萬科管控模式變遷萬科管控模式變遷標桿研究報告 2萬科總部萬科總部總總經經理理辦辦公公室室人人事事行行政政管管理理部部財財務務管管理理部部企企業業策策劃劃部部資資金金結結算算中中心心項項目目公公司司一一項項目目公公司司二二項項目目公公司司三三當時萬科集團組織結構特點當時萬科集團組織結構特點集團公司充分放權給項目公司，只對前期設計、資金管理、總體成本和項目利潤有嚴格要求；項目公司有充分的自主權集團公司組織結構設置相對簡單，很少設立專業部門，如工程部、設計規劃部、采購部等在這種組織架構下，萬科自身的專業08.03.26Page 1一線公司項目工程管理模式工程采購與成本管理部人力資源部08.03.26Page 2萬科按同時在建項目數將公司分為三類萬科按同時在建項目數將公司分為三類:A A類公司（領先型）類公司（領先型）6個以上項目同時在建。B B類公司（成熟型）類公司（成熟型）3-5個項目同時在建C C類公司（培育型）類公司（培育型）1-2個項目同時在建08.03.26Page 3項目經理部基本單元項目經理部基本單元現場質量技術管理質量管理質量策劃質量、技術交底實體質量的實測實量施工和交付樣板管理質量問題整改工程技術管理圖紙和施工技術方案的審核現場生產加載中.%0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 01 2 3 4 5 6 7 8 9 01萬科企業股份有限公司案例分析萬科企業股份有限公司案例分析2 28 8年的品牌積淀年的品牌積淀2525個城市的住宅開發個城市的住宅開發6000060000戶家庭戶家庭的的幸福生活幸福生活目 錄公司概況成長回顧成功之道萬科文化企業簡介品牌歷史管理團隊企業架構 公 司 概 況企業簡介萬科物業是怎樣煉成的人力資源部課程綱要萬科集團發展史萬科物業的發展歷程萬科物業企業文化和價值觀萬科物業職業發展萬科集團發展史萬科成立于萬科成立于19841984年年5 5月月 （領證）（領證）司慶日：司慶日：9 9月月2121日日 （左右）（左右）代代碼碼000002000002：以以房房地地產產為為核核心心業業務務的的中中國國大大陸首批公開上市企業之一陸首批公開上市企業之一至至20042004年底年底，公司總資產公司總資產 155.3155.3 億億 RMBRMB 凈資產凈資產 6262.1.1 億億 RMBRMB20042004年底年底,擁有員工擁有員工85008500名名 數字萬科本報告是嚴格保密的從新鴻基到帕爾迪從新鴻基到帕爾迪 萬科商業模式解析本報告是嚴格保密的。無疑，萬科是按照成為未來商界主流開發商的道路在前進。如今的萬科已經被行業喻為標桿企業，為什么萬科會成為企業學習的標桿呢？原因也是在于經過23年的探索，萬科形成了可引領企業持續發展的管理優勢。對于萬科創造的業績，業界名人馮侖的一句評論極為精辟：“有些公司80%時間關注的是機會和突破，只有不到20%時間抓管理，而萬科恰恰相反，80%80%精力投入管理性決策上，精力投入管理性決策上，20%20%是投是投資性的決策資性的決策”。本報告是1如何進行客戶定位客戶定位的意義客戶定位的意義2客戶定位對于營銷的意義客戶定位對于營銷的意義一切產生于矛盾一切產生于矛盾 我們生活在一個無所不有的物質社會；發達的生產力與充裕的產品與服務制造了繁榮的供應市場，充裕的資金構成了旺盛的需求；但是，那些產品與服務是真正受到市場需要的嗎?客戶真正了解自己的需求么？找得到自己的需求么?物質生活悖論物質生活悖論所以，尤其在現代，營銷工作的歷史使命是所以，尤其在現代，營銷工作的歷史使命是在物質生產大爆發的年代在物質生產大爆發的年代幫助那些眼花繚亂，無所適從的客戶發 萬科工程管理的3大模塊18個控制點4.合作方-不是誰都可以到萬科做工程3.拉閘制度案例1：拉閘制度的由來-豐田汽車4.