品牌黏性制造品牌黏性制造 萬科萬科 萬科的核心價值觀萬科的核心價值觀 客戶是我們永遠的伙伴 人才是萬科的資本 陽光照亮的體制 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 按照萬科慣例第一頁是目錄，但是我們先來按照萬科慣例第一頁是目錄，但是我們先來 講講講講 萬科工作文化的十句大白話萬科工作文化的十句大白話 客戶是我們永進的伙伴： 1、第一次把事情做對 2、對結(jié)果負責(zé)，丌給別人添麻煩 人才是萬科的資本： 3、丌怕?lián)七^界 4、做得比前仸更好 5、要為成功找方法，丌為錯誤找理由 6、學(xué)習(xí)是一種生活方式 陽光照亮的體制： 7、對萬科負責(zé)，丌是對領(lǐng)導(dǎo)負責(zé) 8 萬科集團 內(nèi)部培訓(xùn)晉升管理體系文件 培訓(xùn)師資管理規(guī)定 為了培養(yǎng)企業(yè)講師，提升工作水準，有效利用培訓(xùn)資源，建設(shè)萬科師資隊伍， 特制訂以下培訓(xùn)師資管理規(guī)定。在萬科我們提倡“一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者同時也 是并且也應(yīng)該是一個優(yōu)秀的講師”。萬科的管理者肩負的工作責(zé)任之一是將自己 的知識、技能傳播給其他人，而授課就是一種直接有效的手段。 一、萬科的培訓(xùn)師資分內(nèi)部師資和外部師資。 按照師資的水平等級從低到高區(qū)分為：授權(quán)講師、資深講師、首席講師。 師資管理的原則是培養(yǎng)內(nèi)部講師，挑選評價外部講師。即內(nèi)部講師將是萬科師資隊伍 萬科新員工培訓(xùn) 一、萬科地產(chǎn)的培訓(xùn)現(xiàn)狀 萬科進行培訓(xùn)的常設(shè)機構(gòu)是人力資源培訓(xùn)小組，完成對培訓(xùn)工作的計劃、組織、執(zhí)行與評 估。人員包括培訓(xùn)專員、公司兼職培訓(xùn)人員、授權(quán)培訓(xùn)講師等。該機構(gòu)的設(shè)置就是為了很好的開 展培訓(xùn)工作，發(fā)揮公司各方面的智慧，調(diào)動培訓(xùn)的積極性，使培訓(xùn)深入到每個部門， 每個崗位，得 到全體人員的重視。公司確立的培訓(xùn)觀念是：培訓(xùn)絕對不是某一個人的工作， 接受培訓(xùn)、提供培 訓(xùn)是每個管理人員的工作職責(zé)。 (一)培訓(xùn)需求評估體系 任何培訓(xùn)計劃都是建立在培訓(xùn)需求體系之上的，而培訓(xùn)的需求是需要評估的，評估 萬科培訓(xùn)管理規(guī)定 萬科集團培訓(xùn)架構(gòu)及職能 . 12.1 培訓(xùn)師資管理規(guī)定 . 12.2 新職員 NEO 培訓(xùn)規(guī)定 . 12.3 在新成立公司開展萬科化培訓(xùn)的辦法 . 12.4 公司派遣外出學(xué)習(xí)管理規(guī)定 .12.5 附一：參加外部專門機構(gòu)培訓(xùn)審批表 附二：萬科企業(yè)股份有限公司外派學(xué)習(xí)協(xié)議書 附三：外部培訓(xùn)機構(gòu)評估 附四：部門總經(jīng)理級及以上人員出國進修內(nèi)部審批表 附五：萬科企業(yè)股份有限公司派遣管理人員出國進修協(xié)議書 個人進修資助規(guī)定 . 12.6 附：萬科企業(yè)股份有限公司職員脫產(chǎn)進修資助協(xié)議書 雙向交流管理規(guī)定 . 