1、中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院E P C 工程總承包項目全過程風險清單標準模板(第一版)二O 二三年六月中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院使用說明1.背景及目的：為系統梳理 E P C 工程總承包項目全過程潛在風險，便于項目部快速識別并及時響應，提升中建一局工程總承包項目風險管控水平，特編制本清單。2.使用場景：本清單按照工程總承包項目主要工作板塊，以清單形式列舉可能發生的主要風險，并對風險表現形式、產生原因、潛在后果、風險評級、處置對策進行全面描述，為工程總承包項目風險防控提供借鑒和參考。3.適用范圍：各類E P C 項目4.編制說明：

2、在具體使用時，可根據項目情況按清單逐項梳理。因經驗和能力有限，本手冊難免存在不足之處，歡迎大家及時批評指正，后續將隨時更新。中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院E P C 工程總承包項目全過程風險清單匯總表(1.0)序號風險類型風險名稱風險表現形式風險產生原因風險潛在后果風險評級處置對策備注1政策法規變動新政策法規(包括新規范)征求意見、出臺、執行宏觀政策法規調整(1)項目建設內容變動，如新工藝、新材料使用，尤其是正式手續不全項目中(1)及時關注新規變動情況，通過合同或其他正式途徑將相關風險轉移至業主2宏觀風險材料設備漲價材料設備漲價幅度達到合同中約定的調價情形外部經濟環境影響(1)成本超

3、支(2)材料設備供應不足或滯后大(1)投標報價考慮漲價調價空間(2)主合同中約定調價情形(3)相關風險轉移至專業分包合同(4)以期權價格提前采購34業主方因自身原因(資金、決策調(1)項目停工(1)及時關注業主運營情況，有序組織項目生產業主違約業主主動暫停合同執行中整等)主動違約或解約(2)過程做好索賠資料收集(2)項目索賠項目相關方對項目建設明確一定項目利益相關方(如周邊居民、地(1)對項目建設產生直接或潛在影響(1)提前識別，早期預警項目相關方千預中訴求方企業等)對項目建設存在訴求(成本、工期等)(2)對訴求合理響應5疫情、氣候、戰爭等疫情、氣候、戰爭等外部客觀原因概率低，但對項目建設產生

4、嚴重影響小(1)通過合同或其他正式途徑將相關風險轉移至業主6建設需求缺失項目招標文件或合同文件中缺少建設需求相關描述(1)業主方需求不定(如后期使用或運營單位未定)(2)業主方不重視，未系統梳理(1)項目建設后期出現需求調整導致的拆改；(2)E P C 總包工作重點與業主需求出現偏差，影響后期交付(如未充分響應業主關注的功能需求)大(1)在項目前期對業主方需求進行訪談、梳理、分析等，明確業主關注重點；(2)督促業主確定后期使用運營單位(尤其是酒店、場館類),提前對接確定需求，融入設計；(3)明確已建成的對標或參考項目7建設需求變動建設或運營單位中途調整，或項目功能定位中途調整業主方需求調整(1

5、)項目暫緩、暫停，出現需求調整導致的拆改中(1)過程留痕，以發包人要求變更，做好索賠資料收集8實施條件風險工作內容漏項未充分識別招標文件或合同中屬于E P C 范圍內的工作內容，存在漏項。常見的如市政配套費、裝配式、充電樁、太陽能、海綿城市等(1)對項目當地的行政性要求不熟悉；(2)合同文本未具體描述，但明顯屬于E P C 范圍內的工作。常見描述如“本項目總承包工作范圍包括滿足項目交付要求的一切工作，包括但不限于.(1)成本測算漏項，效益流失，甚至虧損、超概；(2)工期滯后；(3)項目爭議，影響交付。大(1)從源頭梳理項目總承包工作內容，重點關注不熟悉的二類費、專業工程內容等；(2)梳理地方性

6、管理要求，同時參考地產公司成本清單，借助分包力量，系統梳理成本漏項；(3)針對爭議內容，通過正式途徑與業主明確責任歸屬；(4)限額分配時，合理預留一定造價調節空間9工作界面不清招標文件或合同中E P C 工作界面描述存在界定不清的情況，如雙方工作交接界面，手續費用歸屬等(1)合同文本描述不夠具體，存在爭議(1)成本測算漏項，效益流失，甚至虧損、超概；(2)工期滯后；(3)項目爭議，影響交付。大(1)針對描述不清的內容，從源頭識別，并盡快正式途徑與業主明確責任歸屬；(2)限額分配時，合理預留一定造價調節空間1 0建設標準缺失項目招標文件或合同文件中缺少建設標準相關描述文件，包括交付標準、技術規格

7、書、品牌清單等(1)傳統模式影響，對建設標準重視不夠；(2)建設標準復雜，而招標階段時間緊、自身能力有限；(1)后續實施過程中標準提高，增加成本，總包效益流失，甚至虧損、超概；(2)因缺少初始標準，對業主提高標準的索賠支撐不足，無法計算；(3)項目爭議，影響交付。大(1)盡早梳理建設標準，通過正式途徑與業主進行確認；(2)參考公司建設標準模板，內容描述準確客觀(參數化、可視化);(3)限額分配時，合理預留一定造價調節空間1 1建設標準不匹配建設標準文件中，不同專業的功能檔次不匹配(1)前期不同專業間缺少整體匹配；(1)項目整體功能不優，影響交付；(2)后續實施過程中標準調整，可能中(1)參考對

