1、我絕不會去浪費春風，暖陽，和你萬科，感謝云南 “始于生長，忠于日常” 4、“水、水、水、水”，朋友干了這碗酒，可上九天攬月，可下五洋捉鱉遠方的客人請你留下來萬科，感謝云南 “始于生長，忠于日常” 5、老劉:“老板，來斤番茄噻”老李:“好啦，你看看秤”老劉:“買十年嘍，看啥子哦”老李“是啦，拿的這個豆今早扯呢”斤，是公斤萬科，感謝云南 “始于生長，忠于日常” 6、蘇南甜，陜晉酸，天府辣，山城麻，多謝你在小鍋米線里放了甜醬、酸醋、辣椒面和花椒油在這里，沒有異鄉(xiāng)人萬科，感謝云南 “始于生長，忠于日常”。

2、資產(chǎn)約12萬億元，最近兩年處置6萬多億元。
地方政府隱性債務狀況趨于改善，房地產(chǎn)泡沫化金融化勢頭得到根本扭轉(zhuǎn)。
一批高風險企業(yè)和違法違規(guī)金融機構(gòu)得到有序處置。
P2P網(wǎng)貸機構(gòu)全部停止運營，未兌付的借貸余額壓降到了4900億元。
過去五年累計立案查處非法集資案件2.5萬起。
防范外部風險沖擊的韌性進一步提高。
二、國資委：加大房地產(chǎn)金融等領域投資管控力度。
3月1日，國資委召開專題推進會通報了國企“瘦身健體”的最新進展。
國資委副主任翁杰明強調(diào)，要嚴把新增投資入口。
嚴控非主業(yè)投資規(guī)模和方向，不得在產(chǎn)業(yè)基礎薄弱、缺乏資源優(yōu)勢的情況下盲目布局新產(chǎn)業(yè)。
加大房地產(chǎn)、金融、PPP、對外并購、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設等重點領域投資管控力度，嚴控赴高風險國家和地區(qū)投資建設，嚴控投資金額大、建設周期長、跨越國境或涉及多國因素的境外項目建設，嚴禁超越財務承受能力的舉債投資。
三、貴州省2022年計劃籌集保障性租賃住房3.77萬套。
3月2日消息，今年，貴州省將主要通過新建、改建、改造、盤活存量閑置房源等多種渠道，進一步擴大保障性租賃住房供給，推動保障性租賃住房項目化、實物化、清單化。
計劃新籌集保障性租賃住房3.77萬套（間）、全省城鎮(zhèn)棚戶區(qū)改造新開工2萬套（戶）、建成12萬套（戶）；改造城鎮(zhèn)老舊小區(qū)21萬戶，改造背街小巷2304條。
“十四五”期間，全省計劃籌集保障性租賃住房12.5萬套（間）。
據(jù)悉，2021年，貴州省開工籌集保障性租。

3、理措施，以供參考。
01 EPC工程總承包模式成本控制的內(nèi)涵 EPC工程總承包模式在國際工程項目中得到廣泛應用，承包商是主要參與者，負責設計、采購和建設中涉及到的各環(huán)節(jié)工作，面向業(yè)主提出完整的投產(chǎn)運行管理體系。
在EPC工程背景下，業(yè)主對成本、工期具有更強的掌控能力，相對獨立的各分項工程可被串聯(lián)為整體，形成相協(xié)調(diào)的項目發(fā)展局面，縮短了建設周期，有助于創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟效益。
從總承包商的角度來看，則更好地彰顯出技術(shù)優(yōu)勢，為設計、采購和施工創(chuàng)造良好的工作氛圍，項目管理優(yōu)勢顯著，管理自由度得以提高。
當然，EPC工程總承包模式也有其局限之處，受工程細分項目較多的影響，不利于管理方案的制定，項目實施過程中伴有較明顯的成本風險，其體現(xiàn)在成本預測、成本控制等多個方面，各項內(nèi)容都存在較強的不確定性。
參與成本管理的主體組成較多，如設計單位、施工單位等，各自負責的管理內(nèi)容也錯綜復雜，包含人、材、機等方面，且還涉及到設計方案、采購方案等相關管理工作，明顯加大了成本管理難度。
02 EPC工程總承包項目成本管理的問題分析 一、管理人員經(jīng)濟觀念淡薄總承包單位是推動項目發(fā)展的重要主體，各崗位員工應共同攜手做好成本的管理工作，所有員工理應具有較強的經(jīng)濟觀念以及實際工作能力，以便創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟效益。
從實際狀況來看，總承包單位雖然根據(jù)各崗位的工作特點確定了相應的職責，但實際工作中各自為政的局面普遍存在，例如技術(shù)人員高度注。

