1、理措施，以供參考。
01 EPC工程總承包模式成本控制的內(nèi)涵 EPC工程總承包模式在國際工程項目中得到廣泛應(yīng)用，承包商是主要參與者，負(fù)責(zé)設(shè)計、采購和建設(shè)中涉及到的各環(huán)節(jié)工作，面向業(yè)主提出完整的投產(chǎn)運行管理體系。
在EPC工程背景下，業(yè)主對成本、工期具有更強的掌控能力，相對獨立的各分項工程可被串聯(lián)為整體，形成相協(xié)調(diào)的項目發(fā)展局面，縮短了建設(shè)周期，有助于創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟(jì)效益。
從總承包商的角度來看，則更好地彰顯出技術(shù)優(yōu)勢，為設(shè)計、采購和施工創(chuàng)造良好的工作氛圍，項目管理優(yōu)勢顯著，管理自由度得以提高。
當(dāng)然，EPC工程總承包模式也有其局限之處，受工程細(xì)分項目較多的影響，不利于管理方案的制定，項目實施過程中伴有較明顯的成本風(fēng)險，其體現(xiàn)在成本預(yù)測、成本控制等多個方面，各項內(nèi)容都存在較強的不確定性。
參與成本管理的主體組成較多，如設(shè)計單位、施工單位等，各自負(fù)責(zé)的管理內(nèi)容也錯綜復(fù)雜，包含人、材、機(jī)等方面，且還涉及到設(shè)計方案、采購方案等相關(guān)管理工作，明顯加大了成本管理難度。
02 EPC工程總承包項目成本管理的問題分析 一、管理人員經(jīng)濟(jì)觀念淡薄總承包單位是推動項目發(fā)展的重要主體，各崗位員工應(yīng)共同攜手做好成本的管理工作，所有員工理應(yīng)具有較強的經(jīng)濟(jì)觀念以及實際工作能力，以便創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟(jì)效益。
從實際狀況來看，總承包單位雖然根據(jù)各崗位的工作特點確定了相應(yīng)的職責(zé)，但實際工作中各自為政的局面普遍存在，例如技術(shù)人員高度注。

2、比，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢主要有：合同關(guān)系簡單清晰。
EPC 工程總承包模式將過去分別簽署的設(shè)計、施工、采購等多個合同簡化為EPC工程總承包合同，合同主體簡化，合同關(guān)系簡單清晰，業(yè)主的建設(shè)過程管理責(zé)任、審計的工作量和風(fēng)險源數(shù)量大幅度降低，有助于業(yè)主方管理的主動。
溝通渠道更為直接。
EPC 工程總承包模式是集設(shè)計、采購、施工為一體的承包方式。
通過這種將專業(yè)化程度高、彼此熟悉的各分工單位集合在一起的總承包模式，有助于減小溝通環(huán)節(jié)，提高項目工作效率和建設(shè)速度，科學(xué)合理分配項目工期，實現(xiàn)工程優(yōu)化。
同時，由于EPC 工程總承包項目投標(biāo)時，需要投標(biāo)單位在編制投標(biāo)文件時需要完成一定深度的圖紙設(shè)計，投標(biāo)單位的投標(biāo)成本大幅增加，所以從一定程度上減少了肆意報名、無誠意的投標(biāo)行為，一定程度上提高了投標(biāo)的針對性和有效性。
適宜采用工程總承包模式的項目建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的項目，適宜采用工程總承包方式。
（引自住建部工程總承包管理辦法）工程總承包的招標(biāo)階段業(yè)主應(yīng)當(dāng)在發(fā)包前完成項目審批、核準(zhǔn)或者備案程序。
采用工程總承包方式的企業(yè)投資項目，應(yīng)當(dāng)在核準(zhǔn)或者備案后進(jìn)行工程總承包項目發(fā)包。
采用工程總承包方式的政府投資項目，原則上應(yīng)當(dāng)在初步設(shè)計審批完成后進(jìn)行工程總承包項目發(fā)包；其中，按照國家有關(guān)規(guī)定簡化報批文件和審批程序的政府投資項目，應(yīng)當(dāng)在完成相應(yīng)的投資決策審批后進(jìn)行工程總承包項目發(fā)包。
（引自住建部工程總承包。