8、標項目，優化不同專業建設檔次；(2)針對檔次不匹的內容，從源頭識別，通過正式中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院序號風險類型風險名稱風險表現形式風險產生原因風險潛在后果風險評級處置對策備注(2)不同專業前期造價指標分配不合理增加成本，總包效益流失，甚至虧損、超概途徑與業主提出調整建議并確認1 2建設標準變動項目實施過程中，建設標準出現調整(1)項目相關方人員調整(建設單位、運營單位等)、功能定位調整；(2)前期與相關方未充分溝通；(3)原建設標準存在先天問題(1)后續實施過程中標準提高，增加成本，總包效益流失，甚至虧損、超概；(2)項目爭議，影響交付。中(1)對建設標準進行系統分析，從源頭

9、識別問題缺陷，通過正式途徑與業主提出調整建議并確認；(2)過程留痕，以發包人要求變更，做好索賠資料收集1 3業主方管控業主方對項目過度管控(如設計審定、分包招采、過程驗收等),總承包商管理受過多的外部制約(1)業主方延續傳統管理思路，事無巨細管理；(2)總承包商對E P C 管控權力認識不足，未充分爭取(1)業主管控結果不可控，可能導致總包虧損、超概、工期滯后，且無法索賠；(2)總承包商承擔 E P C 風險，但未行使E P C 管理權力，無法發揮 E P C 模式優勢大(1)編制項目管控機制文本，明確業主方管控范圍、管控流程等，通過正式途徑確認并執行；(2)明確業主管控權責及后果歸屬，做好過

10、程管控記錄留痕，以發包人要求變更，做好索賠資料收集1 4設計院管控設計院不受總承包商管控，對總承包商提出的合理設計優化、修改等要求不配合或配合不積極(1)設計院為甲方制定或聯合體；(2)設計合同、付款等關鍵節點不受總包控制；(3)設計院缺少配合總承包商的激勵措施(1)項目各板塊策劃點無法上圖，導致總承包商效益流失、工期滯后等；(2)設計院對成本控制缺少主觀意愿和約束，造成項目超概大(1)優選選用自有設計單位或受控設計單位；(2)簽訂標前協議和設計合同，明確設計單位權責義務，重點控制設計付款、配合總包義務；(3)通過設計補充協議等方式，對設計配合工作進行合理補償。1 5專業分包管控專業分包不受總

11、承包商管控(如實際甲指分包),或總承包商對專業分包管控不到位，與預期目標出現偏差(1)專業分包實際為甲方指定，不受控制；(2)總承包商專業管控能力、經驗不足(1)對專業分包工程的目標成本、目標收入等管控不足，出現偏差；(2)專業工程進度滯后等中(1)提前摸排、識別實際甲指分包，做好提前應對策略；(2)配備專業管理團隊，提升專業分包管理能力；(3)采用合理的分包發包機制，將管控風險轉移至分包1 6建設資金不足業主方建設資金不足，或資金不到位，工程款支付可能或已出現滯后(1)業主方資金不足或挪用；(2)對業主資金狀況摸排不清(1)收款滯后，現金流不足中(1)多渠道摸排業主資金情況；(2)根據資金情

12、況控制現場進度1 7場地移交條件項目場地移交條件不滿足合同約定，如拆遷、三通一平、管線遷改、回填質量等(1)現場情況摸排不足(1)進場滯后，工期延遲；(2)計劃外成本支出中(1)提前摸排現場情況；(2)做好現場移交記錄，做好索賠資料收集1 8地質條件不明項目缺少地質勘察資料成果，或細度不足，地質情況不明(1)E P C 發包階段早，缺少地勘資料(1)地基及基礎選型不明，成本測算偏差、工期偏差中(1)搜集周報項目地勘資料；(2)考慮最不利因素；(3)將相關風險轉移至業主1 9風險歸屬不合理部分不可預見風險不合理地歸屬于總承包商(如地質風險、漲價、業主提供資料錯誤等)(1)招標及合同文件設置；(2

13、)總包未充分識別部分風險(1)風險應對不足，造成成本超支、工期滯后等中(1)對照風險清單，從源頭定期梳理潛在風險；(2)對于部分不合理風險，盡快與業主明確歸屬2 0業主方人員變動業主方人員變動業主自身原因(1)業主方需求可能變動；(2)原有工作機制可能調整小(1)做好過程記錄留痕，如業主需求調整，做好索賠資料收集2 1管理指令留痕總承包商外部(業主方)及內部(設計、分包等)管理缺少正式途徑留痕(1)總承包商自身重視不足；(2)業主方不配合(1)未留痕的管理指令不被認可，尤其是涉及費用、工期等，造成無法結算或索賠大(1)項目前期制定管控機制文本，并與相關方進行正式確認，所有管理動作按確認的機制執