4、目錄 財務工作界面劃分 XX房地產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)不財務系統(tǒng)關系 XX預算管理業(yè)務規(guī)劃 XX資金管理業(yè)務規(guī)劃 集團財務管理對象 XX集團集團 集團本部 地產(chǎn)事業(yè)部 金融事業(yè)部 地 產(chǎn) 本 部 XX 城 市 公 司 1 XX 城 市 公 司 2 商 。

5、集團管控和集團供應鏈管理 新華信管理咨詢公司內(nèi)部資料 20世紀30年代 20世紀70年代 20世紀80年代 20世紀90年代至21世紀 集團化 多元化 縱向一體 多元化 橫向一體 有限多元 歸核化 福特汽車 交易成本 通用電器 分散風險 通。

6、集團管控體系培訓集團管控體系培訓 前言前言 本方案是在對集團原有母子公司管理框架進行論證規(guī)范細化論證規(guī)范細化的基礎上形成的。
集團母子公司管控體系的設計基于以下三化三化原則： 強化原則強化原則：強化母子公司治理，強化監(jiān)督控制，強化專家治企，。

7、Copyright by CRLAND Shanghai All rights reserved. 1 華潤置地上海有限公司 20112011年工程管控思路年工程管控思路 工程管理部 Shanghai, Jan . 2011 Copyrig。

8、集團企業(yè)管控模式不運行績效 第一部分 集團企業(yè)管控概述 第二部分 集團企業(yè)戰(zhàn)略管理不結(jié)構(gòu)設計 第三部分 集團公司管控模式的選擇 第四部分 集團管控的實現(xiàn) 第五部分 集團企業(yè)運營績效 目 錄 目 錄 從一個案例談起 A公司15年前從無到有，目。

9、集團管控和集團供應鏈管理 新華信管理咨詢公司內(nèi)部資料 20世紀30年代 20世紀70年代 20世紀80年代 20世紀90年代至21世紀 集團化 多元化 縱向一體 多元化 橫向一體 有限多元 歸核化 福特汽車 交易成本 通用電器 分散風險 通。

10、集團管控體系培訓集團管控體系培訓 前言前言 本方案是在對集團原有母子公司管理框架進行論證規(guī)范細化論證規(guī)范細化的基礎上形成的。
集團母子公司管控體系的設計基于以下三化三化原則： 強化原則強化原則：強化母子公司治理，強化監(jiān)督控制，強化專家治企，。

11、 創(chuàng)鴻集團稅務管控指引 V1.0創(chuàng)鴻集團稅務管控指引 V1.0 創(chuàng)鴻集團稅務管控指引 目 錄 創(chuàng)鴻集團稅務管控指引 目 錄 第一章 總 則 1 第二章 房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)模式的選擇1 一 自行開發(fā)模式1 一項目組織形式1 二出資方式涉稅問題3 。

12、問渠哪得清如許，唯有源頭活水來 AA集團管控探討 2012年11月 目錄 第一部分 AA集團 發(fā)展歷 程 第二部分 AA集團 管控中 出現(xiàn)的 問題 第三部分 解決辦 法 第四部分 總結(jié) AA發(fā)展歷程 階段1 階段2 階段3 1988 199。

13、2021514 AMT企業(yè)資源管理研究中心大連城建集團聯(lián)合項目組 集團與子公司權(quán)限表調(diào)整建議集團與子公司權(quán)限表調(diào)整建議 AMT企業(yè)資源管理研究中心企業(yè)資源管理研究中心 第第 2 頁頁 共共 頁頁 目錄目錄 第一部分 報告摘要 第二部分 第二。

14、集團管控的集中式管理集團管控的集中式管理 我國大型企業(yè)集團要提高競爭能力，必須在內(nèi)部建立與現(xiàn)代大企業(yè)和國際 化相適應的機制，這樣才能擁有卓爾不群的核心競爭力，獲得自己期望甚至超 出期望的利潤和回報，最后實現(xiàn)一種大而強，強而靈活，靈活而更大更。

15、萬科中長期規(guī)劃項目第二模塊：萬科中長期規(guī)劃項目第二模塊： 萬科組織管控體系調(diào)整方案萬科組織管控體系調(diào)整方案 2 萬科集團未來十年的發(fā)展戰(zhàn)略帶給集團總部的要求是什么萬科集團未來十年的發(fā)展戰(zhàn)略帶給集團總部的要求是什么 持續(xù)增長持續(xù)增長 1.1.。