3、糾偏。
01項目概況本文以某房建EPC項目為例。
該項目占地面積54293.33m2，總建筑面積139734.16m2，主要包括13棟13層住宅樓、1棟3層黨建樓和1層地下車庫(含人防)以及配套的小區(qū)內(nèi)景觀綠化、市政管網(wǎng)等。
該項目由建筑施工企業(yè)和設(shè)計院組成聯(lián)合體承建，施工企業(yè)為牽頭方。
02EPC項目各階段成本控制影響因素分析及管控措施（1）設(shè)計階段成本控制建筑施工企業(yè)牽頭的EPC項目，由于與設(shè)計方溝通不充分、參與度較低，在設(shè)計階段存在成本控制滯后的問題。
通過對EPC項目的相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，在設(shè)計階段對工程成本影響較大的主要因素有行業(yè)技術(shù)要求、設(shè)計方能力水平、施工單位參與度和成本控制獎懲機(jī)制。
行業(yè)技術(shù)要求。
國家規(guī)范和行業(yè)規(guī)定是項目建設(shè)成本的硬性要求。
例如，房建項目的建筑高度、容積率、光照、車位比例、綠色節(jié)能設(shè)計等要求是決定項目基本造價的基礎(chǔ)。
除了國家和行業(yè)規(guī)范，地方要求也各不相同，需要根據(jù)項目所在地規(guī)定進(jìn)行調(diào)整。
設(shè)計方能力水平。
設(shè)計方能力水平是EPC項目成本的直接影響因素，尤其是設(shè)計方各專業(yè)設(shè)計人員的專業(yè)性和默契度，以及設(shè)計方的工程造價人員的專業(yè)能力。
在多方案比選階段，經(jīng)驗豐富的設(shè)計人員能夠從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的角度進(jìn)行充分分析，從而提供更經(jīng)濟(jì)的設(shè)計方案和優(yōu)化方案。
即使進(jìn)入施工階段，也能根據(jù)現(xiàn)場的施工情況提出設(shè)計變更，不僅能夠控制工程造價，而且能夠節(jié)約工期。
同時，專業(yè)水平較高的工程造價人員能夠根據(jù)設(shè)。

4、的合適人員與合格人員當(dāng)然有助于成功地管理項目。
關(guān)于避免沖突，在項目的組織和人員配置中有兩個方面是至關(guān)重要的：合格的項目經(jīng)理和在任務(wù)責(zé)任矩陣中正確地進(jìn)行任務(wù)分配。
任務(wù)責(zé)任矩陣將責(zé)任與任務(wù)相統(tǒng)一，并定義相鄰任務(wù)之間的接口，使自己在項目中必須承擔(dān)的問題不可能由別人來承擔(dān)。
通過編制任務(wù)責(zé)任矩陣，項目的組織者必須定義完成某項任務(wù)所需的人力。
通過在任務(wù)責(zé)任矩陣中定義所需的人力資源，而人力資源對任務(wù)的執(zhí)行時間將產(chǎn)生影響，因此該矩陣將對進(jìn)度表和關(guān)鍵路徑同樣產(chǎn)生影響。
正確的人力資源配備和定義明確的組織不但可以使項目團(tuán)隊優(yōu)秀，而且能夠有效地面對業(yè)主，從而避免沖突。
但是，有時項目團(tuán)隊的內(nèi)部沖突會導(dǎo)致與業(yè)主的困難關(guān)系。
甚至在某些情況下，項目團(tuán)隊的合作伙伴將他們的內(nèi)部分歧告訴了業(yè)主，并試圖在業(yè)主的幫助下解決這些分歧。
這種情況極其危險，必須想盡辦法地加以避免。
業(yè)主可能會利用內(nèi)部分歧將其策略強加給承包商的項目團(tuán)隊。
這種內(nèi)部爭吵也有可能導(dǎo)致業(yè)主和承包商之間發(fā)生重大沖突。
二、采購和分包 在采購和分包過程中，承包商作為業(yè)主（買方）的角色。
因此，所有關(guān)于業(yè)主/承包商關(guān)系的說法，對于承包商/分包商關(guān)系的說法通常都是有效的。
在經(jīng)常使用的背靠背合同條款中，承包商與其分包商簽訂了相同或非常相似的合同。
在合同中的條款，如“與業(yè)主XYZ的主合同條款適用于本合同。
”該規(guī)定是非常危險的，在將這些條款列入合同之前應(yīng)仔細(xì)加以分析。