12.7 后備干部培養(yǎng)辦法 . 12.8 第一負責(zé)人赴任如何處理客戶投訴 物業(yè)管理有哪些投訴？ 常見投訴 投訴投訴：是客戶認為由于我們工作上的失 職、失誤、失度、失控傷害了他們的自 尊或權(quán)利，及沒有滿足其合理需求而通 過口頭、書面和網(wǎng)絡(luò)等形式反映的意見。 是指一個顧客對企業(yè)提供的商品質(zhì)量和 服務(wù)質(zhì)量與依賴和期望值產(chǎn)生不相吻合 時，所表露出不滿情緒的總和。 為什么會產(chǎn)生投訴 投訴產(chǎn)生因素投訴產(chǎn)生因素 物業(yè)公司沒有兌現(xiàn)物業(yè)公司沒有兌現(xiàn) 人、機、料、法、環(huán) 投訴人投訴人 投訴人自身素質(zhì)、偏見、缺乏了解 不習(xí)慣、不了解、依賴、偏見、蠻橫、自私 為什么會產(chǎn)生投訴 維修水龍頭水量萬科地產(chǎn)年度培訓(xùn)教學(xué)計劃萬科地產(chǎn)年度培訓(xùn)教學(xué)計劃 摘要摘要 在 2013 年新員工培訓(xùn)需求調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和實際工作 情況，確定了公司培訓(xùn)的工作重點是： 1、在公司戰(zhàn)略人才培訓(xùn)方案的基礎(chǔ)上，引入系列課程，采用多種方式，重點在 于提高各部門新員工的培訓(xùn)。 2、加強培訓(xùn)評估工作的開展，落實培訓(xùn)后續(xù)的跟進工作，切實提高培訓(xùn)工作的 實際效果。 本計劃包括：公司級內(nèi)訓(xùn) 6 場，共 12 課時。 （內(nèi)部培訓(xùn)師系列培訓(xùn) 6 次，合計 7 天，12 個課時）新員工入職培訓(xùn) 1 次，合計 1 天。費用預(yù)算總 8000 元。 目錄目錄 第一萬科房地產(chǎn) 策劃流程 史蒂芬咨詢史蒂芬咨詢 前期策劃篇簡介 前期策劃的總體流程前期策劃的總體流程 可行性 研究 價格定位 開發(fā)周期 銷售周期 經(jīng)濟效益 分析 推廣方案 產(chǎn)品定位 客戶定位 市場定位 市場研究 地 塊 產(chǎn)品 方案 第一階段第一階段 第二階段第二階段 第三階段第三階段 第四階段第四階段 產(chǎn) 品 方 案 微 調(diào) 美象化 第一階段：可行性研究第一階段：可行性研究 宏觀市場、區(qū)域市場 風(fēng)險分析又稱概率分析，利用概率值來研究不同 因素的概率分布，從而對方案的經(jīng)濟效果指標做 出某種概率描述，對方案的風(fēng)險情況做出比較準 確地判斷 反萬萬科科物物業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)培培訓(xùn)訓(xùn)計計劃劃表表 被被培培訓(xùn)訓(xùn)人人： 培培訓(xùn)訓(xùn)日日期期： 序序號號培培訓(xùn)訓(xùn)類類別別培培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容容授授訓(xùn)訓(xùn)部部門門/ /人人員員培培訓(xùn)訓(xùn)課課時時是是否否完完成成 1 1崗崗前前培培訓(xùn)訓(xùn) 企業(yè)文化與職業(yè)道德1小時是是 否否 通用禮儀1小時是是 否否 員工手冊、規(guī)章制度1小時是是 否否 崗位禮儀1小時是是 否否 物業(yè)管理基礎(chǔ)知識及法律法規(guī)1小時是是 否否 實操-崗位禮儀及崗位技能1小時是是 否否 崗前培訓(xùn)試題、實操考核1小時是是 