16、萬科組織管控體系調(diào)整 方案 萬科集團各業(yè)務部門目前的職能1：業(yè)務職能部門 部門 仸務 1. 觃劃設 計專家 意見 2. 觃劃設 計技術(shù) 支持 3. 觃劃設 計技術(shù) 研究 4. 觃劃設 計培訓 5. 觃劃設 計售后 服務 1. 立項評估 2.。

17、品質(zhì)管控宣貫 XX項目工程部 2020年3月 目 錄 1 評估內(nèi)容 2 實測實量注意事項 3 防滲漏與項注意事項 第3頁共34頁 評估內(nèi)容 1 第4頁共34頁 體 系 構(gòu) 成 實測實量35 防滲漏與項30 防空鼓開裂與項15 安全生產(chǎn)15 。

18、什么是全成本 全 要 素 全 周 期 全 人 員 成本定位是什么 成本專家 項目總軍師 成本策劃目標成本合約規(guī)劃動態(tài)成本過程管控后評估 兵 器 經(jīng)營視野：利潤達成雙享實現(xiàn) 適配理念：匹配定位合理加減 全局意識：關注全程全面協(xié)調(diào) 錦 囊 1 。

19、2011年8月 住宅機電系統(tǒng)設計管控要點住宅機電系統(tǒng)設計管控要點 解 讀 總工程師辦公室總工程師辦公室 目目 錄錄 1 范圍 2 職責 2.1 集團公司總工程師辦公室職責 2.2 項目公司工程管理部職責 3 圖紙完整性要求 4 暖通工程 4。

20、目錄 目錄 第一篇職責架構(gòu) 01 第二篇工程策劃 18 第一篇職責架構(gòu) 01 第二篇工程策劃 18 附錄 21：中海地產(chǎn)工程管理公司工程策劃提綱編制工作指引27 附錄 22：工程策劃提綱評審記錄表 35 附錄 23： 中海地產(chǎn)工程管理公司工。

21、房地產(chǎn)集團管控房地產(chǎn)集團管控 2 講師介紹講師介紹 經(jīng)驗：經(jīng)驗：16年管理咨詢經(jīng)驗年管理咨詢經(jīng)驗 項目：項目： 戰(zhàn)略與組織管控 流程管理 人力資源與績效管理 戰(zhàn)略與組織管控 流程管理 人力資源與績效管理 咨詢的典型客戶：咨詢的典型客戶： 6。

22、開業(yè)籌備管控要點 總經(jīng)理訪談集 3月29日 目錄: 2 開業(yè)籌備 管控要點 工程管控 1 招商管控 2 物業(yè)管控 3 企劃管控 4 人事行政 5 工程管控 1 1設計方案調(diào)整的經(jīng)驗 2技術(shù)對接不技術(shù)交底 3如何不項目公司總包方消防公司等多方。

23、復地集團管控和組織結(jié)構(gòu)報告復地集團管控和組織結(jié)構(gòu)報告 上海企業(yè)管理顧問有限公司 復地集團管控和組織結(jié)構(gòu)報告 2 未來復地集團管控模式目標：集團總部定位為投資決策中心，大部分操作 決策職能下放于區(qū)域公司和城市公司 未來復地集團管控模式目標：集。

24、集團新計劃管控體系匯報 開盤保底工期的確定辦法 新進度管控體系匯報內(nèi)容提要 開售節(jié)點考核及獎罰 合同交樓節(jié)點考核及獎罰 新版主項進度計劃體系簡介 月度考核辦法 新舊進度管控體系要點對比 新進度管控體系的信息化 新計劃管控體系簡介 新計劃管控。

25、房地產(chǎn)集團多項目管控模式 由于近來在國家對房地產(chǎn)業(yè)進行連續(xù)調(diào)控的形勢下，我國房地產(chǎn) 業(yè)已形成多個大型房地產(chǎn)集團逐鹿的格局。
房地產(chǎn)集團以雄厚資本為 基礎，利用資源技術(shù)優(yōu)勢，充分運用強大的營銷能力和渠道，對多 個項目進行綜合開發(fā)，以知名的品牌。

26、目錄 p 財務工作界面劃分 p XX房地產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)關系 p XX預算管理業(yè)務規(guī)劃 p XX資金管理業(yè)務規(guī)劃 集團財務管理對象 XX集團團 集團本部地產(chǎn)事業(yè)部金融事業(yè)部 地 產(chǎn) 本 部 XX 城 市 公 司 1 XX 城 市 公 司。