14、行；(2)針對不配合的情況，咨詢法務采取實際有效的方式留痕(如會議紀要、溝通記錄等)。中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院序號風險類型風險名稱風險表現形式風險產生原因風險潛在后果風險評級處置對策備注2 2前期手續不全項目前期手續缺失，或部分缺失(1)項目存在先天不足(2)業主方急于啟動項目(1)后續正式手續無法辦理，存在違法施工可能；(2)正式手續補辦時，新規范、新要求等執行可能造成成本增加、驗收困難等大(1)通過正式途徑明確手續不全導致的風險歸屬；(2)提前識別正式手續辦理時可能執行的新要求，提前考慮；(3)協調業主辦理綠色通道等手續，提前納入監管2 3前期手續缺陷項目前期手續存在不合規

15、情況(1)業主方急于啟動項目；(2)業主方前期工作存在失誤(1)后續手續辦理受影響，甚至重新辦理前期手續中(1)對業主方前期手續進行復核，識別是否存在缺陷；(2)通過正式途徑明確手續缺陷導致的風險歸屬2 4臨時手續辦理總承包商需辦理臨時手續(1)項目正式手續不全(1)臨時手續無法辦理，造成工期滯后小(1)梳理臨時手續辦理條件，提前啟動；(2)明確業主配合事項2 5報批報建風險報批報建費用歸屬報批報建費用歸屬不明或未識別(1)招標文件或合同文件描述不清；(2)總承包商前期測算漏項(1)成本漏項，造成嚴重超支甚至虧損；(2)費用歸屬爭議大(1)梳理費用組成，通過正式途徑明確歸屬；(2)成本測算考慮

16、該項支出2 6地方性規范要求地方性規范要求識別不充分，造成漏項(如裝配率、太陽能、海綿城市、綠建、充電樁等)(1)招標文件未描述，而地方行政性規定潛在要求(1)成本漏項大(1)識別項目當地管理要求，提前溝通確認，通過正式途徑明確歸屬；(2)成本測算考慮該項支出2 7新規范執行新規范執行，原有報批資料需二次修改(1)手續辦理時處于新舊規范轉換期，因其他原因，造成二次報審，導致適用標準調整(1)資料修改，可能造成成本超支、工期滯后大(1)提前識別手續辦理時可能執行的新要求，提前考慮應對措施；(2)提前與相關機構溝通對接，明確適用規范。2 8竣工驗收竣工驗收辦理困難(1)總承包商對竣工手續不熟悉，準

17、備不足；(2)前期資料不充分，或手續不完善等(1)項目無法交付；(2)交付滯后，影響履約及結算中(1)提前摸排驗收要求，及時組織驗收計劃；(2)明確相關方配合分工2 9資信不足總承包商自身資信與招標要求相比存在不足(1)總承包商自身資信不足；(2)招標要求不合理(1)投標受限小(1)從項目源頭策劃，降低資信要求；(2)與相關方組建聯合體3 03 13 23 3招投標風險總承包商自身業績與招標要求相(1)總承包商自身業績不足；(1)從項目源頭策劃，降低業績要求；業績不足(1)投標受限小比存在不足(2)招標要求不合理(2)與相關方組建聯合體(1)從項目源頭策劃，降低業績要求；業績違規總承包商自身業

18、績存在違規風險(1)業績證明材料存在違規可能(1)投標受限，或后期投訴風險小(2)與相關方組建聯合體總承包商存在違法或不合規的轉(1)認識不足(1)可能認定違法轉包，影響后續手(1)盡量使用自有資源，規避轉包風險；違法轉包包行為，如獨立承接 E P C 后，將主中(2)缺少相關管理辦法或依據續辦理、分包索賠等(2)提前與監管機構對接，確定原則體設計任務轉包關聯人回避項目投標人與項目相關方存在關聯人關系，如全咨單位與總承包商屬于關聯人(1)認識不足；(2)認定機制缺失(1)投標受限(2)競爭人投訴中(1)提前策劃，確保滿足關聯人相關工作要求(如信息充分披露等)(2)規避直接聯系3 4技術標質量技

19、術標文件質量不足(1)認識不足；(2)投標人能力欠缺(1)技術標丟分過多中(1)提前組織相關專業資源，確保人力投入；(2)針對技術標評分點逐項分析，提升技術標針對性3 5無圖成本測算E P C 模式下，缺少準確圖紙和建設標準描述等(1)E P C 前期無圖；(2)投標人經驗不足(1)成本測算缺漏項；(2)成本測算不準大(1)梳理工作界面，確保不缺漏項；(2)組織內外部資源，參考類似項目資料，逐項進中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院序號風險類型風險名稱風險表現形式風險產生原因風險潛在后果風險評級處置對策備注行成本測算；(3)合理預留風險調節空間3 6投標報價E P C 模式下，投標報價不準

