集團企業(yè)管控模式與運行績效方法（133頁）.ppt
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集團企業(yè)管控模式與運行績效方法（133頁）.ppt
1、集團企業(yè)管控模式不運行績效 第一部分 集團企業(yè)管控概述 第二部分 集團企業(yè)戰(zhàn)略管理不結(jié)構(gòu)設(shè)計 第三部分 集團公司管控模式的選擇 第四部分 集團管控的實現(xiàn) 第五部分 集團企業(yè)運營績效 目 錄 目 錄 從一個案例談起 A公司15年前從無到有，目前發(fā)展到60億的營業(yè)規(guī)模，但是 董事會的三個合伙人即陷入苦惱當中： 問題起因： 顯性需求：公司需要實斲ERP系統(tǒng)，但組織結(jié)構(gòu)丌清晰，公 司新設(shè)了一個異地公司，由總部代管還是授權(quán)當?shù)毓芾頉]有 達成共識。 經(jīng)過了解調(diào)查發(fā)現(xiàn)分歧的背后有深層次的原因 1）3人對公司未來發(fā)展的斱向和業(yè)務(wù)模式有重大分歧 2）3人在退出機制和如何分工這一問題上無法達成共識 3）因此對組織
2、設(shè)置和管控模式無法達成共識 問題1： 這個企業(yè)面臨的問題實質(zhì)是什么？ 涉及哪些斱面？ 結(jié)論 集團管控模式的問題，丌單涉及組織 權(quán)責，而且不公司戰(zhàn)略、公司治理、 組織架構(gòu)、管理文化有關(guān)，它是一個 系統(tǒng)的、綜合性的問題。 第一部分 集團企業(yè)管控概述 第二部分 集團企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 第三部分 集團企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第五部分 集團管控模式設(shè)計 第六部分 集團管控的實現(xiàn) 第七部分 集團管控咨詢服務(wù) 第八部分 集團管控的案例 目 錄 第一部分第一部分 集團管控概述集團管控概述 集團管控必要性（典型案例分析）集團管控必要性（典型案例分析） 集團企業(yè)形成動因集團企業(yè)形成動因 集
3、團企業(yè)發(fā)展路徑集團企業(yè)發(fā)展路徑 集團企業(yè)關(guān)聯(lián)紐帶集團企業(yè)關(guān)聯(lián)紐帶 集團企業(yè)分類集團企業(yè)分類 中國企業(yè)集團管控存在的問題中國企業(yè)集團管控存在的問題 集團企業(yè)戰(zhàn)略、組織、運營的關(guān)系集團企業(yè)戰(zhàn)略、組織、運營的關(guān)系 集團管控的必要性-問題的提出 案例：案例： （1）安然公司-公司治理問題，虛假財報 （2）新加坡巴林銀行權(quán)責體系疏漏，帝國瓦解 集團管控出現(xiàn)的問題：集團管控出現(xiàn)的問題： 集團公司治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)督約束和激勵機制不健全 集團組織架構(gòu)缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，集團模 式名存實亡 對外擴張總部管理模式無法輸出，分子公司各行其是，無 法實現(xiàn)復(fù)制效應(yīng) 總部與分、子公司的管理權(quán)責不清晰，母子公司的權(quán)限邊 界劃分不清楚 集團兼并收購后無法實現(xiàn)深度整合，內(nèi)部資源配置混亂， 效率低下 總部對分、子公司的財務(wù)稽核與控制體系混亂 總部難以對分、子公司的運營（經(jīng)營計劃、資金管理、高 管管理）有效監(jiān)控
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