5、過程各個階段的活動。
項目控制是項目管理者根據(jù)項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標(biāo) )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。
工程總承包項目實施過程控制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制、費用控制和進(jìn)度控制等內(nèi)容。
3、工程總承包項目實施過程控制的原則工程總承包項目部應(yīng)對工程總承包項目實施的全過程進(jìn)行控制，確保項目實施過程始終處于受控狀態(tài)。
工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內(nèi)容包括項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和環(huán)境、費用、資源、溝通和信息、合同、風(fēng)險、收尾等。
4、工程總承包項目實施過程控制的要求一是項目經(jīng)理應(yīng)行使項目管理職能，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制；二是項目部應(yīng)獲得適用的法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及驗收規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)書、工程圖紙、工程總承包合同、設(shè)計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，并按要求實施；三是應(yīng)配置與項目適宜的監(jiān)視和測量資源，并實施監(jiān)視和測量。
對于工程總承包中過程結(jié)果不能由后續(xù)的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應(yīng)予以確定，并明確對所使用的設(shè)備認(rèn)可和人員資格的認(rèn)定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認(rèn)；四是在工程勘察、設(shè)計階段，工程總承包企業(yè)應(yīng)按照合同要求進(jìn)行深化設(shè)計，做好投資控制，并控制施工圖設(shè)計進(jìn)度。
施工圖應(yīng)進(jìn)行設(shè)計可施工性分析，確保工程質(zhì)量。
施工圖設(shè)計完成后，設(shè)計應(yīng)配合項目變更進(jìn)行施工圖審查及修。

6、理和財稅風(fēng)險防控活動。
一、工程總承包項目設(shè)計管理的基本要求EPC工程總承包項目是指總承包商接受業(yè)主的委托，通過合同對相關(guān)事項加以約定，對項目的設(shè)計、采購、實施等進(jìn)行全方位、一體化的承包，其不是簡單的E、P、C組合或E+P+C的機(jī)械相加，而是不同業(yè)務(wù)流程的高度融合。
EPC工程總承包項目統(tǒng)一協(xié)作，可避免不同流程之間出現(xiàn)脫節(jié)。
一般而言，EPC項目的業(yè)主和總承包商都有監(jiān)理的責(zé)任，業(yè)主針對的是總承包商，總承包商又可以將項目分包出去，并對分承包商進(jìn)行監(jiān)理EPC工程總承包與傳統(tǒng)工程建設(shè)的對比合同法律關(guān)系傳統(tǒng)工程建設(shè)是將設(shè)計、采購、施工3個環(huán)節(jié)分別授予不同的主體來開展，采用條塊分割的模式，各個主體只承擔(dān)相應(yīng)的一項任務(wù)，彼此間的協(xié)調(diào)性較差，缺乏統(tǒng)籌性的管理，存在不同環(huán)節(jié)的對接問題，其法律關(guān)系如圖1所示。
而EPC工程總承包是將項目的三個重要環(huán)節(jié)整合在一起，一并交予一個承包商來開展、統(tǒng)一指揮，能夠確保實施的連接性和整體性，及時解決不同環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題（圖2）。
由于EPC涉及三個重要環(huán)節(jié)，EPC總承包商承擔(dān)的風(fēng)險也是比較大的。
施工流程傳統(tǒng)工程項目建設(shè)一般是由政府方授權(quán)行業(yè)主管部門進(jìn)行公開招標(biāo)，競標(biāo)成功者會負(fù)責(zé)設(shè)計或者施工中的某一項工作，采購一般由政府或相關(guān)部門統(tǒng)一進(jìn)行。
這里既可以是境內(nèi)項目也可以是境外項目，其流程如圖3所示。
EPC工程總承包項目的授權(quán)和公開招標(biāo)過程同傳統(tǒng)工程建設(shè)一致，但是承包商競標(biāo)成。

7、華南理工大學(xué)廣州國際校區(qū)一期EPC頃目 EPC管理及科技創(chuàng)新情冴匯報 1 頃目工程概冴 2 頃目EPC管理 3 頃目科技創(chuàng)新 4 頃目階段成果 目 錄 頃目工程概冴 工程概冴 管理目標(biāo) Part 1 難點分枂 裝配式概冴 品質(zhì)保障 價值創(chuàng)造。

8、 超市采購管理手冊超市采購管理手冊 目目 錄錄 第一章第一章 崗位職責(zé)崗位職責(zé) 1采購部職責(zé) 2采購經(jīng)理職責(zé) 3部門采購經(jīng)理職責(zé) 第二章第二章 采購基礎(chǔ)常識采購基礎(chǔ)常識 1采購的定義 2采購三大原則 3采購基本要求 4采購思維模式 5新品注。