20、(1)對E P C 認識不足，采用傳統低價甚至虧本中標方式；(2)對于不熟悉的專業工程，報價隨意(1)投標報價過高，中標幾率降低；(2)投標報價過低，項目虧損大(1)梳理工作界面，確保不缺漏項；(2)組織內外部資源，參考類似項目資料，逐項進行成本測算；(3)合理預留風險調節空間3 7收入上限不明E P C 合同收入上限額不確定，或對潛在收入上限不清楚(如招標上限價是否可能通過調概調整等)(1)對項目投資批復情況不清，對估概算批復和 E P C 合同額的關系不熟悉；(2)招標文件對上限價的依據資料描述不清(1)收入上限不明，無限額依據；(2)潛在收入流失大(1)提前獲取項目前期投資批復材料，了解

21、項目投資組成，分析是否存在調整機會和空間(如調概);(2)梳理項目上限價調整依據(如建設需求變動、地質條件、不可預見因素等),配合相關方做好工作準備3 8收入上限不足E P C 合同收入上限價與正常要求相比偏低(1)合同收入上限價不足；(2)項目投資劃分不合理；(3)業主方前期故意壓低(1)項目虧損甚至超概；(2)項目履約困難大(1)提前獲取項目前期投資批復材料，了解項目投資組成，分析是否存在調整機會和空間(如調概);(2)梳理項目上限價調整依據(如建設需求變動、地質條件、不可預見因素等),配合相關方做好工作準備(3)借助初步設計報審等機會，合理合規推動調概等事宜。3 9商務風險概算審減項目概

22、算報送存在較大審減風險(1)概算配套支撐資料深度和細度不足；(2)概算清單量、價計算不準確或與認定標準存在偏差；(3)與類似項目指標偏差過大(1)概算審減，收入上限壓縮，可能導致虧損甚至超概；(2)項目履約困難大(1)提高對概算報審認識，確保了解清楚后再報送，必要時考慮先完成施工圖后反推概算，確保準確性；(2)提前與概算評審單位對接，了解配套材料要求和評審規則，過程中及時補充相關資料；(3)引入當地造價咨詢公司配合報概；(4)組織相關方對概算編制4 0超概風險項目實施存在超概風險(1)批復概算指標偏低；(2)項目建設內容和建設標準不確定，存在超概可能；(3)總承包商未執行限額管控思路(1)項目

23、重大虧損大(1)嚴格執行限額理念，按概算指標，預留調節空間后，執行限額設計和限額施工；(2)根據限額指標，梳理建設內容和建設標準并與業主方正式確認；(3)尋求機會調整概算，或通過正式途徑對合約內容進行甩項4 1創效點策劃項目具體創效點策劃不足，缺少可行的創效點(如不同做法效益摸排測算等)(1)策劃人員不足，經驗不足；(2)預留策劃時間不足(1)項目效益潛在流失；(2)后期結算大幅審減大(1)在項目設計定稿前，組織商務、設計、技術等團隊開展策劃點摸排與上圖工作；(2)引入商務咨詢、專業分包開展配合工作；(3)合理控制出圖進度，充分預留策劃時間4 2認質認價材料設備認質認價偏低(1)配套資料不足；

24、(2)事先溝通不足(1)價格審減，效益流失中(1)提前與認定單位溝通認定流程和依據資料；(2)引入當地造價咨詢公司配合4 3結算審減報送結算出現大幅審減(1)結算資料細度不足、支撐資料缺失；(2)結算資料量、價引用存在偏差(1)結算額審減，效益流失甚至虧損大(1)提前與結算審計單位溝通認定流程和依據資料；(2)引入當地造價咨詢公司配合4 4暫估價收入暫估價部分收入不定，或收入不足(1)暫估價部分二次招標未中標(1)合同額降低；中(1)暫估價招標前，積極配合完成圖紙等招標資料中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院序號風險類型風險名稱風險表現形式風險產生原因風險潛在后果風險評級處置對策備注(2)

25、暫估價部分二次中標額偏低(2)總收入降低準備；(2)做好暫估價招投標策劃4 5創優獎勵項目創優獎勵未獲取(1)創優目標未實現；(2)創優獎勵來源不明(1)效益流失小(1)梳理項目投資組成，明確創優獎勵來源；(2)從設計源頭合理組織項目創優工作4 64 74 8(1)從源頭梳理項目總承包工作內容，重點關注不熟悉的二類費、專業工程內容等；(1)工作界面梳理不清；(1)成本測算漏項，效益流失，甚至(2)梳理地方性管理要求，同時參考地產公司成本(2)工作內容未充分識別，包括虧損、超概；成本漏項項目成本測算出現缺漏項大清單，借助分包力量，系統梳理成本漏項；潛在的隱形工作；(2)工期滯后；(3)針對爭議內

26、容，通過正式途徑與業主明確責任(3)經驗能力不足(3)項目爭議，影響交付歸屬；(4)限額分配時，合理預留一定造價調節空間(1)難以判斷項目整體商務策劃方向(1)項目前期配備充足商務測算團隊，或引入造價(1)前期缺少準確設計圖紙(施成本測算進度滯后，無法判斷項目(減量或增量);咨詢機構；成本測算滯后工圖等);大整體商務狀況(2)分階段進行成本測算，隨設計階段逐步細化；(2)項目效益流失；(2)商務測算人員、經驗不足(3)項目潛在虧損(3)引入專業分包配合。(1)項目前期配備充足商務測算團隊，或引入造價(1)前期缺少準確設計圖紙(施(1)項目效益流失；咨詢機構；成本測算不準成本測算不準確工圖等);