紅白黑榜紅榜：可增加合作面積白榜：維持現有合作面積黑榜：減少合作面積或終止合作無論對總包，還是萬科項目部，榜單都是懸在頭頂的一把劍！公司項目名稱總包單位名稱 項目經理名稱第一季度第二季度第三季度第四季度紅榜 白榜 黑榜 紅榜 白榜 黑榜 紅榜 白榜 黑榜 紅榜 白榜 黑榜深圳XXXXXX廣州東莞5.滿天星計劃通報表揚 磐石獎 項目獲魯班、詹天佑大獎 通報表揚+10萬元獎項目 金磚獎 公司獲全國質量獎 通報表揚+100萬元獎萬科萬科 200805房地產項目開發流程房地產項目開發流程傳統的房地產開發模式傳統的房地產開發模式產品產品設計設計交樓物管交樓物管項目項目銷售銷售項目項目建造建造獲取獲取土地土地傳統的房地產開發模式傳統的房地產開發模式產品產品設計設計交樓物管交樓物管項目項目銷售銷售項目項目建造建造獲取獲取土地土地傳統的房地產開發模式傳統的房地產開發模式產品產品設計設計交樓物管交樓物管項目項目銷售銷售項目項目建造建造獲取獲取土地土地配套商品房模式配套商品房模式傳統的房地產開發模式傳統的房地產開發模式產品產品設計設計交樓1企業研究萬科2Part 1企業概況3Part 2發展現狀12Part 3文旅發展特征19報告大綱3企業介紹發展歷程業務框架4Part1-1 企業介紹Part1-1 企業介紹萬科企業定位萬科地產VANKE核心競爭力世界最大的住宅開發商，全國性布局，業務多元化戰略企業背景成立時間：1984年總資產：5369億人民幣主營業務：房地產開發和物業服務企業性質上市公司(000002)股份制企業典型項目項目名稱：杭州良渚文化村 南部灣萬科城 上海萬科濱江國際 松花湖國際度假區 55Part1-2 企業發展歷程1984年1988年1993年1996年2003年1984年以“現代科教儀器展銷中心心”的名稱注冊成 萬科旅游地產首嘗試互聯網思維模式 “知行合一”的風格從來都是萬科慣有標簽。從萬科集團開啟“互聯網思維”到實際行動，北京萬科的第一步實際上已經悄然落子在最直接體現效能的旅游地產領域。日前，北京萬科與途家網正式確立合作關系，由萬科開發的天洋萬科·北戴河小鎮也開始了萬科互聯網思維模式下的首次嘗試。 　　萬科旅游地產打響“互聯網”第一槍 　　師學“互聯網”，從近幾個月萬科從上到下可見一斑。2014年伊始，萬科集團總裁郁亮便帶領萬科團隊馬不停蹄地拜訪了小米、阿里巴巴、騰訊等互聯網企業，引發行業關于互聯網1萬科集團研究萬科集團研究精細精細化戰略運營化戰略運營+價值鏈的授權管控價值鏈的授權管控+戰略性戰略性人力資源體系建設人力資源體系建設2萬科從萬科從8484年成立至今經歷了三個發展階段，其中年成立至今經歷了三個發展階段，其中20042004年開始精細化年開始精細化戰略，采取戰略，采取“客戶細分、城市圈聚焦和產品創新客戶細分、城市圈聚焦和產品創新”三大發展策略，三大發展策略，實現業績持續實現業績持續高增長，高增長，20072007年順利跨入年順利跨入500500億大關億大關萬科具備精準的市場研判能力，在2004 年之后的歷次市場調萬科客戶細分與品類規劃簡析萬科客戶細分與品類規劃簡析9/24/2024n序序有什么樣的人，就有什么樣的生活。有什么樣的人，就有什么樣的生活。有多少種生活，就應有多少種居住空間。有多少種生活，就應有多少種居住空間。萬科，為生而不同的人設計各不相同的住宅，萬科，為生而不同的人設計各不相同的住宅，四大產品系列四大產品系列GOLDEN CITY TOWN TOP，為四種不同的生活狀態服務，為四種不同的生活狀態服務，全程關懷生命，相伴每段人生的居住理想。全程關懷生命，相伴每段人生的居住理想。萬科客戶細分成果分享萬科客戶細分成果分享萬科萬科的核心競爭力 在房地產行業流傳著這么一句話，房地產項目的競爭力是什么？地段，地段，還是地段。由此可見房地產公司對土地的依賴程度。問題是，土地又是由誰決定的呢？當然是政府，一旦房地產公司的競爭力是地段，而地段又是由政府控制，那房地產公司之間競爭的結果會是什么？ 