9、 上海市長寧區(qū)虹橋路 1452 號古北國際財富中心 1215 層 200336 繁榮城市 創(chuàng)造價值 12F15F,Gubei International Wealth Center, 1452 HongQiao Road, ChangNin。

10、7.4.1 總則 7.4.1.1 通過對采購過程的控制，確保能夠選用合格的供方和采購的材料設(shè)備質(zhì)量滿 足項目開發(fā)建設(shè)的要求。
7.4.1.2 職責(zé) a 工程部負(fù)責(zé)公司的工程招標(biāo)工作，對設(shè)計施工監(jiān)理等供方進(jìn)行評價選擇 和驗證； b物資采購中心。

11、 超市采購管理手冊超市采購管理手冊 目目 錄錄 第一章第一章 崗位職責(zé)崗位職責(zé) 1采購部職責(zé) 2采購經(jīng)理職責(zé) 3部門采購經(jīng)理職責(zé) 第二章第二章 采購基礎(chǔ)常識采購基礎(chǔ)常識 1采購的定義 2采購三大原則 3采購基本要求 4采購思維模式 5新品注。

12、1 部門 文件名 招標(biāo)采購管理培訓(xùn)招標(biāo)采購管理培訓(xùn) 本次培訓(xùn)的主要內(nèi)容本次培訓(xùn)的主要內(nèi)容 一一招標(biāo)采購管理目標(biāo)招標(biāo)采購管理目標(biāo) 二二招標(biāo)采購管理工具招標(biāo)采購管理工具 三三總包招標(biāo)采購管理總包招標(biāo)采購管理 四四分包招標(biāo)采購管理分包招標(biāo)采購管理。

13、1 部門 文件名 招標(biāo)采購管理培訓(xùn)招標(biāo)采購管理培訓(xùn) 本次培訓(xùn)的主要內(nèi)容本次培訓(xùn)的主要內(nèi)容 一一招標(biāo)采購管理目標(biāo)招標(biāo)采購管理目標(biāo) 二二招標(biāo)采購管理工具招標(biāo)采購管理工具 三三總包招標(biāo)采購管理總包招標(biāo)采購管理 四四分包招標(biāo)采購管理分包招標(biāo)采購管理。

14、采購數(shù)據(jù)管理 目錄目錄 一采購人員進(jìn)行銷售分析的幾種辦 法 二超市采購的數(shù)據(jù)管理 三超市商品貢獻(xiàn)度分析與毛利目標(biāo) 模型的建立 四超市商品價格決定的方法 五銷售比較分析 一采購人員進(jìn)行銷售分析的幾種 辦法 1. 個分類相比，各分類的銷售占比 。

15、第八章 超級市場商品采購管理 第一節(jié) 商品采購制度 超級市場的商品采購是一項日常性的 經(jīng)營活動，必須建立一套科學(xué)的管理制 度來規(guī)范和約束其行為，在確保商品質(zhì) 量的條件下，及時為超級市場采購到適 銷對路的商品，確保超級市場經(jīng)營活動 的持續(xù)進(jìn)行。

16、項目管理采購招 標(biāo)與合約管理之 探討探討 綱要綱要 采購的概念 采購管理基本體系 架構(gòu)與授權(quán) 計劃與業(yè)務(wù)管控 采購業(yè)務(wù)管理解析 供應(yīng)商管理 采購實務(wù) 合約管理 采購管理理念升級 關(guān)于戰(zhàn)略合作 關(guān)于資源整合 采購的概念PART1 1大采購的概。

17、 工程項目采購合同管理程序工程項目采購合同管理程序 編制人 編制日期 審核人 簽發(fā)人 修訂記錄修訂記錄 日日 期期 修訂狀態(tài)修訂狀態(tài) 修改內(nèi)容修改內(nèi)容 修改人修改人 審核人審核人 簽發(fā)人簽發(fā)人 1.1. 目的目的 通過對工程項目采購合同的訂。

18、 工程項目采購管理程序工程項目采購管理程序 編制人 編制日期 審核人 簽發(fā)人 修訂記錄修訂記錄 日日 期期 修訂狀態(tài)修訂狀態(tài) 修改內(nèi)容修改內(nèi)容 修改人修改人 審核人審核人 簽發(fā)人簽發(fā)人 1. 目的目的 確保在規(guī)定的工程項目采購成本控制指標(biāo)下。