27、中(2)項目潛在虧損(2)分階段進行成本測算，隨設計階段逐步細化；(2)商務測算人員、經驗不足(3)引入專業分包配合。4 9未執行限額未開展限額工作，無限額指標分配表，未約束設計及專業分包(1)對限額意義認識不足；(2)能力、經驗不足(1)項目超概；(2)成本超支，效益流失大(1)嚴格執行限額工作理念，從源頭防控超概風險；(2)從總體指標逐步細化限額指標；(3)劃分限額時，合理預留調節空間5 0動態成本管控項目未建立動態成本管理體系(1)對動態成本認識不足；(2)能力、經驗不足(1)成本目標失控，效益流失甚至虧損、超概大(1)編制動態成本管控表，定期進行成本分析5 1目標成本超支項目執行過程中

28、，某項或多項目標成本超支(1)成本管控執行不力；(2)前期目標成本不合理(1)成本目標失控，效益流失甚至虧損、超概中(1)從限額源頭預留充分的調整空間；(2)對未執行部分成本進行二次分配；(3)提升目標成本管控的嚴肅性，嚴格執行5 2不可預見成本項目出現不可預見成本支出(1)前期工作梳理缺漏項(1)成本超支，效益流失中(1)從限額源頭預留充分的調整空間；(2)對未執行部分成本進行二次分配5 3違約處罰項目過程中出現違約處罰情形(1)項目實施過程中觸發違約處罰情形，如工期、質量等(1)成本超支，效益流失小(1)針對違約責任，提前制定應對措施，防止出現違約5 4墊資風險項目過程中出現負現金流或墊資

29、(1)業主方資金問題；(2)總承包商測算失誤，或風險預估不足(1)成本超支，效益流失；(2)項目工期滯后，甚至停工小(1)提前做好現金流策劃，確保受控；(2)及時了解業主資金情況5 5風險成本預留不足預留的風險成本調節空間不足(1)對風險預估不夠；(2)過程對預留風險使用隨意(1)成本超支，效益流失中(1)提前梳理項目風險，根據風險情況預留相匹配的成本調節空間；(2)嚴格控制預留成本空間的使用5 6招采風險外部干預業主方或其他相關方對總承包招采過程或結果進行干預(1)業主方按傳統思路管控(1)總承包商招采工作不受控，招采進度滯后、成本超支等；(2)總承包商對專業分包管控不力大(1)編制項目管控

30、機制文本，明確業主方管控范圍、管控流程等，通過正式途徑確認并執行；(2)明確業主管控權責及后果歸屬，做好過程管控中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院序號風險類型風險名稱風險表現形式風險產生原因風險潛在后果風險評級處置對策備注記錄留痕；(3)提前對接相關方需求，合理響應5 7市場單一來源招標文件、建設標準、圖紙等對某些材料設備的選用只有較少或單一供應來源(1)對前期招標文件未充分識別；(2)梳理建設標準或圖紙時，未充分摸排當地市場供應情況；(3)人員、經驗有限(1)市場供應受限，招采進度滯后、成本超支等；(2)后續實施困難大(1)對照前期招標文件等要求，盡早對市場供應情況摸排，對單一來源的內

31、容提前與業主方溝通調整；(2)設計確定主要材料設備時，提前與招采進行核對，確保市場供應5 8招采進度滯后專業分包招標進度滯后，直接或潛在制約整體工作進展(1)對專業分包配合工作內容和要求認識不足；(2)無圖紙清單，無法滿足傳統招采條件(1)影響項目設計(如評審、接口需求)、施工(如預留預埋等)等整體工作部署，降低效率；(2)分包進場滯后，導致拆改、索賠、成本超支等大(1)編制招采專項計劃，重點明確與設計、施工等工作的協同；(2)采取合適方式，加快招標進度(如設計、施工分開招標等);(3)優先選擇長期穩定合作分包，提前開展配合5 9合約計價模式對分包采取的合同計價模式不合適(如清單計價、收取管理

32、費、總價包干等)(1)對分包工程風險和收益預估不足；(2)對合約計價模式的重要性認識不足(1)總承包商承擔的風險和收益不匹配，效益流失至分包，或承擔過大風險(如管控不當導致的成本超支)大(1)根據總承包商自身能力和分包工程特點，充分對比選擇最適宜方式，確保總包效益截留6 0招采效益流失專業分包招采效益流失(1)招標競爭不足；(2)招標方式不合理(1)總承包商效益流失至分包(2)招采成本失控大(1)實現摸排市場供應，盡可能選用市場主流、成熟做法，保證潛在競爭者；(2)根據總承包商自身能力和分包工程特點，充分對比選擇最適宜方式，確保總包效益截留6 1分包界面不明專業分包合約界面劃分不明(1)能力、