在我們為萬科提供戰略咨詢服務的時候，首先就是從回答這樣一些重要問題開始的。萬科的管理層對當時的房地產市場作了這么一個判斷，那就是中國的房地產行業正在進入理性時代，房地產公司之間的競爭，將從不規范走向規范，從依賴土地資源走向依靠對土地價萬科的運營模式以及經營理念 企業運營模式： 1.股份制改造 萬科經過股份制改造的推行、企業控制權也隨之清晰，由于產權明晰、萬科因此走上了市場化經營的道路，確定了以住宅房產建設為核心業務的戰略。 2. 科學的決策機制 近年來、萬科逐步推行立項聽證機制。這一制度的建立，減少了決策失誤。而且充分發揮集團整體資源優勢，促進資源共享。 3.由多元化轉向專業化 在發展的過程中，萬科開始由多元化向專業化的調整，以去年8月下旬出售所擁有的萬佳全部股權為標志，宣告經歷多年的專業化戰略調整全部完成，真正的“加法”也從此時萬科社區商業運營模式分析 導讀：一、業態、規劃、節奏、合作 盡可能達到住戶、商戶和開發商三方利益的均衡。 核心是在不損失或少損失開發商利益的前提下讓商家賺錢，賺錢的前提是滿足客戶需求。 邏輯與提綱： 1.商戶賺錢才能繼續經營； 2.社區成熟，住戶才能舒心； 3.住戶滿意，開發商才能賺錢。 客戶對社區商業的需求包括滿足基本生活，提升生活質量及休閑游憩等 一、 業態、規劃、節奏、合作 盡可能達到住戶、商戶和開發商三方利益的均衡。核心是在不損失或少損失開發商利益的前提下讓商家賺錢，賺錢的前提是滿足客戶需求。 萬科以前的管控模式：萬科管控模式的演變 1999年 集團總部（地產化） 設計 工程 營銷 人力資源 財務 集團總部（權力逐漸下放） 資金 戰略 品牌 人力資源 各一線公司 各一線公司 設計 工程 采購 營銷 2000年 2004年以后 2004年總部專業化 萬科以往都是實行相對集權的管理模式，這讓萬科得以建立其專業化和標準化，但同時也限制了企業靈活應變的能力。 建議萬科選擇相對放權的管理模式：為了應對市場的變化和業務的發展，一線公司是最了解市場情萬科標桿研究萬科標桿研究 第1頁2008年11月1日版權所有,不得翻印目錄目錄三、管控篇三、管控篇1 1、組織架構演變組織架構演變2 2、現階段的三級管理體系現階段的三級管理體系3 3、現階段的公司治理模式現階段的公司治理模式四、四、萬科標桿研究萬科標桿研究 第2頁2008年11月1日版權所有,不得翻印經過多年發展，萬科形成了經過多年發展，萬科形成了三頭博弈三頭博弈的分散股權結構的分散股權結構大股東大股東中小股中小股東東管理層管理層傳統治理結構傳統治理結構反映大股東意志反映大股東意志職業經理人職業經理人大股東大股東中小股中vk集團組織管控模式2009年年5月月說明：因說明：因2009年相關數據還未公布，故本介紹年相關數據還未公布，故本介紹相關數據截止時間為相關數據截止時間為2008年底。年底。2 萬科發展歷史萬科發展歷史198419911993混沌期（無明晰戰略）多元化期（綜合商社模式）調整期 （戰略導入）84年公司成立，經營辦公設備、視頻器材87年興辦工業88年進入房地產90年，初步形成商貿、工業、房地產、文化傳播四大經營架構91年確定綜合商社發展模式93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導業務97年轉讓下屬萬科工業98年轉讓下屬廣告公司2001年轉讓屬下萬佳萬科經營模式分析目 錄萬科集團簡介萬科房地產銷售模式萬科房地產服務模式萬科房地產競爭優勢萬科17英里欣賞萬科集團簡介！面對中國房地產市場這個巨大的潛力市場，自2003年起，各個房地產企業迅速崛起，其中很多企業都迅速躋身中國房地產企業前列。這時候我們不能不提到一個人：王石，以及他身后的萬科企業股份有限公司。這個公司成為了中國房地產企業的成功模范。