否否 2 2業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)技技能能 企業(yè)文化與道德1小時是是 否否 通用禮儀-微笑服務(wù)、 一、 培訓(xùn)大綱制訂來源 成都萬科物業(yè)服務(wù)有限公司 2013 年度培訓(xùn)大綱 集團物業(yè)系統(tǒng) 2010-2013 年發(fā)展規(guī)劃 公司 2010-2013 年發(fā)展規(guī)劃 公司 2013 年重點工作計劃 2013 年職員培訓(xùn)需求調(diào)研結(jié)果 內(nèi)容枯燥、氛圍嚴肅、時間太長。 培訓(xùn)時未能實際操作。 培訓(xùn)的范圍太窄。 2013 年經(jīng)理級人員培訓(xùn)需求調(diào)查匯總： 2003 年培訓(xùn)員工建議 課程形式、講師授課方式新穎 希望講師為授課做好充分準備， 比如多準備發(fā)生在成都公司近期的案例 能有固定的培訓(xùn)地點 二、 培訓(xùn)目標 為公司經(jīng)營指標的完成、績效的提升打下堅實基礎(chǔ) 為公司的人才儲備及內(nèi)部人才 物業(yè)管理實操案例 （共 37 篇） 目錄 一、日常篇 14 篇 二、裝修篇 10 篇 三、違規(guī)篇 3 篇 四、突發(fā)事件篇 2 篇 五、保安、公共秩序篇 4 篇 六、物業(yè)產(chǎn)權(quán)糾紛 4 篇 一、日常篇 1、在小區(qū)內(nèi)摔傷物業(yè)公司是否承擔(dān)責(zé)任？ 案例介紹： 2000 年月日上午，徐某去廠房上班，在通往廠房載貨電梯的臺階上走， 因當天廠房三樓漏水正好滴在臺階上，由于天氣寒冷出現(xiàn)結(jié)冰。徐某走上臺階滑 倒摔傷。醫(yī)院診斷為：左肩肱骨骨折伴肩關(guān)節(jié)脫位。 徐某摔傷當天，該廠房的物業(yè)管理單位派人員前去探望。徐某要求物業(yè)公司 對此事承擔(dān)責(zé)任，物業(yè)公司認為沒有義務(wù) 1 萬科公司（高級策劃）全程培訓(xùn)萬科公司（高級策劃）全程培訓(xùn) 前期策劃的總體流程前期策劃的總體流程 可行性 研究 價格定位 開發(fā)周期 銷售周期 經(jīng)濟效益 分析 推廣方案 項目研究 市場定位 客戶定位 產(chǎn)品定位 地塊地塊產(chǎn)品方案產(chǎn)品方案 具 具 具 具 具 具 具 具 具 第一階段第一階段 第二階段第二階段 第三階段第三階段 第四階段第四階段 第一階段第一階段 可可 行行 性性 研研 究究 可行性研究是指在投資決策前，對建設(shè)項目進行全面的技 術(shù)經(jīng)濟分析、論證的過程。 是項目投資決策的依據(jù)。 是籌集建設(shè)資金的依據(jù) 是開發(fā)商與有關(guān)各部門簽訂協(xié) 讓建筑贊美生命 萬科招聘專員 勝任力構(gòu)建及應(yīng)用 目 錄 一、萬科簡介 . 3 （一）公司概況 . 3 （二）企業(yè)理念 . 4 二、行業(yè)層面勝任力指標的提取 . 4 （一）從競爭對手恒大地產(chǎn)的人才觀提取招聘專員的勝任力指標 . 5 （二）從房地產(chǎn)標桿企業(yè)中海地產(chǎn)的企業(yè)文化提取招聘專員的勝任力指標 . 5 （三）總結(jié) . 5 三、企業(yè)層面勝任力指標的提取 . 6 （一）從萬科的經(jīng)營理念提取勝任力指標 . 6 （二）從萬科自身的人才觀提取招聘專員的勝任力指標 . 6 四、崗位層面勝任力指標提取 . 7 （一）萬科招聘專員職位說明書 . 