33、經驗不足；(2)認識不足(1)專業分包之間工作界面出現重復或錯漏碰缺；(2)專業分包成本漏項或重復投入；(3)現場沖突多，總承包商協調工作量大大(1)制定合約規劃，明確各專業分包詳細工作界面，列入招標文件或分包合同6 2分包界面不合理分包工作界面劃分不合理(1)對工藝工序布置不合理；(2)對專業工程不熟悉(1)現場沖突多，總承包商協調工作量大；(2)專業工程工效降低；(3)不必要的分包成本浪費大(1)制定合約規劃，明確各專業分包詳細工作界面，列入招標文件或分包合同；(2)組織相關部門和分包進行評審，確保界面劃分滿足現場實際需求6 3分包協同缺失專業分包之間協同不足，總承包商缺少約束機制(1)招

34、標文件和合同未明確管控要求；(2)能力、經驗不足(1)專業間接口協同不足，造成拆改、工效降低；(2)現場沖突多，總承包商協調工作量大大(1)在分包招標文件及合同中明確專業間接口協同工作要求；(2)總承包商加強履約過程中對專業分包間的接口管理6 4品牌范圍不當材料設備選用的品牌范圍不合理，如檔次過高或過低，或不匹配(1)對不同品牌的市場供應情況不熟悉；(2)對業主要求的品牌市場摸排不足(1)分包成本控制困難；(2)整體品質不平衡中(1)盡早復核材料設備品牌，對不合理的及時提出并與業主方正式確認；(2)總承包商進行材料設備報審時，優先選擇同一品牌下檔次匹配或相近的6 5技術要求不明分包招標文件或合

35、同中，對具體的技術要求描述不明(1)業主方未明確具體技術要求，總承包商延續；(2)總承包商未將技術要求充分反饋到招標文件或圖紙中(1)項目施工過程中產生爭議，可能導致成本增加、效益流失等；(2)驗收交付困難大(1)在分包招標文件中明確具體技術要求，確保延續業主對總承包相關要求；(2)明確專人對照建設標準等，對技術要求進行復核，并參與招標過程問詢和答疑6 6分包履約能力不足專業分包實際履約能力無法滿足(1)對專業分包考察不足；(1)影響總體部署，造成工期滯后；中(1)合理劃分專業標段，制定底線應對策略；中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院序號風險類型風險名稱風險表現形式風險產生原因風險潛在后

36、果風險評級處置對策備注招標要求(2)分包標段劃分不合理(2)現場組織效率降低(2)對專業分包實際能力充分考察6 7分包串標專業分包形成串標(1)招標信息泄露；(2)招標范圍不充分(1)招采成本控制不力中(1)通過公開平臺等方式，擴大招標范圍；(2)優先選擇長期穩定合作分包；(3)采取防串標的工作機制，如考察等6 8分包毀約分包履約過程中毀約(1)少數分包前期不正當競爭，中標后提出不合理要求；(2)項目招標條件與實際偏差大(1)影響總體部署，造成工期滯后、成本增加；(2)分包索賠等爭議中(1)繳納足額履約保證金；(2)優先選擇長期穩定合作分包6 97 0(1)少數分包前期不正當競爭，(1)影響總

37、體部暑，造成工期滯后、(1)合理細致編制招標文件和合同，從源頭控制索分包索賠分包履約過程中索賠中標后提出修改要求；成本增加；中賠；(2)招標文件中存在不足(2)分包索賠等爭議(2)優先選擇長期穩定合作分包(1)專業分包工程結算審減，總承包(1)在分包合同明確結算責任主體，將審減風險轉(1)專業分包對結算審減重視不專業分包工程最終結算出現大幅商效益流失；移至分包，保證總承包效益；分包結算審減足，配套資料不齊全；大審減(2)專業分包爭議，可能導致成本增(2)對分包結算資料進行審核，提前組織與審計機(2)總承包商缺少約束機制加、效益流失等構對接7 1二次招標控制二次招標專業工程不受控(如暫估價等)(

38、1)對二次招標策劃不足(1)總合同額壓縮，總收入降低中(1)二次招標前，積極配合完成圖紙等招標資料準備；(2)做好二次招投標策劃7 2材料設備封樣材料設備未封樣，或未正式確認留痕(1)總承包商重視不足；(2)未形成工作流程，缺少封樣實體(1)材料設備調整，造成成本失控大(1)明確材料設備報審工作機制和計劃；(2)現場預留封樣室等，確保過程留痕7 3設計依據不足E P C 設計工作的前置依據資料不足，如定義文件、需求描述、地勘成果等(1)E P C 招標階段早，業主方準備資料不足；(2)總承包商未主動收集梳理并與設計單位明確(1)設計成果與原依據出現偏差，造成后期修改；(2)設計工作受制約，細度

39、、經濟性等受影響中(1)從源頭梳理項目定義文件；(2)召開設計啟動會，明確設計需求，并將相關依據資料正式發送設計單位7 4上位設計缺陷業主方提供的上位設計成果存在缺陷，如不符合規范、存在錯誤等(1)E P C 招標階段早，業主方準備不足，或相關風險已轉移至總承包商(1)上位設計二次修改；(2)原有設計無法實現大(1)從源頭梳理上位設計存在問題，并通過正式途徑與業主方明確處理原則、責任歸屬等；(2)在后續設計中，對原設計進行修改或優化，并報送業主正式確認7 5設計風險設計單位管控設計單位配合度低，不受總承包商管控(1)對E P C 認識不足，項目各方沿用傳統管理思路；(2)缺少對設計單位管控抓手

