監(jiān)控建設(shè)完成7拾音器8五層電子監(jiān)控室內(nèi)的存儲顯示設(shè)備9公共資源交易中心視頻監(jiān)控系統(tǒng)所有該區(qū)域的攝像機、拾音器及配套相關(guān)的儲存顯示設(shè)備管線建設(shè)完成10排隊叫號系統(tǒng)LED條屏、排隊系統(tǒng)綜合顯示屏管線建設(shè)完成11取號機、呼叫器、評價器、控制設(shè)備及軟件12機房工程交換機UPS、機柜、配線、配電、機房動環(huán)監(jiān)控系統(tǒng)建設(shè)完成13路由器14服務(wù)器、客

63、戶端、軟件n 明確工作界面7.2 四川某PPP+EPC項目p 根據(jù)類似項目初步限定各專業(yè)整體造價，進而根據(jù)業(yè)主需求、自身成本等方面做好“加減法”，滿足業(yè)主需求的同時，實現(xiàn)自身的價值創(chuàng)造 結(jié)構(gòu)機電（水、暖、電、智能、消防）室內(nèi)裝飾幕墻園林一、二線城市44.35%15.1%20.77%12.27%7.51%三、四線城市42%16%22%12%8%本項目41.45%28.11%（未來10年內(nèi)為民服務(wù)水平領(lǐng)先，運營期內(nèi)能提供更好的運維服務(wù)）14.70%14.05%2.6%n 結(jié)合需求，對估、概算指標進行科學劃分估-概-預(yù)算層層受控財評審計推進順利功能需求政府滿意投資收益實現(xiàn)預(yù)期運營指標綜合最優(yōu)需求圓滿

64、匹配建設(shè)周期縮短一年提前投入運營工期大幅縮短7.2 四川某PPP+EPC項目投資高度受控3、設(shè)計管理3、設(shè)計管理p 項目規(guī)模總建筑面積5.6萬方，工程造價約4.7億，地上5層、地下1層，總高度23.9m。p 計價模式廣東省定額計價，下浮1.36%。造價控制：預(yù)算小于概算，結(jié)算小于預(yù)算。p 項目范圍紅線范圍內(nèi)的地質(zhì)勘察、設(shè)計及施工。除實體檢測、咨詢外，其他均由我司負責。7.3 廣州EPC項目總體思路：以商務(wù)為核心，以設(shè)計為途徑，從全專業(yè)視角實現(xiàn)總承包效益最大3、設(shè)計管理3、設(shè)計管理7.3 廣州EPC項目n 限額設(shè)計表思考與建議8.1 完善工程總承包頂層設(shè)計作為公司管理職能部門之一，承擔公司工程總

65、承包管理體系建設(shè)、工程總承包類項目管理、總承包團隊孵化等職能。負責工程總承包項目的新業(yè)務(wù)板塊管理（設(shè)計管理、報批報建、商務(wù)招采、專業(yè)分包等），配合公司相關(guān)部門優(yōu)化常規(guī)管理流程8.1 完善工程總承包頂層設(shè)計定位為司屬二級實體機構(gòu)。獨立核算并承擔經(jīng)營發(fā)展指標，指標統(tǒng)一納入考核，公司與事業(yè)部簽訂管理和考核目標責任狀。承擔重難點EPC項目總承包管理，土建部分的施工組織及管理由其他分公司負責。8.2 關(guān)注細分市場，打造差異化的核心競爭力發(fā)揮地方的信息、資源、關(guān)系等優(yōu)勢找準優(yōu)勢項目類型，形成品牌在某一領(lǐng)域特有的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢特有的專利產(chǎn)品、設(shè)備從“EPC”向“EPC+X”延伸，打造以“X”為核心的競爭力8.3 打造工程總承包核心能力施工分包專業(yè)分包設(shè)備分包咨詢顧問主動商務(wù)策劃成本快速響應(yīng)成本數(shù)據(jù)庫設(shè)計管控技術(shù)管控成本管控投標組織前期策劃資源整合能力商務(wù)成本能力專業(yè)管控能力項目策劃能力不足之處，歡迎交流指正！