7 （二）招聘專員績效考核 . 萬科招聘銷售經(jīng)理面試的問題 1.對于任何一個區(qū)域性的房地產(chǎn)市場,你應(yīng)該從那些方面了解信息? 2.對于一個純商業(yè)項目,應(yīng)該從哪些方面把握? 3.對于一個純住宅項目,應(yīng)該從哪些方面把握? 4.作為一位銷售經(jīng)理,你的銷售執(zhí)行方案應(yīng)該從哪幾個方面去闡述? 5.你怎樣開展你的銷售培訓(xùn)工作? 6.你是怎么樣看待銷售團隊的? 這種深入訪談的調(diào)研方式，可以較為有效地深刻理解當?shù)氐奈幕?xí)俗，消費習(xí)慣等，但從統(tǒng) 計 學(xué)意義上來講，還較為片面，因為所選取的樣本即訪談對象，屬于偶遇而得，不具普遍性 的代 表意義； 但這種方式我認為是必須的，因為這可以 刀科集團 校園招聘指導(dǎo)手冊 人力資源部 萬 科 手冊使用說明 1、本手冊總結(jié)了萬科自 1998 年以來，特別是近 3 年的校園招聘實踐經(jīng)驗，主 要 供參與校園招聘的同事使用。使之在前人工作的基礎(chǔ)上迅速高效地開展工作， 少走彎路。 2、同時，本手冊對萬科目前校園招聘操作模式進行了分析，對進一步完善校 園招聘模式進行了分析和探討。 3、每年校園招聘，校園項目負責(zé)人都有責(zé)任對本手冊的內(nèi)容進行完善、補充 和修訂，促使知識經(jīng)驗不斷積累，幫助后來者居上。 手冊目錄 1、背景知識 2、校園招聘流程 萬科 建筑無限生活 新動力對萬科的價值 文 萬科銷售分公司績效考核辦法 第一章 銷售人員業(yè)績考核辦法 第一條 對銷售人員的業(yè)績進行考核目的是激勵每一位銷售人員，充分發(fā)揮自己的潛 能，提高銷售量，完成銷售目標。 第二條 業(yè)績考核的范圍是分公司經(jīng)理除外所有銷售業(yè)務(wù)人員。 第三條 業(yè)績考核的原則是：公平公正，易于理解和操作，完整；獎優(yōu)罰劣，獎勤罰 懶；獎為主，懲為輔。 第四條 考核辦法分為兩大部分： （一）月收入方面考核 1、基本工資 2、銷售量目標考核 （1）業(yè)績提成 （2）超額提成 3、管理目標考核 業(yè)績獎金 （二）年終獎金與晉升獎懲方面考核 注：銷售人員收入=基本萬科房地產(chǎn)崗位業(yè)績考核標準 辦 公 室 崗 位 業(yè) 績 考 核 標 準 崗位：主任 序 考核 號 內(nèi)容 工 作 標 準 評 分 辦 法 扣 分 1. 根據(jù)本部門年度、月度工作計劃和 工作任務(wù)，對工作進行分解，落實 責(zé)任，并負責(zé)檢查、督促，確保工 1. 未按部門目標對工作進行分解落 實，影響部門整體工作業(yè)績，扣 25 分/項；檢查、督促不力，扣 12 分/ 作順利完成。 項。 2. 當本部門與其他部門發(fā)生工作上的 矛盾時，或本部門內(nèi)部出現(xiàn)需要協(xié) 調(diào)解決事宜時，要及時協(xié)調(diào)處理。 2. 由于主觀因素未能妥善協(xié)調(diào)解決， 次扣 24 分/項；未能妥善協(xié)調(diào)解決 而嚴重影響 萬科績效指標 項目拓展部：項目拓展部： 關(guān)鍵績效指標：新項目獲取率 前期事務(wù)完成率 法律事務(wù)失誤率 土地儲備面積 年土地儲 備增長量 適用績效指標：公司發(fā)展戰(zhàn)略及相關(guān)研究報告、城市地圖、市場研究報告 年市場調(diào)研 成果數(shù) 設(shè)計部：設(shè)計部： 預(yù)算管理： 1、項目責(zé)任成本管理：成本降低率、設(shè)計變更比率 2、資金計劃管理：完成率、準確率 計劃管理： 為保證一級計劃的順利完成，制訂部門二級計劃，并詳細拆分個人工作三級計劃， 業(yè) 務(wù)管理： 1、 對設(shè)計乙方的管理和選擇： A. 