19、 xx 地產(chǎn)采購室內(nèi)鋼木門的采購管理方案 xx 地產(chǎn)采購室內(nèi)鋼木門采購管理方案 一室內(nèi)鋼木門市場需求 xx 地產(chǎn)公司因承建包含裝修工作在內(nèi)的房地產(chǎn)工程，公司需要采購室內(nèi)鋼 木門一批，以完成此次的裝修工作。
此次采購的鋼木安全門為三七扇設(shè)計，整。

20、房地產(chǎn)工程招標(biāo)采購管理全流程房地產(chǎn)工程招標(biāo)采購管理全流程 房地產(chǎn)工程招標(biāo)采購管理全流程，建議收藏房地產(chǎn)工程招標(biāo)采購管理全流程，建議收藏 一流程概況一流程概況 流程目的流程目的 為規(guī)范萬科集團(tuán)工程招標(biāo)管理，維護(hù)招標(biāo)單位的權(quán)益，在保證項目質(zhì)量 。

21、招標(biāo)采購管理手冊招標(biāo)采購管理手冊目錄目錄總則總則.2第一章第一章組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)組織機(jī)構(gòu)及職責(zé).2一名詞釋義.2二招標(biāo)采購組織機(jī)構(gòu).3第二章第二章采購形式及權(quán)限劃分采購形式及權(quán)限劃分.8一招標(biāo)業(yè)務(wù)范圍及必備條件.8二酒店管理公司直營酒店招標(biāo)采。

22、招標(biāo)采購管理手冊招標(biāo)采購管理手冊x xx x 酒酒店店經(jīng)經(jīng)營營管管理理有有限限公公司司RongshengRongsheng hotelhotel managementmanagement Co.,Co., LTDLTD目錄目錄總則總則.3第。

23、第一章第一章 采購中心組織結(jié)構(gòu)采購中心組織結(jié)構(gòu)采購中心總經(jīng)理采購中心總經(jīng)理采購中心副總經(jīng)理采購中心副總經(jīng)理高級采購經(jīng)理高級采購經(jīng)理MST 經(jīng)理經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理商品后勤部經(jīng)理商品后勤部經(jīng)理MST 職職 員員采購助理采購助理職職員員第二章第。

24、EPC項目管理概述前 言n隨著社會經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，資金及融資渠道不斷增加，新技術(shù)新工藝新設(shè)備新材料不斷開發(fā)并被應(yīng)用且轉(zhuǎn)化為工程設(shè)計。
n一方面，發(fā)包人希望通過新的招標(biāo)方式，減少分段招標(biāo)分段管理投資增加工期延長的風(fēng)險；另一方面，承包商提高新技術(shù)。

25、北京設(shè)計分公司Beijing Engineering Branch of CPECC公司2013年新員工入職培訓(xùn)CPECCEPC項目設(shè)計管理2013年7月北京設(shè)計分公司Beijing Engineering Branch of CPECC公。

26、望江公園養(yǎng)護(hù)管理采購項目地點位于惠城區(qū)江北， 養(yǎng)護(hù)綠化總面積為 59218.7 平方米。
其中公共綠地面積為 32220 平方米，衛(wèi)生保潔面積為 13437.7 平方米，水域保潔面積為 13561 平方米 ；對于參與望江公園養(yǎng)護(hù)管理采購項目的。

27、 授課主題與對象授課主題與對象業(yè)主業(yè)主代表代表工程公司工程公司DAB業(yè)主業(yè)主 工程公司經(jīng)理工程公司經(jīng)理 工程項目經(jīng)理工程項目經(jīng)理部室主任部室主任 設(shè)計經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理 采購經(jīng)理采購經(jīng)理 施工經(jīng)理施工經(jīng)理 開車經(jīng)理開車經(jīng)理 項目控制經(jīng)理項目控制經(jīng)。

28、第第8 8章章 項目采購管理項目采購管理項目采購管理概述項目采購管理概述項目采購管理項目采購管理project procurement project procurement management management 指為了實現(xiàn)項目范圍而。

29、服務(wù)文件目錄服務(wù)文件目錄第一章 廣州東華物業(yè)管理有限公司簡介.1第二章 服務(wù)工作目標(biāo). 5第三章 物業(yè)管理服務(wù)組織架構(gòu)設(shè)立和整體運作流程.6第四章質(zhì)量保證措施. 8第一節(jié) 保安管理.8第二節(jié)清潔管理.16第三節(jié)綠化管理.19第四節(jié) 宿舍管理。