萬科王石1951年1月23日生，籍貫安徽，出生于廣西柳州1968年參軍，退伍后就職鄭州鐵路局1974年就讀于蘭州鐵路學院給排水專業，畢業后先后在廣州鐵路局、廣東省委單人技術員、萬科集團管控模式的變遷萬科集團管控模式的變遷上海攀成德企業管理顧問有限公司2基于戰略的集團管控模式調整案例：萬科基于戰略的集團管控模式調整案例：萬科萬科?目標：行業的領跑者?銷售收入：?1984：5800萬?2002：44.2億?2004：76.7億?2005：135.9億?2006：212億?2007：355億?2008：410億?2009：489億?2010:507億3199319932000年2000年利潤的多元化主導戰略利潤的多元化主導戰略萬科集團涉及影視、貿易、房地產等5大產業房地產項目數量少，主業地位不突出需要進一步轉型2001-2004年2001-2004年房地產主導戰略房地產主導戰略砍掉其他產主辦單位：深圳市決策時代投資顧問主辦單位：深圳市決策時代投資顧問有限公司有限公司深度解析萬科深度解析萬科深度解析萬科深度解析萬科企業精細化管理實戰研討會企業精細化管理實戰研討會企業精細化管理實戰研討會企業精細化管理實戰研討會 專業致力專業致力精誠明銳精誠明銳專注于地產培訓定制化服務專注于地產培訓定制化服務26100527+2萬科數字萬科數字目錄目錄房地產開發企業卓越管理體系房地產開發企業卓越管理體系p標桿企業的管控體系標桿企業的管控體系p標桿企業的流程管理體系標桿企業的流程管理體系p經營管理經營管理341.1 1.1 2I.合作的目的和原則1、合作的必要性和可行性2、合作的原則II.萬科合作模式1、與土地方合作（1）項目公司模式（2）合作建房（3）股權收購2、與資金方合作（1）聯合競買（2）境外融資（3）信托II.合作對萬科的影響目錄2010年10月29日王石對外坦言：“2010年萬科75%的銷售收入來自合作項目。”I.合作的目的和原則4一、合作的必要性（一）從集團經營管理的戰略角度考慮降低資金投入的同時不增加負債，不降低投資收益率（二）項目發展存在資金瓶頸1、土地政策變化2、國家金融政策變化（三）土地供不應求維持年30%的增長率為什么要合作二、合作全面解析全面解析萬科未來居住模式萬科未來居住模式目目 錄錄二、未來居住模式與傳統小戶型的比較二、未來居住模式與傳統小戶型的比較 一、萬科未來居住模式的誕生一、萬科未來居住模式的誕生 三、未來居住模式各功能區詳解三、未來居住模式各功能區詳解 一、萬科未來居住模式的誕生一、萬科未來居住模式的誕生 “高房價的寵兒高房價的寵兒高房價的寵兒高房價的寵兒”年輕購房者年輕購房者年輕購房者年輕購房者壓力大，買小點，壓力大，買小點，再小點再小點投資者投資者投資者投資者易買好租易買好租開發商開發商開發商開發商投資少，開對標公司管理模式對標公司管理模式 一、萬科管理模式一、萬科管理模式 3.1 股權架構股權架構 萬科屬于股權分散的公眾上市公司，最大的股東控股比例占 15左右。萬科在股份制改造上，先分散股權抗衡大股東“一股獨大”，再尋找大股東支持（華潤總公司）。企業的所有權和管理權分離，職業經理人實際上控制著公司的日常運作，使企業完全按照市場規律來運營。流通比例高，達到了 85以上，萬科管理層一直重視投資者關系，也便于維護中小股東的利益。截至到 2007 年 12 月 31 日前 10 名股東持股情況 截至到 2007 年 12 月 31 日前 10 名股東持股目目錄錄1、地產專題研究報告2、商業地產情報5、營銷模式借鑒3、典型樓盤深度研究報告4、樓市動態縱橫6、熱點樓盤聚焦7、規劃設計借鑒1地地產產專專題題研研究究報報告告本期特別專題如何起草一份完美的房地產合同如何起草一份完美的房地產合同如何審查房地產合同如何審查房地產合同如何建立房地產企業合同管理組織如何建立房地產企業合同管理組織續演財富增長傳奇續演財富增長傳奇房地產成功直線房地產成功直線提升決策能力的三項精準指南青年置業新元年，攜夢向前行青年置業新元年，攜夢向前行上海萬科青年置業計劃淺析創新智能住宅設計