27、集團管控體系培訓集團管控體系培訓 前言前言 本方案是在對集團原有母子公司管理框架進行論證規(guī)范細化論證規(guī)范細化的基礎上形成的。
集團母子公司管控體系的設計基于以下三化三化原則： 強化原則強化原則：強化母子公司治理，強化監(jiān)督控制，強化專家治企，。

28、xxxx 房地產(chǎn)集團景觀精細化管控流程表房地產(chǎn)集團景觀精細化管控流程表 說明： 1.本表主要描述景觀設計工程管理系統(tǒng)的管控流程。
2.本表中非景觀系統(tǒng)人員組織執(zhí)行的事項，僅體現(xiàn)其參與要求，相關事宜按照 xx 集團其他相關工作標準執(zhí)行。
3.。

29、項目管控手冊 目目 錄錄 1 1概述概述 . 6 6 1.1 項目管控手冊總表 . 6 1.2 項目管控手冊與 對應節(jié)點 . 10 2 2開工階段管控要點開工階段管控要點 . 1414 2.1 CB001人事行政管理要點 . 14 2.2 。

30、房地產(chǎn)集團多項目管控模式 由于近來在國家對房地產(chǎn)業(yè)進行連續(xù)調(diào)控的形勢下，我國房地產(chǎn) 業(yè)已形成多個大型房地產(chǎn)集團逐鹿的格局。
房地產(chǎn)集團以雄厚資本為 基礎，利用資源技術(shù)優(yōu)勢，充分運用強大的營銷能力和渠道，對多 個項目進行綜合開發(fā)，以知名的品牌。

31、Page 1 管控邊界設計Page 2 管控邊界設計Page 3 管控邊界設計Page 4 管控邊界設計Page 5 管控邊界設計Page 6 管控邊界設計Page 7 管控邊界設計Page 8 管控邊界設計Page 9 管控邊界設計Pag。

32、xx集團房地產(chǎn)事業(yè)管控模式設想Page21房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展方向研究2xx集團已充分具備開拓房地產(chǎn)事業(yè)的條件和需求3核心競爭力打造方法管控模式簡介4案例解析5學習總結(jié)什么是核心競爭力如何打造核心競爭力第一部分行業(yè)研究和學習集團管控模式設想?yún)R報脈。

33、房地產(chǎn)集團多項目管控模式由于近來在國家對房地產(chǎn)業(yè)進行連續(xù)調(diào)控的形勢下，我國房地產(chǎn)業(yè)已形成多個大型房地產(chǎn)集團逐鹿的格局。
房地產(chǎn)集團以雄厚資本為基礎，利用資源技術(shù)優(yōu)勢，充分運用強大的營銷能力和渠道，對多個項目進行綜合開發(fā)，以知名的品牌形象，實。

34、商業(yè)地產(chǎn)集團計劃運營管控體系解析2020.8目 錄一運營管理制度二運營管控模式三運營管控案例目 錄一運營管理制度二運營管控模式三運營管控案例一運營管理制度1.1 制度匯編： 2018年3月21日，發(fā)布奧商通字201819號文件奧園商業(yè)地產(chǎn)集。

35、成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳集團簽約明源啟動信息化集團成本分攤管理指引關于實施2014版目標成本科目和表格模板的通知修訂全成本季度考核辦法目標成本管理辦法項目合約規(guī)劃工作指引關于落實成本策劃工作的通知2014年4。

36、萬科組織管控體系調(diào)整方案 萬科組織管控體系調(diào)整方案 ZionZion Consulting 北京錫恩企業(yè)管理顧問公司 Zion Consulting Confidential 萬科集團各業(yè)務部門目前的職能1：業(yè)務職能部門 部門 任務 1.規(guī)。

37、風險管控具體實施方案風險管控具體實施方案級級序號風險名稱參考標準目標值采取風險處理方式應對風險采取具體實施措施實現(xiàn)值備注第一季度第二季度第三季度第四季度1.員工食堂集體食物中毒食堂管理規(guī)定供方管理制度0風險轉(zhuǎn)移人身意外險業(yè)務部門:1 落實食。

38、萬科將項目管理的知識與工程管理相結(jié)合萬科將項目管理的知識與工程管理相結(jié)合萬科將項目管理的知識與工程管理相結(jié)合萬科將項目管理的知識與工程管理相結(jié)合六管一控六管一控六管一控六管一控五個環(huán)節(jié)五個環(huán)節(jié)五個環(huán)節(jié)五個環(huán)節(jié)框架萬科工程項目管理框架框架萬科。