40、；(3)設計院配合積極性不足(1)各板塊策劃無法融入設計圖紙，造成效益流失；(2)設計成果質量、經濟性等不受控，可能造成成本浪費、甚至超概大(1)優選選用自有設計單位或受控設計單位；(2)簽訂標前協議和設計合同，明確設計單位權責義務，重點控制設計付款、配合總包義務；(3)通過設計補充協議等方式，對設計配合工作進行合理補償。7 6設計界面不清E P C 設計工作內部界面劃分不清(1)招標文件或合同中對設計工作內部界面劃分不清，且總承包商未進一步明確；(2)部分設計院故意模糊描述，對部分專項設計工作甩項處理(1)設計工作內容歸屬爭議，可能導致額外設計補償費用；(2)爭議部分設計工作滯后，專業接口協

41、調不足；(3)爭議部分設計工作取費標準認定大(1)在標前協議或聯合體協議或設計合同中，明確詳細的設計工作歸屬及取費標準7 7設計進度滯后設計工作進度滯后，無法滿足現場施工需求(1)E P C 前期設計工作緊、任務重，尤其是預留總承包商內部評審(1)設計進度滯后，影響施工、招采、成本測算等工作開展；大(1)制定出圖計劃，明確對內對外控制節點，預留充分總承包商內部評審時間；中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院序號風險類型風險名稱風險表現形式風險產生原因風險潛在后果風險評級處置對策備注及策劃時間；(2)業主方工期要求緊(2)總承包商策劃時間緊，策劃效果受制約(2)分批次出圖，優先出總平、地基、基

42、礎圖紙，保證現場開工7 8設計接口不同專業間設計接口需求融合不足(1)設計啟動前未組織相關專業提出接口需求；(2)未組織相關專業分包審核設計成果文件(1)專業接口出現沖突，導致拆改；(2)接口工作內容處理爭議大(1)及時引入專業分包配合設計工作，設計前提出接口需求，設計出圖后組織接口評審；(2)在分包合同中明確接口配合原則及責任歸屬7 9工藝可行性設計采用的工藝或方案不具備可行性(1)對設計工藝不熟悉；(2)對現場是否具備實施性了解不足(1)設計功能目標無法實現中(1)設計啟動前，組織內外部專家資源對主要工藝、方案選型等進行充分論證，確保可行；(2)合理預留設計富余度8 0設計合理性設計工藝或

43、方案不合理(1)對設計工藝不熟悉；(2)為針對可選方案組織充分論證研究(1)未選擇更優方案，造成潛在成本浪費中(1)設計啟動前，組織內外部專家資源對主要工藝、方案選型等進行充分論證，確保可行8 1設計經濟性設計經濟性不優(1)未對設計進行合理優化；(2)設計單位缺少優化動力(1)成本浪費，效益流失中(1)組織內外部專家資源對設計成果經濟性進行復核；(2)明確限額指標，約束設計單位源頭控制8 2設計質量設計存在質量風險(1)設計單位未組織內部評審；(2)設計人員能力、經驗不足，或對現場實施了解不足(1)導致質量事故甚至安全事故；(2)現場拆改、二次作業等，造成工期、成本浪費中(1)組織內外部專家

44、資源對設計成果質量進行復核；(2)通過正式途徑，與設計單位明確質量連帶風險，約束設計單位源頭控制8 38 4(1)設計單位對現場了解不足；(1)現場施工困難，造成施工降效；(1)組織施工人員對設計成果可建造性進行復核，設計可建造性設計成果不利于現場建造中(2)設計人員能力、經驗不足(2)現場施工成品質量差降低施工難度(1)設計單位主觀原因(1)通過正式途徑，明確設計出圖深度要求；(1)不能指導現場實施；設計細度設計出圖的深度和細度不足中(2)部分專業設計甩項(2)二次設計造成工期、成本浪費(2)對設計單位圖紙進行審核8 5專業間匹配性設計不同專業間匹配性不足(1)不同專業限額分配不合理；(2)

45、未從整體評判專業之間檔次統一性(1)不同專業間功能不匹配，部分功能無法實現；(2)項目整體品質降低小(1)設計前合理匹配不同專業檔次標準，防止專業間出現限制8 6設計變更后續出現大量設計變更(1)對設計成果未組織評審；(2)對潛在變更因素(如業主需求不明)未及時梳理確認(1)現場拆改，造成工期滯后、成本浪費、效益損失(不含發包人要求變更情況)等；(2)部分變更需業主方審批，制約現場施工部署中(1)組織設計審核工作，在設計階段解決潛在問題，減少后期變更；(2)通過圖紙會審等其他途徑，減少設計變更8 7設計文件傳遞設計文件傳遞不及時，缺少可靠途徑(1)缺少正式管理流程和工具；(2)總承包商認識不足