重點考察設(shè)計單位，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，； B. 多方面合作琳選崗崗位位名名稱稱：副副總總經(jīng)經(jīng)理理（通通用用指指標標） 維維度度類類別別指指標標名名稱稱指指標標說說明明評評價價標標準準數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源考考核核周周期期 財財務(wù)務(wù) KPI 銷售收入完成率（實際銷售收入/當期計劃銷售收入）100財務(wù)報表半年/年 凈資產(chǎn)收益率 達到目標凈資產(chǎn)收益率得100分，每超出1個點加X 分，每減少1個點扣除Y分 財務(wù)報表年 房地產(chǎn)新開工面積 房地產(chǎn)新竣工面積計劃達成率100；該項指標得 分最高為120分，房地產(chǎn)新竣工面積計劃達成率低 于50，該項指標得分為0 統(tǒng)計報表半年/年 房地產(chǎn)投資完成率 房地產(chǎn)投資計劃達成率 表 3： 表格編號：MHKG-RL-BD-048 萬科集團萬科集團 年度員工周邊績效考核表年度員工周邊績效考核表 考核期間： 年 月 至 年 月 員工員工 序號序號 周邊績效指標周邊績效指標 權(quán)重權(quán)重 評分（百分制）評分（百分制） 1 主動性 25% 3 解決問題時間 25% 4 信息反饋及時 25% 5 服務(wù)質(zhì)量 25% 周邊績效得分（每項指標評分與權(quán)重相乘后求和）周邊績效得分（每項指標評分與權(quán)重相乘后求和） 簽字 考核人： 年 月 日 說明：關(guān)于周邊績效考核指標的評分標準請查閱表周邊績效考評指標參考表 周邊績效考評指標參考表周邊績效考評指標參考表 評價評價 編制 審核 批準 績效考核管理規(guī)范績效考核管理規(guī)范 日期 日期 日期 流程目標：流程目標： 流 程 要 素 流程時間要求流程時間要求 流程監(jiān)控點數(shù)目流程監(jiān)控點數(shù)目 流程主要責(zé)任崗位流程主要責(zé)任崗位 流程涉及職位數(shù)目流程涉及職位數(shù)目 修訂記錄 日日 期期 修訂狀態(tài)修訂狀態(tài) 修改內(nèi)容修改內(nèi)容 修改人修改人 審核人審核人 批準人批準人 1. 目的目的 1.1. 使考核成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具； 1.2. 建立良好的績效文化，促使公司總體績效全面、持續(xù)提升； 1.3. 促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現(xiàn)公行行為為績績效效模模塊塊 執(zhí)執(zhí)行行力力： 要求： 基本能領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的工作要求，掌握工作所需的技能，做事敏捷、效率高，善于安 排工作的步驟、準備工作，很少需要督促，指導(dǎo)。 加分表現(xiàn) 能掌握工作的前提，并有效地進行，預(yù)測過失的可能性，并想出預(yù)防的對策。能 充分理解上級指示、意圖，根據(jù)公司原則把握復(fù)雜事件狀況，隨機應(yīng)變，結(jié)果也 令人滿意。 