1、模式模式總結總結及其思考及其思考 一、模式 （一）、發展歷程簡介 1、企業創立階段 1988 年，公司成立，通過借貸、擔保籌集資金，進行住宅 建設掘得第一桶金。 1992 年，改制為集團股份有限公司，脫離區屬企業定位， 向現代企業經營靠近。 1994 年，進入足球領域，獲得市政府支持，獲得較好的社 會資源。 1995 年-1998 年，在住宅開發的同時，歷經開辦電梯廠、制藥 廠、連鎖商業等的探索，希望拓展長線、穩定收益的業務領域。這 種探索與的企業屬性、王健林的個人性格有密切關系。而這種 思維模式，引導逐漸向商業地產領域靠攏并壯大。 2、企業轉型、摸索、調整階段 1999 年，開始“訂單地產”
2、的最初模式思考傍大款“沃爾 瑪”。（背景：中國入世已成定局，“沃爾瑪”在中國入世之后， 進入高速擴張期，在店面擴張上尋找房地產合作伙伴。） 2000 年，退出足壇。同時，確立商業地產與住宅地產“兩 條腿”走路的發展戰略。 2001 年，第一個商業地產項目長春沃爾瑪項目建 成。 2002 年，在長春、長沙、濟南、南昌、南京、北京、天津、武 漢、沈陽等 15 個大中城市展開投資。第一代、第二代產品進入投資 高峰期，并在中國房地產界第一個提出做百年企業。 2002 年 5 月，與港資（新鴻基公司）、太平洋百貨原管理 團隊，一起合股成立大洋百貨集團，注冊資金 2 億元，占大股 40%。(該次合作對后續
3、發展具有重要的意義，雖然合作在很短 的時間內終結，但對集團第三代產品的商業業態調整、商家資 源的匯集、商業地產發展思路等，發揮了重要的“學師”作用。) 2003 年 12 月，第二代產品的代表作沈陽沃爾瑪 項目遭遇開業后的停業風波。商業地產模式遭遇調整。（調整 后：（1）確立核心商業“只租不售”的模式；（2）核心模式調 整，確立“賣什么？”第三代產品持有和銷售業態重組；（3） 強化“做對程序”的商業模式內涵，強化“訂單模式”對商業資源 的整合和后期運營能力。） 2003 年、2004 年，遭遇房地產宏觀調控、以及商業地產信貸限 制，的資金鏈緊張。銀行資金占主導地位的模式遭遇考驗，轉 而尋求長線資本渠道。（開始與麥格理合作 REITs 探索） 2002、2003 兩年提出商業地產開工項目“保 5 爭 8”，即
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