46、(1)圖紙版本出錯，造成成本浪費、效益損失；(2)項目各方對圖紙問題反饋不及時中(1)明確專人負責設計文件傳遞途徑和工具，做到全過程留痕；(2)總承包商定期發布有效圖紙目錄，并檢查相關方圖紙使用情況8 8設計成果外審設計成果不具備外審條件(1)項目前期手續不足，或缺少正式手續；(2)設計成果不滿足外審條件(如分批出圖、過程版圖紙等)(1)外審工作滯后，可能導致后續拆改中(1)提前與相關機構對接，采用綠色通道、分批審核等方式，反饋技術審查意見8 9設計轉包設計存在違法轉包風險(1)設計出圖圖簽不滿足轉包要(1)設計違法轉包，造成處罰、工期中(1)提前梳理當地對設計轉包規定，對于未明確的，中建一局

47、設計研究總院中建一局設計研究總院序號風險類型風險名稱風險表現形式風險產生原因風險潛在后果風險評級處置對策備注求浪費、成本損失與相關機構確認認定原則；(2)優先使用自有設計資質9 0B I M 協同未按要求使用B I M 進行設計(1)未向設計單位明確B I M 設計要求；(2)設計取費未考慮B I M(1)與當地規范、招標文件要求等出現違背；(2)B I M 費用爭議小(1)根據招標文件要求，在標前協議或聯合體協議或設計合同中，明確詳細的 B I M 設計要求及取費標準9 1組織架構設置項目組織架構不滿足E P C 跨板塊融合要求(1)延續傳統組織架構思路；(2)未充分認識E P C 組織設置

48、特點(1)管理效率降低大(1)結合跨板塊融合需求，選擇合適的組織架構(如矩陣式);(2)減少部門設置，寬幅設崗；9 2總承包管理執行未站在總承包管理角度，對所有專業分包統一管理(1)對總承包商角色認識不足；(2)承擔部分專業施工，影響站位(1)未站在整體最優角度，對部分專業分包未提供有力支撐，降低總承包管理效率中(1)明確總承包管理團隊職責，明確職責、考核機制；(2)總承包管理團隊與專業施工團隊脫離9 3管理團隊配備管理團隊配置不足，尤其是項目前期(啟動、設計階段),如缺少設計管理人員(1)總承包商對E P C 認識不足；(2)傳統模式思路影響(1)管理人員不足，影響總承包前期策劃效果，造成效

49、益流失、風險失控大(1)按E P C 要求，及時配置管理團隊；(2)根據E P C 管理前移要求，優化 E P C 人員配置及考核機制9 4施工風險總平面布置設計與施工總平面布置未充分融合(1)未結合施工需求對設計總平面進行優化，如施工期間部署(1)施工降效，成本浪費中(1)在設計總平面布置中，融入施工各階段總體部署要求9 5工期節點過程或整體工期滯后(1)合同工期緊張；(2)未充分組織專業穿插(1)工期滯后中(1)合理布置設計、招采、施工、驗收等板塊工作穿插；(2)合理組織現場工藝穿插及流水段劃分9 6施工需求上圖施工需求未融入設計(如材料堆場、永臨結合等)(1)傳統模式思路影響(2)未對設

50、計進行充分評審(1)施工降效，成本浪費中(1)設計過程中融合施工需求；(2)組織施工人員對設計進行評審9 7創獎創優設計未考慮創獎創優(1)傳統模式思路影響，缺少從設計源頭進行創優思路(1)施工降效，二次創優成本浪費中(1)結合創優要求，將部分做法融入設計，減少二次創優成本投入9 8公共資源保障公共資源保障不足，重點是專業工程進場后(1)傳統模式思路影響，缺少總承包管理服務意識(1)專業工程穿插階段組織混亂，造成施工降效，成本浪費，質量不足中(1)從 E P C 全過程統籌公共資源投入；(2)強化總承包服務意識9 9驗收組織驗收工作滯后(1)驗收組織不及時，準備不足；(2)部分手續不全，影響驗

51、收(1)驗收不及時，造成交付、結算困難高(1)提前梳理驗收流程，做好驗收各環節準備；(2)針對不具備條件的，尋求其他途徑保證驗收通過1 0 0驗收交付交付一致性風險項目交付時不滿足合同要求(1)過程中未充分執行原合同要求，包括建設標準、需求文件等；(2)對于不一致內容，未及時辦理技術豁免等正式手續(1)業主不接收項目，紫賠等；(2)結算審減中(1)過程中嚴格執行合同要求的建設標準等；(2)對于無法實施的內容，過程中做好調整，并正式留痕確認1 0 1性能達標項目交付性能不滿足合同要求(1)設計工藝或方案不合理；(2)施工工藝不達標；(3)調試不合理(1)業主不接收項目，索賠等；(2)結算審減中(1)設計工藝或方案嚴格審核，確保可行；(2)過程及時復查改進，避免最終調試風險1 0 21 0 31 0 41 0 51 0 6其他風險中建一局設計研究總院中建一局設計研究總院序號風險類型風險名稱風險表現形式風險產生原因風險潛在后果風險評級處置對策備注1 0 7