扣分表現(xiàn) 工作技能不熟練，錯誤率較高，需要經(jīng)常性的督促；工作計劃性不強，預(yù)見性較 差，對工作的整體流程不熟悉，導(dǎo)致工作進度、質(zhì)量的欠缺。 改進要求 自評說明 客客戶戶意意識識： 要萬科集團總部職能架構(gòu)調(diào)整建議與時間表萬科集團總部職能架構(gòu)調(diào)整建議與時間表 一、總部架構(gòu)調(diào)整總體原則：一、總部架構(gòu)調(diào)整總體原則： 1總部長期定位及目標：總部長期定位及目標： 戰(zhàn)略性總部戰(zhàn)略性總部 意味著： 1.1總部需要逐漸從專業(yè)性總部調(diào)整為戰(zhàn)略性總部，即總部需要逐漸從專業(yè)性總部調(diào)整為戰(zhàn)略性總部，即 1.2三大戰(zhàn)略必須在總部有直接輸出的部門三大戰(zhàn)略必須在總部有直接輸出的部門 “聚焦城市圈戰(zhàn)略聚焦城市圈戰(zhàn)略”如何聚焦？如如何聚焦？如 何對珠三角、長三角、環(huán)渤 海以及成都武漢進行資源傾 斜分配? 何對珠三角、長三角、環(huán)萬科新公司人員配置標準萬科新公司人員配置標準 （區(qū)域總必看）（區(qū)域總必看） 一、關(guān)于組織架構(gòu)一、關(guān)于組織架構(gòu) 根據(jù)新公司發(fā)展的階段，設(shè)定相應(yīng)的組織架構(gòu)。 1.初始階段初始階段 （1）第一階段的組織結(jié)構(gòu)相對簡單：第一責(zé)任人下，設(shè)置總經(jīng)辦、財務(wù)管理部、設(shè)計 部、工程管理部、銷售部 5 個部門。 總經(jīng)辦囊括行政、人事、信息、公關(guān)的工作；財務(wù)除了日常的會計核算、資債管理，還 包括工程預(yù)算、成本控制方面的工作；設(shè)計、工程工作主要在總部設(shè)計工程部指導(dǎo)下進 行準備工作，工程的報批報建工作由工程部負責(zé)；銷售部在總部企劃部的指 項目成本管理流程項目成本管理流程 編制編制 日期日期 審核審核 日期日期 批準批準 日期日期 修訂記錄修訂記錄 日期日期 修訂狀態(tài)修訂狀態(tài) 修改內(nèi)容修改內(nèi)容 修改人修改人 審核人審核人 批準人批準人 1.目的目的 確保開發(fā)項目的成本控制在成本目標之內(nèi) 2.適用范圍適用范圍 適用于公司所開發(fā)項目的全過程成本控制工作 3.定義定義 無 4 職責(zé)職責(zé) 4.1 成本管理部 4.1.1 負責(zé)大型新開發(fā)項目拓展及論證階段項目成本預(yù)控目標（成本估算）的提出； 4.1.2 負責(zé)項目定位方案設(shè)計階段建安成本測算； 4.1.3 負責(zé)匯總編制項目初步目標成本； 4.1.4.負萬科項目銷售萬科項目銷售 7 大標準流程大標準流程(最新最新) 項目現(xiàn)場作為最重要的客戶觸點， 銷售人員的銷售技巧與服務(wù)質(zhì)量都對項目銷售產(chǎn)生非 常重大的影響，尤其應(yīng)引起重視。 故此，老大哥萬科將項目銷售中的 7 大流程梳理出了標準做法，文章雖有點長，但非常 干貨，值得做營銷的朋友們仔細品讀并收藏。 一、電話咨詢一、電話咨詢 1.目標 簡要回答客戶提出的問題，引導(dǎo)客戶來案場現(xiàn)場訪問。 2.需要注意的問題：傳遞友好的信息。 3.必須做到的(Gospel) 要點一：鈴響 3 聲以內(nèi)必須接聽（如果柜臺沒人，業(yè)務(wù)員應(yīng)該跑步至柜臺；如果電話 6