30、項目管理采購招標(biāo)與合約管理之探討綱要l 采購的概念l 采購管理基本體系架構(gòu)與授權(quán)計劃與業(yè)務(wù)管控l 采購業(yè)務(wù)管理解析供應(yīng)商管理采購實務(wù)合約管理l 采購管理理念升級關(guān)于戰(zhàn)略合作關(guān)于資源整合l采購的概念PART11大采購的概念范疇2集中采購與分散。

31、物資采購管理制度1總則1.為規(guī)范物資釆購管理，保證物資質(zhì)量，實現(xiàn)降低釆購成本，提高整體經(jīng)濟(jì)效益，特制定本辦法。
2.工程物資采購嚴(yán)格執(zhí)行國家和屮國鐵建關(guān)于物資采購的有關(guān)文件規(guī)定，遵循公開公平公正 和誠實信用的原則進(jìn)行。
3.物資采購采用集中批量。

32、品質(zhì)管理策劃項目工作要點工作標(biāo)準(zhǔn)管理控制責(zé)任人工作記錄支持文件1供方管理合格供方選擇評價1. 各部門根據(jù)物料采購和服務(wù)分包需求,業(yè)務(wù)經(jīng)辦人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行供方調(diào)查及初選評價工作,收集必要的供方信息資料,填寫供方基本信息審查表,并提交部門經(jīng)理確定。

33、EPC總承包總承包與與復(fù)雜項目管理復(fù)雜項目管理全有文檔EPCEPC總承包與復(fù)雜項目管理總承包與復(fù)雜項目管理一引言一引言二二EPCEPC工程總承包的項目管理過程工程總承包的項目管理過程三三EPCEPC工程總承包相關(guān)的管理文件工程總承包相關(guān)的管。

34、1 EPC工程總承包項目管理工程總承包項目管理2 EPC工程總承包項目管理工程總承包項目管理 1 項目管理概述項目管理概述 2 項目啟動項目啟動 3 項目策劃項目初始階段的工作項目策劃項目初始階段的工作 4 EPC工程總承包實施階段的若干問。

35、楊家埠文化創(chuàng)意夢想小鎮(zhèn)EPC工程總承包項目 冬季施工方案楊家埠文化創(chuàng)意夢想小鎮(zhèn)EPC工程總承包項目 冬季施工方案 編 制: 審 核: 審 批: 二o一七年十月 中鐵十八局第四工程有限公司楊家埠文化創(chuàng)意夢想小鎮(zhèn)EPC工程項目部目 錄1 編制依。

36、 目 錄第一章 建設(shè)項目管理組織 1工程概況 2建設(shè)項目管理服務(wù)方案編制依據(jù) 3建設(shè)期項目管理的基本目標(biāo) 4項目建設(shè)管理原則 5項目建設(shè)管理的主要任務(wù)及工作內(nèi)容 6項目管理組織機(jī)構(gòu) 7工程項目建設(shè)管理程序 8工程項目建設(shè)管理制度 9關(guān)于項目。

37、某油庫技改項目EPC技術(shù)方案1. 1.工藝流程說明及技術(shù)方案1. 1尾油罐組部分1.1.1工藝部分1.工藝流程簡述尾油從加氫裂化裝置進(jìn)罐,再從罐用離心油泵送去裝車或裝船.當(dāng)儲罐檢修或其它原因需要時,可將油品經(jīng)離心油泵從一罐倒入另一罐中.罐底。

38、EPC總承包管理實踐與探索XX七局海峽公司EPC初實踐EPC再實踐EPC模式EPC初實踐世界媽祖文化論壇永久會址,工期僅六個月,這個單敢不敢接項目必須顛覆傳統(tǒng)的建造模式,進(jìn)行大膽的創(chuàng)新實踐.敦煌考察成果 項目管理模式 高端資源整合 堅定信心。

39、項目管理采購招標(biāo)與合約管理之探討探討綱要綱要l采購的概念l采購管理基本體系架構(gòu)與授權(quán)計劃與業(yè)務(wù)管控l采購業(yè)務(wù)管理解析供應(yīng)商管理采購實務(wù)合約管理l采購管理理念升級關(guān)于戰(zhàn)略合作關(guān)于資源整合l采購的概念PART11大采購的概念范疇大采購的概念范疇。